BusinessMagazin

Tag: functii

  • PSD l-a propus la Transgaz pe Petrişor Peiu, profesor universitar şi fost consilier al lui Adrian Năstase

    Transgaz (simbol bursier TGN), operatorul tehnic care vehiculează 90% din gazele naturale consumate în România, a anunţat vineri la Bursa de Valori Bucureşti că a înaintat propunerile pentru funcţiile de administratori provizorii în Consiliul de Administraţie al companiei, aşa cum i-a solicitat anterior Secretariatul General al Guvernului, acţionar cu 58,5% din acţiuni.

    Astfel, potrivit datelor de pe site-ul companiei de stat, profesorul universitar Petrişor-Gabriel Peiu este una dintre propunerile din adunarea generală ordinară a acţionarilor din 14 iunie ale lui Marian Neacşu, secretarul general al Guvernului. Petrişor Peiu este profesor la Universitatea Politehnica din Bucureşti, iar în trecut a mai ocupat diverse funcţii de administrare la Omniasig, Electroputere, Sidex Galaţi (Preşedinte) şi Romtelecom.

    De asemenea, Peiu a fost consilier al foştilor premieri Radu Vasile în perioada 1998-1999 şi Adrian Năstase în 2001-2002, iar în 2002-2004 a fost subsecretar de stat. Din 2020 scrie articole de opinie la Realitatea Financiară, iar în ultimii ani nu s-a ferit să se arate un apropiat al partidului AUR.

    A doua propunere pentru Consiliul de Administraţie este economistul Csaba Orosz, membru CA al Transgaz din iunie 2021. Orosz mai este administrator şi la operatorul de salubritate Eco Sal deţinut de Consiliul Judeţean Mediaş, din 2021, şi patron împreună cu soţia Anna Orsolya Orosz, fost candidat UDMR la Camera Deputaţilor în 2016 şi la Senat în 2020, al Eurotrans.

    De asemenea, Orosz este membru UDMR, iar din 2017 lucrează ca şi consultant la Apa Târnavei Mari. Anterior, a mai fost administrator al Spitalului Municipal Mediaş în 2016-2020, administrator public la Primăria Municipiului Mediaş în 2013-2016, consilier în Consiliul Local Mediaş în 2012-2013 şi membru CA la Şcoala Gimnazială Bathory Istvan Mediaş din 2012 în prezent.

    Dacă cei doi vor fi aprobaţi în AGOA, durata mandatelor va fi de maximum patru luni, începând cu 17 iunie 2022, cu posibilitatea prelungirii cu încă două luni până la finalizarea procedurii de selecţie.

    Transportatorul naţional de gaze naturale a obţinut un profit net de 258,3 milioane de lei la nivel consolidat în primul trimestru din 2022, înregistrând astfel o creştere de 67% prin comparaţie cu nivelul din T1/2021, respectiv 154,4 milioane de lei, conform raportului financiar trimestrial publicat la Bursă.

    Veniturile din activitatea de exploatare, înainte de activitatea de echilibrare şi construcţii conform cu IFRIC12, au ajuns la 457,1 milioane de lei, de la 456,4 milioane de lei în primele trei luni de anul trecut.

    Profitul din exploatare a fost marcat de o creştere de 35% la aproape 240 de milioane de lei, în timp ce rezultatul din activitatea financiară a fost de 75,2 milioane de lei, în urcare cu 356%. Totodată, cheltuielile din activitatea de echilibrare au crescut cu 327%, la 317 milioane de lei.

    La sfârşitul lunii aprilie, acţionarii Transgaz au aprobat distribuirea unui dividend brut per acţiune de 14,82 lei, randamentul atingând 6,3% în funcţie de preţul de la închiderea şedinţei din 13 mai, respectiv 234 de lei per unitate.

    Transgaz are 2,84 miliarde de lei capitalizare după ce acţiunile s-au apreciat cu 2,3% în 2022, pe fondul unor tranzacţii de 55,3 milioane de lei, potrivit datelor BVB.

  • Paritatea de gen, un alt fel de obiectiv

    După aproximativ 30 de ani de capitalism, România pare că a rămas puţin în urmă la capitolul echilibru de gen, prin comparaţie cu companiile  listate pe bursele vestice. Ponderea femeilor în CA-urile companiilor listate la Bursa de la Bucureşti este de 20%, în timp ce media europeană în marile companii publice este de aproximativ 60%, arată un studiu recent, realizat de Deloitte România, în colaborare cu organizaţia PWNR. De ce?

