BusinessMagazin

Tag: diferente

  • Francezul care nu crede în viitorul lui Descartes

    În discursul în engleză cu puternic accent francez al lui Bertrand Dumazy, CEO-ul gobal al liderului mondial în soluţii de tranzacţii pentru companii, angajaţi şi comercianţi Edenred Group, se regăsesc deseori comparaţii între ţara sa de origine şi România, de care spune că îl leagă amintiri, dar şi evenimente istorice cu care se simte conectat. Călătoria sa aici este prima internaţională făcută în 2018, iar motivul principal ce l-a adus în ţară este aniversarea de 20 de ani a sistemului de tichete de masă; totodată, în acest an, compania aniversează 50 de ani de la înfiinţarea sistemului în Franţa.

    În primele nouă luni ale anului trecut, 51% din businessul grupului Edenred era generat de Europa şi 43% de America Latină. Cea mai mare piaţă a grupului este Brazilia, cu venituri care au ajuns în 2016 la 330 de milioane de euro, iar a doua cea mai importantă este Franţa, cu venituri operaţionale care au ajuns în acelaşi an la 195 de milioane de euro. Piaţa locală se află în primele 10 pentru compania cu origini franceze, cu venituri de 101, 6 milioane de lei în 2017. Dumazy nu oferă detalii referitoare la valoarea veniturilor totale înregistrate de Edenred, însă menţionează că ”2017 va fi un alt an istoric pentru companie, ştim că o să creştem cu mai mult de două cifre pe fiecare linie de business“.

    La nivel global, portofoliul Edenred este construit în jurul a trei linii de business: beneficii pentru angajaţi, soluţii pentru flote şi mobilitate, precum şi soluţii complementare, care includ plăţile corporate şi programele publice sociale. Listată la bursa Euronext Paris, volumul tranzacţiilor asigurate de companie s-a ridicat la aproape 20 de miliarde de euro în 2016, din care 70% au fost derulate prin card, dispozitive mobile sau online. Pe piaţa locală, Edenred este liderul pieţei tichetelor şi cardurilor preplătite pentru companii, emiţând astfel de soluţii pentru 1,5 milioane de angajaţi (tichete cadou, carduri cadou, soluţii de gestionare a cheltuielilor de afaceri etc.).

    Dumazy şi-a început cariera în 1994, trecând prin roluri şi industrii variate – de la domeniul financiar până la producţie de conectori sau vopsele. |n 2015 a preluat conducerea grupului Edenred; în acelaşi an a devenit preşedinte al consiliului director al emitentului de carduri de combustibil UTA.

    Executivul francez spune că este o plăcere să fie în România, unul dintre motive fiind amintirile legate de vizita la un prieten român, coleg la Harvard Business School, despre care spune că l-a molipsit cu pasiunea pentru această ţară: ”Am venit aici pentru prima dată în 1997, am stat o lună aici şi m-am îndrăgostit de această ţară, revenind ulterior de multe ori“. El menţionează câteva dintre lucrurile care observă că s-au schimbat în intervalul de timp care s-a scurt între prima sa vizită şi prezent: ”|n 1997 am observat că erau foarte mulţi câini pe stradă şi nu te simţeai în siguranţă, oraşul este acum mult mai curat decât în 1997; apoi, am observat că nivelul de modernizare a ţării este uimitor. Când am pornit spre Braşov în 1997, la 20 km după Bucureşti, pe drum, puteam să văd încă multe căruţe, cu cai, iar acum vezi maşini peste tot – şi apropos – avem aceleaşi maşini:  Dacia Duster care este produsă aici, este la fel de prezentă şi pe străzile din Franţa“.

    Despre noul Duster spune că oferă o calitate ridicată la un preţ scăzut: ”Cel puţin în Franţa costă 25.000 de euro şi este o maşină de top, are un succes uriaş“. Un alt lucru pe care îl observă şi care îl uimeşte, sunt noile construcţii din Bucureşti, un indicator al faptului că acesta ”creşte, evoluează“. Dumazy este impresionat şi de nivelul de educaţie al românilor: ”Foarte mulţi oameni vorbesc o engleză foarte bună şi sunt suficient de drăguţi să vorbească şi o franceză bună; întâlneşti aici mulţi oameni care sunt foarte tineri, foarte dinamici, optimişti, capabili să vorbească limbi străine.“ Născut în 1971, executivul menţionează şi evenimentele istorice care îl fac să se simtă conectat de România – spune că cel mai important eveniment istoric al vieţii sale a fost în 1989, căderea Zidului Berlinului, an pe care îl asociază şi cu căderea regimului comunist de aici. |şi aminteşte şi de reuşita gimnastei Nadiei Comăneci din 1976, când avea 5 ani.

    Dumazy observă că multe dintre caracteristicile businessului Edenred pe piaţa locală pot fi copiate în alte ţări, un exemplu în acest sens fiind gradul ridicat de digitalizare (plata tichetelor de masă cu cardul pe piaţa locală – n.red). ”Sunteţi mult mai avansaţi din acest punct de vedere prin comparaţie cu Franţa; piaţa din România este mult mai digitalizată decât cea franceză“, observă executivul care pune această diferenţă pe seama ”entuziasmului unei noi societăţi“. ”|n Franţa, fiindcă avem 50 de ani de istorie cu tichetele de masă în format fizic, acestea reprezintă ceva iconic, or să muţi oamenii de la ceva iconic la ceva nou, ia timp.“ Totodată, curba adopţiei noilor tehnologii în Franţa este la început foarte lentă, iar de la un anumit punct, aceasta devine foarte rapidă, potrivit explicaţiilor lui Dumazy. ”|ncepem încet în Franţa, dar, la scurt timp după ce decidem să scăpăm de trecut, ne mişcăm foarte repede. România, la fel ca alte ţări din jurul lumii, are un ritm de adopţie rapid.“ Spune că, în ţara sa de origine, chiar şi atunci când se lansează un nou telefon mobil pe piaţă rata adopţiei este foarte lentă. ”Imediat după ce francezii acceptă schimbarea, suntem cei mai rapizi din lume; dar începem atât de încet, încât nu terminăm niciodată pe locul I“, glumeşte el. ”Profilul vostru este mult mai echilibrat“, remarcă executivul. Pe piaţa locală, Edenred a fost primul emitent de tichete de masă electronice, lansând acest serviciu în octombrie 2015, iar până înianuarie 2018 compania a vândut în jur de 600.000 de carduri de masă, astfel că în jur de 60% din business este digital.

