BusinessMagazin

Tag: la

  • Adevărul despre George Copos

    (Materialul face parte din arhiva BUSINESS Magazin, fiind publicat în revista TARGET în oct.2007 – de Andrei Năstase şi Andreea Păun)

    Unii lideri sunt nascuti, in timp ce altii sunt facuti. George Copos (54 de ani) este, probabil, putin din ambele. In dimineata interviului, un personaj nu foarte inalt, cu servieta in mana dreapta si haina unui costum impecabil pliata pe mana stanga, calca cu pasi apasati prin holul lung cu colonade al ANA Holding. Ne intampina cu un glumet “nu dormiti la ora asta?”, stiind ca a intarziat o jumatate de ora, si trece grabit spre biroul cu usi masive din lemn, inchise ermetic.

    Cu Copos poti vorbi ore in sir si sa nu afli nimic. Livreaza “la pachet” povestea celor 700 de dolari cu care si-a inceput primele afaceri, asezonata cu proiectele de viitor care includ o listare la bursa, cu anuntul ca Rapid, clubul de fotbal pe care il finanteaza, nu este de vanzare, dar si cu speranta ca Alexandra, fiica sa, se va intoarce de la studii din strainatate si va lua in maini fraiele grupului. Dincolo de obisnuitele declaratii ale fostului vicepremier al Romaniei, avem de-a face cu un om extrem de incapatanat, care conduce un grup de companii ce valoreaza, in momentul de fata, peste 400 de milioane de dolari. Extrem de scrupulos in contracte, se spune ca nimeni nu a castigat vreodata mai mult decat Copos dintr-o afacere, iar pe de alta parte, este omul care isi plateste intotdeauna datoriile, mai ales cele la banci.

    Este actionar majoritar la ANA Holding si colectionar de arta romaneasca. Mai nou, propozitia pe care o predica neincetat presei spune ca este jucator la Bursa. Dar oare joaca? Cine il stie bine stie ca el nu pierde nimic. I se aroga o avere personala impresionanta, dar Copos nu lanseaza cifre exacte. Cand va atinge miliardul de euro? Copos propune un calcul simplu – “in zece ani s-au realizat primele 200 de milioane. In cinci ani s-au realizat urmatoarele 200. In doi ani s-au realizat urmatoarele 100”. Daca pastram ritmul mediu de crestere si tinem cont si de capacitatea de accelerare a grupului, in trei ani grupul sau va valora aproape 1 miliard de euro.

    Pasiunea costa scump
    ANA Holding, umbrela sub care sunt adunate toate afacerile desfasurate de el, inseamna operatiunile hoteliere, Ana Hotels, cea mai mare fabrica de motoare electrice din tara – Ana Imep, Ana Pan, care activeaza in domeniul panificatiei, Ana Electronic – businessul cu electronice care i-a adus gloria in anii ’90, Ana Teleferic, care administreaza partiile de schi din Brasov, dar si o companie de transporturi, Ana Trans. Doua pete de culoare stau in portofoliul holding-ului – FC Rapid si Ana Yacht, care dezvaluie putin din pasiunile proprietarului: cea pentru fotbal si cea pentru navigatie.

    Pata visinie ii scoate la iveala si prima vulnerabilitate. De nenumarate ori a anuntat ca vrea sa vanda clubul de fotbal si de tot atatea ori a retractat. “O mare iubire nu este de vanzare, chiar daca nu-mi aduce niciun beneficiu financiar.” Sa nu fi castigat Copos nimic din fotbal? Nu toata lumea il crede, mai ales ca este omul de afaceri care a avut mereu de castigat, in orice domeniu.

    Cea mai recenta mutare dezvaluita de Copos include listarea la bursa a clubului, o premiera pentru fotbalul romanesc, dar si o buna ocazie de a strange banii atat de necesari viitoarelor investitii. “Uitati – spune omul de afaceri, deschizand un dosar cu contul de profit si pierdere al Rapidului, plin de adnotari pe margine – pierdere neta de aproape 4 milioane de euro.” Chiar si asa, jucatorii feroviari nu vor fi platiti niciodata sub forma de donatii, dupa modelul altor cluburi, ci vor continua sa aiba alocata cea mai mare suma importanta din P&L.

    Nu se sfieste sa admita ca e supus greselii: ca a intrat in politica, ca nu a inchis Ana Electronic cand a intrat in declin sau ca nu a vandut Ana Imep grupului Emerson, cand a avut pe masa o oferta de peste 60 de milioane de dolari. Acum, Ana Imep aduce pentru Copos o cifra de afaceri de peste 70 de milioane de euro anual, in conditiile in care a fost achizitionata de la stat, in 1996, cu suma de 45 de miliarde de lei (15 milioane de euro la momentul respectiv), si 95% din productia de motoare electrice este destinata exportului.

    Numele nu conteaza

    Copos vrea sa lase impresia de nationalist convins si se declara un adept al teoriei lui Keynes. “Am vrut intotdeauna sa creez valoarea adaugata si locuri de munca”, spune el. Recunoaste ca Gigi Becali, patronul Stelei, a fost “mai inteligent” si a cumparat pamanturi, o reteta simplista dar foarte profitabila, si ca ar fi fost mai profitabil sa faca afaceri pe persoana fizica, fara sa plateasca salarii si impozite la stat. Din aceasta cauza, a avut de pierdut atat pe plan financiar, cat si pe plan personal. Ar fi putut si sa urmeze modelul american de business, sa isi marketeze numele si sa faca din Copos un brand cu o notorietate inzecit mai mare decat cea din prezent.

    “Recunosc ca nu m-am gandit niciodata sa fac din Copos un brand, sau sa-mi numesc afacerile asa. Oricum, ‘ANA’ mi se pare un nume mult mai frumos si mai inspirat.” (Copos repeta povestea brandului de inspiratie folclorica si legatura pe care a facut-o intotdeauna intre spiritul de sacrificiu al sotiei lui Manole, Ana, si spiritul civic al companiilor sale.) Spune ca nu a vrut sa faca istorie cu numele pe care il poarta, cum a fost cazul Merill Lynch sau, mai aproape, Tiriac. Fostul tenismen roman a riscat si s-a dovedit foarte inspirat cand si-a legat numele de toate afacerile pe care le-a dezvoltat. E drept, acesta avea deja un brand personal foarte puternic, iar proiectele de care si-a legat numele au beneficiat de pe urma asocierii. Copos insa nu a vrut sa joace cartea vanitatii.

    “Am proiecte imobiliare de 200 de milioane de euro. Voi construi cel mai inalt turn de afaceri din Romania si se va numi Ana Tower, nu Copos Tower”, spune el. Greu de spus, totusi, daca Copos Holding i-ar fi construit proprietarului o notorietate mai mare decat prezenta in tribuna oficiala din Giulesti sau cea din Palatul Victoria, pe vremea cand era vicepremier in Guvernul Romaniei. In orice caz, spre politica arata cu degetul – o greseala ireparabila, dar din care are multe de invatat. Atunci, de ce a facut pasul? Raspunde cu un oftat: “a fost greseala vietii mele ca am amestecat afacerile cu politica, dar sper sa se termine totul (cariera politica – n.r.) cat mai repede.”

