BusinessMagazin

Tag: functii

  • Cum funcţionează soluţia de automatizare dezvoltată de PwC România pentru departamentele cu funcţii suport

    Descrierea inovaţiei:

    Chatbotul este o soluţie software de automatizare ce utilizează tehnologii avansate de înţelegere a limbajului natural în vederea stimulării unei conversaţii (libere sau ghidate) cu un utilizator, folosind platforme PC sau aplicaţii mobile. Practic, chatbotul este utilizat ca un sistem de dialog pentru diferite scopuri practice, în vederea obţinerii într-un timp cât mai scurt a informaţiilor necesare utilizatorului. Soluţia este implementată, într-o primă fază, pentru Frequently Asked Questions, în vederea obţinerii informaţiilor necesare în timp util prin procesarea rapidă a unui volum mare de informaţii. Echipa implicată în dezvoltarea proiectului este formată din Inge Abdulcair, director în cadrul departamentului Taxe Indirecte al PwC România şi Gabriel Voicilă, partener servicii de consultanţă şi tehnologie al PwC România, cu o experienţă de peste 24 de ani în industria serviciilor IT&C.

    Elementul de noutate:

    În orice societate, fiecare persoană din cadrul companiei adresează o serie de întrebări frecvente către diverse departamente sau către persoane care au o experienţă mai îndelungată. Implementarea soluţiilor de tip chatbot la nivel intern asigură eficientizarea activităţii, obţinerea informaţiilor în timp real, procesarea unui volum mare de cereri în acelaşi timp, dar şi reutilizarea cunoştinţelor interne pentru a asigura un proces optimizat de livrare a informaţiilor.

    Efecteleinovaţiei:

    Efectele inovaţiei sunt: reducerea timpului pentru obţinerea informaţiilor necesare, precum şi asigurarea procesului de asimilare a informaţiilor de către chatbot într-un mod eficient.

  • ​IMM-urile ar trebui să împartă mai responsabil funcţiile şi atribuţiile printre salariaţi pentru a nu le mai da acestora senzaţia de lipsă de organizare

    Unul dintre elementele diferenţiatoare dintre companiile mici şi mijlocii şi corporaţii este reprezentat de numărul de angajaţi şi modul în care sunt împărţite responsabilităţile între aceştia, spune Oana Botolan Datki, SEE Managing Partner al companiei cu activităţi în sectorul resurselor umane CTeam Human Capital.

    Însă, pentru a păstra angajaţii interesaţi de activitatea companiei, antreprenorii ar trebui să creeze echipe mici şi să împartă activităţile şi atribuţiile responsabil.

    „Mixul de atribuţii şi de expunere la activităţi diverse pot să devină neplăcute sau obositoare şi să dea senzaţia de lipsa de organizare. Ceea ce pentru unii oameni este interesant, poate să fie extrem de neplăcut pentru alţii. Cea mai bună metodă este exact evidenţierea şi maximizarea particularităţilor unor echipe mici, respectiv atmosfera şi independenţa care vin la pachet”, a explicat pentru ZF Oana Botolan Datki.

    Ea a menţionat că unele persoane care au fost angajate în cadrul unei companii la început de drum nu ar mai accepta un job într-o companie mare, internaţională.

    „Este foarte interesant de observat că pentru unii angajaţi nici nu există varianta corporaţiilor – în general cei care au realizat că antreprenoriatul sau munca într-o companie mai mică li se potrivesc mai bine. Cu toate acestea, cea mai bună metodă este exact evidenţierea şi maximizarea particularităţilor unor echipe mici. Relaţiile între colegi, faptul că toţi ştiu poveştile de familie şi conţinutul ultimelor replici haioase spuse de copii cu o seară înainte, ieşitul la bere şi mersul la concerte împreună sunt un liant foarte puternic care poate să facă diferenţa.”

