BusinessMagazin

Tag: Georgescu

  • Revoluţia din industria ambalajelor

    “Eram în ultimele zile de festival, când majoritatea oamenilor deja plecaseră. În urma lor a rămas un munte de sticle, pahare şi paie din plastic. Ştiam că acel gunoi nu va fi reciclat şi că va polua mulţi ani după. Aşa am decis să fondăm Biodeck. Totodată, călătoriile noastre ne-au inspirat şi soluţia a venit”, descrie Tudor Georgescu modul în care a găsit inspiraţia proiectului Biodeck. Tudor Georgescu, împreună cu Maria Desmirean, Adrian Georgescu şi Laurenţiu Soare, a lansat în urmă cu un an afacerea care oferă în prezent o gamă largă de ambalaje de unică folosinţă 100% biodegradabile şi compostabile (reciclabile – n.red.), făcute din plante. Biodeck îşi propune să ofere astfel o soluţie sustenabilă pentru ambalajele din plastic de unică folosinţă, fiind primul brand românesc care oferă astfel de produse.

    Firma a fost înfiinţată în 2017, dar operaţiunile de vânzări au început susţinut în 2018. „Ne propunem să închidem anul 2019 la o cifră de afaceri de 2 milioane de euro, cu o echipă de 12 persoane”, descrie Tudor Georgescu obiectivele pentru anul următor.

    Pentru dezvoltarea proiectului, au găsit finanţare prin intermediul producătorului de mase plastice Prodplast SA, o companie al cărei director executiv este Georgescu şi despre care el spune că „a înţeles impactul plasticului asupra mediului şi a decis să oprească producţia de plastic de unică folosinţă încă de acum 10 ani”. În prezent, aceasta produce doar plastic care are o întrebuinţare îndelungată, cum ar fi cel pentru cablurile electrice. „Şi care da, e bine să nu se biodegradeze”, subliniază el.

    Primul pas în direcţia lansării afacerii a fost să înţeleagă industria ambalajelor de unică folosinţă, dar şi motivele pentru care nu au avut loc inovaţii în acest domeniu. Au explorat apoi soluţiile tehnologice – iar căutările le-au fost răsplătite, devenind în scurt timp primii producători de saci şi pungi biodegradabile din România.

    „Trecem practic prin toate provocările prin care trece un start-up, nu credem că aici ne deosebim prin ceva anume faţă de celelalte companii aflate la început de drum. Poate un diferenţiator ar fi faptul că suntem deschizători de drumuri în această industrie, a ambalajelor sustenabile”, descrie Tudor Georgescu parcursul făcut în dezvoltarea Biodeck. 

    El detaliază caracteristicile produselor Biodeck, precum şi procesul reciclării acestora: ele au la bază plante, resurse rapid regenerabile, cum ar fi amidonul de porumb sau trestia de zahăr. În comparaţie cu produsele obişnuite din plastic, care au la bază petrolul, şi procesul de producţie este unul mult mai prietenos cu mediul. În funcţie de tipul de produs, emisiile de carbon scad cu 30-75%. După ce au fost folosite, produsele pot fi compostate, unele acasă, iar altele în centre de compostare industrială.

    Deoarece ele se încadrează în categoria resturilor organice, sunt singurele ambalaje care se pot composta împreună cu resturile alimentare. În urma procesului de compostare rezultă compostul, un îngrăşământ cu eliberare prelungită, ce poate fi folosit în agricultură. „Ne dorim să respectăm ciclul naturii şi de aceea pentru noi este important ca tot ce provine din natură să se întoarcă în natură, fără să aibă efecte dăunătoare asupra acesteia. Toate produsele noastre respectă reglementările UE cu privire la biodegradabilitate şi compostabilitate şi au certificările necesare care să le ateste calităţile”, spune Tudor Georgescu. 

    Potrivit informaţiilor furnizate de fondatorii Biodeck, ambalajele reprezintă 40% din consumul anual de plastic, iar România se situează pe ultimele locuri în Uniunea Europeană la cantităţile pe care le reciclează, recuperând sub 10% din plasticul pe care îl foloseşte. Biodeck îşi propune să susţină economia circulară şi să schimbe radical industria de ambalaje din România, înlocuind plasticul de unică folosinţă cu alternative sustenabile.

    Soluţia pe care Biodeck o oferă răspunde astfel unor probleme presante cu care se confruntă România – în primul rând, poluarea cu plastic de unică folosinţă. Apoi, a doua problemă pe care o adresează prin afacerea lor este risipa alimentară şi cantităţile imense de mâncare care se aruncă la gunoi. Majoritatea ambalajelor nu pot fi reciclate din cauză că sunt „contaminate” cu mâncare, iar Biodeck oferă singurul tip de ambalaj care poate fi reciclat (compostat) împreună cu resturile alimentare. Acest lucru face practic posibilă reciclarea mâncării, în contextul în care românii aruncă în prezent o treime din ceea ce cumpără. „În mod evident aceste aspecte au un impact dramatic la nivel social, financiar şi de mediu”, subliniază Georgescu.

    Avantajele produselor lor par a fi înţelese de cei cărora li se adresează; Georgescu spune că după lansare au găsit multă susţinere din consumatorilor, oamenilor de afaceri şi chiar şi autorităţile, care au interzis anul acesta utilizarea pungilor din plastic subţire, şi-au manifestat interesul faţă de acest domeniu.

    „Publicul nostru este educat, tânăr şi dornic de o schimbare. Este atent la alegerile pe care le face, îşi conştientizează rolul pe care îl are în comunitate. Este un public cu care ne identificăm, deoarece şi noi ne dorim să lăsăm în urma noastră o lume mai bună decât cea pe care am găsit-o”, descrie reprezentantul Biodeck profilul clienţilor lor. 

    În viitor, îşi doresc mai multe campanii de educare despre sustenabilitate, responsabilitate şi reciclare. În plus, nu vor să se limiteze la piaţa locală, ci îşi doresc să se adreseze şi pieţelor din restul Europei.

    „Iniţiativele de acest gen sunt foarte populare în Europa datorită faptului că au la bază principiile economiei circulare şi datorită beneficiilor pe care le au produsele”, explică cofondatorul Biodeck motivele pentru care genul acesta de iniţiative sunt mai des întâlnite pe pieţele vestice. Este optimist însă şi în privinţa potenţialului pieţei locale: „Credem că şi România se va alinia la standardele UE şi am început prin legea care interzice ca pungile de transport de la casele de marcat să fie realizate din plastic. Credem că acest tip de măsuri sunt obligatorii, dar, desigur, trebuie să fie reglementat şi implementat un sistem de colectarea selectivă şi de reciclare”.

    Pe de altă parte, câteva dintre dificultăţile cu care se confruntă pe plan local sunt lipsa de educaţie cu privire la alternativele sustenabile şi, uneori, chiar lipsa de interes sau de asumare a responsabilităţii a fiecăruia  cu privire la protejarea mediului şi la reducerea avut asupra acestuia.

    „Noi credem că România ar putea avea rezultate extraordinare în ceea ce priveşte reciclarea şi compostarea dacă s-ar implementa un sistem integrat de colectare şi de management al deşeurilor şi de informare a cetăţeanului. Românii sunt receptivi, dar trebuie să oferim soluţii simple, la îndemână, care să le îmbunătăţească nivelul de trai, nu să le creeze şi mai mari bătăi de cap”, consideră reprezentantul Biodeck.  