    Cei trei “L”

    La capitolul pierderi si greseli, Copos nu se sfieste sa vorbeasca si pare impacat cu sine. Mai ales ca are planuri mari pentru viitor, din care vrea sa scoata, bineinteles, castiguri mari. “Cea mai profitabila investitie a mea vor fi imobiliarele, veti vedea in anii urmatori, pentru ca eu am cumparat mult teren bun, pastrand, totusi, un low profile. Am in minte mereu cei trei ‘L’ esentiali in imobiliare – Location, Location, Location.”
    O alta suma mare de bani va obtine nu numai din real estate, ci si in momentul cand isi va lista holdingul la bursa (sub simbolul ANA, evident), asta daca se va hotari, intr-un final, sa imparta societatea cu actionarii, sa nu mai fie un one-man-show si sa continue sa delege. Asa ajunge Copos sa accepte, tacit, perceptia oamenilor din jur despre el. Desi e un capitalist convins, a inceput totusi in afaceri cu diurnele pe care le primea ca seful studentilor comunisti din Romania, pentru deplasarile in strainatate, inainte de ’89. Stie ca oamenii de business nu vor sa faca afaceri cu el, dar ii tine aproape cu bani. “Sunt un tip foarte demanding si cer foarte multe de la oamenii din jurul meu. Cand am construit sediul ANA Holding paseam descult si cu ciocanul in mana pe holuri, ca sa observ orice neregularitate din pereti si din podea. Daca ceva nu corespundea cu proiectul, il spargeam pe loc. +sta este motivul pentru care constructorii isi pun mainile in cap cand aud de ANA. Totusi, pana la urma, banul vorbeste…”

    Una peste alta insa, daca socotesti deciziile bune sau rele, Copos stie prea bine cum sa iasa in avantaj. Dupa afacerile cu cofetarii, ce i-au adus capital pentru urmatoarele investitii, Copos a inceput sa hraneasca alt gen de “foame” a romanilor. Cea de electrocasnice. Ana Electronic a patruns, in 1992, pe o piata pustie cu o cerere imensa. “Toata lumea voia un televizor sau un video, fiecare avea cativa bani pusi deoparte, problema era ca nu aveau de unde sa le cumpere.” Copos a satisfacut acea cerere si succesul a fost imediat.

    Primul milion
    Daca toti oamenii de afaceri spun ca primul milion de dolari a fost drumul cel mai anevoios, pentru Copos primul milion a venit cat se poate de repede si nu sunt prea multe de povestit pe aceasta tema: “primul milion de dolari l-am facut cu Ana Electronic”. Problema insa a venit in timp ce facea acesti bani. S-a lovit exact de aceeasi nevoie a populatiei care voia sa cumpere ceva, dar nu avea ce si de unde. In 1996, Copos avea deja un important capital in moneda nationala, neconvertibila la acea vreme. “A trebuit sa iau o decizie: fie sa-i schimb in devize, pe piata neagra, fie sa investesc in active.” A investit tot, adica aproape 50 de milioane de dolari, in active. Suma este halucinanta pentru numai cinci-sase ani de activitate si este justificata numai prin natura pietei de atunci din Romania.
    De altfel, Copos recunoaste fara nicio problema ca a trait vremuri pline de oportunitati, cand banii se faceau foarte usor. “Multi oameni au acumulat averi peste noapte, dar le-au risipit la fel de usor. Eu am fost si sunt in continuare mult mai masurat si echilibrat cu cheltuielile.” Zgarcit, cum spun, mai simplu, dar la unison, apropiatii omului de afaceri – calculat, dupa cum se descrie el insusi, in diverse contexte. Diferente de nuanta, desigur.
    Recunoaste de pilda, ca din dragoste pentru arta, dar si pentru banii lui munciti, merge in atelierele pictorilor si se targuieste la centima pentru cate un tablou care ii place. “Cumpar tablourile direct de la pictori, daca acestia mai sunt printre noi. Imi place foarte mult sa negociez, sunt un bun negociator si trebuie sa fiu, pentru ca artistii se despart foarte greu de operele lor.”
    Dar IMEP a constituit numai 30 de procente din banii pe care Copos ii avea de investit. Cu restul a iesit la cumparaturi de hoteluri. Bradul, Sport si Poiana au incaput toate pe lista sa, iar investitiile din Poiana Brasov s-au tinut lant. Un nou holding, ANA Teleferic, a strans in administratie transportul pe cablu al schiorilor din Brasov si Poiana Brasov, precum si toate partiile de schi din statiune.

    Nu mi-e frica de bani

    Hotelurile din Bucuresti, Crowne Plaza si mai ales Hilton, sunt, si ele, foarte profitabile. Hotelul din Calea Victoriei a inregistrat anul trecut o cifra de afaceri de 20,2 milioane de euro si un profit net de 7,5 milioane de euro, pe fondul cresterii afluentei turismului de business.

    Totusi, afacerea cu care a facut istorie a fost vanzarea actiunilor MobiFon, pentru care a incasat mai mult de 50 de milioane de dolari. Este pentru prima oara cand Copos vorbeste despre suma care i-a intrat in conturi cand a vandut pachetul de actiuni de la Connex. A avut emotii? Au fost multi? Au fost putini? “Eu sunt mandru ca am fost singurul roman care si-a pastrat actiunile la MobiFon pana la cumpararea de catre Vodafone. Nu mi-a fost frica pentru bani, aveam cont la o banca cipriota si nu am simtit nevoia sa verific imediat daca au intrat.” El, recunoaste totusi ca a fost cea mai inspirata alegere cand a investit in telefonia mobila, care i-a adus si cea mai mare suma de bani pe care a primit-o “dintr-un foc” pana acum.

    A vanat oportunitati

    Copos vorbeste pe acelasi ton atat despre afacerile reusite, cat si despre cele mai putin reusite. El crede ca pe o astfel de piata cum era Romania nu aveai voie sa dai gres. “Investitiile mele au fost raspunsul dat oportunitatilor pe care mi le-a oferit piata in acel moment si am facut-o respectand un principiu strategic sintetizat cel mai bine in expresia ‘nu-ti pune toate ouale in acelasi cos’.”

    El si le-a pus in mai multe cosuri, numite si “holdinguri”, pe care le-a umplut cum a stiut mai bine. La ANA Hotels a continuat sa adauge hoteluri. De unele achizitii este multumit, de altele mai putin, dar nu regreta nimic. Nici macar despre investitiile de la Eforie Nord, unde a cumparat Hotelurile Astoria si Europa, de trei, respectiv patru stele, nu spune ca au fost gresite.

    Copos stie ca acum sunt in pierdere, dar crede ca va veni si vremea lor, odata cu finalizarea lucrarilor la A2, autostrada ce va iesi direct in Eforie Nord. O investitie strategica, dar si de suflet, a fost si Ana Yacht Club, prima marina privata din Romania, din aceeasi statiune. Hotelul Hilton din Bucuresti, cumparat in 2005, este cel mai profitabil dintre cele sapte locatii (7,5 milioane de dolari in 2006), deci poate sustine, fara mari probleme, pierderile hotelurilor de pe litoral.

    In aproape toate tranzactiile de mai sus, Copos a fost asistat de avocati in house ai grupului, dar si de singurul avocat din afara pe care l-a avut vreodata in preajma, dar caruia i-a fost fidel: Florea Gheorghe. Pe partea de taxe, exista intotdeauna avocatii de la compania de audit PricewaterhouseCoopers.

    Combativul Copos, despre care au curs rauri de cerneala cum ca ar face orice sa castige o competitie, povesteste, intr-adevar, cu nesat despre competitiile lui de fiecare zi.

    Neaga ca ar fi pornit motorul velierului ca sa castige regata de anul trecut, nu aduce vorba de Rapid daca a facut egal in ultimul meci, dar nu pierde ocazia de a-si anunta mandru cea mai recenta victorie: “Aseara am fost la tenis. Am jucat foarte bine, am dat patru asi!”.

  • Ceas elvetian la Holcim

    Ecru cu care esti imbiat cand ajungi in biroul lui Markus Wirth, directorul general al Holcim Romania, filiala a grupului international elvetian Holcim, unul dintre cei mai importanti jucatori pe piata mondiala a materialelor de constructii. Ciocolata elvetiana l-a insotit peste tot in calatoriile sale inca de la inceputurile colaborarii cu multinationala Holcim, la varsta de 28 de ani.
    Dupa cum marturiseste, "acasa" nu mai inseamna demult doar Elvetia, tara ciocolatei, a branzeturilor si a ceasurilor, de unde in 1912 pornea Holcim. "Sunt acasa in locul in care lucrez. Trebuie sa-ti placa locul in care esti, mediul in care iti desfasori activitatea pentru a putea sa-l numesti acasa." Iar Wirth poate sa asocieze cuvantul cu mai multe locatii de pe glob, de la Mexic, Marea Britanie, Tarile Scandinave pana la Orientul Mijlociu si Asia de Sud-Est, iar acum Romania. Sunt doar o parte din destinatiile unde a mers nu pentru o vacanta binemeritata, ci in scopuri de business cu tinte foarte precise: dezvoltarea afacerilor.