    “Clar se vede o tendinţă pozitivă, sunt mult mai multe companii care apreciază diversitatea şi competenţele feminine, cred că există, de asemenea, mai mult curaj şi mai multă maturitate a femeilor din mediul de afaceri care preiau tot mai multe funcţii de mare complexitate. Dacă ne uităm la media europeană, avem o comparaţie cu pieţe europene în care companiile au şi sute de ani de existenţă, noi ne putem uita doar la ultimii 30 de ani, aşadar nu aş spune că discrepanţa este surprinzătoare”, a spus Alexandra Smedoiu, partener, Deloitte România, odată cu lansarea raportului „Women on Boards”, realizat de Deloitte România, în colaborare cu PWNR (Professional Women’s Network România), organizaţie care sprijină accesul femeilor în poziţii de management pentru a contribui la atingerea echilibrului de gen în structurile de conducere.

    Potrivit celor mai recente date incluse în raport, ponderea femeilor în consiliile de administraţie ale companiilor listate din România se plasa  la 20% în 2020, în creştere cu 5 procente faţă de 2015, în timp ce la nivelul Uniunii Europene, media femeilor în consiliile de administraţie ale celor mai mari companii listate era de 61%, în creştere cu 16% faţă de anul 2015. Totuşi, raportul indică faptul că ponderea femeilor cu funcţii de conducere a crescut în România în ultimii ani, numărul companiilor listate pe piaţa reglementată a Bursei de Valori Bucureşti (BVB) care au cel puţin o femeie într-o poziţie de conducere ajungând la 62%, în creştere cu aproape 20% faţă de 2015. De asemenea, raportul evidenţiază progres în ceea ce priveşte ponderea companiilor care au femei în comitetele executive, aceasta ajungând la 65% în rândul companiilor listate la BVB, în creştere cu 12 procente faţă de 2015.

    „Studiul global arată un progres care poate fi interpretat inferior aşteptărilor noastre, vorbim doar de câteva procente de creştere a reprezentării femeilor în consiliile de administraţie. Totuşi, aş spune că în România stăm mai bine (din perspectiva egalităţii de gen în accesarea funcţiilor de leadership n.red.), probabil aceasta nu s-a reflectat statistic în cifre fiindcă în studiu ne-am referit exclusiv la companiile publice. Când vine vorba de femeile în poziţii de conducere, România se numără printre ţările care stau cel mai bine la nivel european; de asemenea, la fel stau lucrurile în cazul diferenţei dintre venituri”, a observat Alexandru Reff, country managing partner al Deloitte România şi Moldova, în cadrul evenimentului de lansare a raportului. Raportul subliniază şi faptul că numărul companiilor care au o femeie în poziţia de preşedinte al consiliului de administraţie sau de director general a rămas constant în perioada analizată. Doar opt din cele 84 de companii analizate aveau consilii de administraţie prezidate de o femeie în 2020, similar cu şase din 70, în 2015. În ceea ce priveşte companiile care au o femeie în poziţia de director general sau de membru al directoratului, doar 12% din totalul companiilor româneşti listate pe piaţa reglementată a BVB se încadrează în această categorie, faţă de 11%, în 2015.

    Din raport reiese şi că procentul femeilor din consiliile de administraţie a crescut în industriile care sunt considerate ca fiind dominate de bărbaţi. Cele mai mari creşteri sunt înregistrate de sectorul imobiliar şi construcţii, unde 45% dintre poziţiile din consiliile de administraţie sunt deţinute de femei, în creştere de la 32% în 2015, urmate de serviciile financiare (19%, conform ultimelor date, faţă de 9%, în 2015). La nivel european, ţările unde se înregistrează cele mai mari ponderi ale femeilor în consilii de administraţie sunt Franţa, Regatul Unit, Germania şi Italia, ţările est-europene plasându-se pe poziţii inferioare din acest punct de vedere. Pe de altă parte, în şapte ţări sunt incluse cote obligatorii pentru prezenţa femeilor în astfel de funcţii (Belgia, Franţa, Italia, Germania, Austria, Portugalia şi Grecia).  Franţa este ţara cu cele mai multe femei în poziţii de conducere din Europa (şi a doua la nivel global, după Islanda) în 2019, având 45% dintre aceste funcţii ocupate de femei. „Cred că paritatea este un obiectiv legitim şi ar fi o irosire a talentului dacă femeile nu ar accede la anumite roluri, dar nu cred într-o paritate mandatată legislativ, am o rezervă în ce priveşte imixtiunea statului în privat. Cred în valorizarea suplimentară a unor atribute de leadership care sunt asociate de cele mai multe ori cu etosul feminin”, a mai spus Alexandru Reff.

