Cristian Hostiuc: Ce gândeşte un CEO în spatele uşilor închise, la el în birou?
Mihai Marcu: Cred că un CEO se simte cam singur la el în birou; iar foarte mulţi din sala aceasta au un birou mare, în faţa acestuia este o anticameră cu un secretariat şi nu stau acolo decât rar, fiindcă trebuie să stea printre colegi, să participe la întâlniri, să meargă în ţară să vadă o sucursală, un branch, un spital etc.
În ultima vreme, mai ales, avem multe momente de cumpănă – trăim nişte vremuri foarte bune economic – problema este că în fiecare zi ne întrebăm cât mai ţin acestea, stăm să ne gândim pe ce drum să apucăm, cum arată viitorul. Eu stau să mă gândesc, de trei ori pe săptămână, cum va arăta echipamentul de la Star Tech care va face radiografie în cinci ani, de pildă.
Preocuparea pentru a fi extrem de pregătit pentru schimbările din piaţă din punct de vedere tehnologic, ale consumatorului, cum va arăta pacientul anului 2025 sunt câteva dintre preocupările mele actuale. În MedLife, de pildă, facem o şedinţă de idei năstruşnice o dată pe an; vrem să identificăm „patologiile” pieţei – într-o piaţă, în care lumea se schimbă de la o zi la alta, problema este să te poziţionezi corect – asta cred că gândeşte un CEO în birou când stă cu el însuşi.
Cristian Hostiuc: Un CEO ia singur deciziI dacă are toate datele, pe bazA propriului feeling sau în urma discuţiilor cu consultanţii?
Mihai Marcu: Nu cred că cineva ia decizii strategice cu ajutorul unor consultanţi – eu ştiu că există foarte mulţi consultanţi, dar nu cred că aceasta este reţeta – pentru mine nu a fost niciodată. A nu se înţelege că nu folosim studiile care sunt pregătite de consultanţi şi nu ne ghidăm cu ajutorul lor, dar decizia nu o luăm cu ajutorul consultanţilor – decizia trebuie asumată şi, dacă doriţi, că acum vorbesc şi în calitate de antreprenor, nu doar de executiv, un antreprenor trebuie să îşi asume şi riscurile, şi eşecurile.
Ömer Tetik: Aici vorbim despre psihologia CEO-ului şi stând în acest semicerc îmi vine să zic: Hi, my name is Omer and I’m a banker – I try to quit, but that doesn’t happen… (Bună, numele meu este Omer şi sunt bancher, încerc să mă las, dar acest lucru nu se întâmplă…).
Iubesc ce fac, iar dincolo de toate glumele, rolul CEO-ului, în special în banking, că acolo îl simt, devine din ce în ce mai greu. În primul rând, ca oameni, vrem ca familia noastră, prietenii noştri, angajaţii noştri să fie mândri de noi, iar tot ceea ce facem să aducă bucurie; clienţii noştri să aibă încredere în noi, autorităţile să aibă respect şi încredere în noi – iar asta se întâmplă în contextul multelor provocări economice internaţionale, precum şi schimbări la nivel local şi naţional, aşa că rolul CEO-ului este, de multe ori, să convertim emoţiile. Astfel, poate un CEO nu mai este Chief Executive Officer, nu mai cred că în toate firmele există un CEO care să ia deciziile, nu mai este un lider care stă şi arată cu degetul spre ce direcţie mergem, ci cred că e mai mult un Chief Emotions Officer sau Chief Engagement Officer – iar după câte team buildinguri facem noi la BT, putem să fim şi Chief Entertainment Officer.
Acesta este rolul nostru, în mod special, în faţa angajaţilor noştri, a echipelor noastre, să nu luăm doar noi decizii – să ajutăm echipa pe care o conducem să ia o decizie comună, cea mai bună.
Cristian Hostiuc: Dar până la urmă, când vin hârtiile la semnat, trebuie să iei decizia…
Ömer Tetik: Trebuie să ţi-o asumi, sunt cazuri în care trebuie să iei decizii, dar, pe de altă parte, dacă activitatea în companie devine un one man show, devine foarte mult dependentă de un singur om, la orice nivel – firma respectivă nu va avea o viaţă de lungă durată. Pe de altă parte, trebuie să fii în stare să îţi asumi orice se întâmplă, pentru că atunci când nu merge un card sau nu funcţionează un ATM, e foarte uşor de ghicit adresa de e-mail, îmi trimit chiar mie un e-mail – iar eu nu pot să îi spun că avem acolo un coleg care se ocupă de acel lucru.