    Bertrand Dumazy spune că digitalizarea, până la un anumit nivel, aduce mai degrabă costuri suplimentare decât reduceri de costuri, în contextul unui model bazat pe hârtie, care se derulează de mai mulţi ani, care implică schimbarea maşinilor necesare printării pe hârtie, oamenii implicaţi în acest proces – ”pierzi volum şi este din ce în ce mai costisitor“. Investiţiile făcute în direcţia digitalizării sunt ridicate şi în contextul necesităţii securizării datelor. ”Cât timp nu avem volume, costul per unitate este foarte ridicat. Prin urmare, tranziţia este pentru noi foarte costisitoare.“ Fiind prezenţi în 42 de ţări, spune că urmăresc structura costurilor depinzând de nivelul de digitalizare. Spre exemplu, în ţări precum Brazilia şi Mexic sunt 100% digitalizaţi. Dumazy spune că digitalizarea implică şi costurile suplimentare care nu existau în trecut: spre exemplu, dacă angajaţii au o problemă cu folosirea cardului sau a telefonului, nu îşi vor suna angajatorul, ci pe emitentul tichetelor de masă: ”Baza de clienţi creşte foarte repede, trebuie să avem grijă în mod direct de ei. Aşadar, este un cost pe care nu l-am avut în trecut – modelul nostru face tranziţia de la B2B, la B2B2C.“ Spre exemplu, atunci când un client îşi pierde cardul, trebuie să i se emită altul, lucru care nu trebuia făcut în trecut. ”Prin urmare sunt multe costuri cu angajatorii/angajaţii care obişnuiam să fie făcute de angajator şi sunt făcute de noi astăzi.“ 

    Pe piaţa locală, tichetele de masă reprezintă cele mai populare beneficii extrasalariale în rândul angajaţilor din România, cu o rată de penetrare de 56%. Cum stau lucrurile în celelalte ţări în care grupul este prezent? ”Unul dintre lucrurile care îmi plac la jobul meu este că fiecare ţară este diferită, aşadar, în anumite ţări avem o rată de penetrare de 100%, în alte ţări, de 20% – în România, 56%, se poate şi mai bine de atât, dar este un procentaj bun.“

    Cultura unei ţări are de asemenea greutate într-un astfel de business şi Dumazy ofer exemplul Canadei, unde spune că nu au succes fiindcă nu reuşesc să spargă bariera culturală a lipsei obiceiului mesei de prânz în rândul angajaţilor. ”Majoritatea ţărilor înţeleg că să ai o pauză de prânz este esenţial pentru productivitate şi pentru sănătate. |n anumite ţări însă, această cultură nu există – Anglia, Canada etc.“ Pe de altă parte, în Franţa, unde există o cultură a pauzei de prânz, nivelul de penetrare este de doar 25%, unul dintre motive fiind obiceiul oamenilor să îşi pregătească masa acasă. ”Mulţi oameni vin cu mâncare de acasă – restaurantele sunt mult mai bune decât fast-food, totuşi ceea ce gătesc acasă este cel mai bun“. Oferă exemplul propriei soţii în acest sens: ”Soţia mea pregăteşte micul dejun în fiecare dimineaţă fiicei mele, care este studentă în primul an la facultatea de medicină; se trezeşte în fiecare dimineaţă la 6:30 şi pregăteşte mâncare proaspătă“. El spune că pe piaţa franceză, fără un tichet de masă, să mergi la restaurant pentru o masă caldă zilnic costă, în medie, 16% din venitul minim primit de salariaţii din Franţa. Datorită sistemului de tichete de masă, costul unui mese scade până la 8%. De aceea, când fac studii în restaurante în rândul oamenilor care iau prânzul, 60% dintre ei spun că fără bonul de masă nu vor fi capabili să aibă o masă caldă zilnic în restaurant, procent similar cu al rezultatelor studiilor din România, unde 67% dintre oameni spun că sunt afectaţi dramatic dacă tichetele de masă dispar, iar alţi 10% spun că vor fi foarte afectaţi.

    |n ceea ce priveşte suma alocată unui tichet de masă, după mai mulţi ani în care valoarea se plasa în jurul a 3 euro – iar în alte ţări, cu un tichet de masă puteau fi cumpăraţi 8 litri de lapte şi doar unul în România –, se declară mulţumiţi că în urmă cu doi ani, în decembrie, valoarea a urcat până la 15,09 lei.

    Chiar dacă pe piaţa locală sunt prezenţi cu tichetele de masă, parte a diviziei de beneficii a Edenred, compania are mai multe linii de business dezvoltate în lume: soluţia pentru flote de pildă, despre care Dumazy spune că a înregistrat o creştere mai mare decât divizia de beneficii. Pe piaţă locală compania a lansat anul trecut tichetele de călătorii şi cheltuieli pentru călătorii şi analizează şi alte posibile linii de business: ”Când defineşti o companie prin liniile de produse este foarte restrictiv; nu suntem o companie de tichete de masă. Oferim soluţii de plată prin reţele private formate din angajaţi, angajatori, comercianţi şi o reglementare care vine de la stat sau din mediul privat“.