    Romania egal acasa
    Primul contact cu Holcim l-a avut in 1976, la varsta de 28 de ani, ocupand pe rand functiile de project manager pentru Orientul Mijlociu si Asia de Sud-Est si director tehnic in Mexic. Ce l-a determinat sa se alature Holcim de la inceput? "A fost o coincidenta. Mi-am depus CV-ul la mai multe companii, nu aveam ceva clar in minte. A fost o oportunitate de care am profitat, in cadrul unei companii internationale. Am fost de la inceput fascinat, pentru ca erau multe proiecte care trebuiau manageriate. Incepeai un proiect si apoi aveai un produs, o fabrica de care te bucurai."
    Dupa zece ani in cadrul Holcim, a primit propunerea de a fi director pentru zona Mediteraneeana, Marea Britanie si Scandinavia in cadrul companiei elvetiene Von Roll Group, unul dintre liderii pietei de echipamente si instalatii pentru industria energetica. Era deja CEO al diviziei "Infrastructure Systems", cand in 2000 a primit o noua oferta careia nu i-a rezistat: aceea de a se intoarce la "prima sa dragoste", Holcim, ca director pentru un proiect strategic de optimizare a productiei de ciment in Europa Centrala. "Mai mult de zece ani am lucrat la Holcim, m-am mutat la Von Roll Group, apoi dupa 14 ani m-am intors la Holcim. De ce? Poate e coincidenta sau oportunitatea de care a trebuit sa profit. Cand ti se face o astfel de propunere, trebuie sa o analizezi." Un an mai tarziu, in 2002, primea o noua provocare din pozitia de country manager in Serbia: aceea de a integra o companie de ciment care a fost privatizata de statul sarb in cadrul Holcim. "Este cea mai importanta realizare a mea. In Serbia am luat afacerea de la zero. Am fost nevoiti sa preluam o companie de ciment care a fost privatizata. Nu era nimic disponibil in sensul de management sau instrumente de lucru moderne. Integrarea a durat doi ani si jumatate. Eram presedintele board-ului, acesta era task-ul meu. Pot spune ca astazi aceasta companie sarbeasca s-a integrat foarte bine in Holcim. A fost nevoie sa parcurgem mai multi pasi pentru a o trece sub brandul Holcim."
    Pentru cativa ani "acasa" a insemnat, pentru Markus Wirth, Belgrad. "Inainte sa ajung in Romania a fost o perioada in care calatoream foarte mult. Eram responsabil pentru Serbia si Kosovo, aveam cartierul general la Zürich si inca unul la Belgrad, unde aveam si un apartament."
    Dupa cum marturiseste, au fost trei momente care i-au marcat cariera, iar unul dintre acestea a fost numirea in fruntea conducerii Holcim Romania in 2004, in locul lui Kurt Habersatter, care a fost promovat in functia de director general al grupului elvetian pentru Europa de Est. "Imi place foarte mult acest job. Cand am venit in Romania bazele afacerii erau deja puse si am putut sta pe o fundatie buna pe care a trebuit doar sa o dezvolt."

    Agenda elvetiana
    Planificare cu exactitatea unui ceas elvetian. Ziua de lucru pentru Markus Wirth incepe la 7.30 si se incheie seara foarte tarziu. Insa nicio zi nu trece la intamplare. Totul este bine stabilit. "Imi place sa-mi incep ziua de lucru devreme, pentru ca e momentul cand am timp sa imi rezolv o parte din task-uri, sa-mi citesc mailurile, inainte de a participa la intalniri oficiale. Trebuie sa am o agenda foarte bine programata dupa care sa lucrez. Sunt obiceiuri pe care le respect. Daca nu ma incadrez in acest program, intreaga zi se duce de rapa, imi da totul peste cap."
    Odata cu venirea in Romania, Wirth a adus cu el propriul sistem de management. Usa biroului sau este permanent deschisa pentru cei care vor sa-i treaca pragul atunci cand intampina dificultati. "Ii ascult pe oameni, ii asist daca au nevoie, iar aceste situatii nu pot fi planificate. Toata lumea poate sa vada in orice moment in biroul meu, pentru ca peretii sunt transparenti. Am si momente cand inchid usa si simt nevoia de liniste pentru a-mi rezolva propriile probleme."
    Cand a venit pentru prima data in Romania, cu doi ani inainte de a fi numit director general al Holcim pentru aceasta regiune, a vizitat Clujul care i-a lasat o impresie foarte buna. In 2004 i s-a oferit oportunitatea de a cunoaste mai bine Romania. "Prima impresie pe drumul dinspre aeroport a fost foarte placuta. Erau panouri publicitare cu branduri cunoscute din afara."
    De o primire calduroasa s-a bucurat si din partea angajatilor care erau curiosi sa-si cunoasca noul sef. "Colegii din companie nu ma cunosteau si isi puneau intrebari, cine va veni? Am simtit ca asteptau ceva din partea mea. Au fost organizate petreceri, iar modul in care romanii se bucura de viata mi-a creat o impresie pozitiva."
    Crearea unei reputatii bune a fost primul tel pe care directorul general al Holcim Romania si l-a propus. "Am incercat sa influentez oamenii sa fie eficienti, productivi, sa nu pierdem timp. Trebuie sa fii cinstit cu angajatii, sa-i tratezi ca de la egal la egal. Colegii de aici sunt foarte dedicati sa-si duca la indeplinire slujba, muncesc mult ca sa aiba succes. Si asta a avut un impact pozitiv in ochii mei."

    Urmatoarea destinatie
    Care este urmatoarea destinatie? "Nu stiu", vine scurt raspunsul directorului general Holcim.
    De ce? "Pentru ca niciodata nu mi-am planificat traseul profesional. Toate momentele cheie din cariera mea nu au fost planuite. S-au creat oportunitati, am fost intrebat daca vreau postul si am raspuns da. Insa a depins foarte mult si de mine sa fiu flexibil sa fac o schimbare in viata mea, sa ma mut intr-o alta tara, sa am un alt loc de munca. Am familie si am fost nevoit sa pun totul sub o singura umbrela. Pentru moment as dori sa raman in Romania, pentru ca mai exista provocari pe care trebuie sa le rezolv in companie."
    Markus Wirth spune ca nu a urmarit niciodata functiile. "Cel mai important pentru mine este sa fac o munca de care sa fiu mandru, iar la sfarsitul saptamanii sa am satisfactia unui lucru bine facut de care sa ma bucur. Pentru mine cariera nu inseamna neaparat ca trebuie sa fii director general."
    Ca stil de manager, spune ca pune mare accent pe responsabilitate. "Depinde de mine sa realizez corect o sarcina atunci cand ai un target pe care trebuie sa-l indeplinesti. Cred ca oamenii ar trebui sa-si asume responsabilitati, iar eu sunt cel care trebuie sa le ofere acea putere care sa-i faca sa fie responsabili."