Cristian Hostiuc: Bogdan Georgescu, ce citesc Managerii – Ce le-ai recomanda să citească celor care sunt CEO sau aspiră la acest lucru?
Bogdan georgescu: Cred că în primul rând este important că directorii executivi citesc. E o tendinţă ca oamenii de afaceri să citească. Ömer Tetik îmi spunea că citeşte în fiecare seară Asterix copiilor. Toţi managerii citesc copiilor, de obicei seara la culcare, acel sfert de oră, jumătate de oră, când toată ziua ai fost la muncă – vii acasă, ai fost acasă şi simţi că trebuie să faci ceva pentru copilul tău.
Sunt foarte multe cărţi pe care le citesc oamenii, o lecţie la Bookster a fost că oamenii sunt diferiţi; de la Colliers (companie pe care a condus-o n.red.) plecasem cu ideea că trebuie să facă ce le zicem noi, să se mute unde vrem noi, aici am văzut că există o varietate foarte mare de preferinţe, nu aş numi anumite cărţi.
Cărţile la modă sunt citite oricum, ce am observat, apropo de profilul CEO-ului, tot timpul există oameni care vor să înveţe, vor să se dezvolte şi vor să te înveţe. Cumva ca traiectorie a companiilor pe care le observăm aş spune că acele companii care cresc şi se dezvoltă rapid sunt cele ale căror şefi, CEO, sunt cei care vor să înveţe – cei care se educă în continuare, se cultivă în continuare, caută informaţii şi îşi văd rolul ca pe un organizator de talente, care îşi ţin oamenii motivaţi şi îi ajută să crească şi nu neapărat îi trag după ei şi atunci caută să citească acele cărţi care îi ajută să înţeleagă cum să organizeze oamenii, cum să îi motiveze, cum să îi conducă.
Recent, am citit un articol despre determinare care vorbea despre faptul că există un studiu făcut de o autoare din America care a analizat de ce unii copii au succes. În afară de IQ, pare că ideea de determinare este hotărâtoare în succesul copiilor – astfel, autoarea a scris o carte foarte frumoasă despre cum să îţi creşti copiii ca să aibă determinare. Recent, s-a făcut un studiu despre cum teoria despre copii poate fi aplicată în creşterea companiilor – chiar îmi ziceau şi Ömer, şi Fadi (Chreih, CEO al Regina Maria – n.red.), că este o teorie interesantă despre cum poţi să aplici teorii din parenting în organizaţii mari astfel încât acestea să rămână puternice, hotărâte.
Cristian Hostiuc: Florin Godean, dacă te uiţi la psihologia executivilor din România, care sunt diferenţele între un manager român şi un altul străin?
Florin Godean: Cred că e greu de diferenţiat, mai mult contează dacă este într-o companie românească sau dacă este într-o companie multinaţională. Într-o companie românească, bineînţeles că sentimentul are o proporţie mai însemnată decât într-o companie multinaţională, unde indicatorii concreţi sunt mult mai des folosiţi. Cred că majoritatea dintre ei au un impact foarte mare în ceea ce înseamnă nivelul de satisfacţie al angajaţilor, modul în care se comportă, modul în care la rândul lor reuşesc să formeze alţi lideri care reuşesc mai târziu să preia cel puţin o parte din responsabilităţi, le fac executivilor români sau străini viaţa mai uşoară în a conduce o companie, iar nivelul de angajament al colegilor, al oamenilor care lucrează în acea companie face diferenţa între o companie foarte bună şi o companie bună.
Cristian Hostiuc: Elena Munteanu, ce întrebări ai pune unui CEO?
Elena Munteanu: Sunt psiholog la bază, dar am lucrat toată viaţa în dezvoltare managerială şi cred foarte mult că fiecare persoană se poate dezvolta în primul rând pe baza unor puncte cheie şi a ceea ce îi place să îi facă; apropo de ce vorbeaţi, există o legătură demonstrată între preferinţe, ce ne place să facem şi zonele în care ne dezvoltăm şi avem succes.