    „În experienţa mea, am avut, cam în toate echipele mele executive, cel puţin egalitate ca număr între bărbaţi şi femei – în unele cazuri au fost mai multe femei. M-am bazat pe valori, pe competenţe, pe faptul că au fost foarte serioase, muncitoare şi dedicate pentru a lucra bine cu echipele lor şi pentru a aduce performanţă – a contat, în mare măsură, dorinţa lor de a promova şi de a face o diferenţă în companiile unde au lucrat. Ce cred eu că pot face toate companiile – este să ia în considerare criteriile de valoare pe care le pot aduce femeile şi modul în care lucrează în echipele respective. Progresul pe care l-am văzut în alte ţări şi în România, în alte ţări mai mult, vin şi ca o consecinţă şi a presiunii investitorilor, a unor criterii de ESG sau legislative. Sunt de acord că nu trebuie să se mute lucrurile în favoarea unei discriminări pozitive, dar acolo unde astfel de măsuri s-au implementat, a fost o deschidere de ochi şi de perspectivă pentru a merge în această direcţie”, a observat şi Violeta Ciurel, profesor ASEBUSS, VP, Women on Boards, PWN România şi doctor în economie. Mai mult decât atât însă, este de părere că femeile trebuie susţinute să îşi crească încrederea în propria persoană prin training, programe specifice, astfel încât să acceadă la poziţii de leadership: „Cred că nu sunt conştiente că pot să acceadă la mai mult şi la poziţii mai înalte – iar rolul nostru ca executivi, ca femei, este să le susţinem să îşi crească încrederea. Trebuie să nu uităm că în viaţa de zi cu zi, femeile au mai multe responsabilităţi decât bărbaţii: familie, copii, în pandemie a fost mai uşor să observăm că dificultăţi au apărut tocmai din acest motiv – fiindcă a trebuit să administreze situaţii mult mai multe şi mult mai complexe decât bărbaţii”. Carmen Petcu, general manager De’Longhi România, consideră că abilităţile unui lider se formează în urma experienţelor trăite de acesta: „Vă încurajez să rămâneţi autentice fiindcă modelele de leadership nu există, sunt doar concluzii pe care le tragem după ce trecem printr-o situaţie; lider nu te face nimeni, eşti sau nu eşti, iar modelul de leadership este o concluzie după ce trăieşti anumite experienţe”. Ea observă cum pandemia a resetat totul – fiind un context pentru care nu au existat modele anterioare, iar contextul actual, al războiului, este similar. „Nu modelele, ci diversitatea curajului este cea care dă forţă, a resetat contextul în care un manager sau o echipă acţionează, fiindcă nimeni nu a mai trăit aşa ceva, iar când e greu, punctele dvs. forte sunt cele care ajută. Leadershipul nu este un mausoleu, e un cumul de lucruri frumoase, bune, care există în fiecare dintre noi. Eu cred în puterea oamenilor de a se uni într-un interes comun şi de a mobiliza energiile într-o direcţie de comună – cred că leadershipul este o chestiune de echipă şi nu de persoană.”

    Dacă ne uităm la media europeană, avem o comparaţie cu pieţe europene în care companiile au şi sute de ani de existenţă, noi ne putem uita doar la ultimii 30 de ani, aşadar nu aş spune că discrepanţa este surprinzătoare.

    Alexandra Smedoiu, partener, Deloitte România

    Când vine vorba de femeile în poziţii de conducere, România se numără printre ţările care stau cel mai bine la nivel european; de asemenea, la fel stau lucrurile în cazul diferenţei dintre venituri.

    Alexandru Reff, country managing partner al Deloitte România şi Moldova


    Sunt de acord că nu trebuie să se mute lucrurile în favoarea unei discriminări pozitive, dar acolo unde astfel de măsuri s-au implementat, a existat o deschidere de ochi şi de perspectivă pentru a merge în această direcţie.

    Violeta Ciurel, profesor ASEBUSS, VP, Women on Boards, PWN România şi doctor în economie.

  • Business MAGAZIN a organizat Gala Women in Power, ediţia 2022, primul eveniment fizic de după pandemie. Am vorbit despre cum investesc femeile, despre cum poate creşte accesul femeilor la funcţiile de leadership în tech şi am acordat 14 premii

    Business MAGAZIN a organizat Gala Women in Power, ediţia 2022, primul eveniment fizic post-pandemie, în care am sărbătorit lansarea anuarului CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS, aflat la cea de-a 10-a ediţie. 

    În cadrul evenimentului, ne-am axat pe amprenta din ce în ce mai puternică a femeilor în domenii considerate în trecut, în mod tradiţional, ale bărbaţilor. Christopher Dembik, director de analiză macro al Saxo Bank, a vorbit despre cum investesc femeile, Alexandru Băloi, Director, Vodafone Business, a povestit despre felul în care antreprenoarele îşi digitalizează afacerile, iar în cadrul panelului Women in Tech, susţinut de Huawei, am vorbit despre cum poate fi crescut accesul la funcţii de management al femeilor care lucrează în domeniul tech.  