    Tichetele de masă sunt doar un exemplu în acest sens; un alt exemplu oferit este al cardurilor de combustibil, unde angajatorii pot defini exact criteriile prin care oferă combustibil angajaţilor: pentru 5 zile şi nu pentru weekend, pentru un anumit gen de maşini etc. ”Jobul nostru este să filtrăm tranzacţiile – spre exemplu, în Germania, avem o companie uriaşă din tehnologia informaţiei, unde CEO-ul a restricţionat cheltuielile cu beneficiile acordate angajaţilor într-o zonă de 10 mile – era regiunea din care provenea el şi voia ca astfel să aducă ceva înapoi comunităţii din care face parte.“ |n situaţia aceasta este vorba de o filtrare geografică, dar compania poate genera şi o filtrare din punctul de vedere al reţelei etc. Dumazy spune că există o multitudine de astfel de soluţii dezvoltate sau în curs de dezvoltare pe care iau în calcul să le lanseze şi în România. ”Sunt multe lucruri la care lucrăm în diferite ţări – depinde de cererea între nevoile pieţei româneşti şi expertiza noastră în domeniul tranzacţiilor filtrate cu valoare adăugată.“ Grupul deţine şi un fond de investiţii, Edenred Capital Partners; în prezent nu există proiecte din România care să fie finanţate prin intermediul acestuia, dar nu exclude ca acest lucru să se întâmple în viitor. Acesta asigură bugetul de investiţii în inovaţie; dar investesc şi în diverse alte proiecte de afaceri aflate la început, iar dacă acestea au succes le cumpără. Francezul spune că până acum au făcut 10 astfel de investiţii.

    Vorbind la modul general despre viitor şi despre posibilitatea dispariţiei businessului cu beneficii pentru angajaţi, în ipoteza în care ei ar putea fi înlocuiţi de roboţi, Dumazy este convins că acest lucru nu se va întâmpla. ”Acest coşmar este o fantasmă negativă; robotizarea va lua locul câtorva dintre activităţile pe care le facem astăzi, dar va elibera spaţiu pentru activităţi care nu există astăzi şi vor fi mâine.“
    El este convins că emoţiile umane vor face diferenţa într-un viitor din ce în ce mai robotizat: ”Robotizarea şi inteligenţa artificială vor aduce o răzbunare a emoţiilor împotriva raţiunii. Ceea ce va face diferenţa în viitor vom fi noi, emoţiile, iar pentru mine, ca francez, mă face să tresar când spun asta, în contextul lui Descartes, care aborda cunoaşterea exclusiv prin raţiune. Sunt fericit, am trăit în 1989, când a fost sfârşitul Zidului care separa Europa şi ştiu că înainte să mor voi trăi răzbunarea emoţiilor: veţi cumpăra produse fiindcă veţi vrea o implicare emoţională legată de acestea“.

  • De ce a renunţat la slujba sa unul dintre cei mai bine plătiţi oameni din lume

    Atunci când liderIi globali ai unei companii ies din joc, anunţul de părăsire se limitează la un comunicat de presă scurt sau câteva interviuri cu mass-media. Dar, când Nikesh Arora , unul dintre cei mai bine plătiţi directori din lume, îşi anunţă plecarea de la SoftBank din Japonia lucrurile stau diferit.

    SoftBank a anunţat ieşirea lui Arora motivând diferenţele de gândire dintre Nikesh Arora şi Msayoshi Son, CEO-ul Softbank, cu privire la viitorul companiei. Pentru a lămuri situaţia, acesta a fost în direct pe Twitter răspunzând întrebărilor presei, antreprenorilor, investitorilor, a oamenilor de ştiinţă, şi a studenţilor, printre altele.

    Nu este pentru prima oară când Arora apelează la această metodă. De multe ori intră în discuţii  cu comunitatea pe site-ul de micro-blogging, răspunzând la întrebările antreprenorilor, dar şi la plângerile din partea clienţilor.

  • Care sunt planurile noului CEO al Superbet

    “Piaţa este un pic diferită, dar principiul este cam acelaşi – de exemplu, în America, agenţiile de pariuri se află în cazinouri, care sunt imense; la noi sunt agenţii mici, la colţul străzii, şi sunt multe, aceasta ar fi principala diferenţă”, descrie Vlad Ardeleanu, directorul general al Superbet România, polul mondial al jocurilor de noroc.

    A ajuns acolo nu fiindcă ar fi el însuşi un pasionat – se autodeclară mai cu seamă un observator al pieţei – ci ca o consecinţă a principalului său hobby, motocicleta, în contextul celui mai lung drum parcurs de el, celebrul Route 66, traseu străbătut în 30 de zile; cinci le-a petrecut în Las Vegas. Nici parcursul profesional lui Ardeleanu nu este unul care să fi avut anterior tangenţe cu domeniul. „Exact acelaşi lucru îl fac la Superbet – export ce există în România în Europa Centrală şi de Est – şi l-am făcut cu A&D Pharma”, descrie Ardeleanu specificul activităţii din rolul pe care îl ocupă în cadrul acestuia, comparându-l cu rolul avut în urmă cu câţiva ani, de general manager în cadrul companiei de farmaceutice Ozone Laboratories din Polonia.

    Executivul de 42 ani a avut anterior o activitate de aproximativ 16 ani în retail şi descrie noua lume drept una cu nimic diferită faţă de cea anterioară: „În momentul în care conduci la nivel de general management un business, industria nu prea mai contează atât de mult. Ai specialişti în echipă deja care sunt specializaţi pe industrie – general management înseamnă strategie şi leadership, people management”.