Ce v-aş întreba – şi sunt sigură că vă place această întrebare, având în vedere nivelul la care aţi dus organizaţiile pe care le reprezentaţi – este cât de mult vă place să dezvoltaţi o strategie pentru organizaţie, cât de mult aveţi tendinţa să vedeţi cu câţiva paşi înainte ce urmează. Cred cu tărie că asta face diferenţa între managerii care sunt aici, acum şi care au dezvoltat businessuri ani la rândul şi cei care au alte abilităţi dar nu reuşesc neapărat să contureze o viziune nouă, să aducă ceva diferit. Cred că strategia, viziunea, planificarea aceasta a businessului, ţinând cont de punctele tari, face diferenţa, iar ca lider e nevoie să ai asta în gene, să îţi placă să estimezi riscurile, să le calculezi, să găseşti balanţa potrivită şi drumul potrivit pentru a duce organizaţia mai departe.
Cristian Hostiuc: Dacă nu aţi fi ajuns unde sunteţi acum, unde credeţi că aţi fi fost?
Mihai Marcu: Personal, cred că mă făceam anticar. Eu umblu prin poduri de case, acum câteva săptămâni eram în Mahmudia, într-un pod de case, căutam două lăzi de zestre tătăreşti, de pildă.
Am vrut să dau la Arhitectură, n-am intrat, am dat la Matematică şi m-am făcut bancher, iar apoi am ajuns antreprenor – probabil că la vârsta aceasta mi-ar fi plăcut să fiu anticar – îmi place să colecţionez monedă, hartă veche, am găsit, de exemplu, de curând, o hartă a tratatului din 1878 de la Berlin, când România şi-a câştigat independenţa.
Ömer Tetik: De fapt, în facultate eu îmi doream să fac o carieră academică, nu îmi doream să intru în banking. Voiam să fiu profesor – absolvisem Facultatea de Economie, Econometrie, îmi plăcea foarte mult econometria, teoria împreună cu calculele statistice, mi se părea mai aplicabilă o carieră de profesor; acum de fapt începem să folosim mai mult analiza de baze de date şi mă ajută foarte mult pregătirea teoretică.
Pe de altă parte îmi place foarte mult ce fac, ce se întâmplă – sunt şi un om norocos – eu cred foarte mult că în viaţă apar foarte multe şanse, oportunităţi, foarte important este să îţi şi asumi aceste momente.
Bogdan Georgescu: Educaţia este o zonă care îmi place şi de care m-am ataşat în ultimii ani, am tot încercat să înţeleg de ce sistemul nostru de educaţie nu funcţionează şi ce ar trebui făcut să schimbăm sistemul de educaţie – cred că următorul proiect, la care mă tot gândesc, va fi o reţea de şcoli care să fie o alternativă la sistemul public din România. Educaţia este un subiect complex – la nivel global sunt puţine sisteme care chiar funcţionează şi e un subiect care pentru România ar trebui să fie o prioritate, educaţia din România stă la baza multora dintre problemele cu care ne confruntăm. Aceasta este o zonă pe care o analizez de ceva timp – am început Teach for Romania în 2011, este un proiect care merge bine, cu Bookster am încercat să ne apropiem tot de zona de educaţie.
Mă gândesc la un sistem alternativ de şcoli sociale.
Florin Godean: Întotdeauna mi-am dorit să fiu manager, am făcut o facultate de management, un masterat de management, dar până la urmă, dacă mă gândesc la ceva de suflet, acest lucru ar fi activitatea nonguvermanentală, în special în zona culturală – organizarea de evenimente culturale şi promovarea tinerilor care aveau nevoie să facă primii paşi în caarieră.