    Ca la fiecare ediţie a evenimentului, am oferit premii – de data aceasta în număr de 14 – pentru femeile exemplu din leadershipul românesc prin deciziile luate în 2021, dar şi pentru întreaga lor evoluţie profesională şi activităţile în care se implică în afara businessului:

    1. Violeta Ciurel, Profesor, ASEBUSS  VP Women on boards, PWN România 
    2. Andreea Pipernea, CEO, NN Pensii 
    3. Alina Gamauf, HR, Corporate Affairs, CSR Director & Board Member, Carrefour România 
    4. Simona Cocoş, director general Zentiva România şi Moldova
    5. Mihaela Bîtu, CEO, ING Bank România
    6. Adelina Badea, CEO Mobexpert 
    7. Mădălina Teodorescu, Vicepreşedinte First Bank 
    8. Elena Gheorghe, Country Manager, PayU România
    9. Aida Nechifor, Director General, LIBERTY Galaţi
    10. Roxana Mircea, Managing Partner, REI Finance Advisors
    11. Monica Constantinescu, Vice President, Plant Manager, Robert Bosch Automotive Electronics
    12. Mihaela Păun, Vicepreşedinte de vânzări şi marketing pentru soluţii consumer, Bitdefender
    13. Josephine Payne, Preşedinte, Ford România 
    14. Alexandra Smedoiu, CFA Partner Deloitte 

    Mulţumim celor care au făcut posibilă organizarea evenimentului Women in Power, ediţia 2022 – Carrefour Romania, Immofinanz, Huawei, ING, Vantage Towers, Vodafone, International Alexander, Rei Group, Aqua Carpatica, Domeniile Samburesti, BDG Import, Coach, Laboratoarele Filorga, Photosnacks, Sabon, Tuya, floraria Magnolia, Chocolissimo. 

    Citiţi mai multe despre concluziile acestui eveniment în următoarea ediţie a Business MAGAZIN. 

  • Christina Verchere, CEO Petrom, despre cel mai mare proiect energetic offshore local în plină criză politică: România decide pe cine pune în acele funcţii şi noi vom colabora cu acei oameni. Avem nevoie de predictibilitate şi de parteneri

    “De-a lungul carierei mele am lucrat doar în sectorul de petrol şi gaze. În toată lumea. Unul din aspectele fundamentale din acest domeniu este că lucrezi cu guvernele. Colaborezi cu oamenii din acele funcţii, pentru a te asigura că îţi faci treaba. Până la urmă, România decide pe cine numeşte în acele funcţii şi noi vom colabora cu acei oameni. Avem nevoie de predictibilitate şi de parteneri cu care să discutăm”, a răspuns Christina Verchere, CEO Petrom, întrebată fiind de ZF de impactul crizei politice asupra planurilor Petrom pentru extracţia resurselor din perimetrul Neptun Deep.

    Christina Verchere a fost prezentă vineri la bursa de la Bucureşti la deschiderea şedinţei de tranzacţionare care a marcat două decenii de tranzacţionare pentru Petrom.  Din 3 septembrie 2001 încoace valoarea de piaţă a Petrom a urcat de la 2,75 mld. lei la aproximativ 25 mld. lei pe o bursă în creştere, prin prisma indicelui principal BET, cu aproximativ 1.500%.

    “Am mai zis şi voi continua să o zic: este crucial să mergem înainte cu proiectul Neptun Deep. Aşteptările sunt ca legea să fie aprobată anul acesta. Aşa ni s-a spus. Avem nevoie să fie aprobată anul acesta”.

    Cum ar putea arăta Petrom peste 20 de ani? “Fiecare companie de petrol şi gaze analizează ce le va aduce viitorul. În primul rând este important să livrăm energia necesară fiecărei zile. Întrebarea este cum putem fi siguri că vom putea face asta şi mâine şi peste 20 de ani? – recunoscând că mixul energetic se schimbă şi trebuie să ne asigurăm că facem faţă, atât pentru acţionari, cât şi pentru societate”

    Din 3 septembrie 2001 încoace Petrom, ca şi economia românească, a trecut prin mai multe crize, de la cea din 2008, care avea să şteargă câteva miliarde de euro din capitalizare în doar câteva săptămâni, la cea a datoriilor din zona euro, şi până la cea mai recentă – COVID-19, care în primăvară/vara anului 2020 a prăbuşit cererea pentru carburanţi, ceea ce s-a reflectat şi în bilanţul companiei.​

  • Acţiunile Apple, la noi maxime istorice. Gigantul american plănuieşte să lanseze o serie de funcţii prin satelit, prin care utilizatorii de iPhone vor putea contacta serviciile de urgenţă în zone fără acoperire celulară

    Planurile Apple de a adăuga funcţii prin satelit pe iPhone-uri se vor concentra asupra situaţiilor de urgenţă, permiţându-le utilizatorilor să raporteze accidente în zone fără semnal celular, conform Bloomberg.

    Compania dezvoltă cel puţin două funcţii asociate de urgenţă care se vor baza pe reţelele de sateliţi, intenţionând să le lanseze pe viitoarele modele de iPhone-uri, potrivit unei persoane familiare cu situaţia, citată de publicaţia americană.