    Planurile lor pe termen lung vizează extinderea internaţională; un prim pas în acest sens a fost distribuţia produselor pe Amazon UK – urmează apoi diversificarea canalelor de distribuţie pe pieţele străine. Totodată, şi-au propus să desfăşoare şi campanii de educaţie de mediu la nivelul regiunii Europei de Est, motiv pentru care au stabilit o serie de parteneriate în această direcţie.

    „Ne propunem ca Biodeck să devină un brand internaţional, cu distribuţie internaţională şi să fie un nume de referinţă în ceea ce priveşte sustenabilitatea.”

  • Cei trei care împart harta McDonald’s

    Uitaţi-vă puţin la mine, uitaţi-vă puţin la voi, tu ai 2.000 de oameni, tu 2.000, ea are 4.000 de oameni”, îşi aminteşte Luiza Nicolae, directorul de operaţiuni al lanţului de restaurante McDonald’s de pe plan local, discuţia avută la începutul anului cu Daniel Boaje, CEO-ul companiei, la preluarea funcţiei. Ea a devenit la 1 ianuarie responsabilă de operaţiunile liderului local al pieţei de restaurante, care a evoluat pe parcursul a 23 de ani, de la venituri de 1,2 milioane de lei, generate de restaurantul aflat la parterul magazinului Unirea din Bucureşti, la 72 de unităţi răspândite în întreaga ţară, cu afaceri totale de peste 687 de milioane de lei (peste 150 de milioane de euro) şi profit net de 79 de milioane de lei (17,2 milioane de euro).

    Numărul angajaţilor a crescut direct proporţional cu restaurantele: de la primii 14 recrutaţi, la peste 4.500 anul trecut. La începutul lui 2016 grupul american McDonald’s a cedat operaţiunile locale maltezilor de la Premier Capital, care au preluat franciza McDonald’s în România şi au 90% din acţiuni, în timp ce executivul Daniel Boaje, care conduce operaţiunile lanţului de restaurante de circa şapte ani, are 10%.

    Premier Capital deţine franciza McDonald’s în peste şase pieţe (Estonia, Grecia, Lituania, Letonia, Malta şi România), însă, potrivit ZF, piaţa locală este de departe cea mai importantă atât ca populaţie, cât şi ca pondere în business. Mai exact, România are o pondere de peste 50% în totalul businessului Premier Capital. Anul trecut, compania a investit 10 milioane de euro în proiectele desfăşurate – printre care deschiderea a patru restaurante McDonald’s noi în Bacău, Bucureşti, Constanţa şi Timişoara şi remodelarea a şase restaurante cu un design şi un sistem inovator, potrivit reprezentanţilor companiei. Cele mai recente investiţii ale companiei se leagă de deschiderea celui de-al patrulea restaurant McDonald’s din Ploieşti, în centrul comercial Ploieşti Shopping City.

    Investiţiile vor continua, în contextul în care compania are aproximativ 50 de proiecte planificate în 2018, printre care încă şase noi deschideri de restaurante şi cinci cafenele McCafé.

    Alături de Luiza Nicolae se aflau, atât la momentul discuţiei cu Daniel Boaje, cât şi la cel al interviului cu Business MAGAZIN, Lucian Zărcan şi Marius Georgescu, cei doi manageri de operaţiuni. Împreună, ei formează echipa responsabilă de operaţiunile restaurantelor McDonald’s la nivel naţional şi, implicit, de cei peste 4.500 de angajaţi din cadrul acestora. Lucian Zărcan coordonează regiunea de est şi de sud-est, iar Marius Georgescu, regiunea centrală şi de vest, Luiza Nicolae fiind responsabilă de coordonarea întregului lanţ.

    Lunar, directorul de operaţiuni al McDonald’s parcurge aproximativ 4.000 km pe ruta acasă-birou/birou-acasă. Locuieşte în Ploieşti, lucrează la McDonald’s de 22 de ani şi face în fiecare zi naveta până la birou. De-a lungul timpului, a trecut prin toate poziţiile ierarhice reprezentantive pentru un restaurant McDonald’s – de la conducerea unei zone până la conducerea schimburilor şi până la rolul de director de restaurant. Absolventă a Universităţii de Litere şi Ştiinţe din Ploieşti, Nicolae s-a angajat la McDonald’s în 1996, ca manager trainee: „Auzisem de McDonald’s, ştiam că este liderul pe piaţa de fast-food mondială şi eram convinsă că este o companie în care, cu paşi mărunţi, poţi să îţi construieşti o carieră”. 

    Nu ştia însă foarte multe detalii despre companie; de altfel, chiar şi despre postul disponibil auzise într-un anunţ de ziar. Spune că încă de pe atunci şi-a fixat obiectivul să îşi construiască o carieră în domeniu; la momentul semnării contractului, de pildă, îşi dorea să ajungă store manager. Astfel, după ce a început ca manager trainee, în 1996, la restaurantul din Piaţa Romană, din Bucureşti, a revenit în oraşul natal odată cu deschiderea restaurantului McDonald’s de acolo, în luna noiembrie a aceluiaşi an. În anul 2000 şi-a atins ţinta fixată la angajare, devenind store managerul primului restaurant din Ploieşti. Ulterior, a devenit responsabilă de conducerea celui de-al doilea, iar în 2011 a preluat rolul de consultant de operaţiuni, funcţie din care raza ei de activitate s-a extins la coordonarea a şapte restaurante McDonald’s.

    „Acest rol implică o coordonare a activităţii restaurantelor printr-o foarte bună comunicare şi cooperare cu store managerii restaurantelor respective.” Printre lucrurile discutate cu aceştia se numără, de pildă, faptul că angajaţii beneficiază de instruire, pregătire şi de posibilitatea de a promova, că ţinta de vânzări este atinsă etc. Luiza Nicolae nu precizează care sunt ţintele de buget pentru unităţile McDonald’s, dar procesul de bugetare începe din luna iunie a anului curent pentru anul care urmează, variind în funcţie de o serie de factori. „Urmărim evoluţia fiecărui restaurant în funcţie de istoric, de condiţiile de la momentul respectiv, de piaţă, de zona în care se află restaurantul, factori de impact care ar putea aduce plusuri sau minusuri în vânzările restaurantului.”

    Din rolul de consultant operaţional a evoluat anul trecut în cel de manager operaţional, în care a lucrat cu trei consultanţi de operaţiuni în subordine şi a coordonat activitatea a 21 de restaurante, iar următorul pas, făcut la începtul acestui an, a fost preluarea rolului actual. În mod paradoxal, primul restaurant inaugurat din această funcţie a fost tot la Ploieşti.

    Lucian Zărcan, unul dintre cei doi manageri operaţionali ai companiei, era student în anul II la biotehnologie medical-veterinară şi avea chiar bursă de merit atunci când s-a angajat la McDonald’s dintr-o glumă, îşi aminteşte el. Câţiva colegi, într-o sesiune, au lansat provocarea angajării. „Să vedem care are mai mult curaj dintre noi să se angajeze undeva.” Iar în contextul în care pe palierul căminului avea doi colegi care lucrau la McDonald’s în Otopeni, şi-a propus să accepte provocarea angajându-se în cadrul acelui restaurant. „M-am dus la vreo trei interviuri şi nu am fost acceptat, voiam să mă angajez part-time şi nu se făceau astfel de angajări la acel moment; am avut noroc a patra oară, când store managerul restaurantului respectiv nu se afla acolo şi era înlocuit temporar de o altă persoană.” I-a fost acceptat astfel CV-ul, însă, îşi aminteşte amuzat, când a reuşit să se angajeze, cei doi colegi de palier nu mai lucrau acolo. „După vreo cinci ani, când am ajuns în poziţia de manager, ei plecaseră din ţară cu familia – îmi spuneau: Uite, noi te-am făcut manager la McDonald’s.”