Dar la un moment dat m-am hotărât să fac o schimbare pentru că nu mă mai îndreptam către o direcţie clară – am fost şi în Finlanda la un moment dat şi am lucrat pentru primăria de acolo timp de un an, un proiect foarte interesant, în Helsinki, unde am învăţat enorm de multe, m-am întors înapoi şi mi-am dat seama că am obţinut nişte calificări care nu mă vor ajuta absolut deloc în viaţa reală în România sau mai precis în Timişoara; a apărut apoi Adecco. De aici, lucrurile s-au dezvoltat, au început să îmi placă, mi-am dat seama că şi componenta aceasta de angajare a personalului şi punere la dispoziţie a acestuia are o componentă socială destul de puternică şi am reuşit să o ducem destul de bine în direcţia aceasta în prezent.
Cristian Hostiuc: Elena, când trebuie să demisioneze un CEO?
Elena munteanu: Când nu îi mai place ceea ce face. Cred că e valabil pentru oricine – când nu te mai regăseşti în ceea ce faci.
Pentru ca businessul să se dezvolte, în mod necesar CEO-ul a trebuit să creeze alţi conducători, alţi manageri, care să ducă lucrurile mai departe. Puterea unui manager şi poate şi libertatea lui de a echilibra aspectele din viaţa personală cu cele din viaţa profesională ţin şi de modul în care, la un moment dat, o să mai predea din putere, creând noi manageri, să obţină şi timp pentru ei, astfel încât să obţină şi alte zone care să le împlinească alte tipuri de nevoi.
Cristian Hostiuc: Când trebuie să fie democRaţie, când dictatură într-o companie?
Mihai Marcu: Eu nu cred în conducerea bicefală, cred că asumarea o face o singură persoană. Pe de altă parte, dacă tu intri într-o şedinţă cu opinia ta şi dacă votul e 7:1 sau 5:3 şi nu eşti de acord cu opinia celorlalţi, ai o problemă.
Ömer Tetik: Eu cred în această gândire de decizie în grup – într-un mic grup; nu poţi să ai mii de opinii pe orice subiect. Pe de altă parte, atunci când văd că în luarea unei decizii subiectele aduse sunt emoţionale şi personale, iar discuţia merge spre orgolii, atunci îmi asum să iau eu o decizie.
Bogdan Georgescu: În teorie şi eu zic că las colegii mei să ia o decizie, să se gândească, dar în realitate zic: „Facem aşa că aşa e mai bine, că am un instinct”.
Mă gândeam la Adrian Stanciu, cu care am lucrat puţin în vara asta şi pe care mulţi îl cunosc – a scris chiar recent un articol pe blogul lui în care vorbea despre dezbaterea în aflarea adevărului, era un fel de conflict pentru adevăr şi conflict pentru dreptate. El explica cum în foarte multe situaţii, când intrăm într-o şedinţă şi avem diverse opinii, oamenii încearcă să aibă dreptate, să-şi expună punctul de vedere pentru a-i convinge pe ceilalţi că ce spune e adevărat.
Există şi conflicte şi discuţii despre adevăr, în care toţi oamenii încearcă să găsească cea mai bună soluţie pentru companie şi cumva în direcţia aceasta am încercat să duc echipa la Bookster, să încercăm să avem conflicte şi discuţii în care să avem soluţii mai bune decât ideile noastre, să nu ne convingem unii pe ceilalţi că avem dreptate – acesta este un lucru greu în realitate, fiindcă avem orgolii, avem experienţe pe care vrem să le împărătăşim cu ceilalţi, nu e uşor, dar aş spune că o organizaţie frumoasă este cea în care ascultăm ca să înţelegem, nu ca să răspundem, iar conflictul este despre adevăr, nu despre dreptate.
Florin Godean: Clar susţin democraţia în cadrul unei companii, însă există în cadrul oricărei companii un moment în care toată lumea trebuie să ia o decizie, iar până la acea decizie sunt destule momente în care ai şansa să convingi în mod individual fiecare membru al acelei echipe, că da, este o idee bună – or şi aceasta este o parte a democraţiei.
Există o democraţie, ai toate instrumentele necesare unei democraţii să îţi câştigi adepţii şi să îi faci să te urmeze, iar pe urmă există doar o formalitate în care toată lumea îşi exprimă acordul asupra acelei idei.
Cristian Hostiuc: Elena, care sunt calităţile şi defectele unui CEO?