    Apple lucrează de câţiva ani asupra unei tehnologii de sateliţi, gigantul explorând conceptul încă din 2017. Speculaţiile potrivit cărora următorul iPhone va avea o funcţie de urgenţă prin satelit au luat naştere săptămâna aceasta, după ce analistul Ming-Chi Kuo, prezent în cadrul companiei TF International Securities, a spus că telefonul va funcţiona probabil cu frecvenţele deţinute de grupul de telecomunicaţii Globalstar.Totuşi, şansele ca funcţiile să fie gata până la sfârşitul anului sunt destul de mici, caracteristicile urmând să fie valabile în regiuni fără acoperire 4G sau 5G.

    Compania a luat în calcul lansarea propriilor săi sateliţi, însă – cel mai probabil – funcţia va fi alimentată de o reţea deja existentă.

    Pentru a se conecta la sateliţi, Apple va avea nevoie de un cip special. În timp ce firma îşi construieşte propriile ei modemuri celulare, care vor fi utilizate în următorii ani, Apple va folosi pe termen scurt modemurile realizate de producătorul american Qualcomm.

    Acţiunile Globalstar (simbol bursier GSAT) se află pe plus cu 64% la sfârşitul ultimei şedinţe de tranzacţionare, în timp ce Apple (AAPL) a raportat o creştere de peste 3% pe bursă, obţinând o capitalizare de peste 2.500 de miliarde de dolari. Luând în calcul operaţiunile de splitare a acţiunilor, Apple au stabilit un nou maxim istoric, cu un preţ de 152,12 dolari pe unitate.

    De la începutul anului până acum, Apple este pe plus cu peste 18%. Luni, au fost tranzacţionate 90,2 milioane de acţiuni, media zilnică fiind de 76,3 milioane de acţiuni.

    De asemenea, gigantul a ajuns la un acord prin care îşi va extinde oferta din cadrul Apple Music cu achiziţia aplicaţiei de muzică clasică Primephonic, iar un nou raport al firmei de analiză IDC arată că livrările de iPhone-uri vor creşte în 2021 cu 14% faţă de anul trecut.

     

  • Tot ce trebuie să ştiţi despre laptopurile 2-în-1 (P)

    Aşadar, aţi auzit de 2 in 1 laptops şi vă întrebaţi dacă merită să cumpăraţi unul. Acestea sunt dispozitive care se situează undeva între o tabletă şi un laptop, de obicei cu componente mobile de nivel mediu. Dar oare sunt potrivite pentru dvs.?

    Ce este un laptop 2-în-1?

    Un laptop 2-în-1 (cunoscut şi sub numele de laptop convertibil sau hibrid) arată ca un laptop normal, dar ecranul este de obicei touchscreen şi balamalele sunt reversibile. Ceea ce înseamnă asta este că puteţi îndoi ecranul înapoi până când ajunge în partea de jos a laptopului, ceea ce vă transformă în esenţă laptopul dvs. într-o tabletă.

    Când ecranul este îndoit, sistemul de operare se va schimba automat în „modul tabletă”. Ori de câte ori trebuie să utilizaţi tastatura, pur şi simplu îndoiţi ecranul înapoi şi aveţi din nou un laptop.

    Merită să vă luaţi un laptop 2-în-1?

    Da, laptopurile 2-în-1 merită, deoarece sunt uşoare, au afişaje cu ecran tactil, balamale reversibile, iar unele includ şi un stylus. Dacă aveţi nevoie de aceste funcţii suplimentare, atunci un laptop 2-în-1 merită absolut investiţia. Pentru sarcini precum munca de birou, navigarea pe internet sau vizionarea de filme, laptopurile 2-în-1 sunt perfecte.

    Pe de altă parte, pentru sarcini care necesită mai multe resurse, cum ar fi editarea video sau jocurile – este recomandat un laptop tradiţional cu o placă grafică. Majoritatea laptopurilor 2-în-1 au doar performanţe mobile.

    Avantajele şi dezavantajele laptopurilor 2-în-1

    În timp ce laptopurile cu ecran tactil hibrid pot fi destul de la îndemână, ar trebui să fiţi conştient despre avantajele şi dezavantajele laptopurilor cu ecran tactil 2-în-1:

    Avantaje

    ●      Uşoare

    ●      Ecran tactil

    ●      Balama 360, modul tabletă

    ●      Funcţii suplimentare care nu se găsesc de obicei pe tablete (USB, HDMI, scaner de amprentă, etc.)

    ●      Tastatura pentru laptop

    ●      Excelent pentru a naviga pe internet, a lucra la documente, a viziona filme şi a lua notiţe

    Dezavantaje

    ●      Mai scump

    ●      Performanţă mobilă limitată

    ●      Balamale fragile

    ●      Ecranul tactil poate fi dificil de utilizat

    ●      Nu e potrivit pentru jocuri, rareori au GPU dedicat

    ●      Pot avea hard disk-uri mai mici, fără spaţiu de extindere

    Ce înseamnă performanţa mobilă

    Deşi unele dintre aceste 2 in 1 laptops au specificaţii decente (procesor, placă grafică etc.), modelele cu specificaţii cu adevărat puternice se află, de obicei, în afara bugetului majorităţii oamenilor.