    Cu toate acestea, aspectele care intră la plusuri pot fi de fapt minusuri pentru anumiţi angajaţi, a adăugat reprezentanta companiei cu activităţi în sectorul resurselor umane CTeam Human Capital. Mixul de atribuţii şi de expunere la activităţi diverse pot să devină neplăcute sau obositoare pentru anumiţi angajaţi şi să dea senzaţia de lipsă de organizare, spune ea. „Ceea ce pentru unii oameni este interesant, poate să fie extrem de neplăcut pentru alţii.”

    În ceea ce priveşte modalităţile prin care companiile mici şi mijlocii atrag şi recrutează forţă de muncă, acestea sunt diverse, spre exemplu anunţuri de angajare, recomandări de la colegi, agenţii de recrutare.

    „În general, se folosesc aceleaşi metode de atragere a noilor angajaţi, precum marile companii – de la anunţuri de angajare la recomandări de la colegi şi, desigur, agenţii de recrutare. Într-adevăr se ajunge la agenţii atunci când anunţurile directe nu mai funcţionează şi atunci când managerii sau acţionarii companiei realizează că timpul alocat eforturilor de recrutare este prea scump pentru a merita şi când nevoia de personal este mare”, a spus Oana Botolan Datki, SEE Managing Partner al companiei CTeam Human Capital.

  • Racheta din bucătărie: cât costă o maşină de bucătărie care arată ca o rachetă

    Produsul, o maşină de gătit care arată ca o rachetă, are patru funcţii – plită, grătar, cuptor de pizza şi vatră – şi are corp din beton refractar, fiind prevăzut cu trepied şi trei roţi pentru a putea fi deplasat. Modelul Noori V01 funcţionează cu lemne sau cărbuni, este destinat utilizării în aer liber şi costă de la 3.200 de dolari în sus. 

  • ULTIMA ZI DE VOT PENTRU ADMIRAŢIA ÎN AFACERI!

    Leadership-ul este mai puţin despre funcţii şi mai mult despre impact şi inspiraţie. 

    Tocmai de aceea, Business MAGAZIN a lansat, în urmă cu aproape un deceniu, un demers îndrăzneţ pentru a inspira viitoarele generaţii de oameni de afaceri: topul „100 CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN ROMÂNIA”.

    Într-o lume a pseudo-obiectivităţii, noi am decis să lansăm un clasament subiectiv, axat exclusiv pe părerile personale a peste 300 de manageri şi consultanţi de top. Iar criteriul în sine, „admiraţia profesională”, este cel puţin la fel de relativ.

    Lansat ca un proiect destinat recunoaşterii valorii managerilor care au construit şi administrează afaceri de succes în România, clasamentul a ajuns în 2019 la a 10-a ediţie.

    Anul acesta, împreună cu reprezentanţii platformei de resurse umane Undelucram, continuăm să recunoaştem meritele, influenţa şi devotamentul faţă de echipe ale celor care conduc companii de succes în România.

    Te invităm să te alături iniţiativei Business Magazin şi Undelucram.ro şi să votezi aici TOPUL CELOR MAI ADMIRAŢI 100 DE CEO DIN ROMÂNIA. Poţi alege cel puţin 10 opţiuni – 10 nume de executivi şi antreprenori din România despre care crezi că merită să ocupe primele locuri în clasament. 

    Anunţarea topului, gala şi decernarea premiilor vor avea loc în luna octombrie. Până atunci, managerii şi reprezentanţii companiilor din România îşi pot vota favoriţii (ultima zi de vot fiind 30 septembrie). Din partea unei companii, pot vota maximum trei reprezentanţi.

    Mulţumim că ne susţii iniţiativa!

     

  • Sorin Mîndruţescu s-a retras din funcţiile deţinute la Fondul Proprietatea

    Sorin Mîndruţescu a ocupat funcţia de membru în Comitetul Reprezentanţilor Fondului din septembrie 2010 şi de Preşedinte al Comitetului din aprilie 2012.

    Decizia îşi produce efectele imediat.

