BusinessMagazin

Tag: eficienta

  • Ce caută recruiterii la un angajat: să fie onest, eficient, competitiv, intuitiv sau relaxat

    Şase din zece angajatori verifică pro­fi­lul de social media al unui candidat atunci când îl evaluează, iar aproape patru din zece ţin cont de acest criteriu în decizia de recrutare. Totodată, can­di­daţii trebuie să se aştepte să le fie veri­ficată experienţa trecută în CV, potrivit da­telor unui sondaj efectuat de BestJobs.
     
    Astfel, aproape şapte din zece specialişti în recrutare verifică de obicei can­didatul cu angajatorii anteriori, 29% atât pentru poziţiile low-level cât şi pentru cele high-level, 34% doar pentru funcţ­iile high-level, iar foarte puţini fac verificări pentru poziţiile low-level.
     
    În plus, peste jumătate dintre anga­ja­tori (53%) testează de obicei şi abili­tatea unui candidat de a interacţiona cu echipa din care va face parte, atât pentru poziţiile low-level, cât şi pentru cele high-level, în timp ce 14% fac acest lucru doar pentru poziţiile high-level.
     

  • (P)Trecerea la un sistem de sănătate axat pe rezultate

    Sistemul de sănătate de tip outcome-based este definit ca un sistem în care unităţíle medicale sunt evaluate în funcţie de rezultatele obţinute atât pentru tratarea pacienţilor, cât şi în prevenţia unor afecţiuni cronice. Prin urmare, vorbim de un sistem diferit de cel tradiţional, în care decontarea serviciilor medicale se face în funcţie de numărul de pacienţi trataţi.

    Beneficiile unui astfel de sistem se observă în creşterea accesului populaţiei la servicii medicale de calitate, precum şi în îmbunătăţirea experienţei pacientului, dar şi a personalului medical.

    Toate aceste aspecte au stat la baza raportului Future Health Index 2018, realizat de Philips la nivel global, care a analizat rolul tehnologiei în susţinerea tranziţiei sistemelor de sănătate către acest nou model. „Trebuie să ne uităm la ceea ce Philips face astăzi, deoarece compania s-a schimbat foarte mult în ultimii ani. Suntem o companie matură, avem deja 127 de ani de la înfiinţare. Astăzi însă, Philips se concentrează pe dezvoltarea de produse şi soluţii în domeniul sănătăţii care adresează conceptul de îngrijire continuă – continuum of care – care implică asistarea pacienţilor de-a lungul unei perioade îndelungate de timp şi pe mai multe paliere, de la un stil de viaţă sănătos şi prevenţie, la diagnostic, tratament şi îngrijire la domiciliu”, explică Reinier Schlatmann, CEO-ul Philips Central & Eastern Europe.

    Asta înseamnă că îngrijirea începe cu o viaţă sănătoasă. „Un stil de viaţă sănătos implică, printre altele, o dietă potrivită şi un somn de calitate – iar acesta e un punct esenţial, pentru că dacă ar fi să comparăm o persoană care doarme doar cinci ore pe noapte cu una care doarme opt ore pe noapte, prima are şanse mult mai ridicate de a dezvolta diverse afecţiuni.”

    Prevenţia are, aşadar, un rol deosebit de important. Dacă putem preveni îmbolnăvirea, atunci creşte calitatea vieţii pacienţilor, iar asta aduce beneficii inclusiv pentru sistemul de sănătate, deoarece costurile care ar fi fost necesare diagnosticării şi tratamentului sunt reduse sau eliminate. Mai mult, în contextul îmbătrânirii populaţiei, vedem faptul că „din ce în ce mai mulţi oameni dezvoltă boli cronice. Dacă ai peste 65 de ani, sunt 80% şanse să te lupţi cu cel puţin o boală cronică. Având în vedere că vei trăi cu ea tot restul vieţii, cum gestionezi situaţia?”

    Tehnologiile digitale ‒ element fundamental pentru un sistem de sănătate axat pe calitate şi rezultate
    „Cred că cele mai importante schimbări în acest domeniu au venit din modul în care sistemele IT au devenit parte integrantă a actului medical”, spune Reinier Schlatmann, referindu-se la modul în care tehnologia schimbă sistemele de sănătate. „Datele sunt cele care conectează pacienţii cu spitalul sau cu doctorii şi care permit acestora din urma să urmărească evoluţia pacientului.”

    Informaţiile stau şi la baza unui sistem de tip outcome-based, explică Schlatmann. „Pentru a înţelege dacă tratamentele au succes, trebuie să creezi un standard şi să compari toate celelalte date cu acel standard. În cadrul unui sistem outcome-based, e mai puţin important câte programări ai avut sau de câte ori ai ajuns la doctor, ceea ce contează e dacă ai primit diagnosticul corect. Cu alte cuvinte, totul se învârte în jurul rezultatului obţinut de pacient.” Reducerea costurilor reprezintă, de asemenea, o provocare, spune Schlatmann, pentru că odată cu îmbătrânirea populaţiei, presiunea pe sistemul de sănătate este din ce în ce mai mare. Iar sistemele de sănătate au specific local, atât datorită pacienţilor, cât şi a modului în care actorii sunt organizaţi — autorităţi, asociaţii ale pacienţilor şi personalul specializat.