    Un alt indicator de reţinut este ideea de a folosi un laptop 2-în-1 în modul tabletă, sprijinit de genunchi. Chiar dacă pare practică, în realitate, greutatea poate fi puţin deranjantă pentru utilizatorii obişnuiţi. Laptopurile cu ecran tactil 2-în-1 sunt mult mai grele decât tabletele, deci acesta este un lucru de reţinut.

    Ţineţi cont de balamale

    Unele modele au balamale foarte slabe, care se pot rupe uşor atunci când sunt în modul tabletă. Vă recomandăm să aruncaţi o privire la balamale sau cel puţin să cercetaţi calitatea; de obicei, cele metalice sunt mai bune.

    Ultimul lucru pe care îl doriţi este ca balama să se rupă. Aceste laptopuri convertibile se bazează foarte mult pe aceste balamale, deci este important să fie robuste şi durabile.

    Laptopurile 2-în-1 sunt perfecte pentru …

    Laptopurile 2-în-1 sunt excelente pentru studenti care trebuie să ia notiţe scrise de mână, artişti sau persoane care călătoresc mult şi desfăşoară sarcini care necesită un ecran tactil.

    De obicei, sunt foarte subţiri, uşoare şi vă permit să efectuaţi sarcini simple cu uşurinţă. Le-am recomanda mai mult ca dispozitive însoţitoare, de exemplu, un supliment la computerul principal sau ceva de luat în călătorii.

    Studentii pot beneficia foarte mult de aceste dispozitive. Nu sunt concepute cu adevărat ca staţii de lucru, mai degrabă ca laptopuri ultra-subţiri cu ecran tactil. Aşa cum am menţionat mai devreme, dacă utilizaţi într-adevăr funcţiile suplimentare care vin cu un 2-în-1, atunci laptopurile 2-în-1 merită absolut investiţia.

    O alternativă notabilă la un laptop 2-în-1

    Vă place conceptul de laptopuri 2-în-1 dar nu aveţi bugetul pentru unul? Un lucru pe care îl puteţi face este să cumpăraţi un mouse şi o tastatură Bluetooth pentru telefon, să ataşaţi telefonul la un monitor portabil, să activaţi şi voila – un laptop portabil! Sau puteţi utiliza o tabletă montată pe o husă cu o tastatură Bluetooth.

    În încheiere, laptopurile 2-în-1 merită cumpărate, dar numai dacă îi veţi folosi funcţiile. Nu are rost să cumperaţi unul dacă nu veţi folosi niciodată modul tabletă. Gândiţi-vă puţin la modul în care intenţionaţi să utilizaţi laptopul şi, dacă credeţi că vi se potriveşte, atunci mergeţi mai departe şi cumpăraţi-vă unul.

  • Medicii-parlamentari PSD au demisionat din funcţiile deţinute: Cercel, Rafila, Mihalcea

    Medicii care au ajuns parlamentari au demisionat, joi, din funcţiile deţinute, deoarece erau într-o stare de incompatibilitate.

    Primul care a anunţat această decizie a fost medicul Adrian Streinu Cercel, care a demisionat de la conducerea Institutului Naţional de Boli Infecţioase “Prof. Dr. Matei Balş”.

    El este acum senator al Partidului Social Democrat, fiind şi preşedinte al Comisiei pentru Sănătate Publică din Senat.

    În locul lui, la propunerea consiliului de administraţie, a fost numită interimar Maria Niţescu, medic primar specialitatea igienă alimentaţiei şi nutriţie, scrie stirileprotv.ro

    De asemenea, Alexandru Rafila a demisionat din funcţia de şef de laborator la Institutul Matei Balş, el fiind acum vicepreşedinte PSD al Camerei Deputaţilor.

    Şi Remus Mihalcea, managerul de la Spitalul Colentina din Bucureşti a demisionat după ce a ajuns deputat PSD. În locul său a fost numit interimar Victor Cauni.

  • A început „judecata” post-alegeri la PSD. Cine sunt giganţii care altă dată făceau legea în partid, iar acum sunt înlocuiţi din funcţii. Firea, pe punctul de a-şi da demisia

    PSD a început şedinţa unde se analizează rezultatele de la alegerile locale 2020, iar judeţele unde PSD a pierdut Consilii judeţene şi primării sunt primele vizate de „decapitări” politice.
    UPDATE 15.00:
    Potrivit unor surse PSD, Marian Oprisan a fost forţat sa renunte la sefia Organizatiei PSD Vrancea, iar Marcel Ciolacu a preluat interimar conducerea orgnaziatiei.
    Nicoale Badalau a fost schimbat de la sefia PSD Giurgiu, iar în locul lui a fost desemnat Marian Mina interimar.
    Viorica Dăncila nu mai este sefa organizatiei de femei. In locul ei este Doina Fedorovici.