    Suveniruri si lectura
    Chiar daca a calatorit foarte mult, a cunoscut culturi diferite si a lucrat cu oameni cu personalitati distincte, Markus Wirth s-a adaptat cu usurinta tocmai datorita stilului deschis de a lucra cu oamenii. Familia sa este in Elvetia si nu i-a fost alaturi in toate schimbarile sale de domiciliu, asa ca directorul Holcim nu rateaza nicio oportunitate de a se intoarce in tara natala. "Sotia mea este o persoana foarte activa. Are o profesie in Elvetia care ii solicita mult timp, iar eu sunt aici in Romania. Aceasta a fost decizia pe care am luat-o impreuna cu familia: de a merge pe acest drum. Ne vizitam frecvent, fie vine ea aici in Romania, fie merg eu in Elvetia cand am timp. Cand am lucrat in Mexic, m-am mutat cu toata familia, sotia si cele doua fiice. De atunci nu am mai repetat aceasta experienta."
    Obisnuia sa ia suveniruri din tarile pe unde calatorea mai mult in tinerete. "Astazi nu mai pun atata pret pe suvenirurile tangibile. Cel mai important suvenir acum este impresia pe care mi-o lasa tara respectiva. Nu mai fac nici atatea fotografii, pentru ca am foarte multe."
    Isi petrece putinul timp liber plimbandu-se cu bicicleta sau jucand golf. "Imi place sa merg prin Bucuresti sa ma plimb cate doua ore in anumite zone pentru a cunoaste zona, sa vad daca a aparut ceva nou in oras. Imi place sa merg in munti si daca exista posibilitatea, sa joc golf."
    La 60 de ani, Markus Wirth este dovada vie ca acumularea de noi cunostinte nu trebuie sa tina cont de varsta. "Imi place sa citesc. Ma pregatesc in continuare. Imi cumpar mereu cate o carte noua de leadership sau stiluri de management. Am cel putin trei carti pe care le citesc in paralel. Imi place literatura, dar si carti de management, cartile lui Dalai Lama."
    Chiar daca nu cunoaste inca urmatoarea destinatie unde isi va pune amprenta profesionala, stie cu precizie ca daca ar fi sa aleaga un loc unde s-ar stabili, acesta ar fi Statele Unite sau Scandinavia datorita conditiilor de viata foarte bune.

    Compania in cifre

    Holcim a intrat pe piata din Romania in 1997 si are in prezent aproximativ 1.400 de angajati
    In ultimii 11 ani compania a investit circa 600 de milioane de euro in special in dezvoltarea facilitatilor de productie
    Grupul elvetian detine in Romania trei fabrici de ciment, la Turda, Campulung si Alesd,
    16 statii ecologice de betoane si cinci statii de agregate
    Anul acesta cifra de afaceri va creste cu 15-20% fata de anul trecut, cand a fost de circa 290 de milioane de euro
    Compania a finalizat anul acesta o investitie de 120 de milioane de euro in fabrica de la Campulung, unde a construit cel mai mare cuptor din Europa de Est cu o capacitate de productie de ciment de circa doua milioane de tone pe an
    Consumul de ciment in Romania a ajuns anul trecut la 450 kilograme/cap de locuitor
    Piata cimentului va ajunge anul acesta la circa 12,5 mililoane de tone, respectiv la o valoare de un miliard de euro

  • Femininul de la Romstal

    Oamenii au idei preconcepute. Este o realitate de care managerii din vanzari se lovesc foarte des. Sa fii femeie si sa vrei sa vinzi instalatii sanitare barbatilor poate parea o utopie. Oana Catargiu, director regional al Romstal, este femeia care i-a facut pe barbati sa cumpere produse ale companiei in valoare de zeci de milioane de euro (vanzari de 30 de milioane de euro in 2007, estimate la 40-50 de milioane de euro pentru 2008). Cum reuseste? “Incerc sa ii fac sa inteleaga ca stau de vorba cu reprezentantul Romstal, nu cu femeia Oana Catargiu. Iar eu nu sunt acolo pentru a-i invata pe ei ceva, ci pentru a incheia un parteneriat de tipul win-win.” Asta nu inseamna insa ca nu a simtit ca este o femeie intr-o lume a barbatilor. Prima remarca rautacioasa, care i-a aratat practic cu ce va trebui sa se lupte in viitor, a venit din partea primului ei sef, cand a fost promovata. “Stii cat timp iti dau sa rezisti pe piata? Sase luni. Dupa sase luni inchideti.” Iar Catargiu i-a replicat: “Nu ti se pare ciudat ca o firma ca Romstal, care are atatea magazine, sa aiba mai multa incredere in mine decat tine?”.

    Femeie printre barbati

    Cel care i-a acordat atat de putin credit era un proprietar al unui magazin Romstal din Suceava, deschis in sistem de franciza. In ’98 a primit propunerea de la acesta sa porneasca activitatea francizei, ceea ce insemna ca Oana Catargiu trebuia sa se ocupe de tot ce presupunea deschiderea magazinului si lucrul cu angajatii. Ulterior, aceasta franciza a devenit magazin propriu Romstal. “Mi s-a spus atunci ca nu sunt foarte multe femei in aceasta companie care reusesc sa aiba o cariera, dar ca ei (actionarii ? n.r.) considera ca merit aceasta sansa si ca daca o valorific, va fi bine atat pentru mine, cat si pentru ei.” La momentul respectiv nu a inteles de ce o femeie nu ar putea face cariera in companie, dar ulterior s-a lovit de neincrederea aratata fatis de catre barbatii din aceasta piata. “De ce mi-a fost foarte greu? Pentru ca trebuia sa ma duc la barbati, patroni ai unor firme de instalatii si sa le vand; o femeie sa vorbeasca despre instalatii este aberant. Chiar si sa stie multe despre acest domeniu si tot nu e luata in serios.”
    A coordonat magazinul Romstal din Suceava timp de doi ani, dupa care a hotarat sa il extinda. La inceput avea 4 angajati si un spatiu de 250 de metri patrati, pe care l-a extins ulterior la 1.000 de metri patrati.
    Imediat dupa finalizarea noului spatiu, in care avea primul ei birou de director, “cu scaun, cu birou, cu tablou primit de la actionari”, a primit un telefon de la unul din actionarii Romstal, care ii spune ca el considera ca poate face mai mult si ca astfel de oameni trebuie sa primeasca provocari.
    “Si am primit pe mana 6 reprezentante la nivel national, adica toata reteaua de francize. Astazi, uitandu-ma in urma, ma intreb ce a fost in mintea mea cand am acceptat, pentru ca, in urma cu un an, eu mergeam la sedintele francizelor si la intalnirile anuale, facand parte din echipa care asculta. Acum trebuia sa ma duc eu sa tin aceste sedinte.”
    Cel mai dificil lucru a fost prima sedinta. In 2003, fusese pusa la carma celor 60 de francize si primise ca obiectiv dublarea numarului lor in numai doi ani de zile. Tot in atributiile ei, dupa indeplinirea primului obiectiv, intrau schimbarea organizarii si preluarea de regiuni geografice, prin francize si magazine proprii, pentru o concentrare sporita asupra zonei respective.
    “La prima sedinta, primul lucru pe care l-am spus a fost: este ciudat ca eu, care ieri eram in randul vostru, sa vin astazi sa va arat calea de dezvoltare a Romstal. Acela a fost momentul in care mi-am dat seama ca se poate. Am reusit sa tin o sedinta cu oamenii pe care inainte ii priveam cu multa admiratie, pentru ca erau patroni de firma, iar eu eram doar un angajat al unuia dintre ei.”

    Mama de weekend

    Ce a fost greu in cei 4 ani in care s-a ocupat de coordonare a fost faptul ca locuia in Suceava, iar coordonarea era la nivel national. Nu s-a mutat in Bucuresti de la inceput, pentru ca nu era convinsa ca va face fata acestui job. In plus, avea o familie, doi copii pe care nu putea sa ii mute si sa vada dupa aceea cum se descurca. Asa incat a decis sa faca naveta intre Suceava si celelalte orase din tara. “Ca sa ma duc la Timisoara, spre exemplu, schimbam doua avioane.” In toti acesti ani, pleca de acasa la ora 6 dimineata si se intorcea la 11 noaptea. “Nu eram acasa 5 zile din 7. Asta a fost piatra mea de incercare si ma intreb si acum de unde am avut puterea? Practic, coordonam 7 directori de zona, 7 barbati, si asta a fost prima constientizare a valorii mele.”
    Pentru 4 ani de zile, viata ei de familie a trecut pe planul secund. Insa a avut sustinerea de care avea nevoie de la sotul sau. Pentru ca era mama de weekend, in cele doua zile nu putea sa dea semne de oboseala. Trebuia sa lase la o parte haina de manager si sa o imbrace pe cea de mama care face lucruri impreuna cu copiii sai. “Aveam o energie care cred ca provenea din pasiunea pentru ce faceam si din dorinta mea de a compensa, prin cele 48 de ore petrecute cu familia, celelalte zile in care nu eram prezenta.”
    Pana in 2006 a coordonat reteaua de francize. Din 2006 a primit “in grija” 15 judete din estul tarii, preluand atat francizele, 40 la numar, cat si sase magazine proprii. Cand a inceput, in 2003, intreg grupul Romstal avea o cifra de afaceri de 15 milioane de euro; ei i s-au cerut vanzari de 29 de milioane de euro numai pe aceasta zona.
    Cu lucrurile devenite cat se poate de serioase, si-a adus familia in Bucuresti. Avea de convins doua parti ? o data pe cei mici si o data pe sotul sau. Pe copii i-a convins usor; i-a adus de sarbatori, cand tot bulevardul Magheru era plin de lumini, i-a dus in mall la bowling si la jocuri mecanice. Au fost fascinati si dornici sa se mute. “Mai ramanea sa mai convingem jumatatea. Si a fost la modul urmator: ce facem, pentru ca profesional simteam ca pot mai mult, am dovedit ca pot mai mult si nu ma mai puteam intoarce in Suceava, pentru ca nu gaseam ceva asemanator.”