    În data de 8 august 2019, Direcţia Naţională Anticorupţie din România a publicat un comunicat oficial potrivit căruia s-a dispus punerea în mişcare a acţiunii penale faţă de Sorin Mîndruţescu, director general Oracle România.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Instagram vrea să introducă funcţia de cumpărături direct de pe platformă

    Acesta a declarat că scopul său este de a “conecta punctele” între cumpărători, vânzători şi numărul uriaş de “influenceri” de pe platforma Instagram.

    Instagram a început recent să testeze noile funcţii, la cererea utilizatorilor săi, brandurilor şi influencilor populari, care au un număr mare de urmăritori.

    Oficialii estimează că acest lucru ar putea aduce câştiguri de până la 15 miliarde de dolari din reclame şi promovări, aproape un sfert din totalul câştigat de Facebook.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Management cu inteligenţă artificială

    Preferate nu sunt cursurile în care cei înscrişi trebuie să urmărească prezentări în PowerPoint, ci tot felul de aplicaţii şi platforme de coaching care folosesc inteligenţa artificială, scrie Wall Street Journal, cum ar fi Butterfly, Qstream sau LEADx, acesta din urmă cunoscut pentru aplicaţia sa Coach Amanda.
    Aplicaţia de coaching Butterfly, spre exemplu, a fost creată de trei întreprinzători care s-au lovit ei înşişi de problemele pe care le presupune trecerea la posturi de conducere fără vreo pregătire. Butterfly preia feedbackul angajaţilor utilizatorilor săi şi, folosindu-se de tehnici de învăţare automată, oferă ponturi şi articole de citit. La rândul său, Coach Amanda este o aplicaţie care dispune de un robot conversaţional, adică o componentă software capabilă să gestioneze dialoguri cu utilizatorul. „Elevii” săi o instalează pe telefon şi-i pot pune întrebări, la care aceasta le răspunde fie în scris, fie cu ajutorul unor filmuleţe, îi ceartă atunci când e cazul folosind rezultatele unui test de personalitate integrat ori îi felicită.
    Programele de coaching reţin răspunsurile utilizatorilor şi oferă diverse sugestii în funcţie de ele. Totodată, ele ţin seama şi de progresul în procesul de învăţare a acestora, stabilind cât de des sau de rar să le amintească să repete cele studiate.
    Creatorii de astfel de aplicaţii şi platforme susţin că, totuşi, ele nu sunt capabile încă să înlocuiască omul, fiind mai indicate celor care nu-şi permit să dea câteva sute de dolari pe oră pentru un coach în carne şi oase, decât ca o soluţie universală.

  • 100 cele mai puternice femei din business: Mihaela Bîciu, CEO { Tradeville }

    •   S-a alăturat echipei Tradeville în urmă cu 22 de ani, anterior ocupând o serie de funcţii de conducere în cadrul Libra Internet Bank şi SNCDD SA.
    •   „Fii onest, fii punctual, fii deschis, fii respectuos. Etica e la fel de importantă precum legalitatea. Înconjoară-te de oameni inteligenţi şi fii cooperant, nu competitiv. Nu trebuie să ieşi mereu învingător cu orice preţ. Caută să faci în fiecare zi mai multe chestiuni care îţi plac decât din cele pe care trebuie să le faci. Când ai nevoie de o pauză, ia o pauză. Întotdeauna ai de ales. Nu în ultimul rând, ai răbdare!
    Mă încăpăţânez să cred că aceste reguli, alături de perseverenţă şi inteligenţă, sunt ingrediente pentru reuşita profesională” – sunt regulile după care se ghidează Mihaela Bîciu.
    •   Consideră că reputaţia unui om de business se construieşte greu, la fel ca reputaţia oricărui brand, şi că este nevoie de timp, de consecvenţă, câteodată de sacrificiu, dar cel mai mult − de sinceritate în relaţiile de business şi de livrare a promisiunilor. 