    „Din ce în ce mai mult”, răspunde CEO-ul Philips CEE la o întrebare legată de gradul de integrare a inteligenţei artificiale şi a proceselor de machine learning în tehnologia Philips. „Dacă ne gândim la un mediu dedicat intervenţiilor critice, aşa cum ar fi sălile de terapie intensivă, astăzi avem sisteme care rulează permanent şi care pot avertiza doctorii din timp că starea pacientului se înrăutăţeşte.

    Mai mult, cu ajutorul telemedicinei, avem posibilitatea de a monitoriza secţiile de terapie intensivă de la distanţă, astfel încât un specialist să poată urmări mai mulţi pacienţi. Această soluţie vine în întâmpinarea provocărilor date de deficitul de specialişti, o problemă cu care sistemele de sănătate se confruntă peste tot în lume, nu doar România.”

    În ceea ce priveşte viitorul, referindu-se la îngrijirea continuă, Reinier Schlatmann crede că se va pune mai mult accent pe prevenţie şi pe îngrijirea la domiciliu. „Cum te asiguri, atunci când părăseşti spitalul, că nu te vei întoarce şi cum vor fi sprijiniţi cei care au boli cronice sunt doar câteva dintre temele care vor fi de interes în anii ce vin.”

    CEO-ul Philips CEE crede că, pe măsură ce tehnologia avansează, fiecare pacient va avea conturat şi va putea accesa istoricul său medical, aşa-numitul „digital twin”.  „Acum, de multe ori se întâmplă să mergi la secţii diferite şi să răspunzi la aceleaşi întrebări; mai mult, centralizarea datelor va permite doctorilor să ofere diagnostice mult mai exacte. Pe de altă parte, există numeroase provocări legate de securitatea datelor.”
    Sistemul de sănătate al viitorului va fi unul mai eficient, axat pe precizie şi personalizarea serviciilor medicale, ca urmare a folosirii analizelor de date, adaugă Schlatmann. „Actul medical se va muta din ce în ce mai mult în afara spitalului, atât pentru prevenţie, cât şi pentru îngrijire la domiciliu, iar spitalele vor fi centre de excelentă specializate; nu va mai fi vorba de clădirea în sine, ci de instituţia spitalului − o reţea de profesionişti cu acces la un set complex de informaţii ce le va permite gestionarea coordonată a îngrijirii pacientului. Rolul medicului va fi întotdeauna deosebit de important ca şi interacţiunea acestuia cu pacientul, dar procesul va fi semnificativ îmbunătăţit prin accesul acestora la date.”
     

  • Cele mai puternice 100 de femei din business: Luminiţa Teodorescu, managing director { BASF }

    •   S-a alăturat în urmă cu 16 ani echipei BASF – companie care activează în aproape toate sectoarele, de la tradiţionala agricultură, la construcţii sau industria auto, inclusiv a maşinilor electrice, prin elementele de bază pe care le furnizează; anterior a lucrat timp de un deceniu în cadrul companiei Colgate-Palmolive.
    •   Este de părere că fiecare va avea succes fiind în primul rând el însuşi – „Nu poţi susţine la nesfârşit performanţa simulând o persoană care nu îţi seamănă”.
    •   Din punctul său de vedere, regulile în carieră nu pot fi separate de regulile de viaţă, câteva după care ea însăşi se ghidează fiind perseverenţa în ceea ce faci, respectarea principiilor atunci când aceasta nu este soluţia cea mai uşoară, atenţia la detaliu şi, nu în ultimul rând, tactul, deoarece crede că tactul te poate ajuta să obţii rezultate importante chiar şi în situaţii complicate.
    •   Consideră că pentru a reuşi în mediul de afaceri din România este nevoie de predictibilitate, infrastructură, educaţie adaptată nevoilor mediului de afaceri şi o mai mare deschidere programatică a ţării către evoluţiile curente. 

    Cifră de afaceri (2017, la nivel global): 62,7 mld. euro
    Număr de angajaţi (pe plan local): 130

  • Cele mai puternice 100 de femei din business: Irina Măndoiu, director general adjunct { Albalact }

    •   A urmat cursurile Facultăţii de Ştiinţe din cadrul Universităţii Lucian Blaga din Sibiu şi este licenţiată în biologie, cu specializare în protecţia mediului.
    •   A intrat în echipa Albalact în 2005 ca trade marketing manager, după cinci ani fiind avansată pe poziţia de director comercial, iar din 2017 ocupă funcţia de director general adjunct.
    •   „Regula de aur” după care se ghidează în carieră este să împartă cu oamenii de lângă ea idei, experienţe şi responsabilităţi, lucru care a învăţat-o că e bine să şi asculţi, nu doar să vorbeşti.
    •   Crede că pentru a reuşi în mediul de afaceri din România este nevoie de o viziune aerisită asupra lucrurilor şi de mult curaj pentru a-ţi asuma riscurile inerente, care vin şi din contextul general, şi că puterea de adaptare permanentă la un mediu concurenţial este obligatorie, iar hotărârile se iau având perspectivă. 