Elena Munteanu: Printre calităţi se numără asumarea deciziei, perspectiva strategică, colaborarea, cointeresarea celorlalţi şi capacitatea de a comunica şi de a motiva oamenii, de a le preda puterea şi responsabilitatea.
Imposibilitatea de a dezvolta oameni e un defect – păstrarea controlului limitează puterea unei organizaţii de a se dezvolta în timp.
Cristian Hostiuc: Cum vreţi să fiţi ţinuţi minte peste 100 de ani în cultura economică românească? Aţi vrea ca numele vostru să denumească aripa unui spital, a unei şcoli, unei străzi, curs, culegeri etc.?
Mihai Marcu: În primul rând, sper să fiu ţinut minte în limba română; sper ca stră-strănepoţii mei să vorbească româneşte şi când mă vor pomeni, să găsească acel muzeu – Marcu – cu lucruri autentice despre români şi despre valorile lor.
Ömer Tetik: Aş vrea să fiu amintit ca unii dintre oamenii care a ajutat la pacea dintre sectorul financiar şi restul sectoarelor şi cel care a fost implicat la momentul începutului transformării bankingului, fiindcă bankingul se va schimba foarte mult; astăzi tot zicem asta, dar foarte puţini oameni vor fi ţinuţi minte, se vor schimba lucrurile foarte rapid şi foarte profund, sper să fiu unii dintre oamenii care au făcut lucruri foarte bune în această revoluţie industrială în banking.
Bogdan Georgescu: Se zice că în fiecare dintre noi este un lup – unul bun şi unul rău – ştii care dintre ei câştigă? Cel pe care îl hrăneşti. Ideea de a avea numele undeva este pentru mine o formă de vanitate şi ştiu că asta este o slăbiciune de-a mea şi încerc să nu hrănesc acest lup.
Atunci când eram mai mic, îmi doream să câştig o medalie de aur la olimpiadă, cumva, m-am tot gândit la visul ăsta şi am încercat să nu renunţ la el. Acum câţiva ani m-am gândit că dacă aş începe un sport pe care nu îl joacă nimeni, m-aş califica uşor la olimpiadă; împreună cu câţiva amici din Braşov am făcut o echipă de curling, am zis că suntem singurii din România, ne calificăm mai uşor – am un genunchi puţin beteag şi nu am putut să joc nici curling, din păcate, şi am renunţat la visul cu olimpiada.
Mi-ar plăcea să am un rol în dezvoltarea educaţiei.
Florin Godean: Cred că personal aş vrea să fiu ţinut minte într-un anumit fel care mă priveşte direct şi nu vreau să-l împărtăşesc, însă din punct de vedere profesional, cred că la dinamica din prezent de pe piaţa forţei de muncă, cred cu tărie că aş putea contribui la un instrument care să uşureze cu mult ceea ce înseamnă astăzi procesul de recrutare, selecţie sau interacţiune între oameni şi dacă nu voi fi eu, sigur va fi cineva care va face acest lucru în viitor. S-ar putea să fie o aplicaţie sau orice altceva.
Cristian Hostiuc: Elena, ce se întâmplă cu cei care ori nu vor ca numele lor să rămână – eu personal cred că fiecare vrea să fie ţinut mine în istorie – ori nu au curaj să spună acest lucru?
Elena Munteanu: Cred că fiecare dintre noi are un model de succes, iar de la un anumit moment încolo, te poţi regăsi mai mult în succesul pe care îl hrăneşti cu ceea ce primeşti de la alţii. De la un anumit nivel, atunci când succesul personal este acolo unde trebuie să fie, te regăseşti mai mult în ceea ce poţi să creezi sau să încurajezi în alţii. Pe de altă parte, tind să confirm că naţional avem o problemă cu acceptarea propriei persoane – nu ne placem foarte mult aşa cum suntem şi ne este dificil să ne arătăm cu toată încrederea. E o diferenţă între a te regăsi în ceea ce faci şi a spune: „Eu sunt OK aşa cum sunt şi sunt bucuros şi demn că sunt aşa cum sunt şi pot să fiu şi stradă, şi spital”, este o diferenţă între a investi în ce faci sau a te considera tu ca individ demn de modul în care eşti – aş spune că este autocritică legată de imaginea noastră publică.