    Gabriela Firea este dispusă să renunţe la funcţiile din PSD după ce a pierdut alegerile pentru Primăria Capitalei. Declaraţia a fost făcută înainte de şedinţa de luni a conducerii PSD în care sunt analizate rezultatele alegerilor locale din 27 septembrie.
    Conducerea PSD analizează rezultatele alegerilor din toată ţara şi este posibil ca liderilor din judeţele cu rezultate proaste să li se ceară demisia. Chiar dacă a pierdut alegerile din Bucureşti, Gabriela Firea spune că nu se teme de demitere şi că se va retrage dacă i se va cere acest lucru. Ea susţine că scorul PSD în Bucureşti a crescut şi a ridicat un nou semn de întrebare asupra numărului foarte mare de voturi anulate.

    „La Bucureşti am obţinut un scor dublu faţă de alegerile europarlamentare – 33% la Consiliul General şi 38% la primarul general. Dacă cineva îmi doreşte capul, eu îl pun pe tipsie cu drag. Nu m-am agăţat niciodată de funcţii şi este ultimul lucru pe care l-aş face. (…) Întodeauna este loc de mai bine.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Mihaela Feodorof, Executive Coach and Business Consultant Performanceway si Owner Yourway Group: “Pericolele puterii”

    Linia fină între cine suntem ca personalitate la începutul acestui drum şi cine putem deveni pe parcursul lui, este foarte uşor de trecut.

    Despre acest fenomen ştim că se vorbeşte din vechime, când în Grecia antică înţelepţii spuneau: „Dacă vrei să vezi caracterul unui om, dă-i putere.” Sau prin credinţa exprimată de Abraham Lincoln, care spunea: „Vrei să cunoşti un om? Investeşte-l cu putere.” Între timp s-au scris cărţi şi s-a probat ştiinţific simptomatologia Hybris sau Hubris, cum o descrie David Owen, medic britanic şi fost ministru al muncii în anii ‘70. 

    M-am întors la această alterare a personalităţii de curând, când a trebuit să dau feedback, după mai multe formule de assessment, unei persoane care ocupa rolul de CEO. Formula narcisistică prin care percepea relaţiile sale, atât cu sine, cât şi cu ceilalţi, era o piedică evidentă în procesul său de transformare, cu efecte pe măsură în dezvoltarea companiei pe care o conduce.

    Îndoiala asupra oricăror opinii, cât şi ignorarea sau chiar imaginea sinelui atotştiutor îi determinaseră pe cei din preajma sa să-l izoleze sau să-şi păstreze opiniile pentru ei, ştiind că acestea nu vor fi luate în seamă, ci doar constant contraatacate.

    Lipsa atenţiei la detalii este unul dintre efectele imediate ale acestei deviaţii comportamentale, alimentând o viziune neancorată în realitate. De aici până la consecinţele în neconcordanţă cu aşteptările este doar o chestiune de timp. Rezultatele organizaţiei se deteriorează încet şi sigur, fără cale de întoarcere. Pentru că orice prilej de a îmbunătăţi situaţia se transformă în discuţii interminabile, purtate din orgoliu, şi uneori chiar în conflicte deschise.

    Cât de mult afectează aceste comportamente cultura organizaţională? Imens. Unii dintre membrii comunităţii vor lua drept exemplu aceste trăsături crezând că astfel se validează formula de leadership în companie. O altă parte a grupului se dezice de această formulă şi nu o investeşte cu încredere, generând un val de opoziţie făţişă sau prin discuţii de culise. Cunoscutele „bisericuţe” şi bârfele de la colţuri sunt ingredientele cele mai nocive ale comunicării informale din orice grup profesional sau de interese.

    La polul opus avem comportamentul salvator care se potriveşte ca o mănuşă rolului de conducător. Cu ceva timp în urmă, am scris cu multă credinţă un material despre smerenie şi cât de importantă este această calitate pentru un leader autentic. A fi smerit nu înseamnă să fii slab sau supus, ci este însăşi calitatea prin care ai măsura devenirii tale ca individ. Nu eşti, sau nu cauţi să fii altceva decât eşti. Dar cel mai important lucru, să ştii să-ţi iei această măsură în raport cu tine şi cu oamenii care te înconjoară.