    Despre greseli, numai de bine

    Despre greselile de business vorbeste la fel de usor si deschis cum o face despre reusite. O greseala pe care a facut-o a fost in momentul in care si-a asumat mai mult decat putea duce ? avea 120 de magazine si devenise aproape imposibil sa le acopere, dar s-a ferit sa spuna “nu mai pot”. Era un lucru pe care nu voia sa il recunoasca, pe care nu putea sa il accepte. “Un moment important in formarea mea ca manager a fost acela in care mi-am acceptat greselile, le-am recunoscut si am mers mai departe. Un alt moment a fost atunci cand am vazut ca au inceput sa imi iasa lucrurile si am inceput sa am foarte multa incredere in mine, lasand cumva necontrolate punctele slabe. Si atunci e iar o greseala pe care o poti face ca om – sa crezi ca esti cel mai bun si sa scapi din vedere lucrurile slabe, care trebuie mereu monitorizate.”
    La polul opus, cand intrebi un om de vanzari despre cea mai mare realizare, te astepti sa auzi sume ametitoare sau cuvinte care fac minuni in procesul de vanzare. Dar directorul regional al Romstal considera ca cel mai important moment din cariera sa, cu cel mai mare impact, a fost acela in care actionarul companiei, la deschiderea magazinului din Suceava, a spus ca persoana careia trebuie sa i se multumeasca este ea, pentru ca este meritul ei. “Faptul ca a recunoscut acest lucru si ca mi-a spus: ?uite, hai sa stam de vorba, vreau sa iti fac un cadou (un tablou pe care l-am pus in birou). Tu stai acolo pe scaunul acela de director pentru ca realmente il meriti?. Aceasta persoana mi-a dat incredere in mine.”
    Planurile de viitor ale directorului regional al Romstal coincid cu planurile de viitor ale companiei. Poate parea ciudat, dar Oana Catargiu spune ca se identifica cu aceasta companie, ca deja face parte din viata ei. Pe plan profesional cuvintele “extindere” si “dezvoltare” sunt cele mai folosite. Astfel, si la nivel de grup, si la nivel de regiune, obiectivul vizeaza castigarea unor procente care sa se adauge la cota lor de piata (in Romania, in prezent detin 20% din piata), extinderea pe alte piete, deschiderea unor noi magazine, atat francize, dar mai ales magazine proprii.
    De ce magazine proprii? Diferenta dintre un magazin propriu si o franciza Romstal este ca primul vinde clientului specializat, care genereaza 80% din venituri, iar cel de-al doilea vinde clientului final, care reprezinta numai 20% din vanzari. Astfel, magazinele proprii genereaza venituri mult mai mari, francizele reprezentand doar 30 de procente din cifra de afaceri a grupului. Grupul Romstal este prezent pe pietele din Romania, Rusia, Serbia, Ucraina, Bulgaria si Republica Moldova. Cifra de afaceri pentru tot grupul, in 2007, a fost de 313 milioane de euro, iar pentru Romania s-a cifrat la aproximativ 200 de milioane de euro. Reteaua de vanzare de instalatii sanitare a Romstal are 157 de magazine, dintre care 120 in Romania, 19 in Ucraina, 17 in Republica Moldova si unul in Italia. Enrico Perini, directorul de dezvoltare al Romstal, a declarat pentru Business Magazin ca tinta pentru aceasta divizie este, conform planului pe termen lung, ca in cinci ani sa ajunga la o cifra de afaceri la nivel regional de 600 de milioane de euro.

    In cifre

    In primele 6 luni ale anului 2008, la nivel international, cifra de afaceri a Grupului Romstal a inregistrat o valoare de peste 245 de milioane de euro, cu circa 24% mai mult decat in primul semestru al anului 2007

    In prezent, Grupul Romstal cuprinde companiile: Romstal, Valrom Industrie, Valplast Industrie, Autoklass Center, Belform Prod, Dezim Development, IOS Software Solutions, Central Service Instal, City Garden Distribution si Doming d.o.o Serbia

    Compania Romstal incheie primul semestru al anului 2008 consolidandu-si pozitia de lider de piata pe segmentul echipamentelor termo-hidro-sanitare, placilor ceramice, corpurilor de iluminat si echipamentelor electrice

    Cifra de afaceri realizata in primul semestru al acestui an de catre compania Romstal este de aproximativ 140 de milioane de euro, cu 18% fata de aceeasi perioada a anului trecut

    La nivel international numarul de angajati ai Grupului Romstal a crescut de la 2.924 in prima jumatate a anului trecut la 3.713 in primul semestru al anului 2008. In Romania, numarul de angajati ai companiei Romstal a ajuns la nivelul de 1.529 in primele 6 luni ale anului, fata de 1.348 in aceeasi perioada a anului trecut

  • Ghenea la ibric

    Dupa ce a fondat retailerul de produse electronice, electrocasnice si IT&C Flamingo, precum si alte cateva companii care i-au adus statutul de antreprenor in serie, Marius Ghenea investeste acum si in buna-dispozitie a consumatorilor de cafea. Omul de afaceri va lansa, pana in 2011, opt cafenele sub brandul Testa Rossa, in care a investit pana acum 1,6 milioane de euro. Prima cafenea deschisa este cea din centrul comercial Liberty Center, inaugurat pe 30 octombrie, in zona Trafic Greu din Capitala. Pentru aceasta prima unitate, care se intinde pe o suprafata de 130 de metri patrati, Ghenea a cheltuit 250.000 de euro si se asteapta sa obtina vanzari de peste 500.000 de euro in 2009. Tot atunci, intentioneaza sa mai deschida inca doua sau trei locatii. Celelalte locatii Testa Rossa care se vor deschide la nivel local, in orase ca Timisoara, Cluj sau Constanta, vor avea o suprafata cuprinsa intre 80 de metri patrati si 120 de metri patrati, iar investitia pe unitate se va incadra intre 150.000 de euro si 250.000 de euro. Ghenea a obtinut contractul de masterfranciza a lantului de cafenele pentru Romania prin intermediul companiei Italian Coffee Concept, in care detine functia de presedinte. Marius Ghenea, care nu exclude intrarea si pe alte segmente conexe, este actionar majoritar al Italian Coffee Concept, cu 70% din actiuni, restul fiind detinute de un antreprenor roman, coleg al omului de afaceri. Prin lansarea cafenelelor Testa Rossa, Ghenea intra in competitie cu lanturi mari, cum ar fi Turabo Cafe controlata de Tudor Dragomir Niculescu, City Cafe a lui Dragos Petrescu sau Cafepedia, condusa de Catalin Mahu. De curand, pe aceeasi piata a intrat si Octavian Radu, fondatorul grupului RTC, care a adus la nivel local reteaua de cafenele Cup & Cino.