    A intrat în domeniul jocurilor de noroc în septembrie 2015, ca director general al companiei BET Arena, din cadrul holdingului de companii, de unde a evoluat anul acesta în funcţia de CEO al Superbet, devenind astfel responsabil pe cele câteva sute de agenţii de pariuri sportive ale companiei, de platforma online a operatorului, precum şi de expansiunea în regiunea Europei Centrale şi de Est.

    Cota de piaţă ocupată de Superbet pe piaţa locală este de circa 20%, cu volumele de pariuri şi casino (wagered amounts) dezvoltate de Superbet la undeva peste 1 miliard de euro. Activităţile Superbet România sunt operate de un holding pe piaţa locală; iar dezvoltările din Europa Centrală şi de Est se fac sub un altul înregistrat la Viena; compania are o a treia entitate, globală, care operează platforma superbet.com, înregistrată în Gibraltar. Compania este una antreprenorială, înfiinţată în România chiar înainte de criză, de familia Augusta şi Sacha Draghici, care deţin mai mult de 51% din acţiunile companiei. Potrivit celor mai recente declaraţii ale lui Vlad Ardeleanu, veniturile întregului grup de companii se îndreaptă anul acesta spre 120 de milioane de euro.

    Originar din Timişoara, Vlad Ardeleanu a absolvit Facultatea de Economie (în cadrul Universităţii de Vest, în 1998), dar şi dreptul (Universitatea din Craiova, în 2000). Imediat după absolvire, s-a angajat la Ministerul de Finanţe, ca inspector fiscal, îşi aminteşte el debutul parcursului profesional. 2001 era anul în care omul de afaceri Florentin Banu vindea fabrica de napolitane Joe către gigantul elveţian Nestlé, iar lui, împreună cu un coleg, îi revenise responsabilitatea să verifice tranzacţia. „După controlul respectiv, omul a venit la mine şi mi-a zis: «M-ai cam amendat aici, trebuie să-ţi ofer un contract de muncă pentru a-mi recupera banii»”, rememorează Ardeleanu. A devenit astfel prima persoană care aflase despre intenţia lui Florentin Banu de a construi un lanţ de supermarketuri – denumite încă la acea vreme „alimentare”. „L-am întrebat de ce crede că pot să îl ajut să facă alimentare; mi-a răspuns că nu îl pot ajuta cu nimic, în afara faptului că am putere de muncă.”

    Astfel, la 25 de ani, a ajuns directorul financiar al companiei nou înfiinţate, sub care avea să se dezvolte lanţul de supermarketuri Artima. Afacerea a început în 2000, s-a dezvoltat rapid, iar în 2005 a fost cumpărată de fondul de investiţii Enterprise Investors şi, ulterior, de Carrefour. În acel an a decis să schimbe domeniul, în dorinţa de a-şi dezvolta o carieră internaţională, şi a preluat rolul de director general al firmei Ozone Laboratories din Polonia, parte a grupului A&D Pharma. „Mi-am dorit o carieră internaţională, iar A&D Pharma asta îşi dorea, să exporte un succes antreprenorial românesc în Europa Centrală şi de Est.”

    Timp de trei ani, a vândut şi a distribuit astfel pe piaţa poloneză produse precum Fervex, Efferalgan, Trachisept. S-a întors apoi la Carrefour, mai întâi ca director general pe divizia Carrefour Property (2009-2011), iar apoi ca director comercial şi de retail, funcţie pe care a ocupat-o până la trecerea la Superbet. „Înainte de Carrefour am fost întotdeauna un executiv care a fost şi acţionar minoritar, şi antreprenor, şi director, statut pe care o corporaţie nu poate să ţi-l ofere. Grupul de firme Superbet poate, iar acest pas este o revenire la prima dragoste; într-un mediu diferit de corporaţie, pot să aplic ceea ce am învăţat şi în corporaţie.” Una dintre respnsabilităţile sale în noua funcţie constă în dezvoltarea activităţilor Superbet în regiunea Europei Centrale şi de Est, iar primul pas făcut în acest sens este intrarea pe piaţa din Polonia, în urma unei investiţii „de câteva milioane de euro”, ce se va recupera în câţiva ani, potrivit lui Ardeleanu.

    Prin această expansiune, Superbet a devenit în noiembrie singurul operator străin autorizat să funcţioneze pe piaţa poloneză, cu peste 50 de agenţii deschise acolo până la finalul anului. „Ceea ce vrem este să devenim numărul 1 pe piaţa din Polonia – unde există doi jucători importanţi, care au 4-500 de agenţii fiecare. În total, ambii jucători au 1.000 de agenţii, cam cât avem noi în România. Îi vom depăşi cu siguranţă; pe lângă businessul de retail, o altă parte însemnată a afacerii o reprezintă partea de digital şi vor conta şi volumele de business care se fac şi în online”, descrie Vlad Ardeleanu obiectivele pentru piaţa poloneză. El spune că lucrează de circa un an, de când au aplicat pentru obţinerea licenţei de operare în Polonia, la construirea echipei de acolo, ce este formată din câteva sute de angajaţi. În Polonia sunt circa 38 de milioane de cetăţeni şi, potrivit reprezentanţilor polonezi ai Superbet, 8-10% dintre adulţi înclină spre un anumit tip de activitate de gambling.

     

  • Foştii angajaţi ai securităţii vor lua până la 7.000 de lei în plus la pensie

    „La acest moment procesul de recalculare a pensiilor din MAI este finalizat în proporţie de 80%, în luna decembrie urmând să primească diferenţele rezultate în urma recalculării aproape 16.000 de pensionari”, a declarat Dajbog.
     