    A absolvit facultatea în 1998, dar nu şi-a mai dorit să profeseze în domeniu: „Salariul pe care îl câştigam la McDonald’s era cu vreo 200-300 lei mai mare decât dacă m-aş fi angajat la Institutul Pasteur”. Spune că a rămas la McDonald’s datorită oamenilor pe care i-a găsit aici: „Compania creşte datorită oamenilor, tot ce facem aici este cu şi despre oameni.” Şi-a continuat cariera la McDonald’s şi a ajuns director de restaurant în 2007. A condus timp de un an restaurantul din Colentina, apoi pe cel din Buzeşti, iar de acolo a fost avansat ca business consultant, iar de la 1 ianuarie este manager operaţional. „Această funcţie îmi pune pe umeri experienţa a jumătate dintre colegii din restaurante.”

    Pentru el, învăţăturile primite în carieră, de la angajare şi până la un rol mai avansat în ierarhie, aduc aceeaşi satisfacţie şi în viaţa personală. Oferă şi câteva exemple în acest sens: „Dacă nu lucrezi în echipă, degeaba te apuci să lucrezi. Sporturile individuale sunt din ce în ce mai puţine – şi Simona Halep, un sportiv individual, are o întreagă echipă în spate. Asta înseamnă că nu poţi face nimic de unul singur”. Un alt exemplu pe care îl oferă este comunicarea: „McDonald’s comunică indiferent de starea clientului, pe unul mai agresiv îl tratează cu bineţe, la fel şi pe unul foarte deschis”. Nu în ultimul rând, ceea ce aplică în viaţa sa, dar şi a copiilor, este ospitalitatea specifică activităţii din restaurante: „Le spun copiilor să zică mereu «te rog» şi «mulţumesc».” Reperele personale nu se încheie aici: pentru Zărcan, compania este locul în care a cunoscut-o pe soţia sa. „M-am căsătorit la McDonald’s, peste şase ani o să am încă un coleg din familie la McDonald’s, fiica mea. Provocarea este ca în fiecare zi, prin ceea ce facem noi, să ne ridicăm la aşteptările consumatorilor; din cauza stresului zilnic, aşteptările sunt din ce în ce mai ridicate şi trebuie să ne ridicăm şi noi, câte o treaptă, la nivelul acestor provocări.”

    Şi pentru Marius Georgescu, cel de-al doilea manager operaţional al companiei, munca în cadrul lanţului de restaurante a început cu o discuţie între prieteni. La sugestia unui amic, în perioada studiilor de management pe care le urma, s-a angajat în restaurantul Unirea 2. A avansat până în funcţia de asistent manager, în 2001 a revenit şi el în oraşul natal, Ploieşti, unde, la fel ca Luiza Nicolae, a devenit store manager după doi ani de activitate. Ulterior a condus timp de un an restaurantul din Braşov, iar consultant operaţional a devenit în mai anul trecut, rol unde a avut opt restaurante în subordine, trei în Braşov, două în Bucureşti şi trei în Ploieşti. Care sunt obiectivele celor trei manageri care au preluat responsabilitatea conducerii celor peste 4.500 de angajaţi ai companiei? În primul rând, creşterea numărului acestora, în contextul deschiderilor vizate de companie pentru anul acesta. Luiza Nicolae spune că şi-au planificat şapte noi deschideri de restaurante; după deschiderea de la Ploieşti, de pe 1 iunie, urmează altele noi în Iulius Mall, Timişoara, în Centrul Vechi al oraşului Sibiu, într-o locaţie atipică, urmează alte două restaurante Drive în Bucureşti, precum şi altele în două oraşe noi, Brăila şi Focşani.

    „Departamentele de dezvoltare şi de real estate sunt extrem de implicate în a căuta şi a analiza zonele cu potenţial. Ne interesează să intrăm în oraşe noi, lucru care nu s-a mai întâmplat de câţiva ani”, descrie ea unul dintre obiectivele companiei. Luiza Nicolae spune că departamentul pe care îl conduce ştie cu minimum un an înainte planurile de deschideri. Procesul începe prin recrutarea de manageri trainee, urmând ca ulterior să recruteze echipele de lucrători. Care sunt calităţile pe care le caută la un manager trainee? „În primul rând discutăm de partea de pregătire, educaţie şi de studii. Apoi căutăm pozitivitate, deschidere pentru a face lucrurile de la zero: chiar dacă vii pe o poziţie de manager trainee, porneşti din sala de mese, de la a curăţa podeaua şi toaleta, învaţă modul de preparare a produselor, cum să se poarte cu clienţii şi să comunice cu colegii, iar de acolo fac paşii următori.” Orice angajat trece prin toate activităţile specifice unui restaurant: „Treci apoi prin toate etapele de învăţare, continuând cu staţia de cartofi, linia de servire, bucătăria, până când ajungi la nivelul de pregătire de bază, după care ţine doar de tine să vrei să te dezvolţi. Poţi ajunge astfel să coordonezi câţiva oameni, apoi o zonă a restaurantului, mai târziu poate vei coordona întregul restaurant, echipe tot mai mari.” Trecând prin toţi aceşti paşi, este nevoie de cel puţin doi ani pentru ca un proaspăt angajat să ajungă, de pildă, la coordonarea unui restaurant McDonald’s, spune Luiza Nicolae.

    Numărul angajaţilor dintr-un restaurant variază în funcţie de dimensiune, de nivelul de vânzări şi de dotările restaurantului: astfel, în restaurantele de tip drive lucrează în medie 75-80 de angajaţi, în cele de tip in-store, media de angajaţi este de 50, iar în restaurantele de tip food-court, mall, sunt între 35 şi 40 de angajaţi. Pentru anul în curs şi-au fixat obiectivul de a recruta 1.000 de angajaţi – obiectiv nu lipsit de provocări, în contextul crizei de personal de pe piaţă. „Am avut o abordare total diferită şi am fost primii care au lansat o campanie de angajator extrem de reuşită, în urmă cu doi ani. Anul acesta am reinventat-o şi noi spunem că facem lucrurile şi mai bine.

    Un exemplu din rândul programelor de motivare a angajaţilor se referă la bursele McDonald’s, prin care compania îi premiază pe cei mai buni angajaţi studenţi – anul acesta 34 de angajaţi au primit câte o bursă în valoare de 2.500 de lei; precum şi programul de manager trainee, care presupune că angajaţii care îşi doresc să lucreze cu clienţii şi să ghideze o echipă pot deveni un astfel de manager, care îşi poate dezvolta atât abilităţile de muncă în echipă, cât şi pe cele orgnizatorice şi de leadership, în vederea avansării pe prima treaptă a scării ierarhice a managementului în restaurantele McDonald’s. „Comunicăm foarte mult, ne adresăm echipelor din restaurante, îi vizităm şi stăm de vorbă cu ei, îi ţinem aproape şi informaţi legat de tot ceea ce se întâmplă în companie şi legat de planurile pe care le avem. Ne preocupă foarte mult să avem tot timpul pachetele corecte şi adaptate la poziţiile din restaurant, notează Luiza Nicolae. „Suntem la curent şi facem tot felul de analize în piaţă şi ştim unde ne situăm ca nivel salarial, luând toate măsurile pentru ca angajaţii noştri să beneficieze de condiţii de muncă şi de pachete salariale peste media din piaţă. Salariul de intrare la McDonald’s este de 3.250 lei brut, sumă în care, potrivit reprezentanţilor companiei, intră mai multe beneficii şi bonusuri individuale şi de echipă pentru toţi angajaţii, acordate pentru implicare şi performanţă. Luiza Nicolae explică faptul că pe partea de retenţie se lucrează încontinuu, existând atât programe de motivare la nivel naţional, cât şi unele la nivel local. „Fiecare director de restaurant poate implementa la nivelul echipei diverse programe prin care să îşi motiveze angajaţii şi să susţină, până la urmă, performanţa lor şi rezultatele de business.