    Am spus-o de mai multe ori şi nu voi înceta să o repet: Oamenii urmează oameni! Nu-i vei urma niciodată pe cei în care nu crezi, care nu te lasă să-i descoperi, să-i cunoşti, cu calităţile dar şi cu slăbiciunile lor. Nu o să-i crezi pe cei care au despre sine părerea că sunt perfecţi, că ei nu au greşit şi nici nu o vor face vreodată. Când vrei să pari altceva decât eşti, te încrezi în „chip cioplit” şi te îndepărtezi de tine şi de valorile tale, iar oamenii simt asta. Percep că îi ţii la distanţă şi de aici aroganţa, comportamentul blocant atât de frecvent întâlnit în proiecte de dezvoltare organizaţională. De aceea menţionez deseori nevoia de a ne întoarce, cu luciditate, la măsura noastră. În aceste condiţii, oamenii din preajmă se pot alinia şi urma leadershipul autentic şi nu „chipul cioplit”.

    Cum se probează această formulă? Prin claritate, coerenţă şi consecvenţă.
    • Claritate în declaraţii şi comunicare
    • Coerenţă între declaraţii şi fapte (proba angajamentului luat)
    • Consecvenţa cu care acţionez în sensul angajamentului asumat.
    Este formula celor 3C pe care o aplic atunci când lucrez cu cei pe care-i însoţesc în procesele de dezvoltare individuală, care vor produce rezultate favorabile, de această dată, companiilor.  Mă ajută să rămân la rândul meu „clean and clear for the client”, adică să-i oglindesc cu claritate şi obiectivitate în demersurile lor de transformare.
    Orice abatere de la oricare dintre aceste comportamente este sancţionată de cei care ţi-au acordat încrederea lor.

    Cum să eviţi această capcană?
    • Construieşte o relaţie onestă cu tine. Alocă-ţi timp de reflecţie, nu te pripi să demonstrezi nimic nimănui. Nici măcar ţie.
    • Fii conştient de factorii care te determină să acţionezi sau să angajezi demersuri riscante;
    • Cere părerea celor din echipă, ascultă-le opiniile fără să-i întrerupi chiar dacă ai deja (sau crezi că ai) soluţia potrivită. Chiar şi dacă ai auzit tot ce aveau de spus, mai pune câteva întrebări suport, astfel încât să fii sigur că şi interlocutorul tău a cugetat şi a venit măcar cu o rezolvare a situaţiei.
    • Cântăreşte-ţi cu obiectivitate intervenţiile, cere feedback de la mai multe persoane din diverse perspective;
    • Fă curat în relaţii trecându-le prin filtrul provocărilor. Nu hrăni interacţiunile submisive, acestea sunt oglinzi false care îţi facilitează blocajele.
    • Investeşte în dezvoltarea ta, măsoară-ţi progresul, nu te culca pe o ureche. Aminteşte-ţi că cel mai greu lucru este să te menţii acolo sus unde ai ajuns şi că ochii tuturor sunt îndreptaţi către tine.
    • Vorbeşte limpede, nu ascunde sub „preş” aspectele mai puţin plăcute, discută despre vulnerabilităţile tale şi ale companiei. Aroganţa de a te crede invincibil este calea sigură spre declin. 

  • Virginia Oţel, PWN România: „O conducere echilibrată de gen în companii contribuie la creşterea reputaţiei companiei respective.”

    „O conducere echilibrată de gen în companii contribuie la creşterea reputaţiei companiei respective.”

    Virginia Oţel, care conduce asociaţia nonguvernamentală destinată femeilor din business Professional Women’s Network România (PWN România), şi-a propus ca în continuare să dezvolte toate programele PWN România: de mentorat pentru femei la început de carieră sau în funcţii de mid-management, de antreprenoriat pentru femei ce vor să înceapă o afacere şi de participare a femeilor la consilii de administraţie sau de supraveghere, misiunea asociaţiei fiind să accelereze participarea femeilor în structurile de conducere ale companiilor pentru o conducere echilibrată de gen (gender balanced leadership).

    Când vine vorba despre calităţile pe care le poate aduce o femeie într-o afacere pe care nu le poate aduce un bărbat, Virginia Oţel menţionează studiile realizate la nivel internaţional şi cele făcute de asociaţia pe care o reprezintă împreună cu compania de consultanţă şi audit Deloitte România „Women on Boards in Romania”.

    Potrivit acestora, o femeie la conducere poate duce la creşterea profitabilităţii perspectivelor companiei şi a sustenabilităţii acesteia, în general; o mai bună guvernanţă corporativă, o mai bună administrare a riscurilor; oglindirea comportamentului de consum şi a deciziei de cumpărare, deţinută la nivel global în proporţie de mai bine de 70% de femei, în structurile de conducere ale companiilor;  folosirea optimă a talentelor din companii astfel încât femeile care ajung în funcţii de mid-management să poată în continuare să crească în funcţii de executiv şi să contribuie la creşterea companiilor respective; diminuarea fenomenului de „group thinking” (adică prin care toţi judecă la fel), lucru care poate afecta luarea deciziilor dacă nu este introdusă diversitatea în organismele de conducere.