    Conform sursei citate, plăţile vor fi acordate începând cu pensiile cele mai mici, procesul urmând să continue în ordinea crescătoare a acestora. Cei aproximativ 16.000 de pensionari care vor primi aceste diferenţe rezultate în urma recalculării au pensii cuprinse între 540 de lei şi aproximativ 7.000 de lei.
     
    „Persoanele care au pensii mai mari de 7.000 lei pe lună vor primi diferenţele rezultate în urma recalculării în prima jumătate a anului viitor, pentru acest lucru urmând a fi înaintată o propunere de prorogare a termenului de recalculare şi de punere în plată până în luna iunie 2018”, anunţă reprezentantul Ministerului Afacerilor Interne (MAI).
     
    O parte dintre pensionarii cărora nu li s-a putut recalcula pensia până în prezent au lucrat înainte de 1990 în structuri care s-au desfiinţat, cum ar fi Departamentul Securităţii Statului, motiv pentru care au fost întâmpinate dificultăţi în a face dovada drepturilor avute.
     

  • De ce a renunţat la slujba sa unul dintre cei mai bine plătiţi oameni din lume

    Atunci când liderIi globali ai unei companii ies din joc, anunţul de părăsire se limitează la un comunicat de presă scurt sau câteva interviuri cu mass-media. Dar, când Nikesh Arora , unul dintre cei mai bine plătiţi directori din lume, îşi anunţă plecarea de la SoftBank din Japonia lucrurile stau diferit.

    SoftBank a anunţat ieşirea lui Arora motivând diferenţele de gândire dintre Nikesh Arora şi Msayoshi Son, CEO-ul Softbank, cu privire la viitorul companiei. Pentru a lămuri situaţia, acesta a fost în direct pe Twitter răspunzând întrebărilor presei, antreprenorilor, investitorilor, a oamenilor de ştiinţă, şi a studenţilor, printre altele.

    Nu este pentru prima oară când Arora apelează la această metodă. De multe ori intră în discuţii  cu comunitatea pe site-ul de micro-blogging, răspunzând la întrebările antreprenorilor, dar şi la plângerile din partea clienţilor.

  • De ce a renunţat la slujba sa unul dintre cei mai bine plătiţi oameni din lume

    Atunci când liderIi globali ai unei companii ies din joc, anunţul de părăsire se limitează la un comunicat de presă scurt sau câteva interviuri cu mass-media. Dar, când Nikesh Arora , unul dintre cei mai bine plătiţi directori din lume, îşi anunţă plecarea de la SoftBank din Japonia lucrurile stau diferit.

    SoftBank a anunţat ieşirea lui Arora motivând diferenţele de gândire dintre Nikesh Arora şi Msayoshi Son, CEO-ul Softbank, cu privire la viitorul companiei. Pentru a lămuri situaţia, acesta a fost în direct pe Twitter răspunzând întrebărilor presei, antreprenorilor, investitorilor, a oamenilor de ştiinţă, şi a studenţilor, printre altele.

    Nu este pentru prima oară când Arora apelează la această metodă. De multe ori intră în discuţii  cu comunitatea pe site-ul de micro-blogging, răspunzând la întrebările antreprenorilor, dar şi la plângerile din partea clienţilor.

  • De ce a renunţat la slujba sa unul dintre cei mai bine plătiţi oameni din lume

    Atunci când liderIi globali ai unei companii ies din joc, anunţul de părăsire se limitează la un comunicat de presă scurt sau câteva interviuri cu mass-media. Dar, când Nikesh Arora , unul dintre cei mai bine plătiţi directori din lume, îşi anunţă plecarea de la SoftBank din Japonia lucrurile stau diferit.

    SoftBank a anunţat ieşirea lui Arora motivând diferenţele de gândire dintre Nikesh Arora şi Msayoshi Son, CEO-ul Softbank, cu privire la viitorul companiei. Pentru a lămuri situaţia, acesta a fost în direct pe Twitter răspunzând întrebărilor presei, antreprenorilor, investitorilor, a oamenilor de ştiinţă, şi a studenţilor, printre altele.

    Nu este pentru prima oară când Arora apelează la această metodă. De multe ori intră în discuţii  cu comunitatea pe site-ul de micro-blogging, răspunzând la întrebările antreprenorilor, dar şi la plângerile din partea clienţilor.

  • Tânărul care dezvăluie „secretele” tuturor angajatorilor din România: „Lucrez la această bancă de peste un an. Salariile sunt mici, iar măririle salariale, foarte mici”

    Citatul este, de fapt, unul dintre comentariile postate pe secţiunea de forum a platformei undelucram.ro. Aceasta găzduieşte deopotrivă contribuţii ale utilizatorilor în care ei descriu propriile experienţe legate de lucrul în companii din România – de la atmosfera de la locul de muncă, managementul companiei, detalii despre procesul de recrutare, până la nivelul de salarizare, pachetele de beneficii etc. De asemenea, aici se află şi profiluri ale companiilor angajatoare, împărţite în mai multe secţiunii; în secţiunea de evaluări, de pildă, utilizatorii pot acorda între 1 şi 5 stele unei companii în funcţie de anumite criterii – management, atmosferă.

    O companie din IT,  evaluată cu cinci stele, avea ca puncte pro: mediul de lucru, echipa, flexibilitatea şi contra: pachetul de beneficii, biroul, locaţia. Profilul companiei respective includea chiar şi sfaturile pentru conducere: ”Mai multă transparenţă“. În afara acestor secţiuni, platforma găzduieşte în prezent şi anunţuri de joburi, printr-un parteneriat cu site-ul de anunţuri de joburi Hipo.ro. ”Vrem să fie o platformă all in one, astfel încât un candidat care foloseşte site-ul să găsească aici aproximativ tot ce are nevoie despre compania care îl interesează astfel încât să poată lua o decizie referitoare la angajarea sa“, spune Costin Tudor, tânărul de 35 ani care, în paralel cu munca de angajat într-o companie IT, a lansat undelucram.ro.