    Cifră de afaceri (2017): > 589 mil. lei
    Profit (2017): > 8,7 mil. lei
    Număr de angajaţi: 1.200

  • 100 cele mai puternice femei din business: Carmina Dragomir, CEO { Metropolitan Life }

    •   Are o experienţă de aproape două decenii în servicii financiare şi ocupă funcţia actuală din octombrie 2017.

    •   Principalele elemente care îi ghidează cariera sunt pasiunea, pe care o consideră un diferenţiator în orice carieră, pentru că te defineşte ca persoană, curajul şi dedicarea.
    •   Consideră că pentru a reuşi în mediul de afaceri din România trebuie să ai un management al timpului impecabil pentru a fi eficient, dar că este esenţial şi să fii aproape de oameni, să păstrezi mereu dialogul deschis, să asculţi, să ai o relaţie bazată pe încredere şi comunicare, să ştii să menţii un nivel de energie pozitivă şi să îţi exprimi creativitatea.
    •   Îi sfătuieşte pe cei care vor să înceapă o carieră în acest domeniu să înveţe să citească printre rânduri şi să îşi dorească să înţeleagă ce se află în spatele imaginii, să se apropie de oameni, echipa fiind un element cheie în domeniul financiar, să înveţe să fie echilibraţi şi să-şi folosească resursele în mod eficient şi să nu renunţe niciodată la pasiuni sau la hobby-uri, întrucât acestea vor oferi o motivaţie în plus care, de cele mai multe ori, este şi un motor de dezvoltare în carieră.

    Prime brute subscrise (2017): 280 mil. lei
    Număr de angajaţi: 160

  • Rezistenţa capitalistă: Ce face generaţia actuală când democraţia şi capitalismul sunt puse în pericol de ameninţarea populistă

    “Este foarte important să se creeze sinergii prin dialog, prin încercarea de a ne aşeza la masă (mediul privat şi statul – n.red.) şi prin a evita căderea în derapaje populiste. Eu cred că populismul, aşa cum se exprimă astăzi, este cel mai mare pericol – şi nu doar la adresa economiei de piaţă. Ce e populismul? E corupţie inversă. Este foarte tentant pentru oricine să primească fără să muncească. Cred că este foarte important să explicăm că nu se poate să aştepţi prosperitate fără muncă. Nu există aşa ceva. Nicăieri în lume prosperitatea fără muncă nu merge, se numeşte jaf”, atrage atenţia avocatul de business Gabriel Biriş, partener şi cofondator al casei de avocatură Biriş Goran, în cadrul dezbaterii „Mai are România nevoie de economie de piaţă?”, organizată de ZF împreună cu Asociaţia Oamenilor de Afaceri din România (AOAR) şi New Europe College.

    Populismul este o abordare politică ce a reuşit să ajungă la mulţi oameni din diverse societăţi la nivel global deoarece apelează la oamenii cu venituri mici sau medii care se simt nedreptăţiţi de către anumite elite globale. Mai mult, Sergiu Manea, şeful BCR, identifică alte două fenomene majore care schimbă în prezent lumea aşa cum o ştim, pe lângă problematica populistă. „În primul rând, polarizarea profiturilor către tehnologie reprezintă un fenomen de piaţă, în al doilea rând intrăm într-o nouă fază a disputei comerciale dintre SUA şi China, iar punctul trei este polarizarea oamenilor în interiorul statelor naţionale. De ce creşterea economică nu se transferă în masă la nivelul de trai? – este întrebarea esenţială. În lipsă de soluţii pentru această problemă intrăm în noua zonă de naţional-populism, pentru că oferă identitate, iar identitatea este mai bună decât pâinea câteodată”, spune Manea.

    Practic, populismul se bazează pe o frustrare socială pornită din erorile capitalismului, iar în ultimii ani a prins avânt pe umerii crizei globale din deceniul precedent. Însă abordarea este o promisiune otrăvită întrucât ea subminează libertatea capitalismului şi valorile economiei de piaţă. Din păcate, mulţi tineri rezonează cu retorica.

    „Un sondaj făcut de curând în rândul tineretului constată că singura formă de activism a tinerilor de astăzi este protestul. Din acelaşi sondaj a mai rezultat că tineretul exprimă tendinţe de dreapta, dar în acelaşi timp crede cu fermitate că guvernul trebuie să intre în societate şi în business şi să preia businessul pentru a-l face mai echitabil. Tinerii cred că guvernul şi statul trebuie să intervină în societate pentru redistribuirea valorilor şi atenuarea inechităţilor”, subliniază Florin Pogonaru, preşedintele Asociaţiei Oamenilor de Afaceri din România. El mai spune că oamenii de afaceri trebuie să îşi „apere economia de piaţă” şi atrage atenţia asupra problematicii „unui stat prea scump, care nu îşi mai asumă nimic”.