    Iar când vine vorba despre noua generaţie de angajaţi, din punctul său de vedere, tinerii din ziua de astăzi sunt motivaţi de ideea de a avea flexibilitate şi apreciază un mod de comunicare informal, aşa cum sunt obişnuiţi să comunice între ei. „Oportunităţile de carieră reprezintă de asemenea un punct foarte important atunci când te gândeşti unde te duci să lucrezi, iar pachetul de beneficii este cu siguranţă un alt aspect care poate face diferenţa şi care te poate ajuta să iei o decizie, spune operations directorul de la McDonald’s. Generaţiile se schimbă datorită mediului în care ne dezvoltăm, informaţiilor care vin din toate sursele – fie ele credibile sau mai puţin credibile, crede Lucian Zărcan. „Ideea este că noi, indiferent de aceste generaţii care vin să se angajeze la McDonald’s, îi facem pe toţi să lucreze în acelaşi scop, şi anume de a mulţumi clientul care se află de cealaltă parte a tejghelei, conchide el.

    În ceea ce priveşte tendinţele din domeniul în care activează, nici din această piaţă nu lipsesc dezvoltările tehnologice. Compania implementează conceptul  „experience of the future, care presupune că un restaurant nou deschis în acest sistem beneficiază de un decor nou, de tehnologie de tipul kiosk-uri digitale de comandă în sala de mese astfel încât fiecare client să îşi creeze singur comanda pe care vrea să o aibă; plata se poate realiza cu cardul la aceste kioskuri, în vreme ce pe linia de servire rămân doar trei case de marcat. În ceea ce-i priveşte pe clienţii care vor dori să comande în stil clasic, aceştia au la dispoziţie menu-boarduri digitale. „Vorbim şi de o întreagă reconfigurare a bucătăriei, cu echipamente de ultimă generaţie care permit prepararea produselor în modul made for you, adică fiecare burger este preparat în momentul în care apare pe monitor, imediat după ce clientul a tastat comanda pe ecran, explică operations directorul de la McDonald’s. Ea se referă şi la partea de ospitalitate, conceptul „experience of the future aducând şi o nouă poziţie în cadrul companiei, cea de guest experience leader. „Acesta este un angajat care îşi desfăşoară activitatea doar în sala de mese a restaurantului, iar jobul lui este de a interacţiona continuu cu clientul şi de a se asigura că pe întreaga călătorie a acestuia – de la intrarea în restaurant şi până la plecare – clientul beneficiază de atenţie, asigurându-se că totul a fost în regulă.

    O altă linie de dezvoltare se leagă de McDelivery, livrarea la domiciliul clientului, desfăşurată în prezent în 22 de restaurante; proiectul a demarat anul trecut, având ca partener FoodPanda. „Vom continua expansiunea, iar serviciul va fi disponibil până la finalul acestui an în 50 de restaurante, precizează Luiza Nicolae.

    În ceea ce priveşte împărţirea sarcinilor, fiecare dintre cei doi manageri operaţionali – Lucian Zărcan şi Marius Georgescu – are în coordonare directă câte 6 consultanţi operaţionali, delimitarea realizându-se din punct de vedere teritorial. „Ne întâlnim la birou o dată pe săptămână, când analizăm rezultatele, vedem cum stăm raportat la obiective; ne setăm priorităţile pentru perioada următoare, explică Luiza Nicolae, subliniind că activităţile lor implică numeroase vizite la restaurante.

    Ea raportează direct CEO-ului companiei, Daniel Boaje, şi spune că discută cu acesta cel puţin o dată pe săptămână. „Întotdeauna, felul în care priveşte lucrurile este obiectiv şi ne ajută în ceea ce facem. Este exigent, dar corect”, descrie Luiza Nicolae relaţia cu CEO-ul companiei, care, de altfel, a preluat acest rol după ce a dobândit şi el experienţă în departamentul de operaţiuni. „Ce admir la el este că fiecare exemplu pe care ni-l dă îl argumentează din experienţa proprie. Ne dă exemple ca să ne motiveze şi  să ne dea un impuls că se poate”, descrie şi Zărcan relaţia cu CEO-ul companiei. Iar Marius Georgescu spune că Boaje i-a sfătuit să întrebe, să fie curioşi şi ambiţioşi.

    Ce ar recomanda cei trei tinerilor care îşi doresc un parcurs profesional similar cu al lor? Tinerii care vor să se angajeze şi să evolueze în cadrul McDonald’s trebuie să îşi dorească acest lucru şi să accepte provocări, spune Luiza Nicolae. „Să nu le fie teamă de schimbări, să fie cu zâmbetul pe buze şi să fie ambiţioşi, determinaţi, îi sfătuieşte ea. Lucian Zărcan mizează pe spiritul de echipă: „Să fie îndrăzneţi, să fie alături de colegii lor, să îşi impună un stil de a lucra în echipă şi să îşi facă în cei din jurul lor exemple personale – asta îi va ajuta, cu siguranţă, să se dezvolte”. Iar Marius Georgescu îi completează cu o calitate pe care el o consideră esenţială: „Curajul”. Dar toţi trei consideră că jobul la McDonald’s trebuie ca în primul rând să ţi se potrivească.

    PESTE Două decenii de creşteri

    McDonald’s România, liderul local al pieţei de restaurante, a evoluat pe parcursul a două decenii de la venituri de 1,2 milioane de lei, generate de restaurantul aflat la parterul magazinului Unirea din Bucureşti, la 72 de unităţi răspândite în întreaga ţară, cu afaceri totale de peste 687 de milioane de lei (peste 150 de milioane de euro) şi profit net de 79 de milioane de lei
    (17,2 milioane de euro). Numărul angajaţilor a crescut direct proporţional cu restaurantele: de la primii 14 recrutaţi, a ajuns la peste 4.500 anul trecut.

    La acest articol a  contribuit şi Andra Stroe.

  • Antreprenorii care au creat în România afaceri de zeci de milioane de euro pe care le-au vândut şi acum o iau de la zero

    „Pentru antreprenorii României, acumularea de capital s-a făcut greu. Am văzut după 1990 companii care au ajuns lideri de piaţă sau firme care au ajuns în insolvenţă, am asistat vânzători care au atras lideri mondiali în domeniul în care activează sau fonduri cu active de zeci de miliarde, am trăit perioada tristă în care criza a luat suflul unor afaceri, dar am văzut în ultimii ani şi noi iniţiative, care evoluează frumos”, spune Ioana Filipescu, partener consultanţă în fuziuni şi achiziţii în cadrul Deloitte România, unul dintre cei mai experimentaţi bancheri de investiţii din businessul românesc.