  • Vin a la Valvis

    Daca in urma cu sase luni ne intrebam cat timp va mai trece pana cand Jean Valvis, creatorul brandului Dorna de lactate si ape minerale, va aduce pe piata si vinurile cu acelasi nume, se pare ca a venit momentul: antreprenorul va scoate pe piata trei marci noi-noute de vin pana la sfarsitul anului. Surpriza vine insa din partea numelui, care arata ca investitorul si-a extins atentia de la brandul de produs si asupra celui personal. Valvis Holding este numele grupului care reuneste investitiile businessman-ului in industria vinului, in imobiliare si in productia de cereale (Dorna Agri, Carpathyan Systems, Vitipomicola Simburesti, Narcisa Prod sau ICPPAM Balotesti).
    In plus, una dintre marcile de vin care vor fi produse pe Domeniile Simburesti din judetul Olt se va numi Chateau Valvis, la fel ca si conacul pe care Valvis, inginer arhitect de profesie, l-a proiectat deja. Conform planurilor din biroul sau, locatia va cuprinde crame, sali de degustare, o capacitate de cazare cu 10 camere si 4 apartamente si are ca termen limita anul 2010.
    Pana acum, Valvis a investit in business-ul cu vin peste 8 milioane de euro, dar spune ca nu are o limita de investitii. La urma urmei, este unul dintre cei mai lichizi antreprenori din tara, dupa ce a facut, in sase ani, doua exit-uri de peste 120 de milioane de euro: cedarea producatorului de lapte LaDorna catre Lactalis in aprilie 2008, precedata, in 2002, de vanzarea apelor minerale Dorna catre Coca-Cola. De acum inainte nu mai are nevoie sa vanda si se va concentra pe dezvoltarea Valvis Holding, pe care l-a gandit ca o afacere de familie: “I-am adus anul trecut pe cei doi copii ai mei (in varsta de zece ani, respectiv opt ani si jumatate) la cules de struguri si de mere la Simburesti, pentru ca am vrut sa le transmit ca imi doresc sa ramana in familie ceea ce am construit aici”, declara Valvis.

  • Guggenheim la Cluj

    In 1929, magnatul industrial Solomon Guggenheim a inceput sa colectioneze opere semnate de artisti moderni ca Vasily Kandinsky, Paul Klee si Marc Chagall, pe care mai tarziu le-a prezentat in cadrul unor expozitii periodice in apartamentul sau din Hotelul Plaza din New York. In 1937, mogulul a fondat asociatia muzeala “Solomon R.

    Guggenheim” pentru promovarea artei, care a fost abilitata sa infiinteze mai multe muzee. Peste 20 de ani, in 1959, se deschidea primul Guggenheim, muzeul de arta contemporana din New York, devenit peste ani un simbol al artei la nivel mondial si una dintre principalele atractii turistice ale metropolei americane.

    Expozitiile, schimbate frecvent, abunda in opere de arta din secolul XX, printre colectiile-ancora ale muzeului numarandu-se lucrari cubiste (Pablo Picasso, Georges Braque, Fernand Leger), abstracte din curentul european (Piet Mondrian, Vasily Kandinsky, Robert Delaunay, Jean Arp, Kazimir Malevich), suprarealiste (Joan Miro, Salvador Dali, Rene Magritte, Yves Tanguy) sau din curentul american abstract si expresionist (Jackson Pollock, Arshile Gorky, Mark Rothko).

    Dupa New York, fundatia a inaugurat cate un muzeu Guggenheim si in alte colturi ale lumii, precum Venetia (fondat in 1949 de nepoata lui Guggenheim, Peggy, si intrat in portofoliul fundatiei in 1979), Bilbao (1992), Berlin (1997) si Las Vegas (2001).

    2008 ar putea fi anul in care celebra retea de muzee se va extinde si in estul Europei, intrucat toamna aceasta este asteptat la Cluj un reprezentant al fundatiei Guggenheim pentru a analiza posibilitatea deschiderii unui muzeu aici.

    Printre avantajele orasului Cluj se numara dezvoltarea economica din ultima perioada, care a culminat cu deschiderea fabricii Nokia la Jucu, statutul de centru universitar si renumele de care se bucura Transilvania dupa propagarea mitului lui Dracula. Guggenheim este una dintre cele mai renumite retele de muzee din lume, nu numai pentru piesele vestite si extrem de scumpe pe care le gazduieste, ci si pentru arhitectura cladirilor, care a transformat numele muzeelor intr-un status symbol urban.

  • De la hartie la pixeli

    Desi oamenii sunt impartiti in tabere evidente ? pro si contra cartilor digitale, asa-numitele e-carti, si a readerelor portabile ? sunt convinsa ca in fiecare dintre acestea exista persoane care mai fac schimb de roluri. Pentru ca avantajele acestor dispozitive sunt destule, iar un cititor inrait va prefera mereu sa poarte dupa sine mai putin de 300 de grame, cat cantareste un reader, in loc de kilograme de tomuri.
    Inca un segment de nisa, cititoarele de carti electronice incep sa fie intelese si acceptate, mai ales de cei care sunt mereu intre doua avioane, adica tocmai targetul producatorilor de astfel de echipamente.
    Birgir Jonsson, CEO la Infopress Group, este omul de afaceri care isi petrece timpul mai mult in aer decat la sol, pentru ca, prin prisma job-ului, face foarte des naveta Romania – Islanda. Lui Jonsson ii place sa citeasca atat presa, cat si carti, dar i se pare de multe ori incomod, mai ales daca este vorba de un ziar in format berlinez, de dimensiuni mari. Jonsson a citit prima data despre readere portabile, echipamente create special pentru cititorii de carti digitale, in urma cu doi ani, dar si-a achizitionat unul abia anul trecut. Atunci a descoperit la un prieten cat de comod este sa citesti in acest mod si, mai ales, cat de multe carti poti pune pe el. Managerul Infopress are un Sony Reader PRS-500 pe care si l-a achizitionat din America, pentru ca in Romania nu sunt inca disponibile, cu 300 de dolari (putin sub 190 de euro). “Sunt incantat de acest gadget, dar recunosc ca nu il folosesc decat cand gasesc incomod sa citesc in varianta ‘traditionala’, pentru ca mi se pare mult mai relaxant sa stau intins in pat si sa rasfoiesc o carte, spre exemplu.” Comentariile lui Jonsson in ceea ce priveste readerul de la Sony scot in fata si lucrurile negative, pentru ca managerului de origine islandeza spune ca i-ar placea ca imaginea sa fie color si ca il mai deranjeaza faptul ca pentru a putea citi are nevoie de o sursa de lumina externa. “In plus, cred ca si pretul ar putea fi mai accesibil, dar sunt convins ca odata cu cresterea concurentei pe aceasta piata pretul va scadea considerabil.”

    NU E CA IPOD
    La aparitia cartilor digitale, toata lumea s-a grabit sa spuna ca va veni sfarsitul erei cartilor analogice. Apoi, vocile stridente care sustineau “e-cartea” au devenit din ce in ce mai slabe, pentru ca la aparitia readerelor sa vuiasca din nou. Acum se credea ca readerele si cartile digitale vor cunoaste un boom similar cu cel al iPod-urilor si playerelor de melodii digitale, in general.
    Mai mult, o serie de studii sustineau in 2001, cand au fost vandute numai 43.000 de readere, ca pana in 2005 piata va putea sa absoarba intre 2,6 milioane si 28 de milioane de astfel de gadgeturi. O estimare deloc precisa care arata cat de mari erau asteptarile producatorilor si cat de ambigua era aceasta piata. Tot in 2001, specialistii din industrie (cei optimisti) prevedeau cresteri de 400% de la un an la altul pentru cartile digitale si sustineau ca numai piata americana va ajunge la o valoare de 25 de miliarde de dolari anul acesta. Cum este de fapt piata? In niciun caz asa cum se astepta, piata americana fiind estimata in prezent la 15-25 de milioane de dolari, potrivit lui Arthur Klebanoff, director executiv al Rosetta Books, editor de carti in format digital.
    Entuziasmul precoce al sustinatorilor de “hi-tech” a trecut cu vederea, la inceput, neajunsurile acestor dispozitive, dar au fost taxate aspru dupa o analiza mai atenta. In descrierea lor a inceput sa nu mai fie atat de folosit pretentiosul “hi-tech”, ci mai degraba obisnuitul “tehnologie”. Producatorii s-au vazut, astfel, nevoiti sa aduca imbunatatiri produselor, in speranta ca de aceasta data vor da lovitura. Cea mai mare nemultu?mire vizavi de readerele portabile se refera la faptul ca este foarte solicitant pentru ochi sa te uiti la un display pentru un timp indelungat. In plus, nici interfata nu este pe placul utilizatorilor, care mai sunt nemultumiti si de preturile ridicate ale acestor cititoare electronice portabile.