    „Problema noastră este dacă nu cumva ne vom prăbuşi – şi nu vreau să fiu dramatic – sub greutatea unui stat foarte scump, care nu îşi mai asumă nimic. Şi trebuie să vedem ce se va întâmpla cu acest stat şi să ne gândim dacă nu va exista un moment de implozie, de revoluţie. Până să avem o revoluţie în privinţa pieţei ne paşte o revoluţie în privinţa greutăţii cu care statul apasă pe societate. (…) Noi, ca oameni de afaceri români, ştim să ne apărăm economia de piaţă? Avem suficient spirit animalic pentru a ne lupta cu multinaţionalele, buncărele astea de export?”, se întreabă retoric Pogonaru.

    Legat de „buncărele de export”, Sergiu Manea consideră că principala problemă ar fi lipsa propriului cadru de inovaţie şi a infrastructurii necesare pentru a ţine „creierele” în România sau în companii româneşti. Astfel, singura soluţie a ţării pentru a rămâne cu talente ar fi un sistem de educaţie care să cultive din ce în ce mai multe. „Este clar că inovaţia va fi substitut de capital. Inovaţia va deveni formă de producţie. Întrebarea este cum produci inovaţie în context şi generând suficient de multă masă de colecţie. Marea problemă a industriei de IT va fi că nu va putea produce destui ingineri, ca să îl citez pe domnul Talpeş (n.r.: Florin Talpeş, fondatorul Bitdefender). Ar trebui să ne coordonăm şi să producem mai mult creier decât poate consuma Occidentul, pentru că este clar că noi nu vom putea crea infrastructură şi o calitate a vieţii ridicată suficient de rapid încât să oprim migraţia. Inovaţia are nevoie de context. Faptul că avem mii de ingineri care scriu cod pentru Amazon sau Google nu înseamnă că noi am creat cadrul de inovaţie. Mai mult, faptul că stilul de management din companii este acelaşi de după revoluţia industrială nu încurajează inovaţia. Când vorbesc de cooperare pentru educaţie înseamnă inclusiv cooperarea pentru a crea, pentru a face lucruri diferite”, adaugă CEO-ul BCR.

    Oamenii de afaceri vorbesc despre un proiect de ţară, sau cel puţin un proiect de generaţie, care să ducă România la următoarea treaptă a civilizaţiei, însă până a putea pune la punct orice fel de proiect de anvergură care implică toţi actorii sociali, statul trebuie să înveţe să stea mai uşor şi mai eficient la masă cu mediul privat şi să discute, ca în economiile avansate. Avocatul de business Gabriel Biriş a ocupat şi funcţia de secretar de stat în Ministerul Finanţelor în 2016, unde a descoperit şi el că există „o baricadă” între stat şi mediul privat.

    „Încercam să înţeleg ce anume a generat nişte probleme şi interlocutorul meu îmi spune: «Luaţi-o mai încet, pentru că acum sunteţi de cealaltă parte a baricadei». Ce e aia baricadă? Suntem la război? Conceptul ăsta de baricadă trebuie să ne iasă din minte. Trebuie să facem punţi, nu baricade. Şi oamenilor din business, şi angajaţilor, funcţionarilor, politicienilor, tuturor ne va fi mai bine când ne vom concentra să facem punţi, nu baricade”, povesteşte Biriş.  

    Chiar şi aşa, dărâmarea baricadei şi aşezatul la aceeaşi masă a statului cu mediul privat nu are valoare dacă nu este stabilit un proiect de ţară sau de generaţie. „Am intrat în NATO, mulţumim generaţiei respective, apoi intrarea în Uniunea Europeană a făcut-o o altă generaţie un deceniu mai târziu. Ce facem mai departe? Haide să intrăm în OECD, să fim mai nemţi, mai elveţieni. Până se devină proiect de ţară, trebuie să avem o idee care să devină proiect de generaţie”, crede Dragoş Neacşu, CEO al Erste Asset Management.

    „Marea schimbare la noi pe următorii 15-20 de ani trebuie să fie să ieşim din această paradigmă din primăvară până-n toamnă şi să facem ce ne dorim şi noi, proiecte, bugete multianuale, să putem intra şi noi într-un club mai educat unde ideile se rostesc firesc şi lucrăm împreună. (…) Nu avem nicio şansă să avem capitalism peste 20 de ani fără acordul tinerilor. Demografia nu ne ajută, iar ea este implacabilă”, adaugă el.
    Pe de altă parte, Călin Fusu, fondatorul BestJobs şi Neogen, spune că este optimist cu privire la viitorul ţării, dar crede că acest viitor trebuie privit constant într-un mod integrat în structura europeană din care face parte. În acelaşi timp, problema „fierbinte” a României, cea demografică – despre care vorbea şi Dragoş Neacşu – poate fi rezolvată şi prin creşterea salariilor, care poate reduce sau chiar elimina decalajele dintre traiul unui român în România şi traiul peste hotare.