    Recent, start-up-ul a primit o finanţare de 100.000 de euro de la alţi trei investitori în start-up-uri, care au devenit şi asociaţii lui Tudor. ”Este vorba despre o investiţie progresivă. |n primul an de activitate, vom investi peste 100.000 de euro, urmând ca după primul an să mai existe o investiţie“, spune antreprenorul, care este discret în ceea ce priveşte numele noilor săi asociaţi. În prezent, numărul utilizatorilor platformei a ajuns la peste 7.000 zilnic, dar cifrele sunt în creştere. ”Estimez că vom trece de pragul 15.000 pe zi anul acesta, o ţintă personală ar fi să depăşim pragul de 30.000 de utilizatori în 2018.“

    Platforma există din septembrie 2011, iar Costin Tudor povesteşte că ideea i-a venit din dorinţa de a avea un proiect propriu, pe care să îl coordoneze în afara orelor de la birou. El a absolvit în 2005 studiile Facultăţii de Inginerie Economică în limba germană, pe care le-a completat în 2007 cu un MBA de Antreprenoriat şi Inovaţie la ASE, tot în limba germană. După absolvire, s-a angajat într-o companie din domeniul IT, unde lucrează şi acum, în paralel cu activitatea de antreprenor. ”Ideea dezvoltării acestei platforme a venit mai mult dintr-un spirit antreprenorial; mi-am dorit dintotdeauna să am ceva al meu şi, mai mult decât ceva al meu – ceva nou, ceva altfel.“ Spune că a aşezat pe hârtie mai multe idei, care au sfârşit în cele din urmă în sertar; apoi, fiindcă la locul său de muncă a avut o legătură tangenţială cu recrutarea şi alegerea candiaţilor, a descoperit o nevoie reală a acestora de a avea angajatori mai transparenţi.

    La vremea respectivă, la interviurile de angajare erau populare întrebări precum ”unde te vezi peste cinci ani?“ sau ”ce ştii despre compania noastră“, iar Costin Tudor considera că la momentul interviului deja aceste informaţii trebuia să fie clare pentru candidat, iar acesta să le fi obţinut din surse credibile. Chiar dacă la momentul acela exista o platformă similară în România, care urmărea să adreseze această nevoie şi pe care el o urmărea deopotrivă ca angajator, dar şi candidat, a observat nevoia unor îmbunătăţiri. ”Platforma se baza pe o structură de forum în care toţi utilizatorii puteau să spună orice, legat de subiect sau nu, fără moderare, astfel că discuţiile nu erau la nivelul necesar de profesionalism; totodată, era loc de îmbunătăţiri şi în ceea ce priveşte designul.“

    A cercetat mai mult această nişă şi astfel i-a venit ideea să o atace. Spune că, deşi a durat mult să explice programatorului ce îşi doreşte să realizeze, a durat aproximativ o lună până să lanseze proiectul. De atunci, investiţia a fost direcţionată în costul programării – şi o aproximează în linii mari la aproximativ 50.000 de euro. Nu a renunţat la locul de muncă din cadrul companiei IT, unde a lucrat tot timpul în paralel. ”O zi are, la urma urmei, 24 de ore şi, având în vedere că operaţional nu sunt implicat efectiv, nu îmi trebuie foarte mult timp să trasez nişte direcţii – de business, cum trebuie să ne poziţionăm în piaţă etc“. De altfel, spune că până nu demult nu privea platforma ca pe o afacere, ci pur şi simplu ca pe un proiect personal, în afara orelor de serviciu. Numărul utilizatorilor a crescut însă constant, în mod organic, atât în ceea ce îi priveşte pe candidaţi, cât şi pe angajatori; mai mult decât atât, ei au început să se implice direct în discuţiile cu angajaţii, prin cererea de plasare a unor elemente de branding, poze de birouri, astfel că Tudor a sesizat şi oportunitatea dezvoltării businessului.

    El a observat că platforma este cel mai des folosită de candidaţi cu studii superioare sau care sunt pe cale să finalizeze studiile superioare – level entry, middle entry, specialişti sau experimentaţi. |n ceea ce priveşte companiile, au început să câştige teren profilurile personalizate ale companiilor, diferite de cele standard – spre exemplu cele care includ în profilul lor poze sau elemente video, cum sunt cele cu birouri. Cerinţele utilizatorilor depind de nivelul de carieră în care se află: pentru level entry contează mai puţin salariul şi primează dorinţa de a-şi găsi un job. ”Salariul este un subiect fierbinte, dar nu aş putea spune că este chiar pe primul loc, depinde foarte mult de profilul utilizatorului. Pentru ei contează foarte mult cum este văzut managementul respectivei companii sau cum sunt colegii, care sunt şansele de dezvoltare în compania respectivă, flexibilitatea managementului.“ |n ceea ce priveşte secţiunea de evaluări, aici argumentele pro şi contra sunt puse în balanţă. ”Evaluările făcute de utilizatori sunt în balanţă, argumentele pro şi contra sunt echilibrate – dacă sunt comentarii doar pro sau contra, sunt mai puţin luate în considerare, fiind considerate extreme.“

  • Tânărul care dezvăluie „secretele” tuturor angajatorilor din România: „Lucrez la această bancă de peste un an. Salariile sunt mici, iar măririle salariale, foarte mici”

    Citatul este, de fapt, unul dintre comentariile postate pe secţiunea de forum a platformei undelucram.ro. Aceasta găzduieşte deopotrivă contribuţii ale utilizatorilor în care ei descriu propriile experienţe legate de lucrul în companii din România – de la atmosfera de la locul de muncă, managementul companiei, detalii despre procesul de recrutare, până la nivelul de salarizare, pachetele de beneficii etc. De asemenea, aici se află şi profiluri ale companiilor angajatoare, împărţite în mai multe secţiunii; în secţiunea de evaluări, de pildă, utilizatorii pot acorda între 1 şi 5 stele unei companii în funcţie de anumite criterii – management, atmosferă.