    Cifră de afaceri (2018): 7 mil. lei
    Număr de angajaţi: 34

  • Bucătăria ca podoabă

    Din această experienţă, scrie The New York Times, s-a născut o colecţie de bijuterii sub formă de ustensile de bucătărie, doritoarele putându-se afişa cu un satâr sub formă de pandantiv la gât ori cu tigăi, teluri sau cuţite la urechi, intenţia creatorului fiind de a sublinia frumuseţea acestor ustensile perfecţionate de-a lungul timpului pentru funcţiile pe care le îndeplinesc.

  • Prof. Phillip C. Nell, WU Executive Academy, Viena: „Capcana simplificării – Modul în care neglijarea factorului de incertitudine în interpretarea datelor poate conduce la greşeli costisitoare”

    Domeniul HR a început să recupereze rapid teren, astfel încât în prezent există un număr mare de aplicaţii de prelucrare a datelor, iar firmele experimentează din ce în ce mai mult cu recruiteri roboţi (prin mesageria Facebook) sau cu scanarea „automatizată” a profilurilor de candidaţi. Cu toate acestea, am constatat adesea că mulţi dintre oamenii de HR au anumite lacune în ceea ce priveşte principiile de bază ale cercetării cantitative. Una dintre acestea priveşte modul în care se gestionează factorul de incertitudine a datelor colectate, în acest domeniu al resurselor umane. De pildă, managerii operează deseori cu date obţinute de la un anumit eşantion şi nu de la populaţie în întregul ei, dar le tratează ca şi cum ar fi reprezentative pentru toată populaţia. A trece cu vederea acest detaliu poate să conducă la decizii eronate şi la greşeli costisitoare.

    Incertitudinea eşantioanelor:

    De obicei, managerii departamentelor de HR sunt interesaţi să aibă date despre întreaga lor organizaţie, despre toate echipele de proiect ale firmei, despre angajaţi, expaţi etc. Totuşi, oricât am vrea să obţinem toate aceste date, colectarea lor poate fi extrem de costisitoare, atât ca bani, cât şi ca timp. Aşadar, pentru a evita acest lucru, managerilor de HR le este cerută adesea colectarea datelor doar de la un subgrup din cadrul acestor grupuri (ceea ce reprezintă un eşantion). Eşantionarea înseamnă să nu te foloseşti de toată informaţia pe care o ai la dispoziţie.

    Abordarea dominantă este realizarea unei analize statistice pe baza datelor disponibile de la un eşantion şi utilizarea rezultatelor ca estimări aplicabile întregii populaţii. De exemplu, să presupunem că o firmă are 300 de expaţi şi a colectat date de la un eşantion de 100 dintre aceştia. Anul acesta, nivelul mediu de satisfacţie al celor 100 de angajaţi cu privire la cursurile de pregătire pentru expaţi ale firmei este de 3,8, pe o scară valorică de la 1 până la 5 (5 însemnând „foarte satisfăcut”, 1 însemnând „foarte nesatisfăcut”). În ultimii doi ani, când firma a verificat acelaşi lucru şi a colectat date de la toţi expaţii, scorul mediu de satisfacţie a fost de 4,2 în ambii ani. Managerul de HR ar putea concluziona că trebuie să schimbe structura cursurilor, deoarece statisticile sunt negative.

    Aşa arată schema reprezentativă:  

    Dar este această interpretare corectă?

    Problema acestei concluzii este că se bazează pe premisa că scorul obţinut pe eşantionul de 100 de persoane este acelaşi lucru cu scorul obţinut pe întregul grup, lucru care este incorect. Dacă datele erau colectate de la un subgrup diferit, scorul mediu de satisfacţie ar fi putut fi 3,5, 4,0 sau chiar 4,5, din simplul motiv că managerul de HR a ales, din pură întâmplare, expaţi mai mult sau mai puţin mulţumiţi în eşantionul vizat. Prin urmare, avem un indicator al modului în care toţi cei 300 de expaţi evaluează cursul de pregătire, dar este un rezultat bazat pe un eşantion (care ne spune că scorul mediu de satisfacţie este 3,8 anul acesta). Aşadar, există un anumit nivel de incertitudine în legătură cu acest rezultat; ar putea la fel de bine să fie unul diferit. Dacă managerii nu iau în calcul factorul de incertitudine, s-ar putea ca aceştia să suprainterpreteze sau să subinterpreteze rezultatele.