    De la 2 milioane de euro la începutul anilor 2000 la peste 100 de milioane de euro în momentul vânzării, în anul 2016. Acesta este parcursul în cifre al Albalact, producătorul de lactate preluat de familia Ciurtin când era la un pas de faliment şi dus de Raul Ciurtin până la poziţia de lider de piaţă. Şi nu a fost o piaţă uşoară pentru antreprenor. Gigantul olandez Friesland a avut zeci de milioane de euro pentru achiziţii în tot acest interval, preluări care au culminat cu achiziţia Napolact, în timp ce grupul francez Danone avea în spate zeci de ani de tradiţie şi promovare a mărcilor de iaurturi. Cu toate acestea, Albalactul lui Raul Ciurtin, cu Fulga şi Zuzu în portofoliu, a crescut an de an şi a ajuns lider pe toată piaţa de lactate. În 2016, familia Ciurtin şi fondul de investiţii RC2 au vândut Albalact grupului francez Lactalis, într-o tranzacţie de 340 de milioane de lei.

    „Nu mi-am propus să dezvolt ca să vând. Nu mi-am propus nici să vând ca apoi să fac un alt business. Lucrurile s-au întâmplat firesc, iar după vânzarea Albalact am ales să încep un nou ciclu, să o iau de la capăt. De ce tot în industria alimentară? Pentru că îmi este foarte apropiată, pentru că aici simt că pot să dezvolt din nou”, a spus Raul Ciurtin, acţionar al producătorului de conserve Prefera Foods din judeţul Alba. Compania cu afaceri de 8 mil. euro deţine brandul Capricii şi Delicii.

    Ciurtin, care era acţionar în Prefera încă de pe vremea când mai avea Albalact, a cumpărat în 2017 o nouă fabrică, Salconserv Mediaş, a început acolo un proces de recrutare, a angajat 100 de oameni şi acum se pregăteşte să intre pe piaţa de ready-meal (mâncare gata preparată) tot cu brandul Capricii şi Delicii. Piaţa este încă de nişă în România, sunt jucători din mai multe industrii care au atacat acest sector – CrisTim, Angst – dar loc de creştere există, mai ales că „oamenii au tot mai puţin timp să gătească, iar retailerii vor să dezvolte acest segment”.

    Ciurtin şi-a creionat planul de dezvoltare pentru brandul Capricii şi Delicii încă din 2016, după ce a vândut Albalact, dar abia acum, când începe să vadă rezultate, a decis să vorbească despre noul său pariu din industria alimentară. „A fost mult mai greu decât am crezut, dar asta m-a motivat să găsesc soluţii.” Iar rezultatele din primele trei luni ale acestui an arată bine pentru producătorul mărcii Capricii şi Delicii, bugetul din 2018 fiind construit pe un avans de 60% faţă de anul anterior.

    „Îşi asumă riscuri.” Este unul dintre elementele comune care apar în orice încercare de a defini antreprenorii, nu renunţă şi au ambiţia şi determinarea de a aştepta cele mai bune rezultate.

    „O căutare pe Google a definiţiei antreprenorului prezintă aproximativ 140 de milioane de rezultate (în engleză), iar lectura primelor afişări generate de motorul de căutare arată că nu există o definiţie universală. Există însă câteva elemente comune: «pun bazele unei afaceri», «îşi asumă riscuri», «se bucură de profiturile generate», «joacă un rol cheie în economie», «inovator», «sursă de idei noi». Din punctul nostru de vedere, toate acestea rezumă esenţa antreprenoriatului: identificarea unei nevoi, inovaţia, investiţia şi construcţia propriu-zisă”, arată Ioana Filipescu.

    Levente Bara, antreprenorul care a vândut în 2017 afacerea cu condimente Supremia într-o tranzacţie estimată la 30-40 mil. euro, s-a reîntors rapid în business cu Transilvania Nuts, un procesator de miez de nucă. Bara şi asociatul său din acest business, Alexandru Chiric, au decis să investească 2,5 milioane de euro într-o nouă fabrică în localitatea Ciugud (jud. Alba), unde vor realiza produse precum nucă caramelizată, ulei de nucă bio sau batoane din nuci şi fructe uscate. Cu noile produse, antreprenorii vor să intre în magazine şi în benzinării la nivel naţional, dar şi să crească exporturile. În prezent, compania Transilvania Nuts are o fabrică în localitatea Sântimbru (jud. Alba). Cei doi acţionari exportă în toată Europa 75% din miezul de nucă produs, iar planurile pentru 2018 arată o cifră de afaceri de 6 milioane de euro şi de 8 milioane de euro în 2019, potrivit unor informaţii furnizate anterior de cei doi pentru ZF.

    Planurile celor doi nu se opresc însă aici. Pe listă sunt noi achiziţii, extindere, creştere.

    „Cine nu intră în acest joc al creşterii nu va supravieţui şi va lăsa un loc liber pe care să-l ocupe alţii. Orice industrie nouă este fragmentată la început şi se consolidează pe măsură ce se maturizează, iar un studiu publicat de Harvard Business Review arată că succesul pe termen lung al unei companii depinde de viteza de reacţie la procesul de consolidare. Firmele care au capacitatea să strângă suficientă masă critică încă din etapele iniţiale ale consolidării pentru a se dezvolta vor fi cele care vor avea de câştigat. A încerca să stai departe de acest joc nu este o opţiune”, explică Ioana Filipescu.

    Nici Omer Susli, antreprenorul care a vândut Praktiker gigantului britanic Kingfisher într-o tranzacţie de 16 mil. euro, nu a putut „să stea departe de acest joc”. Susli a pus bazele unei noi reţele de magazine – Homelux – cu banii din vânzarea Praktiker, reţea pe care şi-a propus să o ducă la 20 de magazine în cinci ani şi care va vinde produse de casă, mobilă, amenajări interioare, mobilier de grădină. „Deocamdată vreau să cresc cu această reţea, nu mă gândesc să vând din nou. Dar eu sunt om de afaceri, asta fac, construiesc şi vând apoi” spunea recent Susli, citat de ZF.

    Unul dintre cei mai cunoscuţi creatori de branduri din industria locală a bunurilor de larg consum este Jean Valvis, antreprenorul elveţian cu origini în Grecia care a bătut palma la o distanţă de şase ani cu doi dintre liderii mondiali din FMCG: Coca-Cola şi Lactalis. Niciun alt antreprenor cu business în România nu a reuşit o astfel de performanţă în ultimii douăzeci de ani.

    Valvis a fost, în 2002, artizanul uneia dintre cele mai mari tranzacţii din industria alimentară, după ce a vândut apele minerale Dorna grupului Coca-Cola. Semnată în august 2002, vânzarea Dorna Apemin către Coca-Cola, într-o tranzacţie de aproape 40 mil. euro, i-a permis lui Jean Valvis să-şi dezvolte creaţia de pe piaţa laptelui. După vânzarea apelor minerale a construit cinci fabrici de produse lactate, în perioada 2003-2005, iar în ianuarie 2006 a cumpărat Vitipomicola Sâmbureşti, marcând intrarea pe piaţa vinului, un sector pe care apoi s-a concentrat puternic.

    În 16 aprilie 2008, Jean Valvis bifează un nou exit şi vinde sora mai mică a brandului Dorna  – marca de lactate LaDorna – gigantului francez Lactalis. Acelaşi grup internaţional, cu afaceri de 17 miliarde de euro, cumpără apoi, în 2016, şi Albalactul lui Raul Ciurtin şi reuneşte într-un singur portofoliu de mărci două dintre cele mai puternice branduri de consum create în capitalism: LaDorna şi Zuzu. Destinul brandurilor create de cei doi antreprenori rămâne de urmărit, însă forţa multinaţionalei şi nevoia ei de optimizare au dus deja la închiderea mai multor centre de colectare şi a unor fabrici preluate de la Jean Valvis.