    SONY VS. KINDLE
    Sony crede ca a rezolvat unele dintre aceste probleme cu ajutorul unei functii suplimentare. Sistemul portabil de citire de la Sony, al carui pret a scazut sub 300 de dolari (190 de euro), este aproape cu 50% mai subtire – are 17,8 cm lungime si 12,7 cm latime – si cantareste doar 255 de grame. Ecranul dispozitivului are diagonala de 6 inci (15,2 centimetri), aproape la fel de mare ca o pagina de carte traditionala, pe hartie. Imbunatatirea majora vine insa de la tehnologia E Ink, numita Vizplex, care se caracterizeaza prin contrast ridicat si o rezolutie foarte buna, de 170 pixeli/inci.
    Displayul cu tehnologia E-Ink difera de monitoarele LCD, ecranul fiind alcatuit din microcelule cu doua stari, negru sau alb, in functie de gradul de incarcare cu energie electrica. Astfel, ecranul imbunatatit nu oboseste ochiul, consuma putin si poate fi citit si in lumina puternica a soarelui. In plus, tehnologia ofera si un unghi de vizibilitate real de aproape 180 de grade. Batalia pe piata readerelor se da intre Sony, care a fost primul producator de dispozitive de citire a cartilor digitale, si Amazon, unul dintre cele mai mari magazine online din SUA, consacrat pentru vanzarea de carte, ceea ce explica si baza de peste 90.000 de titluri. Amazon a lansat Kindle, la sfarsitul lui 2007, concurentul direct al Sony Reader PRS-500. La Kindle s-a lucrat timp de 3 ani, dupa cum declara Jeff Bezos, seful Amazon, in ziua lansarii. Si desi tot el admite ca este foarte greu sa inlaturi cartile traditionale, pentru ca ar insemna sa inlaturi o tehnologie veche de mai bine 500 de ani, Besoz spera ca strategia lui va fi mai buna ca aceea a concurentului Sony si readerul Kindle va fi produsul care va revolutiona aceasta piata de nisa.
    Un lucru deloc realist daca ne gandim la faptul ca exista cerinte esentiale ale pietei pe care Kindle nu le-a respectat. Spre exemplu, readerul de la Amazon se vinde la un pret cu 100 de dolari (63 de euro) mai mult decat varianta imbunatatita de la Sony. In plus, multitudinea de butoane ale dispozitivului nu corespunde designului minimalist cerut de tendintele in domeniu. Un plus pentru Amazon este insa faptul ca ofera gratuit accesul la internet wireless pe echipament, dar nu ofera accesul gratuit la cartile digitale, considerat un mare minus.
    In ceea ce priveste tehnologia, Kindle foloseste, ca si Reader-ul de la Sony, tehnologia E-Ink, prin care aduce foarte mult cu foile de carte obisnuita, pentru ca textul pare a fi scris cu cerneala. Probabil ca tocmai aceasta apropiere de cartea analogica era necesara pentru a atrage cumparatorii, daca este adevarat ceea ce a declarat Besoz in urma cu aproape jumatate de an: “Cartile se opun cu incapatanare digitalizarii”.

    DE UNDE LUAM E-CARTI?
    Principalul magazin online de unde se pot achizitiona si carti digitale este Amazon. Baza de date de pe Amazon contine peste 90.000 de titluri. O astfel de carte costa in medie 10 dolari (6,3 euro), iar pentru a transfera un document digital detinut deja pe echipamentul Kindle, un utilizator trebuie sa achite o taxa de 10 centi (6,3 centi). Pe langa carti, pe Amazon mai sunt disponibile si 11 titluri de ziare, printre care The New York Times sau The Wall Street Journal, iar pretul pentru o publicatie variaza intre 6 si 15 dolari pe luna (3,7 ? 9,4 euro), taxa ce acopera valoarea abonamentului si actualizarea automata a continutului prin reteaua wireless. Desi blogurile sunt gratuite, pentru a le accesa pe Kindle, un utilizator trebuie sa plateasca o taxa lunara de 1-2 dolari (0,6 ? 1,2 euro) catre Amazon. In Romania exista cateva site-uri in care sunt disponibile si biblioteci digitale, iar acestea sunt gratuite. Printre acestea se numara globusz.com care contine si titluri clasice precum “Amintiri din copilarie”, “Baltagul” sau “Hanul Ancutei”, gutenberg.org, cu publicatii straine la care au acces si romanii sau cartidigitale.lx.ro.

  • S-a dat verde la negru

    Reteta dupa care a fost facut Blackle este una deja cunoscuta pe internet. Atat de cunoscuta incat tocmai de asta a ales Heap Media, compania creatoare a site-ului, sa o imprumute. Cand intri pe Blackle.com, ai impresia ca te afli pe pagina web a Google, cu o singura diferenta, destul de evidenta: in locul spatiului alb prin care se identifica Google de cand a fost lansat, din 1998, Blackle este o pagina de internet predominant neagra. De fapt, Blacle este versiunea pe negru a Google, inclusiv cautarile pe care le efectueaza pe internet fiind facute prin intermediul celui mai mare motor de cautare din lume. Heap Media, compania australiana din spatele Blackle, pretinde insa ca pixelii negrii “inghit” mai putina energie decat cei albi, iar prin utilizarea motorului lor de cautare se economiseste astfel energie. Principiul se bazeaza pe faptul ca expunerea unei imagini este in primul rand o functie a setarilor de culoare si a graficelor computerului utilizatorului, precum si a culorii si a marimii unei aplicatii windows. Iar concluzia este aceea ca un monitor necesita mai multa energie pentru a afisa un ecran alb (luminos) decat in cazul unuia negru (intunecat).

    ECONOMISIRE DE 75.000 DE DOLARI
    In ianuarie 2007, pe un blog american aparea un articol intitulat “Black Google Would Save 750 Megawatt-hours a Year”, in traducere “Google in versiune neagra ar economisi 750 megawati/ora pe an”. Autorul acestui articol, bloggerul Mark Ontkush, propunea o teorie prin care motorul de cauatre online Google in varianta pe negru ar ajuta la economisirea de energie, gratie popularitatii de care se bucura acesta.
    Pentru a sustine aceasta teorie, Ontkush a plecat de la premisa ca o pagina de internet alba foloseste aproximativ 74 de wati, in timp ce una neagra foloseste doar 59, luand in calcul si faptul ca Google numara peste 200 de milioane de cautari pe zi. In conditiile in care fiecare cautare este deschisa timp de 10 secunde, inseamna ca Google ruleaza timp de 550.000 de ore pe zi pe unele desktopuri. Si, presupunand ca utilizatorii folosesc Google in mod fullscreen, trecerea la un background negru, pe un monitor CRT, va economisi un total de 15 wati, rezultatul diferentei dintre cei 74 de wati folositi de o pagina alba si cei 59 de wati necesari afisarii unei pagini negre.
    La o privire de ansamblu, acest lucru se traduce intr-o economisire globala de 8,3 megawati/ora pe zi, sau aproximativ 3.000 de megawati/ora pe an. Luand in calcul ca peste 25% din monitoarele din intreaga lume sunt CRT-uri, cu tub catodic, la un pret de 10 centi pentru un megawatt ora, inseamna o economisire de 75.000 de dolari (aproximativ 47.680 de euro), pe langa cea de energie, numai prin schimbarea unor coduri de culoare.
    Chiar daca pare un lucru minor, promotorii acestei tendinte incearca sa-i faca pe oameni sa inteleaga ca orice pas, cat de mic, pentru o lume nepoluata – prin economisirea de energie, limitarea emisiilor de dioxid de carbon si lupta impotriva incalzirii globale ca un rezultat al activitatii oamenilor, are o importanta fabuloasa.