    Spre exemplu, să presupunem că în realitate toţi cei 300 de manageri au un nivel de satisfacţie de 4,2, în timp ce eşantionul de 100 de persoane ne spune că scorul este de 3,8, din cauza prezenţei unor indivizi nemulţumiţi în cadrul eşantionului. Putem trage concluzia că aceste cursuri sunt încă bune. Dar dacă toţi managerii ar avea un nivel mediu de satisfacţie de 3,6 (iar eşantionul nostru ar arăta încă scorul de 3,8), atunci ar trebui să ne îngrijorăm că ceva este în neregulă cu programul de pregătire. Aşadar, dacă managerii presupun pur şi simplu că o statistică de tipul unui scor mediu al unui eşantion este acelaşi lucru cu scorul pentru populaţia totală, ar putea să greşească. Aceste erori pot duce la subinterpretarea datelor (managerul nu ar trebui să schimbe structura cursului deoarece nu există dovezi în ceea ce priveşte nemulţumirea faţă de acesta) sau la supraintepretarea datelor (managerul ar trebui să schimbe structura cursului, dar nu o face) – ambele decizii constituind greşeli care consumă atât bani, cât şi timp.

    Soluţia:

    În statistică, rezultatele obţinute în urma colectării datelor pe un eşantion au denumirea de „estimare punctuală”. O estimare punctuală propriu-zisă este un punct bun de plecare atunci când ne gândim la întreaga populaţie, dar acest procedeu nu oferă nicio siguranţă şi în ceea ce priveşte acurateţea datelor, deoarece nu ia în considerare factorul de incertitudine. Vestea bună este următoarea: dacă eşantionarea s-a făcut în mod aleatoriu, statisticile ne pot oferi un indiciu cu privire la rata de eroare a analizei, ca urmare a provenienţei datelor de la un eşantion mai mic decât numărul total al populaţiei. Nu vom şti niciodată 100% sigur care este valoarea corectă pentru întreaga populaţie (nivelul corect de satisfacţie al întregului grup) până când nu vom colecta date de la toate persoanele. Totuşi, putem aborda problema folosind intervalele de încredere.

    Intervalele de încredere se mai numesc şi „estimări prin intervale de încredere”. Contrar estimării punctuale, o estimare prin interval de încredere oferă o gamă întreagă de estimări potenţiale ale populaţiei, care pot fi adevărate. Pentru exemplul nostru de mai sus, în loc să presupunem că scorul de 3,8 se aplică şi pentru subgrup, şi pentru grup, ar trebui să calculăm intervalul de încredere şi să ne bazăm concluzia pe ideea că putem fi 95% siguri că nivelul mediu de satisfacţie al întregului grup se află undeva între 3,6 şi 4,0.

    Ideea în legătură cu intervalul de încredere este că rezultatele obţinute în acest fel de pe urma datelor colectate pot fi foarte diferite: ne-am mutat de la o simplă estimare punctuală (3,8) la o estimare prin interval de încredere (este foarte probabil ca nivelul mediu de satisfacţie al expaţilor să se afle undeva între 3,6 şi 4,0), prin urmare, s-ar putea să luăm o decizie diferită. În acest caz, diferenţa dintre 4,2 şi 4,0 nu este atât de mare încât să fie necesară restructurarea cursului. 

    Aşadar, dacă luăm în considerare mai degrabă eşantionarea aleatorie şi estimarea prin intervale de încredere în locul estimării punctuale, admitem faptul că datele estimative despre populaţie sunt, la un anumit nivel, incerte şi astfel suntem mai bine pregătiţi în a evita deciziile nefavorabile, generatoare de costuri.