    „Eu sunt puţin mai optimist şi cred că crescând salariile facem bine şi aducem oamenii înapoi, deci m-aş poziţiona pe partea aceasta. Cred că toţi putem creşte salariile şi ar fi foarte bine. Cred că problema Europei va fi conflictul dintre elitele naţionale care trag împotriva integrării. (…) Cred că românii merită mai mult, nu România ca ţară. Eu privesc Europa ca o ţară, unde România este un judeţ. Ne putem face planuri, nu este rău, dar suntem doar un judeţ”, spune Călin Fusu.

    Dacă la nivel macro integrarea este cuvântul de bază pentru un viitor mai conectat al României cu prosperitatea celorlalte ţări europene, Andrei Pogonaru, proprietarul mallului Veranda, crede că inovaţia şi economia de piaţă vor fi generate plecând de la nivelul micro al fiecărui individ în parte.

    „Pentru mine viitorul este unul optimist, unde este loc pentru toată lumea. Am 120 de magazine, iar fiecare magazin reprezintă un antreprenor. Unii au succes, alţii nu au, dar viitorul este atât de divers. Te uiţi la nivelul fiecărei companii, fiecare are o poveste, îşi caută unde să obţină monopol sau nu. Lucrurile sunt mai dinamice şi mai optimiste. România are un avantaj natural – nu neapărat unul clar – sunt mii de oameni care lucrează fiecare în direcţia lui şi trag spre un viitor mai bun”, spune Andrei Pogonaru.

    Oricare ar fi perspectiva, soluţia sau abordarea, Florin Pogonaru concluzionează: „Societatea românească, nu doar mediul de business, este într-un punct de inflexiune în care avem mari întrebări despre ce ni se întâmplă şi unde ajungem, iar aceste întrebări nu îşi găsesc răspuns”.

  • Cum îşi recrutează City Grill angajaţii – Zoe Dobre, director de resurse umane, City Grill Group – VIDEO

    „Aş pune pe primul loc programul de recomandări care din câte am reuşit să calculăm aduce între 40-50% din necesarul de angajaţi. Noi avem trei trepte de bonusuri, după o lună, după trei şi după şase, în total vorbim de 750 de lei. Şi noi folosim mediul online, foarte mult, probabil în proporţie de 80% aş spune. Ne facem propriile campanii, am început să investim şi noi foarte mult în partea de employer branding, pentru că City Grill este foarte cunoscut ca şi operator de restaurant, dar mai puţin ca angajator şi cred că avem foarte multe lucruri bune de spus. Facem şi door-to-door pentru că noi am ajuns să ne organizăm propriul transport şi aducem şi oameni din provincie dimineaţa şi îi ducem acasă seara. Aducem oameni de la Videle, Giugiu, Urziceni şi mai nou din Alexandria.

    Avem această categorie de personal non-EU. Noi am făcut un pilot anul trecut cu cinci persoane, iar acum ajungem la 100. M-am interesat la mai multe agenţii şi mi-au recomandat ca şi cultură, mai degrabă ca şi naţii, oamenii din Nepal. Provocările nu au fost foarte mari, cred că vor fi mai mari când vor fi un grup. Pentru noi, acum ei sunt o altă categorie de personal, total diferită, pentru ei va trebui să organizăm training, să organizăm cursuri de română, pentru ei va trebui să organizăm un altfel de tip de inducţie. Deci practic vom avea servicii de resurse umane diferite pentru o categorie destul de mare, suntem aproape cât o companie mica cu 100 de muncitori şi probabil că vom ajunge şi la mai mari. Cu investiţii mari, dar cu rezultate mult mai bune, se pare că sunt foarte stabili, nu intră în concediu medical subit, nu-i doare nimic, sunt nişte oameni care muncesc. Au venit să muncească, probabil cum fac şi românii în străinătate.”

    Care este rata de concedii medicale, am înţeles că de asta s-a inventat şi bonusul de prezenţă dat de companiile din producţie?
    „Nu l-am introdus, eu cred că oamenii sunt plătiţi pentru ceea ce au în job description şi trebuie să înţeleagă acest lucru. N-am făcut o statistică la câţi angajaţi din 1.300 se înbolnăvesc pe lună, încep să îmi fac un sistem de raportare în care să-mi semnalizeze, atunci când se exagerează. Şeful meu are şi o vorbă <bolnav de ziua a şasea>, toţi se îmbolnăvesc sâmbăta. Sunt destul de multe şi unele se remarcă, a vrut să-şi ia concediu, nu s-a putut, iar a doua zi are concediu medical. În principiu mediul online funcţionează foarte bine, provincia încă funcţionează, dar are şi ea anumite dezavantaje legate de oră, de trasee, de aglomeraţie. Am avut situaţii în care din cauza vremii, oamenii n-au ajuns la muncă şi e mult când nu-ţi intră în program 10, 15, 20 de oameni – chiar te dă peste cap rău de tot. Din afara Bucureştiului avem peste 250 de angajaţi. Le asigurăm transportul în fiecare zi. Ei fac naveta pentru că oportunităţile din zonele respective sunt mai mici decât cele din Bucureşti, deşi este totuşi un dezavantaj, pentru că petreci foarte mult timp pe drum, se trezesc foarte de dimineaţă, ajung foarte târziu acasă. La noi se şi lucrează o zi cu o zi, deci practic a doua zi o au acasă, dar oamenii vin şi datorită oportunităţilor din Bucureşti şi a mediului de lucru pentru că totuşi angajatorii din Bucureşti au o altă mentalitate decât cei din Videle sau din Giurgiu. Sunt mai respectaţi, au beneficii, au un loc de muncă stabil. Sunt foarte mulţi care încep businesuri şi se trezesc cu 20-30 de oameni fără job.”