    EFECT ZERO PE LCD
    Faptul ca “stingerea” a cateva milioane de pixeli albi ajuta la economisirea de energie este discutabil, Google punand sub semnul intrebarii presupunerile facute de creatorii Blackle, mai ales in ceea ce priveste monitoarele cu cristale lichide (LCD). Se pare ca in cazul acestora, trecerea la negru nu este o solutie salvatoare, cum ar fi in cazul monitoarelor vechi, de tip CRT. Asta pentru ca unul dintre factorii care controleaza consumul de energie la monitoarele LCD este luminozitatea, un lucru cunoscut de oricine care a dat la minim luminozitatea si a vazut astfel ca durata de viata a bateriei de pe laptopul lor a avut un salt. Asa ca Blackle, cu toate intentiile lui bune, a economisit poate cateva kilograme de carbon pentru utilizatorii Google care au monitoare vechi, dar nu are acelasi efect si in cazul utilizatorilor de laptopuri sau a celor cu ecrane LCD.

    NU AVATARURILOR
    In decembrie 2006, Nick Carr, autorul cartii “Does it Matter”, o carte despre rolul computerelor in afacere si autorul blogului Rough Tipe, a publicat o teorie foarte citita si extrem de comentata afirmand ca fiecare avatar din “Second Life” foloseste la fel de multa energie cat este media pe cap de locuitor din Brazilia, precizand ca “avatarurile nu sunt atat de intangibile cum par. Ele nu au corp, dar lasa urme”.
    Acum Steve Souderes, autorului “High Performance Web Sites”, a dus aceasta dezbatere la un nivel superior, punand in discutie consumul de energie pe care il au paginile web cu un design saracacios. Acesta face referire la Wikipedia, unde pagina de inceput are 13 imagini care afecteaza consumul de energie de fiecare data cand site-ul este accesat. El sustine ca aceasta ineficienta costa 5.000 de kilowati ore pe an sau aproape 2.000 de kilograme de dioxid de carbon, pe cand prin paginile de internet mai profesionale si mai rapide, “faci un bine utilizatorilor, tie insuti si naturii”.
    Lupta pentru verde a intrat timid in industria IT si depinde de fiecare in parte daca procesul de ocrotire a mediului prin intermediul computerelor va fi anevoios sau nu. Este nevoie de un mod prin care sa se arate ca ceea ce face fiecare la nivel personal conteaza. Este adevarat ca actiunea unui singur om nu schimba cu nimic lucrurile, dar actiunile a milioane de oameni pot face diferenta.
    Avand in vedere ca numeroase companii din domeniul IT au inceput sa se preocupe de aceasta problema, probabil ca nu va mai trece mult timp pana vom da albul pe negru si vom lucra pe computere verzi.

  • Deripaska castiga cu 1 la 2

    Anul acesta Abramovici va trebui sa se multumeasca cu statutul de al doilea miliardar al Rusiei. Dupa ce in ultimii trei ani patronul echipei de fotbal Chelsea a fost pe primul loc in topul averilor din Rusia si intre primii 50 de miliardari ai lumii, in 2007, Oleg Deripaska, proprietarul conglomeratului rus Basic Element, a ocupat pozitia intai intr-un clasament realizat de revista Finance.
    Deripaska (foto), 40 de ani, si-a dublat anul trecut averea si are in prezent circa 40 de miliarde de dolari. Abramovici, a carui avere se ridica la 23 de miliarde de dolari, este urmat in top de Vladimir Lisin, presedintele gigantului din industria metalurgica Novolipetsk Steel, cu o avere de 22,2 miliarde de dolari. Oleg Deripaska, un apropiat al guvernului de la Kremlin, detine, prin BasEl, 66% din actiunile producatorului de aluminiu, UC RusAl, evaluat la 30 de miliarde de dolari.
    Rusal a devenit cel mai mare producator de aluminiu din lume dupa fuziunea cu rivalii rusi de la Sual si grupul elvetian de comert cu petrol Glencore in luna martie 2007. Acum, Deripaska, cunoscut pentru tacticile sale de business agresive, a acceptat deja sa cumpere un pachet de 25% din actiunile Norilsk Nickel, cel mai mare producator mondial de paladiu si nichel.
    Daca tranzactia se realizeaza, aceasta nu va face decat sa aduca si mai multa atractivitate Rusal, care si-a anuntat in luna septembrie a anului trecut angajamentul de a se lista la Bursa din Londra in 2010. Vanzatorul este fostul CEO al companiei, Mihail Prohorov, care s-a retras anul trecut din board, iar acordul cu Deripaska vine in contextul unui “divort” de business cu nabadai dintre Prohorov si fostul sau partener Vladimir Potanin. Potanin a refuzat in 2007 sa cumpere acelasi pachet de actiuni, pentru 15,7 miliarde de dolari, fapt ce i-a dat cale libera lui Deripaska sa isi continue extinderea imperiului.
    In prezent, Oleg Deripaska detine, pe langa Rusal, 30% din compania austriaca de constructii Strabag, 9,99% din grupul german de constructii Hochtief, producatorul de avioane Aviacor Aviatzionny Zavod, compania de asigurari Ingosstrah, o participatie la Magna International, cel mai mare producator de componente auto din Canada, firma de constructii Razvitiye, producatorul de automobile Gaz si 50% din cel mai mare constructor de infrastructura de transport din Rusia, Industrial Construction Corporation Transstroi.

  • Comandantul de la pupitru

    Cand era mic, Jeff Bewkes visa sa devina capitanul unui vas, dar rapid, la carma caruia sa cunoasca triumful. Acum, la 54 de ani, se pare ca Mosul i-a ascultat dorinta si i-a pregatit o nava, ce-i drept, mai mare, pe care sa o conduca dupa bunul plac catre victorie. Incepand cu prima zi a anului 2008, Bewkes il va urma pe actualul CEO Richard Parsons la carma celui mai mare conglomerat media si de entertainment din lume, Time Warner Inc.
    Vestea nu a fost surprinzatoare, pentru ca, spre deosebire de cadourile de sub brad, numirea in functie s-a facut dupa doi ani de pregatire a deciziei. La inceputul anului 2006, Parsons, cel care a condus board-ul din 2003 pana in prezent, si-a anuntat planurile privind succesiunea sa, iar Bewkes era inca de pe atunci candidatul preferat. Ce il recomanda in fata actualului sau sef? Formarea academica la universitati ca Yale sau Stanford sau cei aproape 29 de ani de experienta in companie, din care mai mult de jumatate in top management? Probabil ca ambele, insa Parsons a afirmat ca lucrurile care l-au diferentiat pe Bewkes de alti aspiranti la post, ca Steve Case, Bob Pittman sau Ted Turner, au fost inteligenta sa si buna judecata. Oricum, probabil ca si rezultatele pozitive obtinute in calitate de CEO al diviziei Home Box Entertainment au cantarit destul de mult in luarea deciziei. Sub conducerea lui Bewkes, HBO s-a transformat dintr-un canal de filme cu plata in mini-studioul care a dat publicului doua dintre cele mai indragite seriale ale tuturor timpurilor: “Sex and the City” si “Clanul Soprano”. Acum, Jeff Bewkes trebuie sa faca fata asteptarilor mari privind schimbarile pe care le va aduce in companie. Dupa cei cinci ani in care, sub conducerea lui Parsons, actiunile Time Warner au stagnat, investitorii spera ca “era Bewkes” va fi una a reorganizarii diviziilor si a cresterii actiunilor. Viitorul CEO Time Warner si-a format renumele de manager al eficientei, care urmareste cresterea profitabilitatii prin orice modalitate, fie aceasta si renuntarea la business-urile nerentabile.
    Cat este dispusa Time Warner sa plateasca pentru aceasta schimbare bine-primita de investitori, dar nu neaparat si de angajati? Conform contractului pe cinci ani aprobat de board, Bewkes va primi anual minim 1,75 milioane de dolari, suma care va creste la 2 milioane de dolari daca va fi ales presedinte al consiliului administrativ.