    Cu antreprenoriatul în sânge şi convins că poate crea din nou, Valvis revine în industria apelor minerale cu Aqua Carpatica, iar pe piaţa vinului construieşte mărci în jurul Domeniilor Sâmbureşti. „Am vrut să fac exitul (vânzarea către Lactalis – n. red.) pentru că mă simt în continuare creativ şi vreau să investesc în viitorul meu, cum am făcut şi după vânzarea apelor”, spunea Jean Valvis în 2008 după ce parafase deal-ul cu grupul francez.

    Cu Aqua Carpatica, ambiţia antreprenorului este să ducă brandul pe primele locuri în topul celor mai vândute mărci de apă din lume. În România Valvis a dus deja Aqua Carpatica pe locul doi în piaţa apelor şi a depăşit Dorna, brand pe care tot el l-a creat. Potrivit datelor companiei de cercetare de piaţă Vektor Markt­forschung, citate de ZF, cel mai vândut brand de apă minerală în funcţie de volumul vânzărilor a rămas anul trecut Borsec (Romaqua), în timp ce poziţia a doua este ocupată de Aqua Carpatica, brand produs de compania Carpathian Springs. Aqua Carpatica este urmat în clasamentul celor mai vândute branduri de apă îmbuteliată în funcţie de volum de către Izvorul Alb. Acesta este produsul de pe categoria de apă îmbuteliată plată al brandului Dorna, deţinut de Coca-Cola HBC România, liderul pieţei de băuturi.

    Valvis nu a putut să stea departe de piaţa apelor minerale după vânzarea Dorna şi construieşte acum, inclusiv pe pieţele externe, în jurul brandului Aqua Carpatica.

    Nici Wargha Enayati, medicul cardiolog care a construit reţeaua privată de sănătate Regina Maria, nu a renunţat la afacerile din domeniul sănătăţii după ce a ieşit din primul său mare business. În 2015, familia Enayati a semnat ieşirea din businessul Regina Maria, preluat de fondul de investiţii Mid Europa Partners.

    „Healthcare Business Innovator.” Astfel se deschide profilul lui Wargha Enayati de pe reţeaua de socializare de business LinkedIn. Marea ambiţie a lui Enayati este de a construi un campus medical pentru vârstnici, un proiect de 35.000 de metri pătraţi, cu o investiţie de 50 mil. euro, în care medicul cardiolog spune că va atrage şi investitori din Italia, Israel şi SUA. „În Berlin există 280 de cămine pentru vârstnici care au fiecare o capacitate de 200-250 de locuri. În Bucureşti avem doar câteva locaţii improvizate, nimic serios”, spunea recent antreprenorul. Proiectul, denumit Revera, poate găzdui 200 de vârstnici.

    Dar implicările lui Wargha Enayati în domeniul medical nu se opresc la acest proiect. El a preluat recent a 25% din businessul MediJobs, o platformă de recrutare pentru medici şi personal medical dezvoltată în urmă cu doi ani de fraţii Catrinel şi George Hagivreta, care au lucrat în domeniul medical.

    Enayati este acţionar principal al Intermedicas şi preşedintele diviziei de sănătate din cadrul Coaliţiei pentru Dezvoltarea României. „Presiunea pe partea de sănătate va fi din ce în ce mai mare, iar soluţiile lipsesc nu doar în România, ci şi în alte ţări. Trebuie să fim conştienţi că investiţiile în sănătate trebuie să devină din ce în ce mai mari şi să devenim din ce în ce mai inventivi”, este de părere Enayati.

    De profesie antreprenor

    Radu Georgescu, fondator al companiei de investiţii Gecad Ventures, este poate cel mai cunoscut antreprenor în serie din România, el făcând mai multe exituri de top. Printre acestea se numără vânzarea antivirusului RAV către Microsoft acum 15 ani, urmată de achiziţia ePayment de către fondul de investiţii sud-african Naspers. În 2013 a făcut şi exitul din afacerea Avangate, prin vânzarea furnizorului global de soluţii eCommerce către compania americană de investiţii financiare Francisco Partners şi în 2017, vânzarea unor active ale producătorul de ceasuri inteligente Vector Watch către Fitbit, liderul mondial al dispozitivelor smart pentru activităţi sportive.

    Acelaşi Radu Georgescu a finalizat recent, în toamna anului trecut, exitul dintr-una din primele sale companii lansate ca antreprenor, Gecad Net, tranzacţie care marchează ieşirea din parcursul său antreprenorial, urmând să se concentreze pe dezvoltarea fondului de investiţii Gecad Ventures.

    „Pentru mine, acest ultim exit dintr-un proiect antreprenorial, început acum mai bine de 20 de ani, reprezintă practic un nou început. Deşi sunt mai mult de patru ani de când activez constant ca investitor, de acum înainte mi-am propus să mă concentrez 100% pe dezvoltarea Gecad Ventures. Îmi doresc să vin în sprijinul acelor antreprenori tineri cu idei care pot revoluţiona piaţa tehnologică. De aceea, în prezent, ne preocupă găsirea şi coagularea cât mai multor resurse pentru asigurarea finanţării acestor companii”, declara în toamna anului trecut Radu Georgescu.

    Filozofia Gecad Ventures se bazează pe susţinerea companiilor cu potenţial mare de creştere, care au capacitatea de a inova şi de a revoluţiona domenii precum fintech, securitate, AI (artificial intelligence), agrotech, tehnologii pentru case inteligente (smart home), cloud, eCommerce.

    Printre cele mai recente investiţii ale fondului se numără SymphoPay, platformă tehnologică ce permite comercianţilor şi băncilor partenere integrarea plăţilor cu cardul prin POS-uri inteligente, Typing DNA, o companie de securitate formată în jurul unei tehnologii de identificare biometrică, şi Smart Bill, cel mai important furnizor local de servicii SaaS (software as a service) pentru facturare.

    Există businessuri antreprenoriale create cu gândul de a fi vândute, iar acesta este în special cazul celor din domeniul tehnologiei, un domeniu unde România şi-a creat deja un nume, dar nu numai. Există însă şi acele cazuri unde businessurile au fost create pentru a fi duse mai departe, doar că a existat un moment în care antreprenorii au realizat că nu au capitalul, forţa de negociere sau know-how-ul să meargă singuri.

    Şapte din zece businessuri de familie din România se află la prima generaţie şi numai două din zece la a doua generaţie de antreprenori, arată studiul EY „Barometrul afacerilor de familie din România”, realizat anul trecut. Doar 3% din afaceri au ajuns la a treia generaţie. O explicaţie pentru această situaţie este faptul că piaţa locală e tânără încă, având doar trei decenii de capitalism.

    Antreprenorii au încredere în forţele proprii. Potrivit unui studiu realizat de OCDE, Banca Mondială şi Facebook, studiu citat de Deloitte, doar 23% dintre antreprenorii români care au răspuns sondajului spun că au probleme cu dezvoltarea produselor şi serviciilor şi 22% cu finanţarea. Temerile lor ţin mai mult de mediul în care funcţionează: fiscalitate, reglementări legislative, piaţa muncii.