    O companie din IT,  evaluată cu cinci stele, avea ca puncte pro: mediul de lucru, echipa, flexibilitatea şi contra: pachetul de beneficii, biroul, locaţia. Profilul companiei respective includea chiar şi sfaturile pentru conducere: ”Mai multă transparenţă“. În afara acestor secţiuni, platforma găzduieşte în prezent şi anunţuri de joburi, printr-un parteneriat cu site-ul de anunţuri de joburi Hipo.ro. ”Vrem să fie o platformă all in one, astfel încât un candidat care foloseşte site-ul să găsească aici aproximativ tot ce are nevoie despre compania care îl interesează astfel încât să poată lua o decizie referitoare la angajarea sa“, spune Costin Tudor, tânărul de 35 ani care, în paralel cu munca de angajat într-o companie IT, a lansat undelucram.ro.

    Recent, start-up-ul a primit o finanţare de 100.000 de euro de la alţi trei investitori în start-up-uri, care au devenit şi asociaţii lui Tudor. ”Este vorba despre o investiţie progresivă. |n primul an de activitate, vom investi peste 100.000 de euro, urmând ca după primul an să mai existe o investiţie“, spune antreprenorul, care este discret în ceea ce priveşte numele noilor săi asociaţi. În prezent, numărul utilizatorilor platformei a ajuns la peste 7.000 zilnic, dar cifrele sunt în creştere. ”Estimez că vom trece de pragul 15.000 pe zi anul acesta, o ţintă personală ar fi să depăşim pragul de 30.000 de utilizatori în 2018.“

    Platforma există din septembrie 2011, iar Costin Tudor povesteşte că ideea i-a venit din dorinţa de a avea un proiect propriu, pe care să îl coordoneze în afara orelor de la birou. El a absolvit în 2005 studiile Facultăţii de Inginerie Economică în limba germană, pe care le-a completat în 2007 cu un MBA de Antreprenoriat şi Inovaţie la ASE, tot în limba germană. După absolvire, s-a angajat într-o companie din domeniul IT, unde lucrează şi acum, în paralel cu activitatea de antreprenor. ”Ideea dezvoltării acestei platforme a venit mai mult dintr-un spirit antreprenorial; mi-am dorit dintotdeauna să am ceva al meu şi, mai mult decât ceva al meu – ceva nou, ceva altfel.“ Spune că a aşezat pe hârtie mai multe idei, care au sfârşit în cele din urmă în sertar; apoi, fiindcă la locul său de muncă a avut o legătură tangenţială cu recrutarea şi alegerea candiaţilor, a descoperit o nevoie reală a acestora de a avea angajatori mai transparenţi.

    La vremea respectivă, la interviurile de angajare erau populare întrebări precum ”unde te vezi peste cinci ani?“ sau ”ce ştii despre compania noastră“, iar Costin Tudor considera că la momentul interviului deja aceste informaţii trebuia să fie clare pentru candidat, iar acesta să le fi obţinut din surse credibile. Chiar dacă la momentul acela exista o platformă similară în România, care urmărea să adreseze această nevoie şi pe care el o urmărea deopotrivă ca angajator, dar şi candidat, a observat nevoia unor îmbunătăţiri. ”Platforma se baza pe o structură de forum în care toţi utilizatorii puteau să spună orice, legat de subiect sau nu, fără moderare, astfel că discuţiile nu erau la nivelul necesar de profesionalism; totodată, era loc de îmbunătăţiri şi în ceea ce priveşte designul.“

    A cercetat mai mult această nişă şi astfel i-a venit ideea să o atace. Spune că, deşi a durat mult să explice programatorului ce îşi doreşte să realizeze, a durat aproximativ o lună până să lanseze proiectul. De atunci, investiţia a fost direcţionată în costul programării – şi o aproximează în linii mari la aproximativ 50.000 de euro. Nu a renunţat la locul de muncă din cadrul companiei IT, unde a lucrat tot timpul în paralel. ”O zi are, la urma urmei, 24 de ore şi, având în vedere că operaţional nu sunt implicat efectiv, nu îmi trebuie foarte mult timp să trasez nişte direcţii – de business, cum trebuie să ne poziţionăm în piaţă etc“. De altfel, spune că până nu demult nu privea platforma ca pe o afacere, ci pur şi simplu ca pe un proiect personal, în afara orelor de serviciu. Numărul utilizatorilor a crescut însă constant, în mod organic, atât în ceea ce îi priveşte pe candidaţi, cât şi pe angajatori; mai mult decât atât, ei au început să se implice direct în discuţiile cu angajaţii, prin cererea de plasare a unor elemente de branding, poze de birouri, astfel că Tudor a sesizat şi oportunitatea dezvoltării businessului.