  • Se anunţă creşteri salariale, dar cu concedieri la Ministerul de Finanţe. Eugen Teodorovici: mai puţini, mai eficienţi şi mai bine plătiţi

    „Salariile din Ministerul Finanţelor vor creşte la nivelul anului 2022 şi motivul pentru care am propus acest lucru este acela că ministerul de Finanţe are un volum foarte mare de activitate, oamenii din Minsterul de Finanţe încearcă să îşi găsească locuri de muncă mai bine plătite, dar ne-am asumat că această majorare se încadrează în bugetul pe care Parlamentul l-a aprobat în zona de cheltuieli de personal. Cu alte cuvinte mai puţini, mai eficienţi şi mai bine plătiţi”, a spus Teodorovici.
     
    Ministrul nu a precizat nici proccentul de majorare al salariilor, nici numărul persoanelor care vor pleca din minister, spunând că numărul va fi cel care va permite creşterile de salarii vizate.
     

  • Care este reţeaua de supermaketuri din România care plăteşte cele mai mari salarii

    Un angajat al Lidl câştigă în medie 3.200 de lei net lunar, cu 50% peste piaţă şi dublu faţă de unii competitori, arată calculele Business MAGAZIN. Nemţii, care au local circa 6.000 de salariaţi, s-au poziţionat încă de la început ca retailerul care plăteşte cele mai mari salarii din piaţă. Ba mai mult, au tras după ei şi concurenţa, subiectul salariilor din retail transformându-se dintr-un tabu într-o competiţie. „Majorările implementate de noi an de an au tras în sus salariile din piaţa de retail”, spune Frank Wagner, executivul care conduce operaţiunile locale ale discounterului german. Iar Lidl nu se opreşte aici cu majorările.

    De la 1 martie, discounterul german Lidl a dus venitul minim lunar în companie la 3.500 de lei brut (2.180 de lei net), cu aproape 15% mai mult decât în urmă cu un an. Acesta este venitul minim al unui salariat, indiferent de poziţia sa. Odată cu vechimea, acest nivel creşte. Prin comparaţie, venitul minim din cadrul Lidl este aproape dublu faţă de minimul pe economie şi este foarte apropiat de salariul mediu din comerţ, care este de puţin peste 2.300 de lei. „În final rezultatul trebuie să fie unul singur: salariul trebuie să asigure ca angajaţii să nu aibă grija zilei de mâine”, spune executivul german. În cazul Lidl, valoarea de 3.500 de lei brut, respectiv 2.180 de lei net, reprezintă o medie lunară a venitului salariaţilor dat fiind că există fluctuaţii lunare, explică reprezentanţii companiei. Mai mult, suma include şi tichetele de masă, bonusurile anuale de Paşte şi de Crăciun, precum şi alte tipuri de bonusuri.

    Salariile peste medie fac ca fluctuaţia de personal să fie mai mică decât în piaţă, după cum spune Frank Wagner fără a înainta cifre. În cazul comerţului alimentar fluctuaţia de personal este foarte mare, depăşind 40%, oamenii plecând atât la competiţie pentru salarii mai mari, cât şi în alte sectoare sau chiar peste graniţă. Nivelul fluctuaţiei de personal din retail este mai mult decât dublu faţă de media naţională – de 20% în 2018 – şi este la cel mai ridicat nivel din ultimii trei ani. Evoluţia vine pe fondul unei crize de personal la nivel de economie, indiferent de sectorul de activitate.

    Ani de zile, salariile plătite lucrătorilor comerciali şi casierilor au fost printre cele mai mici din economie, de multe ori apropiate de nivelul salariului minim pe economie. În ultima perioadă însă, retaileri precum Kaufland şi Lidl au aplicat majorări salariale constante, trăgând după sine toată industria. Criza de personal din economie, care se resimte puternic în cazul retailerilor, a jucat şi ea un rol important. De altfel, anunţul Lidl de majorare a venitului minim din companie vine la câteva zile după ce Kaufland şi Auchan au făcut anunţuri similare. Mai mult, lupta nu se mai dă doar în cifre, ci şi în beneficii extrasalariale.

    Cum păstrezi angajaţii în companie? Frank Wagner spune că este nevoie de o combinaţie între salariu, beneficii extrasalariale şi perspective de creştere. Retailerii oferă acum salariaţilor asigurări de sanătate, de viaţă sau abonamente la săli de fitness şi biblioteci.
    „După produse, echipa este cea care face diferenţa într-un business de retail”, explică şeful Lidl România. Afir­maţia sa vine în contextul în care businesssul discounterului german creşte puternic an de an, apropiindu-se de 8 mld. lei în 2018. „Am avut un 2018 fenomenal, am reuşit să creştem chiar mai puternic decât în anul anterior”, spune Wagner. 

    Afacerile discounterului german Lidl au crescut cu aproape 17% în 2017, până la 6,5 mld. lei. Evoluţia pozitivă a cifrei de afaceri a fost susţinută pe de o parte de creşterea consumului, iar pe de alta de expansiunea alertă, până la 240 de magazine. Mai exact, anul trecut compania a deschis 20 de unităţi noi, al doilea cel mai alert ritm de la intrarea oficială pe piaţă.

    „Modelul nostru de business e axat pe eficienţă în toate domeniile – în magazine, în sectorul logistic. În reţeaua de magazine suntem focusaţi pe procese pentru că din asta vine eficienţa care caracterizează modelul german, dar şi cel de discount. Spre exemplu, am înlocuit toate neoanele din magazin cu becuri LED, a fost o investiţie de 1 milion de euro iniţial, însă pe termen lung va fi o economie de cost. Pe această lipsă de risipă se bazează modelul de discounter”, explică Frank Wagner. Eficienţa se simte şi la nivel de consumator, de client, care are la raft doar 2.100 de produse, faţă de 50.000 – 60.000 în cazul unui hipermarket. Din total, circa 75-80% sunt marcă privată Lidl, ceea ce înseamnă că preţul ajunge să fie cu până la 30% mai mic decât în cazul brandurilor consacrate. Şi timpul petrecut la casă este mai mic.

    „Am lângă bloc un Lidl şi două magazine Profi care înconjoară alte magazine mici de cartier. Dacă la Profi, de exemplu, stau la coadă şi câte 10 – 15 minute, la Lidl stau de două ori mai puţin. Niciodată nu apuc să îmi pun produsele în sacoşă în timp util, rapiditatea pe care o au casierii mă sperie câtodată. Problema asta nu există la Profi, unde am timp să îmi aşez chiar frumos produsele în pungă. Dacă ar avea mai multe case deschise, cred că Lidl ar avea un timp şi mai scurt de aşteptare”, a spus Elena, 30 de ani, specialist în resurse umane.

    Lidl are în România peste 6.000 de salariaţi, dintre care 750 s-au alăturat echipei doar în 2018. Iar pentru anul acesta există un plan pentru alte 600 – 700 angajări. „Piaţa forţei de muncă este dificilă, însă fiecare zonă are specificul ei. În zona Moldovei, spre exemplu, există foarte mulţi oameni plecaţi în străinătate. În Vest competiţia este acerbă deoarece sunt multe investiţii în zona auto, pe când la Cluj mulţi investitori sunt activi în zona de IT”, adaugă Frank Wagner. El mai spune că pentru Lidl este mai uşor să recruteze tocmai datorită salariilor peste piaţă. Criza de personal poate fi transformată din problemă în oportunitate. Un exemplu este chiar o campanie a discounterului pentru recrutarea românilor din diaspora pentru joburi la depozitul pe care Lidl îl va deschide în această primăvară în zona Moldovei, la Cordun, lângă Roman.
    „Am ales să facem această campanie pentru că în zona de est a ţării sunt foarte mulţi români plecaţi, iar aceştia au nevoie de încredere să revină în ţară. Trebuie să ştie că au siguranţa jobului.”

    Campania a fost activă în perioada sărbătorilor pe aeroporturile din Suceava, Bacău şi Iaşi şi în vămile din Borş şi Nădlac şi a atras câteva sute de aplicaţii de job depuse de către românii plecaţi care vor să se întoarcă acasă, după cum au comunicat oficialii companiei anterior.
    Ca parte a campaniei de recrutare, românii din diaspora care s-au întors în ţară în perioada sărbătorilor au fost întâmpinaţi în aeroporturile din Suceava, Bacău şi Iaşi şi în vămile din Borş şi Nădlac de promoteri îmbrăcaţi în uniforme din depozitul Lidl. Între 17 şi 22 decembrie, aceştia au fost echipaţi cu pancarte cu mesajul Echipa Depozitului Lidl îţi urează: Bine ai venit acasă!. Totodată, şi în cele trei aeroporturi, şi în cele două vămi au fost amplasate panouri cu vizualuri care le amintesc celor din diaspora de viaţa petrecută alături de familie şi de căldura cu care aceasta îi întâmpină la venirea acasă.

    Dincolo de aceste activări, campania a continuat cu o componentă de comunicare generală: mesaje transmise prin intermediul OOH-urilor, MVcom-urilor şi spoturilor radio pentru a comunica joburile deschise în acest depozit.
    Discounterul german are deja depozite la Chiajna (lângă Bucureşti), Nedelea (lângă Ploieşti), Iernut (lângă Târgu-Mureş) şi Lugoj. În 2019 va fi gata şi centrul logistic de la Cordun, o localitate de lângă Roman. Acesta este primul din zona Moldovei. Lidl este unul dintre retailerii cu cele mai mari investiţii proprii în logistică, estimate la peste 100 mil. euro. Mai mult, şi ca număr de depozite nemţii au cele mai multe.

    „Concentrarea noastră este pe eficienţă, astfel că tot ce putem îmbunătăţi o vom face. Un exemplu este chiar sectorul logistic, unde vrem să micşorăm distanţa parcursă de marfă până la magazin. Reducem astfel şi consumul de carburant şi pe termen lung se va simţi acest lucru. Mai mult, faptul că avem depozite în proprietate ajută, avem planuri în logistică pentru următorii zece ani.”
    Wagner explică faptul că această standardizare a businessului – de la magazine la depozite – ajută atât clientul (la orientarea în magazin spre exemplu), cât şi compania, care poate lucra peste tot cu un camion standard de 30 de tone, nu de 10. „Noi ocupăm mereu tot spaţiul dintr-un camion, nu mergem cu el pe jumătate gol, pentru că am irosi spaţiu, carburant, energie.”
    Compania investeşte astfel anual zeci de milioane de euro în expansiune şi în dezvoltare logistică, dar aceste pariuri se văd şi în business, iar executivul care conduce operaţiunile locale ale discounterului este optimist.
    „2019 abia a început, dar eu sunt optimist deşi există o încetinire a creşterii consumului. Pentru noi, ca discounter, acest lucru însă înseamnă oportunităţi de creştere, aşa că eu rămân optimist în ceea ce priveşte businessul Lidl. Formatul nostru este avantajat de mai mulţi factori, printre care şi faptul că românii au mai puţin timp la cumpărături, de aceea continuăm investiţiile.” Lidl este activ pe segmentul de discount, unde există un focus mare pe preţ. Aceste magazine sunt de regulă avantajate în perioadele în care consumatorii sunt mai chibzuiţi, mai atenţi la cum îşi cheltuie banii.
    Pe acest segment mai există un singur jucător – Penny Market –, pe când în tot comerţul modern sunt 10 reţele cu circa 2.800 de magazine şi afaceri de 11-12 mld. euro anual.

    Cine este Frank Wagner?
    Frank Wagner (47 de ani) este preşedintele Consiliului de Conducere al Lidl România. Deţine funcţia actuală de peste trei ani, însă locuieşte în România din 2008, fiind chiar căsătorit cu o româncă, împreună cu care are o fetiţă.
    Astăzi Wagner este, prin prisma businessului pe care îl conduce, al treilea cel mai puternic executiv din comerţul local, având pe mână aproape
    240 de magazine de discount şi afaceri de circa
    8 mld. lei, conform estimărilor BM.
    S-a mutat pe piaţa locală în 2008, însă primul său contact cu ţara a fost în 1979, când a venit cu părinţii într-un concediu la Constanţa. Când s-a întors în 2008 lucra pentru lanţul de magazine Penny Market, parte a grupului Rewe. În 2013, s-a reangajat la Lidl.
    Iniţial a fost recrutat de Lidl în 1999, unde a rămas până în 2007. De-a lungul acestei perioade a avut opriri în mai multe „staţii” ale businessului din Germania, lucrând în vânzări, audit, dar şi ca asistent al membrilor din board. Ulterior a ajuns director de depozit. Era anul 2007 când a plecat de la Lidl la Rewe. Iniţial a deţinut o poziţie în Germania, iar în 2008 a hotărât să vină în România, unde urma să fie membru în board şi să se ocupe de partea de vânzări şi logistică. După o perioadă de circa doi ani a fost promovat în funcţia de director general, poziţie pe care a păstrat-o doi ani. Apoi, în 2013, s-a întors la Lidl pe aceeaşi poziţie pe care o deţinuse iniţial în Penny Market, respectiv responsabil de vânzări şi logistică şi preşedinte al Consiliului de Conducere. În decembrie 2015 a preluat funcţia actuală, cea de director general al Lidl România.

  • Kent Orrgren, CEO / World Class România: „Sănătatea unei naţiuni este strâns legată de gradul de activitate sau de inactivitate întâlnit. Oameni sănătoşi înseamnă o economie sănătoasă, mai puţini bani cheltuiţi pentru îngrijiri medicale şi spitalizări, mai puţine concedii medicale, angajaţi mai fericiţi şi mai eficienţi.”

    Carte de vizită:


    ¶ A absolvit IHM Business School din Stockholm şi deţine o diplomă de master în management financiar, obţinută în cadrul Stockholm School of Economics
    ¶ Cu peste 28 de ani de experienţă în industria internaţională de wellness, Kent a ocupat anterior funcţia de CEO al SATS Sports Club Sweden AB, în funcţia actuală fiind ales în toamna lui 2016
    ¶ Grupul a finalizat anul trecut cu afaceri de 22 mil. euro, având în prezent 32 de cluburi şi aproximativ 60.000 de membri

    Profilul lui Kent Orrgren a apărut în catalogul 100 CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN ROMÂNIA, 2018.