    În România, companiile private locale au ajuns la o cotă de piaţă de 46% din cifra de afaceri totală din economie, faţă de 47% în 2015, iar firmele străine cu crescut de la 49% la 50%. Restul de 4% din cifra de afaceri totală de aproape 1.300 mld. lei din 2016 a revenit firmelor de stat, arată datele studiului „Capitalul privat românesc” realizat de ZF în colaborare cu PIAROM (Patronatul Investitorilor Autohtoni din România). Firmele private româneşti au o cifră de afaceri de 571 mld. lei în 2016, în creştere cu 4% faţă de 2015, dar companiile străine au crescut cu 5%, până la o cifră de afaceri de 609 mld. lei.

    Ce urmează pentru businessul antreprenorial? „Ne uităm şi către generaţiile noi de antreprenori, care vor susţine economia în anii următori, şi credem cu tărie în mixul corect între businessurile cu tradiţie şi sângele nou. Sperăm să vedem şi mai multe companii româneşti care încearcă achiziţii în afară”, concluzionează Ioana Filipescu.

    La acest material a participat Cristina Roşca

  • Au creat, au dezvoltat, au vândut şi au luat-o apoi iarăşi de la zero. Povestea antreprenorilor români care s-au întors în jungla afacerilor

    „Pentru antreprenorii României, acumularea de capital s-a făcut greu. Am văzut după 1990 companii care au ajuns lideri de piaţă sau firme care au ajuns în insolvenţă, am asistat vânzători care au atras lideri mondiali în domeniul în care activează sau fonduri cu active de zeci de miliarde, am trăit perioada tristă în care criza a luat suflul unor afaceri, dar am văzut în ultimii ani şi noi iniţiative, care evoluează frumos”, spune Ioana Filipescu, partener consultanţă în fuziuni şi achiziţii în cadrul Deloitte România, unul dintre cei mai experimentaţi bancheri de investiţii din businessul românesc.

    De la 2 milioane de euro la începutul anilor 2000 la peste 100 de milioane de euro în momentul vânzării, în anul 2016. Acesta este parcursul în cifre al Albalact, producătorul de lactate preluat de familia Ciurtin când era la un pas de faliment şi dus de Raul Ciurtin până la poziţia de lider de piaţă. Şi nu a fost o piaţă uşoară pentru antreprenor. Gigantul olandez Friesland a avut zeci de milioane de euro pentru achiziţii în tot acest interval, preluări care au culminat cu achiziţia Napolact, în timp ce grupul francez Danone avea în spate zeci de ani de tradiţie şi promovare a mărcilor de iaurturi. Cu toate acestea, Albalactul lui Raul Ciurtin, cu Fulga şi Zuzu în portofoliu, a crescut an de an şi a ajuns lider pe toată piaţa de lactate. În 2016, familia Ciurtin şi fondul de investiţii RC2 au vândut Albalact grupului francez Lactalis, într-o tranzacţie de 340 de milioane de lei.

    „Nu mi-am propus să dezvolt ca să vând. Nu mi-am propus nici să vând ca apoi să fac un alt business. Lucrurile s-au întâmplat firesc, iar după vânzarea Albalact am ales să încep un nou ciclu, să o iau de la capăt. De ce tot în industria alimentară? Pentru că îmi este foarte apropiată, pentru că aici simt că pot să dezvolt din nou”, a spus Raul Ciurtin, acţionar al producătorului de conserve Prefera Foods din judeţul Alba. Compania cu afaceri de 8 mil. euro deţine brandul Capricii şi Delicii.

    Ciurtin, care era acţionar în Prefera încă de pe vremea când mai avea Albalact, a cumpărat în 2017 o nouă fabrică, Salconserv Mediaş, a început acolo un proces de recrutare, a angajat 100 de oameni şi acum se pregăteşte să intre pe piaţa de ready-meal (mâncare gata preparată) tot cu brandul Capricii şi Delicii. Piaţa este încă de nişă în România, sunt jucători din mai multe industrii care au atacat acest sector – CrisTim, Angst – dar loc de creştere există, mai ales că „oamenii au tot mai puţin timp să gătească, iar retailerii vor să dezvolte acest segment”.

    Ciurtin şi-a creionat planul de dezvoltare pentru brandul Capricii şi Delicii încă din 2016, după ce a vândut Albalact, dar abia acum, când începe să vadă rezultate, a decis să vorbească despre noul său pariu din industria alimentară. „A fost mult mai greu decât am crezut, dar asta m-a motivat să găsesc soluţii.” Iar rezultatele din primele trei luni ale acestui an arată bine pentru producătorul mărcii Capricii şi Delicii, bugetul din 2018 fiind construit pe un avans de 60% faţă de anul anterior.

    „Îşi asumă riscuri.” Este unul dintre elementele comune care apar în orice încercare de a defini antreprenorii, nu renunţă şi au ambiţia şi determinarea de a aştepta cele mai bune rezultate.

    Citiţi mai multe în ediţia tipărită a Business Magazin începând de luni, 30 aprilie.

  • 100 CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN ROMÂNIA: Radu Georgescu, Gecad Ventures

    De-a lungul a 20 de ani, a construit de la zero afaceri ca RAV, Avangate (astăzi 2KCheckout) ePayment (astăzi PayU România) sau Axigen, iar recent a marcat o nouă ieşire, din prima sa iniţiativă antreprenorială, Gecad Net, marcând astfel şi exitul din parcursul său antreprenorial. Acum, a anunţat Radu Georgescu, se va dedica exclusiv investiţiilor.

    Gecad Net a fost preluată recent de către Bittnet, lider al pieţei de training IT şi prima companie din domeniu listată la Bursa de Valori Bucureşti. În ultimii ani, Radu Georgescu s-a concentrat tot mai mult pe identificarea, împreună cu echipa Gecad Ventures, a acelor companii inovatoare care au potenţialul de a se remarca în industria tehnologică globală. „Pentru mine, acest ultim exit dintr-un proiect antreprenorial, început acum mai bine de 20 de ani, reprezintă practic un nou început.

    Deşi sunt mai mult de patru ani de când activez constant ca investitor, de acum înainte mi-am propus să mă concentrez 100% pe dezvoltarea Gecad Ventures. Îmi doresc să vin în sprijinul acelor antreprenori tineri cu idei care pot revoluţiona piaţa tehnologică. De aceea, în prezent, ne preocupă găsirea şi coagularea cât mai multor resurse pentru asigurarea finanţării acestor companii”, declară Radu Georgescu.

     

  • Radu Georgescu iese din prima sa iniţiativă antreprenorială şi se dedică exclusiv investiţiilor

    GECAD NET a fost preluată recent de către Bittnet, lider al pieţei de training IT şi prima companie din domeniu listată la Bursa de Valori Bucureşti.

    Recunoscut pentru iniţiativele antreprenoriale şi exiturile internaţionale de succes, în ultimii ani Radu Georgescu şi-a concentrat tot mai mult energia şi întreaga expertiză pe identificarea, împreună cu echipa Gecad Ventures, a acelor companii inovatoare care au potenţialul de a se remarca în industria tehnologică globală.

    “Pentru mine, acest ultim exit dintr-un proiect antreprenorial, început acum mai bine de 20 de ani, reprezintă practic un nou început. Deşi sunt mai mult de 4 ani de când activez constant ca investitor, de acum înainte mi-am propus să mă concentrez 100% pe dezvoltarea Gecad Ventures. Îmi doresc să vin în sprijinul acelor antreprenori tineri cu idei care pot revoluţiona piaţa tehnologică. De aceea, în prezent, ne preocupă găsirea şi coagularea cât mai multor resurse pentru asigurarea finanţării acestor companii”, declară Radu Georgescu.