    El a observat că platforma este cel mai des folosită de candidaţi cu studii superioare sau care sunt pe cale să finalizeze studiile superioare – level entry, middle entry, specialişti sau experimentaţi. |n ceea ce priveşte companiile, au început să câştige teren profilurile personalizate ale companiilor, diferite de cele standard – spre exemplu cele care includ în profilul lor poze sau elemente video, cum sunt cele cu birouri. Cerinţele utilizatorilor depind de nivelul de carieră în care se află: pentru level entry contează mai puţin salariul şi primează dorinţa de a-şi găsi un job. ”Salariul este un subiect fierbinte, dar nu aş putea spune că este chiar pe primul loc, depinde foarte mult de profilul utilizatorului. Pentru ei contează foarte mult cum este văzut managementul respectivei companii sau cum sunt colegii, care sunt şansele de dezvoltare în compania respectivă, flexibilitatea managementului.“ |n ceea ce priveşte secţiunea de evaluări, aici argumentele pro şi contra sunt puse în balanţă. ”Evaluările făcute de utilizatori sunt în balanţă, argumentele pro şi contra sunt echilibrate – dacă sunt comentarii doar pro sau contra, sunt mai puţin luate în considerare, fiind considerate extreme.“

  • Opinie Gabriel Pantelimon: Leadershipul faţă cu millennialii

    Gabriel Pantelimon este country general manager, Xerox România

    Dar acolo unde sunt diferenţe, e loc de învăţare, după părerea mea. Şi cred că procesul de învăţare trebuie să se manifeste în ambele direcţii – şi dinspre millennials către decreţeii autohtoni, care sunt acum în poziţii de conducere, dar şi dinspre decreţei către millennials. Începutul carierelor noastre a fost marcat de o schimbare bruscă de regim politic şi de deschidere internaţională. Am crescut cu vorbe care ne hrăneau ambiţia şi dorinţa de performanţă cu orice preţ – le ştiţi şi voi, ”sky is the limit“ (cerul e limita), ”greed is good“ (lăcomia e bună), ”work hard, play hard“ (munceşte din greu, petrece ca un nebun) şi aşa mai departe. Nu-i vorbă, că am valorificat această schimbare, am demonstrat, am făcut performanţă şi asta ne-a ajutat, într-adevăr, să creştem profesional foarte mult şi foarte repede. Dar orice efort intens de durată costă şi acum, cu experienţa acelor ani în urmă, ne gândim că poate am fi obţinut la fel de mult cu mai puţină încrâncenare, deşi nu cu mai puţină perseverenţă.

    Dacă ne ascultaţi discursurile, veţi vedea că vorbim mult despre work/life balance (echilibrul dintre carieră şi viaţa personală), că ne plângem şi deplângem burnoutul şi, ca lideri, căutăm soluţii să-l atenuăm cât mai mult posibil. Suntem tot mai preocupaţi – unii de ceva vreme, alţii mai recent – de construirea unor culturi organizaţionale autentice, în care performanţa să fie susţinută de colegialitate, de un efort bine dozat, de o distribuire justă a responsabilităţilor şi în care beneficiile financiare să fie dublate de o atmosferă de lucru care să promoveze dezvoltarea personală a fiecăruia dintre angajaţi.

    Nu e o treabă uşoară… Performanţele companiilor trebuie să rămână la cote înalte, în condiţiile în care pe fiecare domeniu de activitate nu trece o lună fără să aflăm de o nouă descoperire sau un nou jucător care ar putea zgudui iremediabil piaţa. Iar responsabilităţile angajaţilor de cursă lungă includ, deja de la sine înţeles, creativitatea, capacitatea de a genera idei noi în condiţiile în care numai ideile noi pot menţine organizaţia în care lucrează, şi pe ei personal, în formă bună.

    Mărturisim, suntem invidioşi pe deschiderea cosmopolită a colegilor noştri mai tineri, pe uşurinţa cu care îşi însuşesc şi folosesc noile tehnologii, şi tocmai de asta suntem uimiţi câteodată când observăm că nu toţi valorifică aşa cum ar putea resursele de cunoaştere imense şi globale care le stau la dispoziţie. Pe de altă parte, ei ne văd înregimentaţi şi şablonarzi câteodată şi ne readuc cu picioarele pe pământ, chiar şi atunci când ne-ar fi mai confortabil să stăm în birourile noastre din zgârie-norii din Pipera. Şi pentru asta le mulţumim.

    Noua generaţie de angajaţi ne reaminteşte că există viaţă şi după încheierea orelor de program, că tehnologia şi jargonul profesional sunt utile în măsura în care le stăpâneşti tu pe ele, nu ele pe tine, ne trag de mânecă să ne transformăm, cu adevărat, din manageri de procese şi proiecte în lideri care să inspire şi să stimuleze creativitatea echipelor.

    Au însă, şi ei, nevoie de timp şi de consecvenţă ca să construiască şi să-şi construiască evoluţiile profesionale. Jack Welch vorbea despre un atu esenţial al profesionistului, care îi permite să migreze după cum îşi doreşte şi să-şi împlinească toate dorinţele profesionale şi personale – employability. Pe româneşte, valoarea lui de piaţă.

    Welch scria despre acest concept acum aproape 20 de ani, dar el rămâne în continuare valabil pentru organizaţii şi este, poate, singurul lucru foarte important de care un profesionist aflat la început de drum trebuie să ţină cont. Orice este posibil, cu condiţia să te asiguri că valoarea pe care o aduci unei organizaţii compensează beneficiile pe care ţi le doreşti ca individ sau ca profesionist. Iar valoarea se construieşte în timp, asumându-ţi încercări temerare şi căutând din proprie iniţiativă să-ţi însuşeşti din experienţa celor din jurul tău.

    Lipsa de complexe, de inhibiţii şi de falsă modestie a profesioniştilor care încep acum o carieră, libertatea cu care se manifestă şi se exprimă, autenticitatea pe care o reclamă ne ajută pe toţi să mergem înainte, cu condiţia ca aceleaşi măsuri intransigente să fie folosite şi în evaluarea liderilor, dar şi în autoevaluare.