    Filozofia Gecad Ventures se bazează pe susţinerea companiilor cu potenţial mare de creştere, care au capacitatea de a inova şi de a revoluţiona domenii precum FinTech, securitate, A.I. (artificial intelligence), AgroTech, tehnologii pentru case inteligente (SmartHome), cloud, eCommerce.

    Printre cele mai recente investiţii ale fondului se numără SymphoPay, platformă tehnologică ce permite comercianţilor şi băncilor partenere integrarea plăţilor cu cardul prin POS-uri inteligente, Typing DNA, o companie de securitate formată în jurul unei tehnologii de identificare biometrică şi Smart Bill, cel mai important furnizor local de servicii SaaS (software as a service) pentru facturare.

  • Caz ŞOCANT la Cluj: un tânăr pacient susţine că i-a fost tăiat un deget sănătos

    Vlad Manases, un tânăr în vârstă de 28 de ani, din Cluj, a scris pe pagina de socializare că îl acuză de malpraxis pe Alexandru Georgescu, şeful Secţiei Chirurgie Plastică şi Microchirurgie Reconstructivă, din cadrul Spitalului Clinic de Recuperare Cluj-Napoca, pentru că i-a tăiat în mod greşit un deget.

    „Îmi rup tendonul de la degetul mic cu două săptămâni în urma, la un festival, în cort. Banal. Trivial. Nu m-a durut nimic, doar am auzit un «pac» şi nu mai reuşeam să îmi extind complet degetul. (…) Ajung într-un final la Spitalul de Recuperare Cluj cu diagnosticul de un «Mullet Finger» la degetul 5 de la mâna stângă. După o zi întreagă de stat la cozi şi pe holurile spitalului, intru într-un final în operaţie. (…) Doi asistenţi mă aşteaptă în sala de operaţii. Mă pregătesc. (…) Îmi pun asistenţii un garou pneumatic pe braţul stâng, îl pornesc şi îmi injectează în braţ un anestezic puternic. Îl cheamă pe profesor, acesta fiind deranjat doar când masa este pusă şi tacâmurile sunt pregătite. Vine profesorul şi începe să taie. După o jumătate de oră încep să îmi pun întrebări. Braţul începe să mă doară groaznic şi mă gândesc în momentul acela că degetul meu mic e cam ferit de băieţii aceştia care se distrează de minune. Îi spun doctorului că anestezia şi-a făcut bine efectul în sensul în care nu simt că lucrează la degetul mic. Profesorul se opreste şi mă întreabă: «Dar nu la degetul mijlociu ai probleme? ». «Nu, domnule doctor, degetul mic este cel afectat», scrie tânărul de 28 de ani, pe reţeaua de socializare.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Tânărul sibian care conduce o companie ce eliberează facturi de 2 mld. euro anual

     Programul de facturare a ajuns să emită facturi cu o valoare care depăşeşte anual 2 miliarde de euro şi a atras şi interesul investitorilor – anul trecut, au primit 1 milion de euro de la Gecad Ventures (controlat de Radu Georgescu) şi Catalyst România(controlat de Marius Ghenea). „Încă din timpul facultăţii am fost ferm hotărâţi să avem firma noastră după ce vom absolvi, să fim propriii noştri stăpâni. Nu ştiam ce va face, însă ştiam că va fi ceva care să aibă legătură cu online-ul“, îşi descriau tinerii debutul aventurii antreprenoriale din perioada 2006-2007. Anul acesta, sibienii au lansat aplicaţia Smart Bill Conta, prima aplicaţie de contabilitate online care face legătura în timp real între antreprenori şi experţii contabili. Dezvoltarea aplicaţiei a durat aproximativ un an şi a fost susţinută de investiţia atrasă de anul trecut.

    Printre realizările recente ale sibienilor se află şi câştigarea unui grant european de cercetare, în valoare de 600.000 de euro. Radu Hasan a absolvit Facultatea de Inginerie, profilul Calculatoare, din cadrul Universităţii Lucian Blaga din Sibiu. Ideea dezvoltării Smart Bill i-a venit după ce s-a confruntat cu neplăcerile aduse de facturile tipizate. Uitându-se în urmă, la lucrurile pe care le-ar face diferit, Hasan spune că ar fi introdus mai repede plata unui abonament pentru soluţiile lor, pentru că au funcţionat mai mult timp pe bază de licenţe. Iar cel mai dificil aspect în businessul lor se leagă, la fel ca în majoritatea situaţiilor din IT, de relaţia cu angajaţii, recrutarea şi motivarea lor. „Majoritatea angajaţilor sunt din Sibiu, avem şi câţiva colegi care s-au mutat din alte oraşe; şi acolo piaţa este la fel: suprasaturată, cerere mult mai mare decât oferta. Avantajul nostru este că suntem o companie de produs, care dezvoltă ceva şi nu una de outsourcing; asta ne ajută să atragem un anumit tip de oameni – cu iniţiativă.” În perioada următoare, sibienii şi-au fixat un obiectiv ambiţios: „Deja am devenit unul dintre principalii jucători pe piaţa de software financiar-contabil şi ţinta noastră este ca în 2-3 ani să fim numărul 1; suntem convinşi că o să reuşim”, spune Radu Hasan.

    RADU HASAN

    34 DE ANI

    COFONDATOR ŞI CEO INTELLIGENT IT

    CIFRĂ DE AFACERI PREVIZIONATĂ PENTRU 2017: 1,5 MIL. EURO

    NUMĂR DE ANGAJAŢI: ~ 50

     

    Mai multe astfel de poveşti au apărut în catalogul 100 Tineri Manageri de Top, ajuns anul acesta la a 12-a ediţie.

     

  • Acum se decide cine va fi propus prim-ministru. Florin Georgescu a refuzat oferta

    CExN al PSD s-a reunit luni dimineaţă pentru a decide, prin vot, asupra propunerii de premier cu care va merge la consultările de la Cotroceni. Potrivit unor surse, duminică, Florin Georgescu ar fi refuzat oferta liderului PSD, Liviu Dragnea, în acest sens.

    Surse din conducerea PSD sun că Dragnea ar fi avut în intenţie, la sfârşitul săptămânii trecute, să meargă în CExN cu două propuneri de premier, cea a prim-viceguvernatorului BNR, Florin Georgescu, şi a liderului grupului PSD din Senat, Mihai Fifor. Dar lucrurile s-au precipitat duminică, în condiţiile în care Georgescu a declinat oferta lui Dragnea.

    Vicepreşedintele PSD, Ecaterina Andronescu, a anunţat astfel la Antena 3 că a avut o discuţie cu Florin Georgescu, iar acesta i-a spus că nu-şi doreşte să fie premier, având şi „ceva probleme de sănătate”.

    Citeşte continuarea pe www.mediafax.ro

  • Florin Georgescu şi Mihai Fifor, variantele de premier supuse luni votului CExN al PSD

    Liderul PSD Liviu Dragnea a declarat, miecuri, imediat după demiterea, prin moţiune de cenzură, a Guvernului Grindeanu, că are patru variante de premier ”şi domni şi doamne, din partid”. Surse din PSD au precizat, însă, vineri, că Dragnea nu are, la acest moment, decât două variante: Florin Georgescu şi Mihai Fifor.

    Liderul PSD a explicat, la acel moment, că va avansa mai multe variante de premier, care să fie supuse votului CExN, el adăugând: “Şi acum simt usturimea de la o singură variantă”. Astfel, sursele citate au menţionat că CExN va vota una sau alta dintre cele două variante.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro