BusinessMagazin

Tag: Cover story

  • Vrei să ştii ce salariu are colegul tau?

    Şi, în contrapartidă, eşti dispus ca şi ceilalţi colegi să ştie ce salariu ai? Indiferent de răspuns, acest lucru se va întâmpla oricum, în cel mult câţiva ani, pentru că există o directivă europeană legată de traNsparenţa salarială care va trebui pusă în aplicare. Cum privesc companiile la nivel global această directivă, cât de eficienŢI consideră că sunt paşii pe care îi fac (sau nu) deja în această direcţie şi ce impact va avea asupra salariilor dezvăluie studiul Global Total Rewards, realizat de compania de consultanţă în resurse umane Korn Ferry.

    „Vrei, nu vrei, bea Grigore aghiazmă!” este una din zicalele din popor pe care le spunea cu o satisfacţie uşor perfidă unul dintre profesorii de liceu când ne cadorisea cu vreo temă îngrozitoare pentru un interval de timp imposibil de scurt. Cam aşa pare a fi acum situaţia cu care se confruntă companiile europene, care trebuie să îşi regândească strategiile de remunerare şi se conformeze directivei europene referitoare la traasnparenţa salarială.

    Ani în şir, am fost obişnuiţi cu confi­den­ţialitatea în ce priveşte veniturile, astfel încât discuţiile cu colegii referitoare la salarii au ajuns un veritabil tabu. Directiva europeană va schimba această abordare cu 180 de grade. Ceea ce înseamnă nu numai provocări pentru companii, ci chiar şi pentru angajaţii obişnuiţi cu această perspectivă. Şi există încă un grad ridicat de reticenţă al companiilor inclusiv de a discuta despre transparenţa salarială. Mihaela Burete, associate director, delivery services (CHS & RO), în cadrul  companiei de consultanţă în resurse umane Korn Ferry Digital, spune că subiectul transparenţei salariale nu este tratat încă de companii cu importanţa necesară. „Pay Transparency este mai mult decât egalitatea de gen în remunerare, Transparenţa Salarială se referă la principiului egalitaţii de remunerare pentru aceeaşi muncă sau pentru munca de aceeaşi valoare – practic echitatea întregului pachet de renumerare pentru angajaţii care lucrează pe posturi similare din punctul de vedere al mărimii jobului şi al impactului / valorii acelui post în organizaţie”.

    Reprezentanta Korn Ferry adaugă că este nevoie, în medie, de trei ani pentru ca organizaţiile să ajungă să fie pregătite pentru momentul în care reglementările intră în vigoare. „Şi nu vorbim doar de partea de raportare, ci de toate activităţile şi măsurile premergătoare acesteia, începând cu determinarea corectă a mărimii posturilor în organizaţie şi continuând în mod constant cu o comunicare internă şi externă consistentă”.

    Impactul transparenţei salariale

    Directiva europeană care se referă la transparenţă în privinţa salariilor va fi pusă în practică în trei ani. Ce părere au companiile despre impactul pe care îl va avea asupra salariilor această nouă abordare?

    SURSA: Studiul Global Total Rewards, realizat de Korn Ferry în aprilie 2023

    Cu toate că legislaţia locală nu este încă definită, termenul din directiva europeană este de trei ani pentru armonizarea locală, ceea ce coincide, de altfel, cu necesarul de timp pentru ajustările necesare în cadrul companiilor. Mihaela Burete afirmă că acest termen de circa trei ani este intervalul necesar pentru pregătire, conform observaţiilor Korn Ferry, bazate pe experienţa colegilor şi clienţilor din alte ţări – în principal UK, unde acest tip de reglementări sunt în vigoare încă din 2017.

    „Sunt multe întrebări relativ strategice la care organizaţiile trebuie să îşi răspundă şi de asemenea este nevoie să realizeze că, în aceste timpuri, există «efecte secundare» deosebit de benefice ale implementării într-un mod cât mai conştient a noilor reglementări (de ex. accesul la grupuri ţintă diferite în recrutare; creşterea gradului de loialitate al angajaţilor existenţi; îmbunătăţirea dialogurilor interne şi creşterea încrederii în managementul companiei; o mai mare deschidere în procesul decizional şi o îmbunătăţire a percepţiei echităţii). Mă bucur să observ, în rezultatele acestui spot survey, că organizaţiile din România sunt deschise să observe şi beneficiile inerente aplicării acestei directive”, afirmă Mihaela Burete.

    „Directiva europeană, care trebuie implementată şi de România până în iunie 2026, va aduce obligaţii noi pentru mediul de afaceri, angajatorii trebuind, printre altele, să asigure transparenţa salariilor practicate în organizaţie atât înainte de angajare, cât şi pe parcursul derulării relaţiei de muncă, dar şi să ia măsurile necesare pentru limitarea diferenţelor salariale între angajaţi. Principalul scop al noului set de norme privind transparenţa salarială este acela de a reduce decalajul dintre remuneraţiile plătite bărbaţilor comparativ cu cele plătite femeilor, pentru muncă egală sau de aceeaşi valoare”, declară Monica Baltag, HR manager la ASBIS Romania, distribuitor în domeniul IT&C.

    Psihologul Radu Leca atrage atenţia asupra conexiunii puternice dintre psihologie şi retribuţia financiară lunară, care reprezintă în cele mai multe zone de impact emoţional baza sentimentului de împlinire. „Ne influenţează starea de bine, de bunăstare emoţională, salariile luate la timp, ce cresc la fiecare trei luni? Evident că da! Nivelul de satisfacţie şi motivaţia angajaţilor se păstrează în zona de confort atât pentru angajat, cât şi pentru angajator? Da!” Tot el aminteşte că în psihologia muncii şi cea organizaţională există o teorie specială denumită „teoria aşteptărilor”, dezvoltată de Victor Vroom, care susţine clar că angajaţii iau în considerare salariile şi alte recompense financiare înainte de a decide să se angajeze într-o anumită companie sau să presteze anumite genuri de activităţi, pentru un număr important de ore, săptămânal. 

    Ce este transparenţa salarială?

    Cele mai multe organizaţii privesc reglementarile legate de transparenţa salarială deopotrivă din perspectiva strategică şi de conformitate, ceea ce implică de fapt nevoia de a regândi strategia globală de beneficii.

    SURSA: Studiul Global Total Rewards, realizat de Korn Ferry în aprilie 2023

    Din punctul de vedere al unui angajat bine pregătit, nu al unuia mediocru, dacă un salariu este considerat adecvat şi în concordanţă cu aşteptările personale autentice şi neiluzorii, acesta se simte mai motivat şi satisfăcut la locul de muncă. În schimb, dacă salariul este perceput ca fiind prea mic sau nereprezentativ, angajatul poate dezvolta un nivel scăzut de motivaţie şi implicare în muncă. „Din păcate la nivel naţional sunt foarte multe companii care pun accent pe conţinutul material modest şi nu pe calitatea serviciilor prestate. Nu ai cum să ceri implicare, din partea angajaţilor, dacă din punct de vedere pecuniar nu sunt motivaţi.” Un alt concept clar şi  important în psihologia retribuţiei este dat de „salarizarea echitabilă”, completează Radu Leca. „Referirea face conexiune cu percepţia angajaţilor că salariul lor este echitabil în raport cu salariile celorlalţi colegi şi realitatea comunicării transparente din companii sau structuri ministeriale.”

    În cazul explicit în care angajaţii simt că primesc o recompensă reală şi comparabilă, pecuniar, cu efortul şi contribuţia lor personală sau în cadrul unei echipe la locul de muncă, aceştia se vor simţi mai valorizaţi şi mai motivaţi să îşi continue modul de implicarea şi să-şi susţină performanţele, declară Radu Leca. Transparenţa salarială poate atrage însă şi pericole. „Intrarea în depresie şi anxietate se poate realiza cu uşurinţă la aflarea veştilor ce ţin de retribuţia salarială. Când noi ştim cât de bine pregătiţi suntem şi o persoană mult inferioară academic nouă are salariul mult mai mare decât al nostru, poate apărea primul episod depresiv moderat”.

    „Pay Transparency este mai mult decât egalitatea de gen în remunerare, Transparenţa Salarială se referă la principiului egalitaţii de remunerare pentru aceeaşi muncă sau pentru munca de aceeaşi valoare – practic echitatea întregului pachet de renumerare pentru angajaţii care lucrează pe posturi similare din punct de vedere al mărimii jobului şi al impactului / valorii acelui post în organizaţie.”

    Mihaela Burete, associate director, delivery services (CHS & RO), Korn Ferry Digital

     

     

    Si totuşi, ce se întâmplă cu salariile?

    Studiul Korn Ferry arată că 43% dintre companiile respondente consideră că directiva europeană care se referă la transparenţa salarială va duce la creşterea salariilor. Pe de altă parte, un procent comparabil (40%) sunt de părere că aplicarea directivei în discuţie nu va duce nici la creşterea şi nici la scăderea salariilor. Cele mai multe organizaţii privesc reglementarile legate de transparenţa salarială deopotrivă din perspectiva strategică şi de conformare, ceea ce implică de fapt nevoia de a regândi strategia globală de beneficii. În ce priveşte eforturile companiilor legate de reglementările privind transparenţa salarială, 40% dintre companiile participante la studiu consideră că eforturile lor sunt eficiente sau foarte eficiente. Acest lucru se datorează cel mai probabil faptului că multe companii încă nu s-au hotărât cum să abordeze acest aspect.

    Până să apară efectele directivei privind Transparenţa Financiară, salariile şi alte beneficii financiare îşi urmează însă propriul curs – unele venituri cresc, altele scad, aşa cum altele bat pasul pe loc. 72% din companiile europene au declarat că au crescut deja salariile angajaţilor până în luna aprilie, când a fost derulat studiul.

    Pe drumul cel bun sau pe lângă?

    În ce priveşte eforturile companiilor legate de reglementările privind transparenţa salarială, 40% dintre companiile participante la studiu consideră că eforturile lor sunt eficiente sau foarte eficiente. Acest lucru se datorează cel mai probabil faptului că multe companii încă nu s-au hotărât cum să abordeze acest aspect.

    SURSA: Studiul Global Total Rewards, realizat de Korn Ferry în aprilie 2023

    La nivel local, Korn Ferry a întrebat companiile cu cât au crescut salariile anul acesta şi ce planuri au pentru anul viitor. Creşterea medie a salariilor pentru executivi şi manageri seniori a fost anul acesta de 9%, iar pentru cei din middle management s-a plasat la 10%. Creşterile prognozate pentru anul viitor se referă la procente mai mici: 8% – deopotrivă în cazul executivilor şi managerilor seniori dar şi al celor din middle management şi al profesioniştilor sezonieri. „Pentru retail, motivarea angajaţilor pentru impulsionarea vânzărilor este esenţială, de aceea şi politica de salarizare constă în venituri fixe şi venituri variabile – bonusuri  – care sunt raportate la performanţele lor comerciale”, declară Dragoş Sîrbu, CEO al Flanco Retail. Tot el adaugă că anul acesta a adus creştere pentru Flanco, după doi ani dificili de pandemie, în care reţeaua naţională de magazine s-a confruntat cu restricţii de circulaţie şi trafic redus. „Pentru noi a fost clar că este necesar să valorificăm cât mai bine revenirea pieţei, de aceea pe de o parte am implicat angajaţii în traininguri şi programe de perfecţionare, iar pe de altă parte le-am acordat bonusuri mai mari.” Practic, a crescut procentul din valoarea vândută care le revine angajaţilor – astfel, veniturile lor totale nete au crescut cu 22%, iar componenta de bonus Flanco legată de performanţa echipei din magazine a crescut cu 43%. „Toate aceste valori sunt mult peste creşterile înregistrate în vânzări sau peste creşterile procentuale la nivel de piaţă, dar cum spuneam, ne-am dorit să capturăm cât mai bine revenirea la comportamentul de consum pre-pandemic şi să ne motivăm cât mai bine oamenii”, argumentează Dragoş Sîrbu. Prin această structură de retribuire, veniturile nete per angajat au crescut mai mult decât ritmul inflaţiei, fapt care „ne-a şi asigurat o performanţă consistentă la nivel de vânzări şi a consolidat loialitatea angajaţilor”, mai spune CEO-ul Flanco Retail. Pe de altă parte, Monica Baltag, HR manager la distribuitorul de produse IT&C ASBIS Romania, spune că creşterile salariale sunt aprobate anual ca parte a exerciţiului de bugetare pentru anul în curs şi iau în calcul factori precum performanţele angajatului, loialitatea, investiţia în zona de formare şi dezvoltare profesională. „Procentul de creştere salarială a fost anul acesta în medie cel acoperitor pentru inflaţie. În cadrul ASBIS, creşterile salariale se pot acorda după un an de la data angajării, astfel că un nou venit în echipă nu se califică la măriri salariale la mai puţin de un an de la angajare.” Echipa ASBIS numără 70 de angajaţi; în primul semestrul al anului 2023 compania a înregistrat o creştere de 25% a cifrei de afaceri comparativ cu aceeaşi perioadă a anului anterior, iar previziunile pentru al doilea semestru se plasează la un avans cel puţin similar. Reprezentanta ASBIS spune că în cadrul companiei, adiţional remuneraţiei de bază, în politica de bonusare a angaţilor intră mai multe componente. Pe de o parte, este vorba de un bonus calitativ denumit MBO, pentru toţi colegii, plătibil trimestrial în funcţie de atingerea obiectivelor calitative agreate de comun acord cu managerul direct şi conducerea companiei.

    „În cazul explicit în care angajaţii simt că primesc o recompensă reală şi comparabilă, pecuniar, cu efortul şi contribuţia lor personală sau în cadrul unei echipe la locul de muncă, aceştia se vor simţi mai valorizaţi şi mai motivaţi să îşi continue modul de implicarea şi să-şi susţină performanţele.”

    Radu Leca, psiholog

    Acesta este condiţionat de îndeplinirea obiectivelor individuale la un nivel de minimum 80 sau 85% (pragul de performanţă stabilit în funcţie de fiecare obiectiv în parte). O altă componentă este un comision, aplicabil pentru departamentul de vânzări, plătibil trimestrial, calculat în valoare brută. Baza de calcul a comisionului este profitul realizat din vânzări pentru portofoliul alocat salariatului. Calculul comisionului se regularizează la sfârşitul anului, în funcţie de vânzările realizate pe parcursul întregului an. „Pe lângă aceste două tipuri principale de bonus, colegii noştri din departamentul de vânzări pot beneficia, ocazional, de campanii de marketing de incentivare şi concursuri de vânzări cu premii. Aceste campanii – derulate periodic pe parcursul unor perioade limitate de timp – au regulamente individuale de premiere/bonusare şi sunt strict legate de atingerea sau depăşirea obiectivelor de vânzări stabilite şi definite conform mecanismelor de campanie în cadrul departamentului de marketing”, explică Monica Baltag.

    Cât priveşte creşterile salariale pentru 2024, reprezentanta ASBIS Romania spune că acestea vor fi determinate în principal de doi factori conjuncţi: capabilităţile (financiare) ale companiei şi nevoile angajaţilor şi natura muncii prestate. „Resursele financiare ale companiei reprezintă un dat peste care nu se poate trece, chiar dacă există deschidere şi bunăvoinţă. În funcţie de stadiul de dezvoltare al companiei şi al performanţei sale financiare evaluate anual, aceasta îşi decide politica de revizuiri salariale. Procentul de creşteri salariale este acordat diferenţiat, în funcţie de categoriile profesionale, nivelul de experienţă, indicele de profitabilitate al ocupantului postului şi performanţele constante ale acestuia pe o unitate mai mare de timp (de exemplu, trei trimestre consecutive)”, mai spune Monica Baltag.

    Bonusuri mai mari sau mai mici?

    În piaţa din România, 2023 a adus variaţii şi la nivel de bonusuri, una din componentele des întâlnite în pachetele salariale.

    SURSA: Studiul Global Total Rewards, realizat de Korn Ferry în aprilie 2023

    Pe de altă parte, Andrei Frunză, CEO al bestjobs, spune că începutul anului 2023 a fost puternic marcat de incertitudinile economice, lucru care s-a reflectat atât în strategiile companiilor de retenţie şi o atenţie mai mare la costuri şi bugete, cât şi în comportamentul candidaţilor care voiau să-şi asigure un loc de muncă stabil şi bine plătit. Cu toate acestea, piaţa şi-a revenit rapid, iar în primele şase luni oferta de locuri de muncă a crescut cu 15% faţă de ultima jumătate a anului 2022. Mai mult, am putut observa o redresare semnificativă în turism / HoReCa, construcţii / instalaţii şi financiar / contabilitate, angajatorii din aceste domenii crescând cu 25% volumul de oferte. „În ceea ce priveşte salariile, chiar dacă au existat creşteri în majoritatea domeniilor, acestea au fost cuprinse între 5 şi 15%, ceea ce înseamnă că cea mai mare parte a veniturilor angajaţilor au fost puternic afectate de inflaţie. În ansamblu, creşterile salariale sunt influenţate de evoluţia economiei şi a salariilor din piaţă, de profitabilitatea companiei, dar şi de performanţele individuale la job stabilite prin performance review-uri care să asigure o eficientizare a activităţilor angajaţilor”, declară Andrei Frunză.

    În plus, la salariu se adaugă de obicei şi bonusuri sub formă de prime de sărbători, tichete de masă sau „al 13-lea salariu”, calculate ca procent din salariu, ceea ce rotunjeşte veniturile pentru angajaţii beneficiari. „Estimările pentru 2024 sunt oarecum optimiste, în sensul în care se păstrează direcţia ascendentă a ofertelor salariale, chiar dacă acestea nu vor atenua întru totul efectele inflaţiei. Cu toate acestea, modificările privind impozitele şi taxele sau tăierile de sporuri în cazul bugetarilor, pot influenţa evoluţia veniturilor”, mai spune Andrei Frunză.

    Creşteri salariale mai mari sau mai mici decât cele bugetate?

    În 2023, cele mai multe organizaţii (61%) acordă creşteri salariale în linie cu cele bugetate la începutul anului. În afară de acestea, numărul celor care acordă creşteri peste nivelul bugetat este de patru ori mai mare decât al companiilor care acordă lefuri mai mici decât cele agreate anterior.

    SURSA: Studiul Global Total Rewards, realizat de Korn Ferry în aprilie 2023

    Tot el mai spune că tendinţa transparentizării salariilor începe să se simtă tot mai mult, deşi este într-o etapă incipientă. Companiile au la dispoziţie o perioadă de 3 ani să se alinieze directivei europene, care a intrat în vigoare la finalul lunii iunie. În acest timp însă, discuţiile despre salarii s-au înmulţit, generând o deschidere mai mare din partea companiilor de a publica ofertele salariale. „Pe bestjobs, gradul de transparentizare a ajuns la 36%, cu 14 puncte procentuale în creştere faţă de anul trecut. Tot mai mulţi angajatori aleg să afişeze salariul în oferta de job, pentru a atrage candidaţi relevanţi şi pentru a se menţine competitivi într-o piaţă a candidaţilor”, spune CEO-ul platformei de recrutare. În prezent, pe bestjobs sunt aproximativ 35.000 de joburi active, iar candidaţii înregistrează mai mult de jumătate de milion de aplicări lunar, ceea ce indică o piaţă a muncii foarte dinamică. În viitor, pe măsură ce companiile vor adopta principiile transparentizării salariilor, departamentele de HR şi payroll vor fi cele responsabile cu crearea unor grile salariale şi procese de evaluare care să elimine eventualele discrepanţe salariale, dar şi cu raportarea. În ciuda acestor inconvenienţe, transparentizarea salariilor este o măsură benefică, ajutând atât companiile în procesul de recrutare şi retenţie, dar şi candidaţii pentru o mai bună înţelegere a valorii lor pe piaţă, punctează Andrei Frunză.

    „Am implicat angajaţii în traininguri şi programe de perfecţionare, iar pe de altă parte le-am acordat bonusuri mai mari. Practic, a crescut procentul din valoarea vândută care le revine angajaţilor – iar astfel, veniturile lor totale nete au crescut cu 22% iar componenta de bonus Flanco legată de performanţa colegilor din magazine a crescut cu 43%.”

    Dragoş Sîrbu, CEO, Flanco Retail

    „Practicile din domeniul remunerării variază mult în România, unde întâlnim de la companii preocupate să asigure structuri de remunerare coerente, criterii clare de stabilire a remuneraţiei, a progresiei salariale, cu sisteme complexe de remuneraţie variabilă şi politici formale de remunerare, până la companii care stabilesc niveluri salariale mai mult sau mai puţin ad-hoc, fără a avea o politică sau criterii clare în acest domeniu.”

    Claudia Stan, associate director, KPMG

    „În ceea ce priveşte salariile, chiar dacă au existat creşteri în majoritatea domeniilor, acestea au fost cuprinse între 5 şi 15%, ceea ce înseamnă că cea mai mare parte a veniturilor angajaţilor au fost puternic afectate de inflaţie.”

    Andrei Frunză, CEO bestjobs

    „Procentul de creştere salarială a fost anul acesta în medie cel acoperitor pentru inflaţie. În cadrul ASBIS, creşterile salariale se pot acorda după un an de la data angajării.”

    Monica Baltag, HR manager, ASBIS Romania

     

     

    Ce influenţează bugetele de salarii?

    Atunci când îşi definesc politicile salariale, companiile iau în considerare o serie de factori, de la bugete şi resurse financiare, indicatori macroeconomici, performanţa şi productivitatea internă, condiţiile de pe piaţa muncii până la strategia şi obiectivele organizaţionale, alegerea lor fiind determinată şi de tipul sau dimensiunea organizaţiei, industrie, locaţie geografică sau mediul în care operează, declară Claudia Stan, associate director, KPMG. „Practicile din domeniul remunerării variază mult în România, unde întâlnim de la companii preocupate să asigure structuri de remunerare coerente, criterii clare de stabilire a remuneraţiei, a progresiei salariale, cu sisteme complexe de remuneraţie variabilă şi politici formale de remunerare, până la companii care stabilesc niveluri salariale mai mult sau mai puţin ad-hoc, fără a avea o politică sau criterii clare în acest domeniu”, afirmă reprezentanta KPMG. Politicile salariale ale companiilor sunt rezultatul unei echilibrări între multipli factori, ele reprezentând un instrument de importanţă strategică în managementul resurselor umane. De cele mai multe ori însă resursele financiare sunt coloana vertebrală a politicii salariale a unei companii, indiferent câtă structură există în jurul politicii de salarizare, punctează Claudia Stan. Capacitatea unei companii de a susţine niveluri salariale corespunzătoare va dicta în mare măsură opţiunile sale în ceea ce priveşte remunerarea angajaţilor. Dinamica pieţei muncii reprezintă un alt factor important în determinarea politicilor salariale. „Companiile se străduiesc să ţină pasul cu cerinţele şi aşteptările angajaţilor potenţiali pentru a atrage şi reţine talentele în cadrul organizaţiei. Studiile salariale şi analizele comparative devin instrumente esenţiale pentru a înţelege ce oferă piaţa şi cum se plasează compania în contextul salarial al industriei”, adaugă reprezentanta KPMG. Un alt factor important  de menţionat este echitatea salarială internă, mai ales în contextul actual, în care subiectul transparentizării salariilor capătă tot mai multă importanţă, ca urmare a apariţiei noii directive europene privind transparentizarea salariilor, punctează Claudia Stan. Într-un climat în care transparenţa salarială va deveni o cerinţă obligatorie pentru companii, asigurarea echităţii interne devine esenţială. „Angajaţii doresc să vadă că munca lor este apreciată şi recompensată corect în comparaţie cu colegii lor care prestează o muncă similară. Rămâne de văzut desigur cum va transpune România directiva europeană în legislaţia naţională, însă indiferent de formă, echitatea internă va deveni un factor care va creşte în importanţă având în vedere cerinţele acesteia”, conchide reprezentanta KPMG.   

    Creşterile salariale aplicate în 2023, pe categorii de angajaţi

    Creşterea totală a salariilor se plasează la un nivel apropiat de cel al inflaţiei. Conform Institutului Naţional de Statistică, rata anuală a inflaţiei în luna iunie 2023 comparativ cu luna iunie 2022 a fost de 10,3%.

    SURSA: studiul salarial Korn Ferry România 2023, la care au participat 260 de companii

    Creşterile salariale prognozate pentru 2024, pe categorii de angajaţi

    Previziunile pentru creşterile de salarii ce ar urma să fie aplicate anul viitor se referă la procente mai mici decât cele aplicate în 2023.

    SURSA: studiul salarial Korn Ferry România 2023, la care au participat 260 de companii

  • Miza pe relaxare

    De peste 200 de ori a crescut în 11 ani afacerea cu fotolii de masaj Komoder, de la 200.000 de lei în 2011 la 43 milioane de lei în 2022, doar pe piaţa din România. Dar reţeaua dezvoltată de antreprenorul Adrian Rus s-a extins şi la nivel european, având magazine deschise în alte opt ţări. Pentru anul în curs, previziunile se referă la un plus de 10%,  iar planurile pentru 2024 vizează o investiţie de 3,2 milioane de euro, la Cluj, pentru dezvoltarea unui spaţiu multifuncţional. Care sunt motoarele de creştere a acestui business, care a ajuns numărul unu pe nişa sa pe plan local şi ulterior la nivel european?

     

    Sănătatea, relaxarea, starea de bine nu mai sunt, pentru mulţi dintre noi, doar simple deziderate, ci ţeluri urmărite activ, fie prin alimentaţie, sport sau terapii variate. Dovadă şi creşterea pieţei de spa şi relaxare, care a marcat, în 2022, un plus de 25%, ajungând la 37 de milioane de euro, potrivit estimărilor despreSpa.ro. În nişa fotoliilor pentru masaj s-a dezvoltat retailerul Komoder, care are şase showroomuri pe piaţa locală şi 13 în afara ţării. Iar planurile vizează deschiderea de noi magazine – deopotrivă în România şi străinătate – dar şi dezvoltarea unui spaţiu multifuncţional, de peste 5.000 de metri pătraţi într-o primă fază, împărţit între zonele de depozitare şi logistică şi cele administrative, de birouri. Proiectul va fi dezvoltat la Cluj, începând din prima parte a anului viitor, cu o investiţie estimată la 3,2 milioane de euro.

    Cine ar vrea să cumpere un fotoliu de masaj? Adrian Rus este de părere că „oricine ar putea cumpăra un fotoliu de masaj, pentru că masajul a devenit o necesitate. Starea de bine şi sesiunile de relaxare sunt tot mai importante în vieţile noastre. Un fotoliu de masaj poate economisi timp şi bani pentru o familie. Se pot economisi două sau trei ore pe săptămână. Acest timp poate fi pierdut în trafic, la volan, în drum spre o clinică sau către un maseur terapeut. Un fotoliu de masaj pentru întreaga familie aduce un confort sporit şi îmbunătăţeşte calitatea vieţii”. Un astfel de fotoliu, aflat în locuinţa proprie, poate fi folosit oricând, fără a fi necesare programări sau plăţi repetitive. Adrian Rus a început aventura antreprenorială încă de pe vremea când era student: a deschis primul business – în zona de programare online – în primul an de facultate. „Plecam de la facultate când aveam ore libere şi mergeam la biroul pe îl închiriasem aproape de şcoală. Acolo, împreună cu doi colegi, lucram pentru clienţi, dezvoltam site-uri”, povesteşte Adrian Rus, fondatorul Komoder. Aceasta a fost prima experienţă de business, în zona de dezvoltare a site-urilor şi a aplicaţiilor web, ocupându-se deopotrivă de recrutarea clienţilor, dar şi de elaborarea proiectelor. „Am lucrat aşa pentru mai mulţi clienţi până în ziua când mi-am dorit să încerc un proiect propriu, în zona produselor de lux. Aşa am avut ideea unui site şi a unui brand care există şi astăzi: Komoder”.

    De la an la an, cifra de afaceri a crescut constant, iar pentru un business care creşte strict organic şi nu are o infuzie de capital sau o altă finanţare, indicatorii sunt foarte buni, punctează Adrian Rus. „Vânzările au crescut an de an, au explodat în perioada de pandemie, atunci când oamenii au simţit nevoia de a compensa lipsa mişcării şi a sportului, ceea ce pentru businessul nostru a însemnat creştere.” O evoluţie accelerată a afacerii a intervenit odată cu extinderea peste hotare, dar antreprenorul nu oferă detalii în această privinţă.În primul an, în 2011, cifra de afaceri a fost de 200.000 de lei, iar în 2022 acelaşi indicator a depăşit 43 milioane de lei, doar în România; procentul de profitabilitate este de 10-12%. Pentru anul în curs, previziunile se referă la un plus de 10% faţă de rezultatele anului trecut, la nivel naţional. În ceea ce priveşte extinderea în afara ţării, Komoder a deschis deja în 2023 două showroomuri, unul la Paris, iar celălalt la Londra. Astfel, reţeaua în afara graniţelor a ajuns la 13 spaţii, ceea ce constituie obiectivul de extindere pentru Europa pe termen mediu. Firma, care are 50 de angajaţi în România şi 30 peste hotare, investeşte tot mai mult de la an la an. Parcul auto, spre exemplu, e schimbat la fiecare doi ani; în plus, 400.000 de euro constituie bugetul anual alocat parcului logistic. Iar pentru deschiderea de showroomuri sunt dedicaţi circa 500.000 de euro în fiecare an.

    Profil de client de nişă

    „Peste 60% dintre clienţii noştri sunt persoane fizice, adică produsele noastre ajung în familii, în apartamente sau case, la oameni care au nevoie de relaxare şi caută să înlocuiască masajul tradiţional cu o soluţie tehnologică mai eficientă. Acesta este motivul pentru care foarte multe familii acceptă ca fotoliul să fie noul electrocasnic în viaţa lor – şi, de aici, acest procent destul de ridicat”, prezintă Adrian Rus tipul de clienţi cărora li se adresează produsele din portofoliul său. Sunt şi clienţi persoane juridice, lucru care diferă de la ţară la ţară; „sunt foarte multe firme care caută să îşi motiveze angajaţii prin a le oferi beneficii de tipul pauzelor de relaxare, deconectare de la muncă, de pildă masaj, iar produsele noastre sunt exact în această zonă de beneficii pentru angajaţi”, declară antreprenorul. Tot el adaugă că nu există un domeniu anume în care activează clienţii interesaţi de fotolii de masaj, fiind vorba de orice om care are nevoie de masaj, de relaxare, de un moment de linişte şi de recuperare după muncă. „O persoană care lucrează şi îşi simte mâinile, muşchii, spatele sau gâtul încordat, sau petrece mult timp la calculator se plasează în targetul nostru, pentru că mai devreme sau mai târziu va avea nevoie de recuperare, de relaxare sau chiar de o schimbare în stilul de viaţă”, punctează fondatorul Komoder.

    Intervalul de preţ al produselor din protofoliul firmei variază de la 1.000 de euro la 17.000 de euro, iar în acest interval sunt aproximativ 20 de produse; în cea mai mare parte, este vorba despre roboţi de masaj, fotolii. Accesoriile au preţuri de aproximativ 200 – 300 de euro.

    Specific naţional

    În România, clienţii fotoliilor de masaj caută un produs tot mai accesorizat, tot mai tehnologizat, îşi doresc beneficii sau funcţii de integrare cu telefonul, cu tableta, cu alte device-uri din casă, spre deosebire de alte ţări unde oamenii caută strict ca produsul să fie foarte performant la nivel de tehnici de masaj, modalităţi de masaj sau de tipuri de mişcări de care e capabil un astfel de fotoliu. „Noi, românii, suntem ahtiaţi după tehnologie, deşi pe alte pieţe nu acest aspect este pe primul loc”, afirmă Adrian Rus.

    Fotoliile din portofoliul firmei au multe funcţii noi adăugate în ultimii ani, fiind capabile să salveze profilul utilizatorului, muzica preferată, au o integrare mai bună cu Bluetooth-ul, fac update-uri online, iar numărul de programe poate fi actualizat. Această evoluţie este importantă pentru că oferă confort, pur şi simplu clientul se aşază în fotoliu şi are totul la îndemână – muzica preferată, poate vedea filmele preferate, îşi poate încărca telefonul mobil. „Cumva suntem o piaţă care testează astfel de tehnologii şi dacă ele sunt acceptate şi uşor de folosit de către consumatori, le utilizăm la scară largă şi pentru celelalte ţări”, spune antreprenorul. Ca valoare, coşul mediu de cumpărături a crescut în ultimii trei ani de la 1.500 de euro spre 2.500 de euro, în România, per unitate, ceea ce „înseamnă că clienţii îşi permit un produs mai bun, mai performant”.

    Adrian Rus povesteşte că firma pe care a dezvoltat-o a plecat la drum, iniţial, ca distribuitor de produse Panasonic şi Inada; ulterior, a creat propriul brand, Komoder, stabilind foarte clar produsele, culorile, dimensiunile, tehnologia, iar relativ recent a inclus în portofoliu şi un brand japonez, D.Core, cu care colaborează de anul trecut. Antreprenorul spune că a lucrat cu mulţi alţi furnizori din China, Taiwan sau Japonia, „dar am găsit chimie cu brandul japonez D.Core şi cu încă o capacitate de producţie din China unde reuşim să ne personalizăm foarte bine produsele şi să ne diferenţiem foarte puternic. Aici reuşim să integrăm tehnologia pe care ne-o dorim la un preţ accesibil pentru consumator”, declară dezvoltatorul afacerii Komoder. De-a lungul anilor s-a gândit la o unitate de producţie proprie, dar în România acest lucru ar fi dificil de realizat, pentru că nu are un ecosistem de aprovizionare, „fiind nevoie de o piesă, de un motor, o altă placă de bază; durează mult timp să o produci, să o actualizezi”.

    „Masajul a devenit o necesitate. Starea de bine şi sesiunile de relaxare sunt tot mai importante în vieţile noastre. Un fotoliu de masaj poate economisi timp şi bani pentru o familie. Se pot economisi două sau trei ore pe săptămână. Acest timp poate fi pierdut în trafic, la volan, în drum spre o clinică sau către un maseur terapeut. Un fotoliu de masaj pentru întreaga familie aduce un confort sporit şi îmbunătăţeşte calitatea vieţii.”

    Adrian Rus, Komoder

    Puncte de diferenţiere

    Afacerea, care a ajuns, pe nişa în care activează, nu doar liderul pieţei locale, dar şi al celei europene, mizează pe câteva puncte forte în comparaţie cu concurenţa. „Produsele noastre sunt diferenţiate prin serviciile premium, prin posibilitatea de livrare, instalare în toate teritoriile europene, ceea ce înseamnă că livrăm produsele noastre oriunde în Europa, fără niciun cost suplimentar”, susţine Adrian Rus. Clientul poate plăti produsul la livrare, fără a fi nevoit să plătească un avans, de exemplu, acesta fiind un punct de diferenţiere faţă de orice competitor la nivel european sau chiar la nivel global. „Niciun alt brand din industrie nu promite astfel de servicii şi produse. Astăzi, importăm cele mai multe unităţi în Europa, ceea ce înseamnă că distribuţia noastră funcţionează foarte bine şi asta se simte deja în cifra noastră de afaceri”, afirmă fondatorul afacerii care în România este lider pe piaţă din 2012, „practic de când am început să vindem aceste produse în ţara noastră şi am fost singura companie care creşte constant”. La nivel european, provocarea este să continue creşterea sau să se extindă în cel puţin o ţară nouă în fiecare an. „Cel mai probabil, următoarea noastră piaţă nouă va fi Elveţia. Acesta ar fi următorul pas”, dezvăluie Adrian Rus. Reţeaua pe care a construit-o are magazine în România, Bulgaria, Ungaria, Austria, Franţa, Spania, Italia, Marea Britanie şi Olanda. În urmă cu cinci ani, a luat decizia de a păşi peste hotare, în momentul când a deschis prima companie în Bulgaria; a urmat pasul în Ungaria. „Etapele extinderii au fost destul de dificile, implicând tot ce înseamnă deschiderea unei entităţi juridice noi, taxe, avocaţi, tot felul de forme de birocraţie cu care ne-am întâlnit în fiecare ţară. Dar acestea au fost etapele fireşti ale extinderii pentru că nu poţi să activezi într-o ţară fără să ai un birou de vânzări, fără să ai un showroom, angajaţi, logistică”, afirmă Adrian Rus.

    Rafinarea conceptului de magazin

    „Luăm în calcul faptul că clientul nostru îşi doreşte o intimitate crescută, el vrea să testeze toate produsele, să aibă experienţa completă”, explică antreprenorul ideea de la care a plecat în dezvoltarea noului concept de magazin, Premium Store. Conceptul creat la finalul anului trecut se încadrează între 100 şi 200 de metri pătraţi, iar „suprafaţa creşte de la an la an pentru că un pop up store este pentru noi doar o situaţie temporară, încercăm să nu activăm pe o perioadă lungă într-un astfel de spaţiu”. Într-un Premium Store, aşa cum este prezent acum la Londra, spre exemplu, un client îşi poate rezerva showroomul strict pentru el sau pentru familie, are un spaţiu unde poate asculta muzica preferată, este aşteptat cu o băutură, cu o cafea. Vizita sa este bine pregătită şi programată, astfel că el poate – de la o oră şi până la trei ore – să petreacă timp spre a testa toată gama de produse, fotolii sau produsele mici, aparatele de masaj. Premium Store-ul arată la fel în orice loc din Europa – fie Paris, Londra, Viena, Cluj, Timişoara, iar miza unui astfel de spaţiu este de a permite relaxarea clientului, care astfel se poate concentra pe decizia de achiziţie şi de comparaţie între modele, „pentru că în final decizia nu se ia doar cu mintea, ci şi cu corpul. Fotoliul de masaj este practic un full body massage şi trebuie testat fiecare accesoriu sau fiecare tehnică, pentru a vedea care este produsul cel mai potrivit, de aceea insistăm ca posibilii clienţi să vină la testare şi să experimenteze un Premium Store Komoder”, argumentează Adrian Rus. Acum, în topul vânzărilor reţelei, ca număr de unităţi vândute pe an, se plasează două magazine din România şi unul din Olanda.

     

    Stil de management

    Antreprenorul spune că le îngăduie oamenilor libertatea de creaţie şi de decizie în toate departamentele, mai ales în departamentul vânzări, unde i-a lăsat pe oameni să-şi pună propria amprentă; în sfera de logistică sunt permise libertatea de a planifica lucrurile, de a veni cu îmbunătăţiri, care să reducă din costuri sau care să aducă satisfacţie clienţilor. „E un business foarte deschis spre modificare sau spre îmbunătăţire în funcţie de feedbackul venit din partea clienţilor şi colegilor. Orice feedback primit este imediat analizat, încercăm apoi să îmbunătăţim sau să redefinim modalitatea de lucru, dacă undeva lucrurile nu merg corespunzător”, declară Adrian Rus. Tot el adaugă că se bazează mult pe tehnologie, folosindu-se de o platformă unde este gestionată întreaga afacere, lucru care permite o mare rapiditate de mişcare. Relaţia cu angajaţii ar trebui să fie una bazată pe respect şi transparenţă. Angajaţii trebuie să simtă că evoluează alături de compania pentru care lucrează, iar compania să crească prin educaţia şi investiţia în angajaţii proprii. Angajatul trebuie să fie deschis să încerce schimbarea, să nu aibă bariere în ceea ce priveşte implementarea proiectelor noi, schimbarea lucrurilor existente, şi întotdeauna să fie deschis spre a le face mai bine chiar cu riscul de a greşi. „Evoluţia nu e posibilă fără greşeală. Dar greşeala se poate repara, se poate ierta, important e să nu facem aceeaşi greşeală de două ori”, completează fondatorul Komoder. Tot el povesteşte că agenda sa zilnică presupune rezolvarea taskurilor urgente dimineaţa, perioadă în care îşi planifică de obicei şi meetingurile; apoi se ocupă de aspectele ce ţin de creşterea afacerii şi de îmbunătăţirea fluxurilor de muncă. „Ceea ce ţine de extinderea în afara ţării îmi ocupă cel mai mult timp şi este nevoie de foarte multă atenţie, dar presupune şi multă deplasare.” Weekendul reprezintă zilele în care nu lucrează sau lucrează foarte puţin şi spune că încearcă să se încadreze într-un program 9-17, astfel încât corpul să nu fie suprasolicitat şi să reuşească să se refacă după o zi de muncă. „Pentru un antreprenor e greu să rupă bariera dintre muncă şi viaţa personală, întotdeauna ele se vor împleti într-un fel sau altul şi nu cred că există o reţetă. Pentru că brandul pe care îl dezvoltă va fi întotdeauna un copil la care va trebui să fie atent permanent şi pe care să-l dezvolte”, conchide Adrian Rus.

    În ceea ce priveşte deciziile pe care le-a luat în parcursul său antreprenorial, Adrian Rus spune că cea mai bună dintre acestea a ţinut de exporturi: „Am ieşit în afara ţării cu produsul nostru şi că am găsit nişă pentru el. Acest lucru ne-a ajutat foarte mult să creştem şi să avem o cifră de afaceri care ne mulţumeşte. Komoder nu mai este doar un brand românesc, ci un brand multinaţional şi suntem percepuţi mult mai bine, practic suntem poziţionaţi şi percepuţi aşa cum ne dorim: lideri la nivel european”.     

     

    5 întrebări pentru Adrian Rus, fondator şi CEO al Komoder

    1. Ce calitate credeţi că nu ar trebui să îi lipsească unui bun lider?

    Răbdarea nu ar trebui să îi lipsească unui bun lider. Un lider lucrează cu oameni pe care ar trebui să îi înţeleagă, să-i asculte şi abia mai apoi să ia decizii bazate pe raţiune şi nu pe emoţie.

    2. Aţi avut un mentor in carieră? Ce alţi lideri din business v-au inspirat de-a lungul timpului?

    Nu am avut un mentor în carieră. Am citit şi studiat mai mulţi lideri şi am învăţat de la fiecare. Anumite idei se pot chiar aplica, altele nu sunt pentru piaţa noastră sau pentru nişa aceasta. Am citit şi m-am inspirat foarte mult de la Steve Jobs, spre exemplu; am citit mult despre Elon Musk, iar pe plan local l-am urmărit pe Marius Ghenea, pe care l-am apreciat datorită faptului că repune în comunitate experienţa personală prin programele de antreprenoriat. În zona de tehnologie, am urmărit mai mulţi lideri de business, dar în acest moment doar aceştia trei îmi vin în minte.

    3. Cum v-aţi descrie întreaga carieră?

    Cariera mea într-un cuvânt e o „aventură”. Acum 11 ani nu am crezut că voi face ceea ce fac azi. Nu am crezut că voi trata situaţiile de care mă ocup acum şi nici nu credeam că voi căpăta experienţă atât de vastă în anumite domenii care acum se împletesc în Komoder.

    4. Un sfat pentru tineriI aflaţi la începutul carierei?

    Un sfat pentru tinerii aflaţi la începutul carierei ar fi să se mişte repede, să nu aştepte, să nu ceară prea mult părerile altora, ci să înceapă ceea ce îşi doresc cât mai repede şi să abandoneze la fel de repede când simt că nu este ceea ce îşi doresc.

    5. Cea mai puţin inspirată decizie?

    „Am aşteptat prea mult să ieşim în afara ţării şi odată identificată o nişă, cred că fiecare antreprenor ar trebui să încerce să exploateze potenţialul acelei nişe. Din experienţa asta am învăţat că nu trebuie să aştepţi mult timp după momentul în care ai ideea de business. Trebuie să planifici rapid şi mai apoi să validezi cu piaţa, pentru a trece mai rapid de la un idee la succes. Fă lucrurile rapid, testează-le şi dacă nu merge schimbă, repoziţionează!”

  • Prietenul la business se cunoaşte

    Înainte de a deveni parteneri de business, Marius Enea şi Ionuţ Badurlă au fost, întâi de toate, prieteni. Iar gestionarea cot la cot a unei afaceri – procătorul autohton de mobilier cu origini ieşene Euro Evi – nu a făcut decât să întărească această prietenie, care i-a ajutat să treacă şi peste crizele apărute de-a lungul timpului. Cum au reuşit ei să echilibreze balanţa pentru a nu lăsa problemele de business să intervină în relaţia din afara biroului şi ce planuri are pentru viitor compania, care a evoluat în ultimele două decenii de la un atelier de 25 de metri pătraţi la o fabrică cu o suprafaţă de 100 de ori mai mare?

    „Când prietenii devin parteneri de afaceri există, deseori, un nivel mai mare de încredere şi înţelegere reciprocă, ceea ce poate facilita comunicarea, ducând la o colaborare eficientă. Fiind prieteni de mult timp, am ştiut foarte bine care sunt abilităţile şi talentele celuilalt, lucru ce ne-a permis să ne completăm reciproc şi să lucrăm în mod productiv pentru dezvoltarea afacerii”, descrie Marius Enea, manager al producătorului ieşean de mobilier Euro Evi, modul în care gestionează businessul alături de prietenul şi coechipierul său de afaceri, Ionuţ Badurlă. Pe acesta l-a cooptat în companie în 2013, la un deceniu de când preluase frâiele firmei de la socrul său, Viorel Enea, fondatorul brandului Euro Evi.

    Provocările, direct proporţionale cu dimensiunea afacerii şi dinamica industriei

    Producătorul şi-a începuse activitatea în 1992, la Iaşi, iar dacă în 2003 încă îşi desfăşura activitatea într-un garaj de 25 metri pătraţi, cu un singur aparat de tăiat, şi cantul mobilierului era pus cu fierul de călcat, în 2004-2005 a început dezvoltarea companiei, banii obţinuţi din primul contract mare fiind reinvestiţi integral într-o clădire mai mare, de 400 de metri pătraţi. Ulterior a urmat o investiţie de 100.000 de euro, în 2007, reprezentând chiar banii de nuntă ai lui Marius Enea, asta chiar înainte de apariţia crizei din perioada 2008-2010.

    Despre acei ani, antreprenorul povesteşte că au determinat multe afaceri să-şi reevalueze strategiile şi să le adapteze la noile condiţii de piaţă, precum orientarea liniilor de business către domenii mai stabile, investiţiile în inovaţie şi tehnologie pentru a spori eficienţa sau identificarea de noi oportunităţi de afaceri. „Noi am căutat parteneriate sau colaborări cu alte companii pentru a ne consolida resursele şi a reduce riscurile. Prin unirea forţelor, afacerea a putut să-şi extindă prezenţa în piaţă. Mai mult, am diversificat pieţele ţintă si am extins gama de produse şi servicii pentru a compensa scăderile afectate de criză, ceea ce a dus la oportunităţi noi în privinţa veniturilor şi a contribuit la stabilizarea afacerii în timpul crizei.” De altfel, notează el, în orice business, provocările se schimbă odată cu evoluţia lui.

    „Aşa s-a întâmplat şi în cazul nostru. Provocările au variat mereu în funcţie de creşterea afacerii şi de dinamica industriei, la modul în general.” Din rândul principalelor provocări cu care compania s-a confruntat de-a lungul anilor de activitate, el mai menţionează obţinerea lentă de finanţări, găsirea şi reţinerea angajaţilor talentaţi, motivarea lor să rămână în echipă şi gestionarea relaţiilor cu partenerii şi furnizorii. „Găsirea forţei de muncă în industria producţiei de mobilă poate fi, desigur, o provocare. Acest lucru se datorează, parţial, unei posibile discrepanţe între cererea şi oferta de lucrători calificaţi. Producţia de mobilă necesită adesea muncă manuală specializată şi cunoştinţe tehnice.” Enea spune că şi angajarea de forţă de muncă străină poate fi o soluţie temporară sau pe termen lung pentru a satisface cerinţele de muncă şi a asigura continuitatea operaţiunilor, mai ales că angajaţii străini pot aduce experienţă şi abilităţi specializate în producţia de mobilă şi pot contribui la creşterea afacerii. „Însă este important să menţionăm că politica şi legislaţia privind muncitorii străini variază în funcţie de ţară şi regiune.”

    Din rândul soluţiilor găsite pentru a trece cu bine perioadele de cumpănă aminteşte gestionarea eficientă a fluxului de numerar şi adoptarea unor măsuri pentru a reduce stocurile, a negocia termenele de plată cu furnizorii şi a optimiza politica de colectare a creanţelor pentru a asigura lichiditatea şi sănătatea financiară.

    În ultimii ani, adaugă Marius Enea, piaţa a asistat la câteva evenimente globale majore, care au avut un impact semnificativ asupra afacerilor şi industriei în general, evenimente care încă mai schimbă dinamica afacerilor, atât cauza, cât şi natura crizelor fiind mereu alta. „Dacă criza financiară din perioada 2008-2010 a avut un impact semnificativ asupra economiei globale – dar efectele sale s-au dezvoltat într-un interval de timp mai lung, în ceea ce priveşte crizele recente, cum ar fi pandemia de COVID-19, am văzut un impact rapid şi masiv asupra afacerilor şi industriei, ducând la închideri temporare sau permanente ale multor afaceri şi la schimbări dramatice în comportamentul consumatorilor.”

    Făcând o diferenţă între crizele din trecut şi crizele ultimilor ani, spune că putem să observăm că cele recente au accelerat adoptarea tehnologiei şi digitalizarea în afaceri. „Multe companii şi-au adaptat rapid modelele de afaceri pentru a face faţă noilor cerinţe şi pentru a-şi păstra relevanţa pe piaţă. De exemplu, teleconferinţele, lucrul de acasă şi comerţul electronic au devenit esenţiale pentru continuarea activităţii.”

    Anul acesta, adaugă el, la nivelul întregii industrii piaţa este sensibilă la inflaţie, care are un impact major asupra preţurilor materiei prime, şi nu numai. „Provocări sunt la tot pasul. Este foarte important să fim pregătiţi pentru cele care vor urma, să dezvoltăm soluţii care să ducă la optimizarea afacerii şi, totodată, să fim atenţi la ceea ce se întâmplă în afara graniţelor ţării. Ştim deja că multe dintre trenduri se manifestă, la început, în plan internaţional.”

    Pentru a face faţă tuturor acestor schimbări, antreprenorul notează şi că e important ca atât el, cât şi partenerul său de afaceri, în calitatea de administratori ai businessului, să fie în permanenţă informaţi, să ia cele mai bune măsuri pentru schimbările din piaţă, să identifice oportunităţile de creştere „şi, astfel, să fim cu un pas înaintea concurenţei”. Desigur, adaugă el, „într-un mediu extrem de competitiv, este esenţial ca produsele şi serviciile companiei să răspundă cerinţelor clienţilor şi tendinţelor dictate de piaţă”.

     

    Obiectiv pe termen scurt: venituri cu 50% mai mari

    Activă astăzi în regiunea Moldovei şi la Bucureşti, compania a încheiat anul 2022 cu o cifră de afaceri de 7,9 milioane de lei (peste 1,5 milioane de euro), cu 40% mai mult decât în 2021, datorită în primul rând deschiderii unui punct de lucru dedicat în Bucureşti – un showroom în care s-au investit circa 300.000 de euro. „Pentru 2023, estimăm o creştere de aproape 50%.” Businessul are un portofoliu de produse cu care se adresează unui public foarte larg. Pe zona clienţilor B2C, vârsta variază în funcţie de nevoile şi preferinţele individuale, produsele şi serviciile oferite de Euro Evi putând fi utile pentru un spectru larg de vârste – de la tineri interesaţi să îşi mobileze propriul cămin, până la persoane mature preocupate să le asigure toate cele necesare copiilor. „Nici în ceea ce priveşte ocupaţia sau veniturile nu există restricţii specifice, deoarece ne adresăm persoanelor din diferite domenii profesionale, cu diverse ocupaţii, iar solicitările pentru piesele de mobilier pe comandă variază mereu în funcţie de nevoile individuale şi preferinţele financiare.”

    În ceea ce priveşte clienţii B2B, domeniile de activitate cuprind o gamă largă, de la întreprinderi mici şi mijlocii până la corporaţii mari, de la industria HoReCa la societăţi comerciale mici şi mijlocii. „Numărul celor care apelează anual la serviciile şi produsele noastre este în creştere de la an la an, aspect care se poate vedea şi în dezvoltarea firmei, în creşterea cifrei de afaceri şi în extinderea activităţii către alte oraşe din ţară, cum a fost deschiderea unui sediu nou la Bucureşti, în 2022.”

    Mobilierul produs de Euro Evi este executat în fabrica tehnologizată de la Iaşi, care are o suprafaţă de peste 2.500 de metri pătraţi. Compania deţine şi o serie de ateliere, ca puncte secundare de lucru pentru echipele de montaj. „Pe viitor, intenţionăm să creştem capacitatea de lucru, odată cu un volum mai mare de cereri, care vor duce şi la creşterea cifrei de afaceri.”

    Recent, compania a făcut mai multe investiţii şi în achiziţionarea de echipamente şi utilaje moderne, aspect care a condus la extinderea capacităţilor de producţie, inovând totodată pe partea de design şi folosind materiale de o calitate ridicată. „În plus, am pus accent pe digitalizarea şi automatizarea proceselor de producţie, pe dezvoltarea de noi produse şi linii de producţie. Valoarea investiţiilor făcute în timp a variat foarte mult, de la investiţii mai mici până la investiţii semnificative, însă valoarea lor reiese din tot ceea ce înseamnă dezvoltarea firmei, feedbackurile clienţilor, îndeplinirea obiectivelor propuse pe termen lung şi deja realizate.”

    Funcţionalitate, sustenabilitate, inovare

    Vorbind despre tendinţele din piaţa mobilierului, Ionuţ Badurlă spune că au existat câteva trenduri şi schimbări semnificative de-a lungul ultimilor ani, în urma evoluţiei nevoilor şi preferinţelor consumatorilor, tehnologiei şi preocupărilor legate de sustenabilitate, iar designul şi arhitectura în acest domeniu sunt adesea influenţate de inovaţiile în forme, material şi funcţionalitate, la care se adaugă influenţele legate de cultură, stilurile de viaţă şi preferinţele consumatorilor. „De exemplu, schimbările în modul de lucru şi de viaţă la domiciliu pot influenţa cererea pentru anumite produse şi caracteristici. Totodată, schimbările în deciziile consumatorilor referitoare la materialelor, cum ar fi utilizarea lemnului natural sau a materialelor reciclate, pot influenţa şi acestea designul şi producţia de mobilă.”

    Astfel, mobila cu design minimalist şi funcţionalitate crescută a devenit tot mai populară, consumatorii căutând piese de mobilier care să ofere un aspect simplu şi elegant, dar care să fie şi versatile, adaptabile la diferite nevoi şi spaţii. Totodată, mobila modulară, care poate fi adaptată şi reconfigurată în funcţie de cerinţe şi suprafaţa disponibilă, câştigă popularitate, iar mobilierul uşor şi portabil, facil de mutat dintr-un loc în altul, este la rândul său din ce în ce mai căutat. „Ca o tendinţă, şi tehnologia a început să se integreze în mobilier pentru a satisface nevoile digitale ale consumatorilor. Exemplele includ mobilierul cu încărcare wireless, iluminatul inteligent sau piesele de mobilier dotate cu porturi USB şi prize pentru conectivitate. Un impact semnificativ pentru piaţa de mobilier l-a avut şi comerţul online, astfel fiind oferită o gamă mai largă de opţiuni şi acces la mobilă personalizată. Cu alte cuvinte, consumatorii pot explora şi achiziţiona mobilier online, beneficiind de opţiuni de personalizare, evaluări şi recenzii ale produselor.”

     

    Deschiderea către inovaţie, esenţială în faţa competiţiei

    Cât despre competiţia venită din zona jucătorilor internaţionali, Badurlă spune că fiecare afacere adoptă strategii diferite în funcţie de obiectivele şi resursele pe care le are. „Este important pentru noi să analizăm concurenţa, să înţelegem punctele lor puternice şi, în acelaşi timp, să rămânem concentraţi pe aspectele care ne fac unici şi ne diferenţiază în piaţă, precum dezvoltarea unor produse distinctive şi de valoare, care vor atrage mai mulţi clienţi.”

    La fel de importantă crede că este deschiderea noastră către inovaţie şi schimbare. „Practic, urmăm tendinţele şi nevoile din piaţă, suntem la curent cu noile tehnologii şi inovaţii în designul şi producţia de mobilă şi, totodată, suntem dispuşi să ne extindem gama de produse şi servicii odată cu solicitările clienţilor. Nu în ultimul rând, investim în promovare şi marketing, astfel încât să ne promovăm brandul şi produsele în mod eficient.”

     

    Cucerirea întregii ţări, pe lista scurtă

    Pe termen mediu şi lung, managerii Euro Evi au în vedere în primul rând să ajungă la un public şi mai numeros. „În această direcţie, ne gândim la deschiderea de showroomuri sau magazine în oraşele în care nu suntem încă prezenţi”, punctează Badurlă. Pe lista scurtă se află şi dezvoltarea gamei de produse, inclusiv introducerea de noi stiluri de mobilier, noi materiale sau funcţionalităţi inovatoare. „Ne gândim şi la adoptarea de tehnologii avansate, în pas cu ultimele tendinţe din domeniu, la nivel de producţie, cum ar fi automatizarea şi digitalizarea proceselor, pentru a îmbunătăţi eficienţa şi calitatea produselor. Dintotdeauna am fost deschişi – şi continuăm să fim – pentru parteneriate strategice cu designeri, arhitecţi sau alte companii din industrie, astfel încât să ne extindem reţeaua de clienţi, în paralel cu lansarea unor produse cât mai apropiate de inovaţiile din domeniu.”

     

    O prietenie profitabilă

    Despre decizia de a deveni parteneri, cei doi spun că aceasta a fost susţinută de mai mulţi factori care, în funcţie de situaţie şi de contextul în care s-au aflat pe drumul evoluţiei lor, s-au modificat. „Pot fi enumerate aici câteva dintre motivele comune care ne-au adus pe acelaşi drum, în cariera noastră profesională. În primul rând, abilităţile şi resursele noastre s-au unit astfel încât să putem vorbi de un parteneriat. Şi mai bine spus, prin unirea forţelor, am obţinut competenţe şi avantaje reciproce. Apoi, avem aceleaşi obiective când vine vorba de dezvoltarea afacerii, ceea ce ne aduce în punctul de a fi extrem de productivi. Nu în ultimul rând, împreună punem foarte mult preţ pe echipă. Echipa este totul”, susţine Enea.

    Iar faptul că erau prieteni încă dinainte să devină parteneri de business a venit aşadar la pachet cu foarte multe beneficii. Astfel, spun că în momentele dificile sau stresante ale dezvoltării afacerii au ştiut să ofere suport emoţional reciproc, ceea ce i-a ajutat să poată lucra împreună pentru a depăşi obstacolele. „Am învăţat să respectăm şi punctele de vedere ale celuilalt, ştiind că fiecare dintre noi are abilităţi unice. Dacă recunoşti calităţile şi iei în considerare punctele de vedere şi sugestiile partenerului de afaceri, înveţi totodată să apreciezi şi să valorifici diferenţele de opinie, întrucât acestea pot aduce perspective şi idei noi”, adaugă şi Badurlă.

    Ori de câte ori au apărut diferenţe de opinie, au evitat să le transforme în conflicte personale, abordând constructiv aceste diferenţe prin dialog şi negociere, ascultându-se unul pe celălalt, încercând să înţeleagă lucrurile din perspectiva celuilalt. „Scopul? Să găsim soluţii care să fie satisfăcătoare pentru ambele părţi. De asemenea, dacă ne raportăm la înţelegerea care ţine de partea financiară – care e o sursă majoră de tensiuni într-o relaţie de afaceri –, am mizat mereu pe transparenţă şi pe o gestionare a finanţelor făcută în mod corect şi echitabil. Am păstrat o evidenţă clară a tuturor tranzacţiilor financiare şi ne-am consultat mereu pentru a ne asigura că suntem în conformitate cu regulamentele legale şi fiscale”, explică Marius Enea modul în care au echilibrat balanţa prietenie-business.

     

    Fondatorul firmei, mai mult decât un mentor

    Din rândul realizărilor pe care le-au avut la nivel profesional, antreprenorii spun că acestea sunt reprezentate de atingerea obiectivelor propuse şi de experienţa acumulată. De-a lungul timpului, ei au beneficiat de sfaturi şi îndrumare de la Viorel Enea, fondatorul firmei, care a fost mai mult decât un mentor, având „o experienţă extraordinară”. „Ne-a fost mereu aproape, ne-a oferit de fiecare dată ghidare, sfaturi şi sprijin pentru dezvoltarea noastră profesională şi personală, cu îndrumări valoroase pentru gestionarea provocărilor şi luarea deciziilor potrivite. Un mentor, un om, un sprijin în tot ceea ce ne-am propus pentru atingerea obiectivelor”, spune Ionuţ Badurlă.

    Potrivit lui, antreprenoriatul implică riscuri, însă aceste riscuri fac parte din procesul de învăţare şi creştere. „Învăţaţi să gestionaţi riscurile şi să vă adaptaţi la schimbări. Drumul antreprenoriatului poate fi provocator şi plin de obstacole. De aceea, este important să menţineţi o atitudine pozitivă, să fiţi rezilienţi şi să perseveraţi în faţa dificultăţilor. Încrederea în sine şi perseverenţa sunt cheile succesului în antreprenoriat”, este sfatul său pentru noile generaţii de antreprenori.

    La rândul său, pentru că începutul unei afaceri este pe cât de provocator, pe atât de plin de incertitudini, Marius Enea le transmite tinerilor aflaţi la început de drum că este esenţial să se focalizeze pe pasiunea şi viziunea lor pentru a construi o afacere. „Identificaţi ceea ce vă motivează şi vă entuziasmează şi transformaţi acea pasiune într-un motor pentru succesul vostru. Fiţi mereu deschişi la învăţare şi căutaţi mereu să vă dezvoltaţi abilităţile şi cunoştinţele. Fiţi încrezători în propriile forţe şi, în acelaşi timp, fiţi deschişi să învăţaţi şi să colaboraţi cu alţi antreprenori, mentori, parteneri de afaceri şi profesionişti. Construiţi o reţea solidă de relaţii pentru că relaţiile pot deschide uşi noi, pot oferi sfaturi şi sprijin şi pot ajuta la creşterea afacerii voastre. Şi, nu în ultimul rând, investiţi timp şi efort în visul vostru şi înţelegeţi concurenţa.”

     

    Tehnologia, laitmotivul viitorului

    Iar într-un exerciţiu de imaginaţie legat de un viitor în care inteligenţa artificială „lucrează” cot la cot cu angajaţii, Enea este de părere că, la nivel de leadership, este nevoie în primul rând de o viziune clară şi inspirată pentru a ghida activitatea firmei prin schimbările destul de rapide dictate de evoluţia pieţei. De asemenea, consideră este esenţial să poţi identifica oportunităţile pentru scalare şi să trasezi o direcţie strategică, luând în calcul atât avantajele aduse de dezvoltarea accelerată, cât şi provocările asociate cu această dezvoltare. „Totodată, este crucial să fii deschis cu angajaţii, să-i încurajezi, să-i motivezi şi să-i sprijini, creând o cultură în care aceştia să se simtă valorizaţi şi implicaţi. Comunicarea clară şi transparentă este importantă pentru a asigura o înţelegere comună între angajaţi şi conducere.”

    Reiterează aici şi dezvoltarea tehnologiei, în contextul în care orice lider trebuie să fie flexibil, să se poată adapta la orice tip de schimbare. „Pe termen mediu şi lung, este necesar să putem gestiona tranziţii şi transformări organizaţionale, ajustând strategia şi planurile în funcţie de noile cerinţe şi oportunităţi. De aceea, trebuie să fim dispuşi să ne actualizăm cunoştinţele şi să explorăm noi modalităţi de a utiliza informaţiile şi tehnologia în beneficiul organizaţiei şi al angajaţilor. În calitate de lider, trebuie să mă asigur că societatea respectă principiile etice şi normele de conducere responsabilă, context în care mă bazez pe propriile abilităţi de gestionare a schimbării.”

    În viziunea sa, pentru liderul viitorului şi principalele provocări vin tot din zona de tehnologie. „Orice lider pe care ni-l imaginăm în anul 2030 trebuie să se asigure că angajaţii şi infrastructura organizaţională se adaptează optim noilor tehnologii. Este imperios necesar ca fiecare să înţeleagă impactul tehnologiei asupra afacerii, să poată face faţă cu succes schimbării.”

    Enea crede că evoluţia tehnologiei înseamnă şi provocări de ordin etic, responsabilităţi legate de utilizarea corespunzătoare a acesteia, liderii fiind responsabili să implementeze politici şi practici în această direcţie. „Într-o lume tot mai interconectată, ei vor trebui să rămână competitivi în faţa inovaţiei şi concurenţei globale, să identifice noi oportunităţi de afaceri şi să colaboreze cu parteneri şi concurenţi pentru a crea valoare în cadrul organizaţiei.”

    Iar din rândul oportunităţilor pe care liderii le vor avea odată cu avansul tehnologiei, el enumeră: accesul la informaţii şi date, comunicare şi colaborare îmbunătăţite, automatizare şi eficienţă crescută şi dezvoltarea abilităţilor de leadership.  

    Cele mai importante borne ale poveştii antreprenoriale Euro Evi

    1992
    Sunt puse, la Iaşi, bazele companiei Euro Evi;

    2003
    Marius Enea preia frâiele businessului de la socrul său, Viorel Enea;

    2004
    Compania îşi începe perioada de dezvoltare;

    2013
    Ionuţ Badurlă se alătură businessului;

    2022
    Afacerea trece de pragul de 1,5 mil. euro venituri; În acelaşi an este deschis un nou showroom, la Bucureşti.

    UN SFAT DE LA MANAGERII EURO EVI pentru antreprenorii aflaţi la început de drum:

    Marius Enea: „Este esenţial să vă focalizaţi pe pasiunea şi viziunea voastră pentru a construi o afacere. Identificaţi ceea ce vă motivează şi vă entuziasmează şi transformaţi acea pasiune într-un motor pentru succesul vostru. Fiţi mereu deschişi la învăţare şi căutaţi mereu să vă dezvoltaţi abilităţile şi cunoştinţele. Fiţi încrezători în propriile forţe şi, în acelaşi timp, fiţi deschişi să învăţaţi şi să colaboraţi cu alţi antreprenori, mentori, parteneri de afaceri şi profesionişti. Construiţi o reţea solidă de relaţii pentru că relaţiile pot deschide uşi noi, pot oferi sfaturi şi sprijin şi pot ajuta la creşterea afacerii voastre. Şi, nu în ultimul rând, investiţi timp şi efort în visul vostru şi înţelegeţi concurenţa.”

    Ionuţ Badurlă: „Învăţaţi să gestionaţi riscurile şi să vă adaptaţi la schimbări. Drumul antreprenoriatului poate fi provocator şi plin de obstacole. De aceea, este important să menţineţi o atitudine pozitivă, să fiţi rezilienţi şi să perseveraţi în faţa dificultăţilor. Încrederea în sine şi perseverenţa sunt cheile succesului în antreprenoriat.”

    „Am învăţat să respectăm şi punctele de vedere ale celuilalt, ştiind că fiecare dintre noi are abilităţi unice. Dacă recunoşti calităţile şi iei în considerare punctele de vedere şi sugestiile partenerului de afaceri, înveţi totodată să apreciezi şi să valorifici diferenţele de opinie, întrucât acestea pot aduce perspective şi idei noi.”

    IONUŢ BADURLĂ, MANAGER, EURO EVI

  • Povestea primei companii din IT-ul românesc care s-a listat la bursă. Cum vrea ea să schimbe piaţa pentru ca România să nu mai fie pe ultimul loc în UE la competenţe digitale

    În contextul în care ne aflăm în plină decadă digitală, România se află încă pe ultima poziţie la capitolul „competenţe digitale” în rândul statelor UE. Cum şi-a propus grupul Bittnet, primul nume din IT-ul local listat la BVB, fondat de fraţii Mihai şi Cristian Logofătu în 2007, să schimbe acest clasament şi să transforme companiile româneşti şi pe angajaţii lor în campioni în tehnologie?

    „Misiunea noastră nu e doar despre a vinde o tehnologie, ci de a creşte cumva campioni în tehnologie, fie că sunt companii româneşti pe care să le facem mai deştepte, mai agile, mai capabile să se lupte cu jucători internaţionali, fie că vorbim de oameni care să fie nişte oameni de valoare în tehnologie şi să poată să aibă un loc de muncă cu mai multă valoare”, spune Mihai Logofătu, cofondator şi CEO al grupului Bittnet.

    De altfel, el şi-a asumat această misiune, împreună cu fratele său, Cristian Logofătu, încă din 2007, anul în care au pornit aventura Bittnet într-o formulă oficială, odată cu intrarea României în UE. „Pe de altă parte, aventura noastră în industria de tehnologie, în IT-ul românesc, începuse deja cam la nivelul anilor 1999-2000”, povesteşte el.

    La acea vreme se dezvolta în România o reţea de centre educaţionale numită Cisco Networking Academy, un program global al companiei americane Cisco, prin care tineri – elevi, studenţi – învăţau bazele funcţionării internetului. „Azi e cel mai amplu program educaţional al unei companii private. Noi am fost doi dintre aceşti studenţi, ulterior am fost instructori, apoi am dezvoltat academia până la nivelul la care în 2007 devenise cea mai mare academie Cisco din toată Europa, Orientul Mijlociu şi Africa. Văzând noi acest succes din lumea academică şi cum veneau la noi la cursuri oameni din companii private, ne-am gândit că ar trebui să începem şi un business antreprenorial în care să facem educaţie profesionistă pentru angajaţii din tehnologie şi cam aşa a luat naştere Bittnet – fără ambiţii, fără nişte planuri bine stabilite ca antreprenori, mai degrabă doar cu dorinţa de a construi o companie românească care să facă educaţie.” De altfel, zona de educaţie în aria tehnologică a fost încă de la început şi este şi astăzi unul din pilonii de bază ai grupului Bittnet.

    Cei doi fraţi au pornit la drum pe calea antreprenoriatului folosind ca investiţie iniţială „nişte bani de la părinţi şi ceva bani de la bănci, credite pentru care am garantat cu apartamentele în care stăteam noi şi mama”. Primii ani de viaţă antreprenorială recunoaşte că au fost destul de grei. „Am folosit toate resursele posibile, şi la vremea respectivă nici nu exista un ecosistem care să sprijine antreprenoriatul aşa cum este astăzi. Astăzi există un sistem foarte bine pus la punct, cu oameni, structuri şi bani, capital pentru fiecare etapă, cu toate seriile posibile – preseed, seed şi tot aşa, plus deschiderea de a mentora. Dar la noi au fost toate lucrurile văzând şi făcând, plus ce am citit şi ne-am autodezvoltat.” Ca lecţie pentru alţi antreprenori spune că întotdeauna începutul e foarte greu şi ai senzaţia că împingi un bolovan la deal. În plus, „mai degrabă vei găsi prea mulţi oameni de jur-împrejurul tău care îţi vor spune de ce nu se pot face lucruri şi de ce nu este bine”. Aşa că trebuie să găseşti liniştea şi puterea să îi dai la o parte pe toţi cei care îţi explică că nu se poate, continuă el, şi asta pentru a putea să le arăţi că se poate face ceea ce ai de făcut şi să te înconjori de oamenii care să sprijine această idee, „fiindcă multe idei sunt valoroase, secretul însă stă în execuţie şi mai degrabă mai multe idei mai puţin valoroase ajung să supravieţuiască şi să devină de succes pentru că au parte de o execuţie bună decât invers”.

     

    De la companie la grup, în patru cicluri de dezvoltare

    Privind retrospectiv, Logofătu spune că până în prezent Bittnet a trecut prin patru cicluri mari de dezvoltare. Cel dintâi a fost cuprins în perioada 2007-2011, „în care am prins o criză care a fost foarte greu de gestionat, fiindcă eram o companie mică, furnizorii nu-ţi mai dădeau nimic, băncile erau şi ele destul de stresate, căci a fost o criză financiară grea la momentul respectiv, deci au fost momente greu de gestionat”. A urmat apoi perioada 2012-2015, „în care ne-am dezvoltat destul de mult şi în care am avut alături de noi pentru prima oară în România un advisory board format din oameni care fie au mai crescut companii şi au făcut exit, fie erau antreprenori de un mai mare succes decât aveam noi”. La începutul acestui interval, mai precis în anul 2012, compania a atras şi prima finanţare, din partea lui Răzvan Căpăţână, care a fost business angel investment pentru Bittnet. În plus, antreprenorul spune că noua structură a contribuit foarte mult la evoluţia afacerii.

    Apoi, la început de 2015, în căutarea unei noi runde de finanţare pentru a accelera creşterea, s-a ivit oportunitatea listării la BVB, odată cu lansarea unui segment de piaţă secundară, AeRO, destinat IMM-urilor cu ambiţii de creştere foarte mari. „Pentru noi asta a răspuns unor idei, unor visuri, pentru că până atunci principala sursă de inspiraţie au fost cărţile americane, iar companiile de tehnologie pe care le vedeam sau pentru care lucram ca parteneri se listaseră la bursă în SUA, deci a devenit deodată un traseu foarte bun”. Anul 2015, completează Mihai Logofătu, a fost un an important şi prin prisma faptului că IT-ul local a trecut printr-un „moment de curăţenie”, existând la acea vreme multe companii româneşti de renume implicate în mai multe scandaluri mediatice. „Iar faptul că am reuşit să ne listăm, să devenim prima companie de tehnologie din România listată la BVB a avut şi alte beneficii, unele dintre ele fiind vizibilitatea şi posibilitatea de a atrage resurse umane care să dorească să lucreze într-un mediu curat, într-o cultură sănătoasă. Acesta a fost momentul 2015.”

    A urmat perioada 2015-2020, parcursul companiei pe piaţa de capital secundară, presărat cu o serie de iniţiative de ridicare de capital în premieră, emisiuni de obligaţiuni şi alte acţiuni, deci „un real succes”. Pe de altă parte, executivul spune că au deschis, astfel, şi drumul unei noi industrii, care a avut şansa să fie reprezentată la bursă, „iar astăzi, aproape zece ani mai târziu, acest sector este reprezentat de opt-zece companii, cred. A devenit un sector reprezentativ pentru bursă în contextul în care a devenit şi un sector reprezentativ pentru economia României”. Acum douăzeci de ani, când Bittnet făcea primii paşi, IT-ul nu conta în PIB-ul ţării, subliniază Logofătu. Spre comparaţie, astăzi, la finalul anului 2022, IT-ul a depăşit 7% din PIB şi proiecţia pentru acest sector este că va trece de 10% până la finalul anului 2025, ceea ce arată că economia se modernizează, se aliniază la un trend european, tehnologia e un sector important, aduce o valoare adăugată şi în opinia noastră prin tehnologie şi prin accelerarea tehnologiei România are şansa de a reduce decalajele economice faţă de Europa de Vest. „De aceea, cumva pariul nostru şi al grupului Bittnet în formula în care suntem astăzi este de a accelera călătoria digitală a României.” Antreprenorul atrage atenţia că în indicele DESI, un clasament al ţărilor europene care măsoară gradul de digitalizare al societăţilor prin patru componente – conectivitatea la internet de mare viteză, nivelul competenţelor digitale, intensitatea tehnologiei din sectorul public şi pe cea din sectorul privat –  suntem pe ultimul loc. „În ultima perioadă s-a clarificat foarte mult misiunea grupului Bittnet. Astăzi, după 17 ani, putem spune că grupul Bittnet este principala companie din România care sprijină călătoria digitală a acestei ţări. E un proiect amplu, complex, într-o perioadă în care Comisia Europeană pune foarte mult mult accent pe tehnologie. De altfel, decada 2020-2030 este botezată decada digitală şi foarte multe investiţii prin programe şi prin mecanisme europene se duc înspre digitalizare. Acel program PNRR este doar unul dintre mecanismele puse la punct de UE, prin care să sprijine creşterea gradului de digitalizare a ţărilor din această zonă.”

     

    Patru piloni bine structuraţi

    Tot în număr de patru sunt şi diviziile sub care e structurat grupul Bittnet, acestea cuprinzând, la rândul lor, mai multe companii: Educaţie (Bittnet Training, Equatorial), Cloud & Infrastructure (Dendrio, Optimizor, TopTech, 2Net, Dataware), Cybersecurity (Fort) şi Business Platforms & Software (Elian Solutions şi Nenos). „Sunt peste 12 branduri astăzi, iar aceste unităţi, aceşti piloni sunt aliniaţi cu trei din patru piloni ai indicelui DESI. Practic, cu excepţia pilonului legat de conectivitate, cel în care operatorii din România fac o treabă foarte bună şi care este, de asemenea, singurul pilon din cei patru unde România este în topul ţărilor, ceilalţi trei piloni sunt direct impactaţi de diviziile grupului Bittnet.”

    Antreprenorul spune însă că, dacă a învăţat ceva în toţi aceşti ani şi dacă se uită la modelul pe care l-a văzut la o scară globală, folosit de companiile mari, cel mai important pilon rămâne cel legat de capitalul uman şi de dezvoltarea competenţelor digitale într-un cât mai mare număr – „atât cele de bază cât şi cele avansate”. Potrivit lui, fără acest capital uman bine pregătit în direcţia competenţelor digitale vom cumpăra tehnologie care pe care nimeni nu va şti s-o folosească, iar oamenii nu vor avea un mindset digital cu care să-şi abordeze problemele. „Deci cred că un impact foarte mare îl avem în zona capitalului uman, unde prin programele noastre comerciale, adică prin ceea ce facem în unitatea de educaţie, dar şi prin ceea ce facem ca bine în societate – mă refer aici la programe de reconversie profesională – practic creştem numărul de oameni care să aibă fie competenţe digitale de bază, fie, pe cei care sunt deja în industrie, îi ajutăm să obţină expertiză mai înaltă şi practic să devină mai relevanţi.”

    Anul trecut, un număr de peste 6.000 de oameni, angajaţi ai unor firme din România, au participat la cursurile Bittnet. „Practic, companiile se uită în interiorul lor şi văd cam care este nivelul de expertiză pe care îl au în raport cu joburile pe care vor să le dezvolte şi îşi fac această analiză la care participăm şi noi şi ajutăm unde este nevoie pentru a înţelege ce le lipseşte.”

    Cursurile livrate de Bittnet includ fie conţinut propriu, fie conţinut de la partenerii de tehnologie, „fiindcă în industria de tehnologie foarte multă credibilitate o au certificatele profesionale”. Astfel, spune că un certificat oferit de un producător global ca Microsoft, ca Cisco, obţinut în urma finalizării cursurilor livrate de Bittnet cântăreşte mult şi în CV. „Ţi se oferă o diplomă în momentul în care tu ştii să foloseşti o anumită tehnologie – ca parteneri autorizaţi de training ai tuturor acestor producători noi avem dreptul să facem cursuri oficiale şi să le dăm la final absolvenţilor o diplomă care să spună că au promovat acest curs şi sunt în stare să facă aceste chestii. Prin aceste diplome ei se pot angaja oriunde în industrie, local sau internaţional, şi tocmai asta este valoarea acestor certificate – fiindcă sunt considerate certificate recunoscute în industria internaţională.”

    Vorbind apoi despre cel de-al doilea pilon, cel de infrastructură şi cloud, antreprenorul spune că acesta rezolvă, practic, o problemă esenţială a companiilor – nevoia de comunicaţii. „Şi în acest loc, dacă ne gândim, toate companiile au reţele de comunicaţii, fie că sunt la sediu, fie într-un format de muncă flexibil, au nevoie să folosească aplicaţiile de business, au nevoie să rezolve taskuri de business, să discute cu parteneri, să meargă la clienţi şi pentru a putea face asta într-un mod flexibil şi securizat sunt necesare soluţii de infrastructură pe care companiile din acest unit le oferă la cheie clienţilor, atât din mediul privat cât şi din mediul public. Şi avem aici nenumărate exemple în care în ultimii ani s-a văzut foarte mult această necesitate, faptul că oamenii au fost forţaţi să treacă în online, iar existenţa unor soluţii de colaborare şi a unor infrastructuri pregătite a permis continuitatea businessului chiar şi când am stat în casă.” În cazul Bittnet, spune Logofătu, şi anterior anului 2020 exista obiceiul de a se merge la birou într-un regim flexibil, dar majoritatea sesiunilor de training erau livrate faţă în faţă. Odată cu apariţia crizei pandemice, în mai puţin de două săptămâni au migrat absolut toate sesiunile de curs în online. „Noi eram pregătiţi din punctul de vedere al tehnologiei, al infrastructurii de comunicaţii să ne facem treaba de acasă, dar lucrul ăsta nu s-a întâmplat în foarte multe companii şi a fost un test de maturitate şi de viteză – cât de repede te poţi adapta să lucrezi de acasă şi să ai infrastructurile pregătite.”

    Legat de cea de-a treia divizie, cea legată de zona de cybersecurity, aceasta, spune Mihai Logofătu, a avut un impact major în schimbările aduse mai ales de ultimii ani, deoarece „un alt lucru pe care l-a arătat această schimbare puternică este cât de fragili suntem din punctul de vedere al securităţii”, pentru că, pe măsură ce toată lumea este expusă digital şi accesează resurse prin internet, practic teritoriul de apărat din punct de vedere cibernetic a crescut foarte mult şi asta a presupus o mai mare atenţie la soluţiile de securitate cibernetică. „În ultimii ani, toate studiile indică o creştere a numărului şi complexităţii atacurilor, de aceea colegii din divizia de cybersecurity îi sprijină pe clienţii din mediul public sau privat să funcţioneze fără să fie afectaţi de un atac cibernetic.” Practic, divizia de infrastructure & cloud şi cea de cybersecurity merg mână-n mână.

    Iar despre al patrulea pilon, Business Platforms & Software, Logofătu spune că importanţa sa e dată de faptul că ajută clienţii să-şi atingă obiectivele de business, folosind tehnologia ca instrument, infrastructura fiind o fundaţie necesară pe care să poţi să construieşti. „Deci dacă e să ne gândim la felul în care Bittnet este astăzi organizat, pregăteşte oamenii să funcţioneze, să aibă un job. Căci în momentul de faţă educaţia plus accesul la internet au ca egal un loc de muncă al viitorului. Iar prin infrastructură companiile devin funcţionale în această nouă realitate, prin aplicaţii de business devin performante, devin productive şi reuşesc să-şi atingă mai mult obiectivele lor de afaceri, iar prin securitate le facem să funcţioneze, să rămână disponibile atât clienţilor cât şi angajaţilor.” Dezvoltarea din ultimii ani a Bittnet a vizat această idee, de a avea o relaţie end to end pentru clienţii grupului. „Şi continuăm să atragem companii, să facem investiţii care să completeze această această linie logică care în egală măsură răspunde şi unui obiectiv de ţară, pentru că în esenţă lucrurile sunt legate între ele, şi de aceea considerăm că dezvoltarea e naturală iar piaţa de capital ne ajută să accelerăm această dezvoltare.”

    La capitolul „clienţi”, pe zona de educaţie Logofătu spune că principalele companii care apelează la trainingurile Bittnet vin fie din sectorul public, fie din sectorul privat mare – companii multinaţionale care au deja această educaţie de a investi an de an în pregătirea oamenilor. „Sectorul de tehnologie din România este pentru noi un sector prioritar fiindcă dacă creştem competenţa companiilor de tehnologie, sprijinim practic mult mai mult acest obiectiv de competenţe digitale”, susţine antreprenorul.

    În zona unitului de infrastructură, grupul are clienţi de toate dimensiunile, care sunt dispuşi să investească în tehnologie, antreprenori români, clienţi-multinaţionale şi sector public. „Sunt câteva verticale-cheie care au mai mare înclinaţie pentru tehnologie şi aş putea vorbi de trei-patru verticale unde noi acţionăm mai des: zona financiar-bancară, unde există foarte multe nevoi de tehnologie şi foarte multe riscuri, zona de manufacturing, zona de public, însemnând instituţii de apărare naţională şi infrastructuri critice – căci noi nu suntem pregătiţi să servim neapărat o primărie locală, dar suntem pregătiţi să servim ministere naţionale de apărare, ministerul de interne, pentru că acolo există infrastructuri critice, unde expertiza colegilor noştri este relevantă, zona de medical, tot ce înseamnă zona asta de health, unde se lucrează cu date sensibile care trebuie protejate, căci dincolo de nevoia de tehnologie şi de digitalizare din sectorul privat medical, cu tot ceea ce înseamnă ramurile lui, există o nevoie puternică de a proteja aceste date, şi zona de energie, de utilităţi.”

    Divizia din zona de software lucrează mult şi pentru antreprenoriatul românesc mare, care are nevoie de soluţii şi sisteme, iar pilonul de cybersecurity se adresează tot domeniilor financiar-bancar, de apărare naţională şi tot ce înseamnă practic cadru reglementat.

    Carte de vizită

    Mihai Logofătu, cofondator şi CEO, Bittnet Group

    ›     La bază este economist;

    ›     A pornit compania Bittnet în 2007, alături de fratele său, Cristian Logofătu;

    ›     În cadrul companiei este responsabil de implementarea unor procese operaţionale mai bune la nivel de grup şi de coordonarea, alături de echipă, a dezvoltării grupului în strategia de M&A;

    ›     Printre hobby-urile sale se numără sportul şi, de-a lungul timpului, a practicat tenis timp de 20 de ani şi, mai recent, a participat la triatloane şi alte competiţii de profil.

     

    „Criteriul de profitabilitate, baza oricărui business sustenabil”

    La nivel de strategie, una dintre coordonatele urmate de Bittnet este cea de M&A. „După momentul listării am spus că vrem să avem o creştere care să fie un mix între creşterea organică şi o creştere prin achiziţii, prin M&A-uri. Am făcut 14 procese de M&A în urma cărora antreprenori şi companii româneşti s-au alăturat grupului. În continuare, majoritatea acestor antreprenori au rămas alături de noi, asumându-şi pe alocuri pălării mai mari, nu doar compania cu care au venit, ceea este un rezultat relativ unic.” Toate companiile au crescut, spune Logofătu, toate companiile practic au prins arii din această nouă structură în care grupul le-a dat acces la capital, la know-how şi la operaţiuni, pentru că sunt companii bune, care aveau nevoie de sprijin pentru a trece la următorul nivel. „Avem o echipă dedicată de M&A şi avem o echipă dedicată de integrare a M&A-urilor, pentru că prima parte poate să dureze între trei-patru luni şi un an şi jumate, cu toate procesele prin care trece un M&A, dar partea complicată este să-i găseşti loc în echipă şi s-o aduci la standardul de grup, să-i integrezi pe acei oameni, şi acesta este un demers complex pe care l-am îmbunătăţit în timp şi avem un grup de oameni care lucrează la fiecare proiect în parte.”

    Dacă în primele proiecte de M&A au încercat să crească accelerat, căutând companii care să semene cu Bittnet şi mai multe dintre tranzacţii au venit să sprijine pilonul de infrastructură şi cloud, unde au apărut companii mari cu răspândire geografică, cu parteneriate tehnologice internaţionale, în ultimul an antreprenorul spune că au schimbat un pic practica la nivelul întregului grup, pentru că atât investitorii cât şi partenerii de business au cerut să se menţină un ritm de creştere, „dar să creştem zona de profitabilitate. Ne dorim în continuare creştere, dar ea trebuie să fie subordonată unei profitabilităţi mai bune, ceea ce înseamnă că şi în deciziile de zi cu zi am schimbat priorităţile, dar şi în strategia de M&A ne uităm după companii care să fie diferite, care să vină cu servicii recurente sau care să aibă expunere pe piaţa international. Deci practic în ultimul an am schimbat un pic felul în care ne uităm la companii, fie să completeze ceea ce lipseşte din oferta noastră, analizând totodată şi zona de profitabilitate – să fie companii poate mai mici, dar cu o pondere mai mare de servicii complementare nouă.” În felul acesta, adaugă el, „continuăm călătoria noastră de a deveni cel mai mare grup de servicii de tehnologie din România, dar bifăm şi criteriul de profitabilitate, care este baza oricărui business sustenabil. Nu poţi să ai un impact în societate şi să fii o companie că vorbească de sustenabilitate dacă nu eşti întâi o companie solidă din punct de vedere financiar”.

     

    O infrastructură umană capabilă, esenţială în călătoria Digitalizării

    În ceea ce priveşte echipa, care numără, în prezent, 370 de angajaţi, 93 veniţi anul trecut, şi cu o estimare de creştere cu alţi 60 de oameni până la final de an, Mihai Logofătu spune că în rândul calităţilor pe care le caută la cei ce se alătură grupului se numără dorinţa şi capacitatea de a învăţa permanent, curiozitatea, gândirea critică, capacitatea de adaptare la schimbare şi bunătatea. „Nu căutăm angajaţi ideali, căutăm angajaţi potriviţi culturii noastre, oameni care să aibă mai degrabă abilităţi, să fie autonomi, să fie ageri, să dorească să crească. Expertiza o poţi oferi uşor unui om. Ce nu poţi să schimbi este felul de a fi, mentalitea. Ne uităm deci după anumite abilităţi – abilitatea de a creşte, de a evolua, de a se adapta unor condiţii, şi felul în care e un om care aduce valoare. Partea de competenţă o formăm mai uşor şi avem preocuparea asta, facem chestia asta pentru piaţă şi avem o echipă care face asta doar pe plan intern, doar pentru colegii noştri.”

    Rezultatele, spune el, se văd. „În ultimii trei ani vedem cum cresc oamenii, vedem cum am profesionalizat şi din rândul colegilor am ridicat manageri.” La momentul actual, peste 40% din oamenii din cadrul grupului sunt de sex feminin şi acelaşi procent se repetă şi în cazul angajaţilor care conduc echipe – 40% dintre acestea fiind conduse de femei. „Nu a existat niciodată o politică în acest sens, acesta este rezultatul faptului că ne-am preocupat să luăm oamenii cei mai potriviţi pentru anumite poziţii, fără să conteze de unde vin, ce religie sau ce altă apartenenţă au. (…) Cred că un pariu important pentru grupul Bittnet va fi felul în care reuşeşte să profesionalizeze structura managerială. Astfel, e al treilea an în care derulăm o academie de dezvoltare de abilităţi manageriale şi de leadership. Practic, ca să putem fi acel grup de companii care să sprijine călătoria asta digitală a României avem nevoie de o de o infrastructură umană capabilă.”

     

    Recuperarea decalajelor, posibilă prin schimbarea mindsetului

    Cât despre lacunele României la capitolul „competenţe digitale” şi modul în care companiile şi angajaţii deopotrivă pot recupera decalajele faţă de restul Europei, antreprenorul atrage atenţia în primul rând asupra faptului că, în timp ce clienţii din companiile mari, multinaţionale, vin cu o practică de grup şi cu standarde de grup în ceea ce înseamnă consumul de tehnologie, acolo conversaţia fiind despre performanţă, despre cine este cel mai bun să livreze o anumită soluţie, în rândul companiilor antreprenoriale e un efort mai mare de educare, de conştientizare a nevoilor din zona asta de tehnologie şi de conştientizare a importanţei de a avea soluţii profesioniste livrate de un furnizor profesionist, care să răspundă pentru ceea ce face. El notează că se remarcă totuşi un proces de maturizare, „în opinia noastră încă puţin prea lent, dar sunt manageri, antreprenori care realizează că fără investiţii în tehnologie nu vor putea rezista pe o piaţă din ce în ce mai competitivă”. Cumva aici scopul nostru este şi de a educa piaţa. Potrivit lui, acest sector este extrem de important – „îndrăznesc să spun strategic pentru România anului 2030”, iar valoarea creată de oamenii care muncesc în tehnologie este mult mai mare decât valoarea creată în orice alt domeniu, dacă ne uităm la contribuţia sectorului în PIB şi la câţi oameni generează acel rezultat comparativ cu alte sectoare. „Şi cred că atunci când ai de făcut pariuri ca ţară nu poţi să te uiţi în toate domeniile. Evident ai de recuperat decalaje faţă de ţările europene în zona asta serviciilor de infrastructură rutieră, feroviară, lucruri care cumva trebuiau făcute mai de mult, dar cu asta nu vei face niciodată un salt. Dacă vrei să faci un salt, să recuperezi nişte decalaje trebuie să pui nişte pariuri majore. În opinia noastră tehnologia şi IT-ul reprezintă un pariu pentru România anului 2030.”

    El spune că această poziţionare a României la nivelul competenţelor digitale reflectă şi o problemă demografică, o problemă ce ţine de cele două Românii despre care vorbim atât de des – România oraşelor şi România satelor. „În oraşe lucrurile stau mult mai bine, e un nivel de educaţie mult mai mare, ponderea copiilor care merg la şcoală, la licee, la facultăţi e foarte mare şi de aici din ce în ce mai mulţi se îndreaptă spre cariere în tehnologie şi ridică acest indicator. România, la 30 de ani de la Revoluţie, încearcă să recupereze decalaje şi România anului 2023 faţă de România lui 2000 e total schimbată din multe puncte de vedere. Cred însă că în alte economii e o preocupare mai mare şi la nivel de guvern pentru a sprijini aceste lucruri, e mai mare gradul de maturizare a companiilor din sectorul privat şi atunci ponderea investiţiilor lor în a pregăti oamenii e mai mare. Inclusiv la nivel de cetăţean.” În România, mai spune el, oamenii se aşteaptă mai des ca angajatorul să le plătească educaţia, în timp ce în Europa Vestică mult mai mulţi oameni aleg să îşi plătească educaţia din propriul buzunar, să investească în dezvoltarea lor pentru că ştiu că asta îi va face mai relevanţi pe piaţa muncii. „Deci cred că sunt încă schimbări şi căutăm să recuperăm aceste decalaje. În Europa Centrală şi de Est România este probabil alături de Polonia în cea mai bună poziţie, cu un bazin mare de IT-işti, cu un potenţial de a deveni un hub digital în regiune.”

    De altfel, Mihai Logofătu spune că accesul la tehnologie este astăzi mult mai facil decât a fost vreodată şi, în timp ce companiile mari, globale, au posibilitatea să aloce bugete foarte mari şi au avut posibilitatea şi în trecut  să investească mult în tehnologie, în paralel IMM-urile au la rândul lor posibilitatea să fie mai inteligente şi să cumpere lucruri de-a gata, să folosească soluţii de cloud care sunt publice şi accesibile tuturor la o fracţie din costul pe care companiile globale l-au plătit în trecut. „Deci cred că nu e o problemă de resurse, ci o problemă de mindset a liderilor din aceste companii, care ar trebui să fie mai deschişi la ceea ce se poate întâmpla cu tehnologia şi să încerce să încerce să-şi regândească businessul ca şi cum l-ar porni astăzi de la zero. În orice domeniu am fi vom găsi piese de lego deja existente pe care să le folosim, la un cost foarte mic. Sunt multe modele de business care nu dezvoltă nimic, ci doar iau de-a gata lucruri care există, le îmbină într-o idee şi îşi văd obiectivul de business.” Resursele astăzi există, costurile sunt scăzute şi mai mult decât atât, cloudul este unul dintre egalizatorii cei mai mari între o companie mică şi o companie mare, fiindcă în cloud, cu bani foarte puţini poţi să ai acces la cea mai performantă tehnologie, poate o tehnologie pe care o companie globală nu o are fiindcă alege să-şi facă lucruri in house în timp ce în cloud plăteşti doar ce foloseşti şi mai mult decât atât, foloseşti inovaţia celor care au produs acolo acele lucruri, deci tu nu ai nevoie să rezolvi problema, ci ai nevoie să foloseşti lucruri care există deja într-o manieră inteligentă, subliniază executivul.

    Prin urmare, adaugă el, start-up-urile care pornesc acum ar trebui să pornească ca o companie născută în cloud şi să gândească cu mintea unei companii digitale. Astfel, pot să egalizeze şansele faţă de ceea ce înseamnă o corporaţie, ba chiar de multe ori pot fi mai agile, mai rapide şi mai mai capabile să facă diferenţa. „În plus, există şi programe precum mecanismul PNRR, şi nu este singurul, prin care IMM-urile sunt sprijinite să cumpere tehnologie sau să-şi pregătească oamenii pentru joburile viitorului. Pe de altă parte iarăşi e o problemă de leadership. Oamenii ăia trebuie să înţeleagă că felul în care fac azi business şi vând şi fac profitabilitate nu va mai fi relevant în doi-trei-cinci ani, şi atunci trebuie să se gândească cum ar arăta compania lor în viitor şi să folosească toate mecanismele. Soluţii sunt, dar trebuie şi un bun leadership.”

     

     

    Mediul public, pe drumul cel bun

    Vorbind şi despre evoluţia mediului public în această decadă digitală, Logofătu spune că acesta este într-o continuă schimbare şi putem privi cu interes cum ‒ nu cu viteza pe care ne-am dori-o, dar totuşi se întâmplă ‒ are loc o digitalizare a instituţiilor. „Un exemplu foarte clar este acel portal numit ghişeul.ro, folosit de tot mai mulţi români. Îmi aduc aminte că înainte de pandemie erau sub un milion de oameni care îl foloseau. Astăzi cred că ne apropiem de 2 milioane de oameni care folosesc aceste servicii. (…) Eu cred că este şi responsabilitatea noastră ca cetăţeni să forţăm mâna instituţiilor publice să ne dea lucruri digitale.” Cu peste 2.000 de instituţii locale care folosesc servicii de digitalizare a unor firme româneşti, el spune că lucrurile se schimbă şi în România şi crede că e bine să vorbim şi despre ceea ce se întâmplă, nu doar despre ceea ce nu se întâmplă, iar iniţiativele care există ar trebui să fie cultivate şi sprijinite, fiindcă pe măsură ce aceste lucruri se întâmplă şi apar mai multe puncte de digitalizare pe harta asta vom vedea o schimbare şi avem şanse până în 2030 să recuperăm decalajele acestea. „Asta este ambiţia noastră. Deci, când ne uităm la misiunea noastră, a grupului Bittnet, la ce vrem noi să facem dincolo de a obţine o performanţă financiară pentru investitori, de care avem nevoie ca de aer ca să putem să supravieţuim, când ne gândim la ideea de sustenabilitate şi impact credem că putem, prin tot ceea ce facem în grup, să ajutăm România să nu mai fie pe ultima poziţie.”

    Atrage însă atenţia că nu trebuie să uităm însă că şi celelalte state face eforturi în rândul lor, pentru că acest indice al digitalizării s-a schimbat mult pentru toate statele în ultimii trei ani, odată cu pandemia şi nevoia de a funcţiona mai mult digital, deci toată lumea a ridicat acest nivel. „Noi trebuie să facem mai mult şi mai repede sau mai inteligent, şi aici e rolul nostru. Cred că nu vom fi în top zece, fiindcă asta înseamnă foarte mult, dar cred că putem să nu mai fim ultimii, ci putem avansa câteva poziţii. E un obiectiv moderat dar care oricum va avea un impact foarte mare, ca în orice business, ca în orice sport de anduranţă. E mai important să fii constant, e mai important să ai obiective aşezate şi moderate, decât să-ţi propui din prima să urci un munte de 8.000 de metri.”

     

     

    Viziunea Bittnet reflectată la nivel de unitate

    „Următorul pas semnificativ în evoluţia pilonului nostru va fi să exportăm tot know-how-ul pe care l-am acumulat în aceşti ani şi astfel Grupul Bittnet să devină un jucător regional. Ne propunem să fim un motor de export, un motor de creştere pentru întreaga industrie IT din România şi în acelaşi timp să le fim alături cât mai multor companii româneşti care îşi doresc să fie prezente pe pieţe internaţionale.”

    Cristian Herghelegiu, Group CEO Cloud & Infrastructure, Bittnet Group

    Cristian Herghelegiu conduce cel mai mare business unit din grupul Bittnet, divizie care cuprinde companiile: Dendrio, DataWare, TopTech, 2Net şi Optimizor. El spune că pilonul de cloud and infrastructure al grupului este fundamentul proceselor de digitalizare ale oricărei companii sau instituţii. „Practic noi punem bazele digitalizării: fără infrastructură fizică şi serviciile de bază care o configurează pe nevoile fiecărui business şi fără securizarea acestor servicii nu putem vorbi de digitalizare în adevăratul sens al cuvântului. Peste aceste layere, dacă ne uităm la o trecere în cloud, deja suntem în situaţia în care businessul devine mai agil prin digitalizare. În fond, aceasta e miza digitalizării unei afaceri: agilitate şi generare de valoare.” Potrivit lui, o altă zona importantă de impact pe care pilonul de cloud and infrastructure o poate aduce pentru afacerile româneşti este business continuity plan-ul. „Şi pentru că digitalizarea e un proces continuu, iar nevoile de business evoluează la rândul lor, oferim flexiblitate clienţilor, care pot încerca diverse soluţii noi pentru a descoperi o reţeta personalizată pentru digitalizarea bussinesurilor.”

    „Obiectivele noastre principale sunt să construim şi să contribuim activ la o Românie digitală şi la transferul de cunoştinţe şi abilităţi către cât mai mulţi profesionişti din sectorul IT. Pentru a face aceste lucruri vom transforma modul în care facem educaţie prin integrarea AI şi ML atât în activitatea noastră zilnică cât şi în livrarea programelor de formare. Vom construi o echipă dedicată care să colaboreze cu organismele potrivite pentru a atrage cât mai multe fonduri din sectorul privat, dar şi public, dedicate educaţiei digitale şi vom contribui activ la reconversia profesională în IT a peste 3.000 de angajaţi din sectorul privat.”

    Cristina Raţiu, CEO, Bittnet Training


    Bittnet Training este prima companie în jurul căreia s-a format grupul Bittnet, dar şi liderul de training de IT din România, potrivit reprezentanţilor businessului. Peste 39.000 de studenţi au fost instruiţi în cadrul diviziei, în cei 23 de ani de experienţă pe piaţă, unitatea având 1.500 de cursuri în portofoliu şi peste 80.000 ore de training livrate către clienţi. Cristina Raţiu consideră că următorii doi ani vor fi pivotali pentru modul în care se face training în IT. „Bittnet Training este prima companie în jurul căreia s-a format grupul Bittnet, dar şi liderul de training de IT din România, potrivit reprezentanţilor businessului. Peste 39.000 de studenţi au fost instruiţi în cadrul diviziei, în cei 23 de ani de experienţă pe piaţă, unitatea având 1.500 de cursuri în portofoliu şi peste 80.000 ore de training livrate către clienţi. Cristina Raţiu consideră că următorii doi ani vor fi pivotali pentru modul în care se face training în IT. „La Bittnet Training, noi credem că digitalizarea României începe cu oamenii. Ca partener autorizat de educatie pentru cei mai mari vendori din piaţă, identificăm uşor nevoia de tehnologie, implementăm soluţiile şi creăm competenţele pentru adoptarea acestora cu succes. Suntem cel mai mare furnizor de training Microsoft din Romania, cel mai mare furnizor de training Cisco, cel mai mare furnizor de cursuri DevOps dezvoltate în regim propriu, facem parte din organizatia LLPA – Leading Learning Partners Association şi suntem implicaţi activ în definirea viitorului formării profesionale în compeţente digitale şi compeţente IT avansate din Romania. Împreună creăm echipele viitorului digital.”

    „Avem încredere în conceptul de Secured Hybrid Multi-Cloud ca instrument principal pentru transformarea platformelor IT într-un mod real de dezvoltare a unei companii moderne. În lumea afacerilor, agilitatea este esenţială, motiv pentru care oferim arhitecturi complexe bazate pe cloud, securitate, reţelistică şi soluţii complete de mobilitate, inclusiv aplicaţii software cu diferite opţiuni de licenţiere, precum Infrastructure as a Service, Platform as a Service şi Software as a Service. Ne dorim să fim socotiţi un trusted advisor de cât mai mulţi clienţi şi să consolidăm imaginea Dendrio ca unul dintre cei mai puternici integratori de soluţii IT&C din România.”

    Iulian Zamfir, CEO, Dendrio

    Parte a diviziei Cloud & Infrastructure a Bittnet, Dendrio Solutions oferă soluţii IT integrate specializate în infrastructuri securizate pentru networking şi datacenter în mediul hibrid. Compania se concentrează pe componente hardware, software şi servicii pentru proiectarea şi implementarea arhitecturilor complexe de networking (Cisco, Checkpoint) şi data center (DellEMC, HP, Cisco, VMWare, Microsoft). Echipa Dendrio are în portofoliu 376 de certificări, 25 de parteneri tehnologici şi 30 de ingineri certificaţi. La nivel de piaţă, Iulian Zamfir crede că domeniul infrastructurii IT va suferi unele schimbări majore în anii următori. „De la cloud computing, tehnologia 5G, IoT la inteligenţa artificială, companiile vor trebui să rămână la curent cu aceste tendinţe pentru a rămâne competitive. Acceptând aceste schimbări şi investind în cele mai noi tehnologii, Dendrio se poziţionează ca o companie de succes în anii următori.” El mai crede că, atunci când vorbim de refacerea infrastructurii cloud, accentul ar trebui să fie pus pe optimizarea costurilor prin eliminarea infrastructurii redundante sau neutilizate; utilizarea infrastructurii cloud pentru a atenua întreruperile în lanţul de aprovizionare; şi modernizarea infrastructurii. „Până în 2027, 65% din aplicaţii ar trebui să fie optimizate sau pregătite pentru livrarea în cloud, faţă de 45% în 2022.”

    „Prin modelul personalizat de lucru şi prin varietatea soluţiilor, tipul de servicii la cerere IT managed services pe care Optimizor îl oferă companiilor reprezintă un sistem inovativ, cu răspuns rapid şi costuri optimizate. Şi, totodată, o adaptare şi o actualizare la o piaţă în care angajarea, păstrarea şi perfecţionarea specialiştilor IT interni sunt provocări reale pentru companii. Atât din punct de vedere al costurilor şi bugetelor alocate, inclusiv pentru cursuri de formare continuă, cât şi din punctul de vedere al timpului destinat rezolvării de probleme tehnice.” 

    Alexandru Ana, CEO, Optimizor

     

    Integrată în grupul Bittnet tot în pilonul Cloud & Infrastructure, Optimizor este o companie cu experienţă atât pe piaţa din România cât şi pe cea din SUA, specializată în livrarea serviciilor gestionate şi integrate în domeniul IT şi în consiliere privind implementarea de tehnologii digitale şi disruptive, oferind o echipă extinsă de IT care să răspundă la nevoile altor companii, cu competenţe diverse şi extinse, şi suport 24h/7. Compania a înregistrat în anul 2022 o creştere de peste 35% a veniturilor, o creştere a marjei operaţionale de aproape 100%, dar şi a profitului operaţional cu 50%. Optimizor a ajuns astfel la o cifră de afaceri de peste 7,47 mil. lei, un profit net de 1,8 mil. lei şi o marjă EBITDA de 28,67% pe anul precedent. În plus, tot în 2022, businessul şi-a dublat portofoliul de clienţi comparabil cu 2021, iar în primul trimestru din 2023 compania a încheiat deja alte patru contracte cu clienţi noi. Optimizor rezolvă în fiecare lună peste 1.100 de tichete de la clienţii săi, iar 98% dintre ele au fost soluţionate în mai puţin de o oră. Despre impactul serviciilor Optimizor asupra pieţei, Alexandru Ana spune că acest concept, de IT Managed Services, se referă la externalizarea activităţilor legate de infrastructura IT către o companie specializată. „Beneficiile sunt foarte clare: nu mai este nevoie de recrutare sau coordonare de ingineri IT şi ai acces la expertiza unor ingineri seniori, la curent cu ultimile tehnologii.” Potrivit lui, cei care apelează la serviciile Optimizor au acces la trei niveluri de ingineri calificaţi şi arhitecţi IT, care împreună aduc în compania clientului peste 15 ani de experienţă în IT. „Totodată, clienţii companiei primesc raportări detaliate ale activităţii de suport, încât au vizibilitate completă şi, în acest fel, îşi pot optimiza costurile.”

    „Obiectivele noastre principale sunt cele care le-am mai evocat şi în alte rânduri şi anume: să continuăm pe aceeaşi direcţie de creştere şi dezvoltare sănătoasă pe care o facem constant de ani buni, să ne dezvoltăm echipele noastre astfel încât să ajungem să avem acoperire naţională, să contribuim activ la dezvoltarea comunităţii de antreprenori din Transilvania şi să avem un aport important, în perioada imediat urmatoare, la procesul de digitalizare a României, proces de maxim interes şi evoluţie pentru noi toţi.”

    Dragoş Groza, CEO, TopTech

    Integrată tot în business unitul Cloud & Infrastructure, TopTech este o companie românească de IT&C înfiinţată în 1992 la Deva, având aşadar la activ peste 30 de ani de activitate, şi care susţine mediul antreprenorial din Transilvania cu soluţii avansate şi cu implementare în zona de infrastructură şi printing. Compania este prezentă în Deva, Sibiu, Timişoara, Cluj-Napoca, Alba-Iulia şi Mediaş. În 2022, Toptech a intrat în grupul Bittnet, divizia Cloud & Infrastructure, schimbare care i-a oferit acces la soluţii de tehnologie complexe şi posibilitatea de a construi sinergii cu celelalte companii din grup din zonele de cybersecurity, managed services sau ERP.  Echipa TopTech oferă soluţii punctuale de managed printing, reţele de calculatoare, dotări de conferinţă, soluţii multimedia cu infokiosk, soluţii de afişaj public, care stau la baza oricărei infrastructuri de IT din orice business. Mai mult decât atat, compania asigură intervenţii rapide şi prezenţa unui inginer de service la sediul beneficiarului în 2-4 ore de la momentul sesizării, dar şi echipamente de back-up. La nivel de cifre, elementele notabile pentru cel de al 30-lea an de activitate sunt creşterea de peste 30% a veniturilor, bazată pe o creştere de peste 23% a serviciilor, cu o creştere minimă a echipei (7% faţă de 2021). Despre tendinţele nişei pe care activează, Dragoş Groza spune că dinamica pieţei e una mare şi foarte mare şi este foarte important să fii permanent conectat la tot ceea ce se întâmplă în domeniu atât pe plan intern cât şi în extern.

    „Vom continua să investim în membrii echipei căutând, în paralel, şi experţi din afara organizaţiei, care să se plieze pe valorile şi misiunea Fort. Este obligatoriu de menţionat şi că dorim să realizăm, până la sfârşitul anului curent, listarea companiei pe piaţa AeRO a Bursei de Valori Bucureşti. Acest demers ne va oferi posibilitatea de a accelera procesul de dezvoltare şi vom oferi, totodată, ocazia investitorilor să facă parte din povestea noastră de succes.”

    Vladimir Ghiţă, CEO, Fort

    Fort este parte a Grupului Bittnet, divizia Cybersecurity, şi oferă servicii specializate pentru identificarea, anticiparea şi remedierea vulnerabilităţilor IT. Compania reprezintă fuziunea dintre Global Resolution Experts (GRX) şi ISEC Associates, reunind într-o singură entitate întreaga activitate a grupului Bittnet în domeniul securităţii cibernetice. Aceasta fuziune a fost făcută pentru a răspunde nevoilor tot mai mari ale pieţei şi pentru a oferi soluţii inovatoare în combaterea ameninţărilor cibernetice. Echipa Fort cuprinde peste 40 de experţi cu un background solid în securitatea cibernetică, atât la nivel local, cât şi internaţional. Fort îşi propune să devină un concurent cu rezultate remarcabile în regiune, prin intermediul unei strategii de creştere care va permite livrarea eficientă de servicii de securitate cibernetică în cadrul proiectelor specifice. Strategia businessului este bazată pe două direcţii principale de dezvoltare, respectiv diversificarea portofoliului de activităţi pe care le poate realiza pentru clienţi şi inovarea în cadrul întregrului spectru asociat securităţii cibernetice. Anul 2022 a reprezentat pentru Fort un an de creştere pe toate palierele, ce prefigurează evoluţia companiei în continuare: 43% creştere a afacerilor, până la 15 milioane de lei, 17% creştere a profitului operational, până la 3,98 mil. lei, 20% creştere a echipei – şase noi colegi alăturându-se echipei Fort în 2022, un număr de peste 100 de proiecte de auditare a siguranţei cibernetice, peste 250 de penetration tests şi mai mult de 10.000 de zile de livrare de proiecte de cyber security. 

    Potrivit lui Vladimir Ghiţă, securitatea cibernetică ar trebui să reprezinte una din activităţile principale din cadrul oricărei companii, pentru că cea mai mică deficienţă legată de mecanismele de protecţie poate să ducă la rezultate nefericite, dacă nu chiar dramatice. „Din păcate, la momentul actual, cel puţin în România, investiţiile în echipamente şi procese care duc la un nivel ridicat de siguranţă cibernetică sunt văzute mai mult din perspectiva costurilor, cu beneficii mici, dacă nu chiar inexistente. Pe cale de consecinţă, putem cataloga impactul serviciilor de securitate IT ca fiind unul eminamente pozitiv care, din cauza prezentată anterior, încă poate să fie crescut la nivel naţional şi chiar regional.” El consideră că piaţa securităţii cibernetice prezintă o serie de caracteristici principale. „În primul rând, este o piaţă extrem de specializată şi în care factorul uman joacă un rol central. Apoi, discutăm despre o piaţă care în ultimii ani a crescut din punctul de vedere al concurenţei şi în care barierele de intrare au început să fie din ce în ce mai uşor de depăşit. Fapt care nu era posibil în lipsa avansurilor tehnologice şi a apariţiei unui număr relativ mare de specialişti în securitate cibernetică. Trebuie menţionat şi că, în ciuda creşterii numărului de ingineri care pot să livreze proiecte specifice, în continuare există o penurie de experţi, problema pe care întreaga industrie încearcă să o rezolve. Nu în ultimul rând, piaţa securităţii cibernetice este una care a crescut semnificativ din punct valoric şi care va continuă să crească pe fondul ameninţărilor care se succed cu o viteză foarte mare.”

    „Pentru acest an ne dorim întărirea echipei şi să ne extindem pe pieţe externe. Avem capabilitatea şi resursele tehnice să putem face asta. Ne propunem să găsim parteneriate strategice cu alţi parteneri şi să ieşim către piaţa din SUA – deja am demarat acţiuni în acest sens. Astfel, ne vom permite să înţelegem şi mai bine afacerile pe care le sprijinim cu implementarea de ERP şi să ne construim o expertiză mai vastă.”

    Iulian Motoi, CEO, Elian Solutions

    Parte a diviziei Business Platforms & Software, Elian este un implementator de ERP Microsoft Dinamics 365 Business Central, un ERP utilizat de peste 2.300 de companii, pentru planificarea, gestionarea şi monitorizarea tuturor aspectelor afaceriilor. Se numără printre primii trei cei mai mari implementatori de ERP Microsoft Dinamics 365 Business Central din România. Potrivit reprezentanţilor businessului, cu ajutorul acestuia companiile au posibilitatea de creştere a ROI cu 162%, conform unei analize recente. Elian Solutions este partener certificat de către Microsoft pentru soluţii de tip ERP, condiţie care s-a reflectat în creşterea semnificativă a serviciilor de implementare, care au asigurat 40% din veniturile înregistrate în 2022, faţă de 26% în anul precedent. În 2022 compania a înregistrat o creştere cu 74% a cifrei de afaceri comparativ cu anul anterior, până la 11,9 mil. lei, faţă de 6,85 mil. lei în 2021. Totodată, profitul brut al societăţii a crescut în 2022 la 1,55 mil. lei faţă de 134.544 lei în 2021, în vreme ce rezultatul net a ajuns la 1,35 mil. lei comparativ cu 90.297 lei în anul anterior. 

    La nivel de tendinţe, Iulian Motoi spune că multe companii aleg să migreze în cloud, datorită avantajelor evidente legate de acces 100% online la date, securitatea datelor şi reducerea costurilor. De asemenea, susţine că programele ERP compatibile cu IoT devin necesare în cazul fabricilor sau al companiilor de colectează date. „În funcţie de tipul de companie, există o multitudine de aspecte care trebuie monitorizate constant, cum ar fi transporturile de materii prime, activele, depozitele etc. Sistemele ERP utilizate ca parte a IoT compilează informaţiile şi generează rapoarte în timp real pentru o mai bună vizibilitate şi un proces de decizie mai eficient.” Iar la nivel de aplicaţii mobile, notează că un sistem ERP care poate fi accesat pe o multitudine de platforme şi dispozitive poate avea un impact pozitiv asupra angajaţilor, furnizorilor şi părţilor interesate, deoarece îi ajută să rămână conectaţi în orice moment, de oriunde.

    Cele mai importante momente din istoria grupului Bittnet

    ›  2007          
    Sunt puse bazele companiei, care s-a axat, încă de la început, pe livrarea de traininguri IT şi soluţii de reţea end-to-end şi servicii bazate pe tehnologii de la liderii de pe piaţă, precum Cisco, activând exclusiv pe segmentul B2B;

    ›  2008          
    Compania îşi măreşte baza de clienţi cu jucători globali precum IBM România, Metro Systems România, Praktiker şi Porsche România;

    ›  2009
    Bittnet îşi schimbă forma juridică de la o societate cu răspundere limitată la o societate pe acţiuni şi devine Cisco Official Learning Partner;

    ›  2010
    Compania îşi extinde serviciile în afara Capitalei, punând un accent deosebit pe marile oraşe industriale din ţară;

    ›  2011
    Bittnet îşi extinde setul de competenţe tehnice pentru a acoperi liderii şi tehnologiile IT complementare, printre care Microsoft, HP, Dell şi alţii;

    ›  2012
    Răzvan Căpăţînă devine primul business investor din companie, în schimbul unei participaţii de 24% din Bittnet;

    În acelaşi an, compania decide să înfiinţeze un consiliu consultativ format din antreprenori şi manageri cu experienţă din diferite industrii pentru a sprijini eforturile în creştere;

    ›  2013
    Veniturile companiei ating pragul de 1,5 milioane de euro;

    ›  2014
    Bittnet iniţiază procesul de publicare prin listarea acţiunilor pe piaţa AeRO;

    Totodată, compania deschide primul birou regional, la Cluj;

    ›  2015
    În aprilie, Bittnet se listează pe piaţa AeRO a Bursei de Valori Bucureşti, devenind astfel prima companie de IT din România listată la BVB;

    Compania atrage 150.000 de euro de la fondul de investiţii polonez Carpathia Capital pentru 10% din Bittnet;

    ›  2016
    Compania deschide noi birouri, la Sibiu şi Braşov;

    ›  2017
    Ajunsă la un deceniu de activitate, compania marchează trecerea către o companie de dimensiune medie;

    Bittnet este inclus în Top 1000 FT, realizat de Financial Times, numărându-se printre companiile europene cu cea mai mare creştere;

    ›  Anul 2017 este marcat şi de achiziţia companiei GECAD NET de la antreprenorul Radu Georgescu;

    ›  2018
    În aprilie începe un proces amplu de rebranding prin care GECAD NET devine Dendrio – primul integrator multi-cloud din România, înglobând toate competenţele de integrator ale Bittnet sub acelaşi brand. Compania adoptă astfel o structură de grup, restructurând organizarea afacerii cu un nou vector, în paralel cu divizia de educaţie: o divizie de tehnologie;

    Bittnet preia 51% din Elian Solutions şi 25% din Equatorial;

    ›  2019
     În luna mai, Bittnet Group atinge o capitalizarea de piaţă istorică, de peste 100 de milioane de lei;

    ›  2020
    În ianuarie, AGA aprobă transferul pe piaţa principală a Bursei de Valori Bucureşti a Bittnet Group, iar în iunie 2020 începe tranzacţionarea pe piaţa reglementată a BVB, Bittnet Group devenind prima companie de IT listată la BVB;

    În luna octombrie a aceluiaşi an acţiunile BNET sunt incluse în indicii BVB: BET-XT, BET-XT-TR, BET-BK şi BET-Plus;

    Creşterea Bittnet continuă prin noi achiziţii de companii; astfel, în perioada noiembrie – decembrie, compania preia 23% din acţiunile The e-Learning Company şi 25% din compania Softbinator Technologies;

    ›  2021
    Anul începe cu includerea acţiunilor Bittnet, în februarie,  în indicii FTSE Global Micro-Cap şi Total-Cap;

    ›  2022
    Grupul continuă seria de achiziţii de companii cu Toptech şi 2net, consolidându-şi prezenţa în Transilvania;

    ›  2023
    Seria de achiziţii continuă şi în acest an, cu Data Ware: Dendrio – 51,13%, Bittnet Systems – 18,87%, cofondatorii Dataware – 30%;

    Compania are ca obiectiv financiar atingerea pragului de 500 de milioane de lei venituri cumulate până în 2024.

     

  • Din culisele tranzacţiei care a pus stomatologia în prim-plan. Ce urmează?

    Integrarea într-un grup medical mare, o divizie nouă de business, prima achiziŢie parţială de acţiuni, câteva milioane de euro. Aceste lucruri au fost în joc în momentul preluării unui pachet de 51% din acţiunile Clinicilor dentare Dr. Leahu de către reţeaua de sănătate Regina Maria. Restul de 49% din acţiuni au rămas la fondatorul brandului, care se va ocupa în continuare de extindere. Business Magazin intră în culisele tranzacţiei care a pus stomatologia în prim-plan.

    Tranzacţiile din zona serviciilor medicale private au relativ puţine şanse să mai surprindă, având în vedere dezvoltarea spectaculoasă din ultimii ani a pieţei locale. Totuşi, la jumătatea anului 2023 anunţul privind preluarea unui pachet de 51% din acţiunile Clinicilor dentare Dr. Leahu de către reţeaua Regina Maria a mişcat piaţa medicală. Achiziţia a bifat rând pe rând mai multe elemente de surpriză – intrarea operatorului medical pe piaţa stomatologică, menţinerea în acţionariat şi a fondatorului businessului, dar şi direcţia de integrare a stomatologiei în medicina generală. Ce urmează nou în piaţă? „Urmărim de mulţi ani dinamica pieţei de stomatologie, iar acum a venit momentul oportun să facem acest prim pas, care marchează şi deschiderea noastră către o consolidare a acestui domeniu în România.

    Stomatologia este o piaţă cu un foarte bun potenţial de dezvoltare. Împreună cu echipa ambiţioasă şi performantă construită de Dr. Ionuţ Leahu, vom aduce şi mai multe servicii cu valoare adăugată pentru pacienţii români, într-un continuum al îngrijirii medicale de calitate. În medicină, viitorul se construieşte cu viziune şi strategie pe termen lung. Preferăm să vorbim mai puţin şi să facem mai mult, iar intrarea pe nişa de stomatologie a venit şi din preocuparea noastră constantă pentru educaţie medicală şi prevenţie”, spunea Fady Chreih, CEO-ul reţelei Regina Maria. Restul de 49% din acţiunile reţelei de clinici dentare rămâne la fondatorul businessului, medicul Ionuţ Leahu, iar fondul de investiţii Morphosis Capital, care avea 25% din acţiuni anterior tranzacţiei a ieşit complet din businessul dentar.

     

    Etapele unei tranzacţii

    Nouă luni au durat negocierile dintre reţeaua Regina Maria şi Clinicile Dr. Leahu de la primele discuţii până la semnarea acordului de parteneriat şi vânzarea de acţiuni.

    Discuţiile s-au purtat între doi jucători de talie mare pe pieţele pe care activează, iar anunţul a fost o surpriză în contextul în care este prima tranzacţie realizată de reţeaua Regina Maria în care nu cumpără pachetul complet de acţiuni.

     

    Primii paşi în noua etapă

    După achiziţie, primul pas pentru cele două părţi, astăzi parteneri în business, este să îşi cunoască noii colegi. Medicul Leahu vede deja primele direcţii de networking între echipele care sunt acum pe acelaşi „teren de luptă” cu problemele de sănătate ale pacienţilor. Ca ţinte, fondatorul Clinicilor Dr. Leahu menţionează creşterea numărului de pacienţi care vin lunar în cabinetele stomatologilor din cele 19 unităţi deschise până acum.

    „Ne aşteptăm însă la o creştere de până la 30-40% a numărului de pacienţi care accesează serviciile Clinicilor Dentare Dr. Leahu lunar. Dacă acum avem 5.000 de pacienţi pe lună, estimăm că până la finalul lui 2023 numărul acestora să crească exponenţial, pentru că avem disponibilitatea şi capacitatea să tratăm acest număr de oameni. Din punct de vedere al business-ului, pentru 2023 targetul nostru rămâne constant, vizăm o creştere de 10% a cifrei de afaceri. În acelaşi timp, rămânem deschişi oportunităţilor de parteneriere în cadrul Reţelei”, a mai spus Ionuţ Leahu.

     

    Medicină, din cap până în picioare

    Fondatorul Clinicilor Dr. Leahu a vorbit în ultimii ani despre ştergerea graniţelor dinte stomatologie şi medicina generală. Potrivit acestuia, multe probleme de sănătate au ca „focar” problemele stomatologice, iar în cazul multor pacienţi, vizita la dentist a fost prima interacţiune cu un medic după mulţi ani. Astfel, stomatologii au descoperit, alături de problemele dentare specifice, şi boli de inimă, diabet. „Coordonarea strânsă şi comunicarea între profesioniştii din domeniul medical şi stomatologic sunt necesare pentru a oferi îngrijire integrată şi pentru a asigura rezultate optime ale tratamentului.

    Atât medicina generală, cât şi stomatologia urmăresc să îmbunătăţească bunăstarea pacientului şi calitatea vieţii”, a explicat Ionuţ Leahu. Chiar dacă specializările şi modalităţile de tratament pot diferi între cele două ramuri ale medicinei, punctul comun în care se întâlnesc şi de unde se poate construi în aceaşi direcţie îl reprezintă sănătatea pacienţilor. „Prin unirea resurselor de care dispunem noi cu resursele de care dispune liderul calităţii medicale din România, extindem infrastructura şi accesibilitatea serviciului medical integrat de cea mai înaltă calitate, pentru un număr cât mai mare de români”, a mai adăugat Ionuţ Leahu.

     

    O nouă divizie în portofoliu

    În ultimii 10 ani, reţeaua de sănătate Regina Maria a investit peste 200 de milioane de euro în dezvoltarea sistemului medical din România, prin modernizarea sau deschiderea de noi locaţii, achiziţia de aparatură performantă şi pregătirea echipelor medicale. În total, reţeaua Regina Maria a preluat în totalitate şi a integrat peste 35 de alţi jucători de pe piaţă, având o prezenţă în mai mult de jumătate din judeţele ţării şi acoperire naţională. La nivel naţional, peste 330 clinici partenere numără reţeaua medicală. Compania reuneşte peste 8.500 de angajaţi şi colaboratori, iar în spitalele, maternităţile, policlinicile, laboratoarele de sub umbrela Regina Maria inră anual pese 6 milioane de pacienţi. În 2023, Regina Maria a lansat un nou proiect medical – EXAVET, primul laborator de analize şi imagistică veterinară din cadrul reţelei, marcând intrarea pe o piaţă nouă pentru liderul în calitatea serviciilor medicale din România. O altă premieră şi piaţă nouă pentru operatorul privat este din iunie 2023 şi stomatologia.

     

    Amprenta Dr. Leahu

    În peste 10 ani de activitate pe piaţa stomatologică din România, brandul Dr. Leahu a ajuns pe 19 clinici în cele mai importante oraşe din ţară. În total, pacienţii din cele 13 oraşe au acces la 169 de cabinete, fiind cea mai extinsă reţea stomatologică din ţară. De altfel, dezvoltarea integrată, ca o reţea, este mai degrabă o excepţie în domeniul stomatologiei, iar Clinicile Dr. Leahu sunt printre jucătorii-pionieri în această piaţă. În 2022, veniturile cumulate ale reţelei au fost de 132,4 mil. lei, în creştere cu 31% faţă de 2021. Prin comparaţie, în piaţa medicală privată, operatorii au căutat să dezvolte integrat businessurile şi să deschidă noi unităţi, să se extindă, pentru a ajunge astfel la cât mai mulţi pacienţi. Această strategie este comună mai ales marilor jucători, cu putere de investiţie, dar se poate vedea şi în rândul unor businessuri mai mici.

    „Dacă acum avem 5.000 de pacienţi pe lună, estimăm că până la finalul lui 2023 numărul acestora să crească exponenţial, pentru că avem disponibilitatea şi capacitatea să tratăm acest număr de oameni. Din punct de vedere al business-ului, pentru 2023 targetul nostru rămâne constant, vizăm o creştere de 10% a cifrei de afaceri. În acelaşi timp, rămânem deschişi oportunităţilor de parteneriere în cadrul reţelei.”

    Dr. Ionuţ Leahu, fondatorul Clinicilor Dentare Dr. Leahu

    Clinicile dentare Dr. Leahu reunesc o echipă de 500 de angajaţi, dintre care 200 de medici şi specialişti în anestezie generală. Fiecare clinică integrează cel puţin un centru de radiologie dentară digitală. Reţeaua dispune şi de propriul centru de instruire pentru medici specialişti, medici rezidenţi şi asistenţi medicali. Peste 5.000 de pacienţi trec lunar pragul clinicilor de stomatologie. Pe hartă, Dr. Leahu a mersc cu clinici în cele mai importante oraşe ale ţării: Bucureşti, Cluj-Napoca, Braşov, Timişoara, Iaşi, Sibiu, Constanţa, Oradea, Craiova, Galaţi, Turda, Ploieşti şi Piteşti. În plus, deţine şi un portofoliu de 17.000 de abonamente dentare.

     

    Vântul schimbării în stomatologie

    Până în prezent, piaţa cabinetelor dentare s-a dezvoltat mult, însă fragmentat. Medicii stomatologi au deschis businessuri proprii, însă nu au făcut şi pasul spre consolidare, spre extindere. În acelaşi timp, au evoluat şi tehnologia şi nivelul de performanţă din cabinetele dentare, dar şi solicitările pacienţilor, care vor servicii integrate.

    „În momentul de faţă, piaţa de stomatologie din România cunoaşte o pantă ascendentă în privinţa ofertelor pentru pacienţi, care sunt din ce în ce mai diverse, dar care din păcate nu sunt centrate pe experienţa pacienţilor şi educaţie pentru sănătate orală”, a mai spus Ionuţ Leahu. Iar statistica plasează România pe ultimele locuri privind frecvenţa cu care pacienţii ajung la dentist. Media la nivel naţional arată că un român nu ajunge nici măcar o dată pe an la un consult stomatologic (0,4 consultaţii per capita într-un an), potrivit datelor Eurostat. Lipsa cabinetelor dentare şi în zonele defavorizate, în sate, dar şi preţurile pentru consultul şi tratamentele stomatologice ţin oamenii la distanţă de clinicile dentare, mai ales că este o piaţă majoritar privată, iar decontările de la Casa de Asigurări sunt nesemnificative. „Este timpul consolidării, ne asumăm viitorul stomatologiei româneşti ca să putem construi împreună sustenabil şi durabil. Acesta este momentul oportun pentru orice antreprenor din domeniul stomatologiei să se alăture unei reţele puternice, ale cărei servicii medicale sunt la cel mai înalt nivel de performanţă din România. Fie că vorbim de antreprenori care au un singur cabinet ori care deţin deja mai multe cabinete, au şansa să ni se alăture, să construim împreună în beneficiul pacientului, oferind servicii de medicină dentară extraordinară”, susţine medicul Ionuţ Leahu.

     

    Rebranding la orizont

    Clinicile Dr. Leahu urmează să treacă printr-un proces de rebranding după integrarea în cadrul reţelei Regina Maria, pentru a dezvolta ulterior sub un nume comun divizia de stomatologie. „Cred că tot ce ţine de rebranding este o provocare pentru toată lumea. În primul rând, pentru că este un proces de durată şi complex care, în cazul de faţă, presupune sinergia dintre două branduri puternice, construite în ani de activitate. La momentul de faţă lucrăm alături de colegii din reţeaua Regina Maria pentru a stabili care este denumirea cea mai potrivită sub care ne vom integra în reţea şi sub care vom construi în continuare”, a explicat medicul Ionuţ Leahu.

     

    Problema care nu există, dar ajunge să coste

    Medicul Ionuţ Leahu expune o problemă pe care o resimte în profesia sa, şi anume faptul că o bună parte dintre pacienţi – 78%, consideră că nu au probleme stomatologice, astfel că nu vin la dentist. Peste această situaţie, se suprapun şi statisticile privind vânzările scăzute de pastă şi periuţe de dinţi. „Majoritatea ajung în cabinetele medicilor stomatologi doar pentru urgenţe şi lucrări dentare de o complexitate mare – care presupun din start costuri la fel de ridicate, accesibilizarea serviciilor medicale stomatologice de bază pentru români şi educarea populaţiei în ceea ce priveşte prevenţia în sănătate orală este obiectivul nostru principal”, a mai spus fondatorul Clinicilor Dr. Leahu.

     

    Viziunea pentru dezvoltare

    Pentru a răspunde nevoii tot mai mare de servicii stomatologice este nevoie de un efort comun între medicii stomatologi, autorităţi, pacienţi, comunitate. Ţinta pentru toţi aceştia ar trebui să fie sănătatea orală şi starea generală a pacienţilor, având în vedere că afecţiunile stomatologice vin la pachet cu alte probleme de ordin fizic, dar şi psihic.

    Ca plan de acţiune, mediul Ionuţ Leahu arată că promovarea educaţiei în rândul pacienţilor privind problemele dentare, dar şi investiţiile în forţa de muncă şi în tehnologie vor construi viitorul în piaţa pe care activează. „Ne-am asumat rolul de lideri în domeniul sănătăţii orale, iar zona de prevenţie va rămâne în focusul nostrum constant, educaţia populaţiei cu privire la sănătatea orală rămâne pe primul plan pentru noi. Jucăm un rol crucial în educarea pacienţilor şi abilitarea acestora să preia controlul asupra sănătăţii lor dentare. Asumându-ne un rol activ în educarea lor, putem contribui la îmbunătăţirea domeniului sănătăţii orale pe termen lung, promovând îngrijirea preventivă şi împuternicind pacienţii să îşi asume responsabilitatea pentru bunăstarea dentară”, a completat medicul.

     

    Zâna Măseluţă, tot mai căutată de investitori

    Tendinţa de cumpărare a unor businessuri stomatologice în ultimii ani a crescut accelerat, astfel că fonduri de investiţii, dar şi antreprenori români au investit în medicina dentară.

    Alături de investiţia Morphosis în cadrul Clinicilor Dr. Leahu în 2020, alte exemple de investiţii în domeniul stomatologic sunt în 2021, când fondul de investiţii EquiLiant Capital, fondat de fraţii Pavăl, proprietarii Dedeman, a preluat un pachet minoritar de acţiuni în reţeaua de clinici stomatologice Clinica Victoria, un business cu prezenţă în Piteşti, Râmnicu Vâlcea şi Slatina. La începutul lui 2022, fondul de private equity Abris Capital Partners a anunţat achiziţia Dentstore, un distribuitor român de produse stomatologice, cu afaceri de 40 milioane de euro în 2021. Abris Capital cumpărase anterior Dentotal, unul dintre cei mai mari distribuitori de produse stomatologice din România, dar şi Dentatechnica, distribuitor de produse stomatologice din Bulgaria.

    Astfel, deşi este o piaţă extrem de fragmentată, în care medicii şi-au deschis câte un cabinet şi nu s-au extins în reţea, direcţia este spre consolidare, încurajată şi de „pariurile” unor investitori mari.

    Cifra de afaceri realizată de cele peste 8.000 de companii care activează în domeniul asistenţei stomatologice (cod CAEN 8623) este de 3,4 miliarde de lei în 2021, cel mai recent an pentru care există date publice. Cu un an în urma, în 2020, cifra de afaceri a fost de 2,4 miliarde de lei, însă rezultatele au fost puternic influenţate de perioada de lockdown, când cabinetele stomatologice au fost închise timp de câteva luni, în perioada stării de urgenţă generată de pandemie.

    „Urmărim de mulţi ani dinamica pieţei de stomatologie, iar acum a venit momentul oportun să facem acest prim pas, care marchează şi deschiderea noastră către o consolidare a acestui domeniu în România. Stomatologia este o piaţă cu un foarte bun potenţial de dezvoltare. Împreună cu echipa ambiţioasă şi performantă construită de Dr. Ionuţ Leahu, vom aduce şi mai multe servicii cu valoare adăugată pentru pacienţii români, într-un continuum al îngrijirii medicale de calitate. În medicină, viitorul se construieşte cu viziune şi strategie pe termen lung. Preferăm să vorbim mai puţin şi să facem mai mult, iar intrarea pe nişa de stomatologie a venit şi din preocuparea noastră constantă pentru educaţie medicală şi prevenţie.”

    Fady Chreih, CEO-ul REGINA MARIA, la momentul anunţării tranzacţiei, potrivit ZF.

     

    Istoria Clinicilor Dr. Leahu

    ♦ În 2011 apărea prima clinică Dr. Leahu în Bucureşti, fondată de medicul Ionuţ Leahu

    ♦ La finalul lui 2020, reţeaua de clinici dentare a listat obligaţiuni de 10 milioane de lei la bursa de la Bucureşti

    ♦ În 2020 a anunţat deschiderea primei unităţi în afara ţării, la Londra

    ♦ Tot în 2020, fondul de investiţii Morphosis Capital a intrat în acţionariatul Clinicilor Dr. Leahu, preluând un pachet de 25%

    ♦ În ultimii zece ani, din 2011 până în prezent, brandul s-a extins şi are 19 unităţi în toată ţara, în 13 dintre cele mai mari oraşe

    ♦ În 2023, reţeaua Regina Maria a cumpărat 51% din acţiunile Clinicilor Dr. Leahu, iar medicul fondator a păstrat 49%

     

    Istoria reţelei regina Maria

    ♦ La 30 noiembrie 1995 apărea Centrul Medical Unirea, un nume nou în piaţa serviciilor medicale private, fondat de dr. Wargha Enayati.

    ♦ Un an mai târziu, în 1996, apăreau primele abonamente medicale din portofoliul reţelei Regina Maria.

    ♦ Începând din 2001 a pornit extinderea cu deschiderea de noi clinici.

    ♦ Anii ulteriori – 2002-2005, au fost marcaţi de extinderi şi clienţi mari atraşi în portofoliu din rândul companiilor care solicitau serviciile medicale ale reţelei Regina Maria.

    ♦ În 2006 Centrul Medical Unirea (CMU) iniţiază un proces de atragere de investiţii

    ♦ În februarie 2007, gigantul de investiţii 3i Plc preia un pachet minoritar de acţiuni la CMU.

    ♦ Anul 2008 marchează prima extindere în afara Bucureştiului, în Cluj Napoca

    ♦ În 2010, fondul de investiţii Advent International preia o participaţie majoritară la CMU.

    ♦ În perioada 2011-2015 urmează o strategie puternică de extindere.

    ♦ În 2015, Mid Europa – cel mai mare fond de private equity cu investiţii în Europa Centrala şi de Est, preia pachetul integral de acţiuni al reţelei Regina Maria

    ♦ Din 2015 şi până în prezent eţeaua Regina Maria s-a extins constant şi a achiziţionat noi businessuri, a dezvoltat proiecte greenfield, dar a şi investit În nişe noi de business, cum este şi stomatologia.

  • Branduri mari, profituri mari

    După doi ani de pandemie, 2022 nu a adus mai multă linişte pentru mediul de business local. Cu toate că era cel mai aşteptat an pentru revenirea multor businessuri din piaţă, izbucnirea războiului de la graniţă, criza energetică, inflaţia record şi creşterea dobânzilor au venit să pună noi semne de întrebare pentru mediul privat. În pofida unui an plin de turbulenţe pe mai multe planuri, unii dintre cei mai mari jucători din economie au devenit şi mai mari, înregistrând un avans al veniturilor sau al profiturilor.

    Cu un început de an încă sub umbrela restricţiilor anti-COVID, 2022 a adus la scurt timp şi un război la graniţele României, care a creat un şoc pe plan local şi a accentuat incertitudinile privind evoluţia economiei şi a businessului românesc. Urmările războiului declanşat de Rusia în Ucraina s-au resimţit imediat în plan local. Criza energetică, inflaţia, creşterea dobânzilor şi scăderea puterii de cumpărare nu au stat însă în calea drumului ascendent al companiilor de pe plan local. Jucătorii mari au devenit şi mai mari în pofida provocărilor din piaţă. Trei pieţe au fost în vizorul tuturor în 2022 şi anume industria energetică, piaţa de retail şi piaţa bancară, care au avut un avans semnificativ al veniturilor sau profiturilor. Sancţiunile impuse de Europa împotriva Rusiei pentru războiul declanşat a avut un impact direct asupra pieţei energiei, care a înregistrat creşteri considerabile ale preţurilor, ceea ce a determinat guvernele europene să intervină în piaţă şi să plafoneze preţurile ca economia să nu cedeze. Scumpirea energiei a dus la o scădere drastică a consumului. Anul trecut, cererea a scăzut cu 7,7%, nivel similar cu contracţia adusă de anul 2009, cel al crizei financiare, când cererea s-a redus cu 8,6%. România a mai consumat anul trecut 51,8 TWh de energie, în scădere faţă de nivelul de 56,2 TWh din 2021, arată datele din raportul anual al ANRE pe piaţa energiei în 2022. Pe segmentul consumatorilor casnici, cererea de energie a scăzut cu 5,3%, în timp ce cererea din domeniul industrial s-a compactat cu 8,27%. Odată cu izbucnirea războiului din Ucraina şi încercarea de a găsi alte surse de aprovizionare de gaz a fost ridicat un mare semn de întrebare de cum va trece Europa iarna, însă vremea a ţinut cu statele europene, trecând cu bine peste iarna trecută. La începutul acestei luni, gradul  de umplere a depozitelor europene de înmagazinare a gazelor era de peste 70%, un procent foarte mare comparativ cu alţi ani. Estimările arată că, până în noiembrie, gradul de umplere ar trebui să ajungă la 90%. Cu toate acestea, provocările din piaţă nu i-au împiedicat pe cei mai mari jucători din piaţă să îşi crească şi mai mult businessul. OMV Petrom, liderul pieţei de petrol şi gaze, a ajuns la o cifră de afaceri de 55,9 miliarde lei, mai mult decât o dublare a afacerilor faţă de 2021, când a atins venituri de 23,5 miliarde lei. ENGIE, E.ON şi Romgaz se numără şi ei printre jucătorii din această piaţă care şi-au dublat veniturile. Contracţia consumului a fost observată şi în piaţa de comerţ alimentar, însă creşterile preţurilor nu au afectat afacerile retailerilor, care au crescut cu circa 20% anul trecut. Inflaţia record, de circa 16%, a afectat considerabil nivelul de trai al românilor, care au optat anul trecut pentru cumpărături mai puţine, în cantităţi mai mici sau pentru produse mai ieftine. Această schimbare se numeşte downtrading şi vine după câţiva ani în care piaţa a avut creşteri de volume, iar oamenii se orientau tot mai mult către produse mai scumpe. Creşterile businessului din comerţul alimentar vin pe fondul inflaţiei, dar şi al expansiunii jucătorilor, foarte puţine companii având de fapt creşteri de volume. Comerţul modern a depăşit anul trecut pragul de 4.000 de magazine după ce jucătorii au inaugurat în 2022 peste 400 de unităţi noi, în special spaţii mici, de tip proximitate modernă, supermarketuri şi discount, dar şi câteva hipermarketuri. Lidl, liderul comerţului alimentar, a ajuns la afaceri de 18,4 miliarde lei, dar a devenit şi cea mai profitabilă companie din acest sector, depăşind un profit net de 1 miliarde lei. Pe de altă parte, comerţul cu produse care au o durată de viaţă îndelungată, cum sunt electrocasnicele, a avut o contracţie, iar cel mai mare jucător din acest sector, eMAG, a avut o scădere a businessului, fiind al doilea moment din istoria companiei în care businessul dă înapoi, primul fiind în 2009, în criza financiară. Compania a avut venituri de 7,1 miliarde lei, un minus de 3% faţă de anul anterior. Inflaţia a dus şi la creşterea dobânzilor, astfel că anul 2022 a adus sistemului bancar local cel mai bun câştig anual pentru bănci, care au avut profituri record.  Profitul net al sistemului bancar românesc a ajuns la sfârşitul anului 2022 la un maximum de 10,2 miliarde de lei, cu 24% peste câştigul din 2021, potrivit datelor BNR. Dobânzile încasate de bănci la credite sunt principala sursă de câştig a pieţei, iar din a doua jumătate a anului trecut dobânzile la lei au sprintat puternic. Un alt sector peste care s-a pus lupa în 2022 a fost aviaţia, care a trecut printr-o criză ce a dus la multe anulări şi întârzieri ale zborurilor. Creşterea bruscă a cererii a prins nepregătiţi taie operatorii aerieni, aeroporturile şi companiile de handling, ceea ce a creat tulburări majore în piaţă. Mai mult, din piaţa locală a dispărut şi unul dintre cei mai mari jucători din segmentul aviatic, anume Blue Air,  care a anulat toate zborurile începând cu 6 septembrie. Creşterea cererii şi lipsa unui important competitor din piaţă au dus la creşteri majore ale preţurilor biletelor de avion, astfel că această vară e considerată a fi sezonul cu cele mai scumpe vacanţe. Per total, companiile au reuşit să îşi crească veniturile şi anul trecut, marcat de multiple crize şi provocări economice. Jucătorii din piaţă aşteaptă însă evoluţia anului 2023, care a început şi el sub semnul inflaţiei şi al contracţiei consumului.   ■

     

    INDUSTRIA ENERGIEI

    Declanşarea războiului din Ucraina şi criza gazului rusesc i-au determinat pe consumatorii europeni să închidă becul în 2022. Preţurile istorice înregistrate anul trecut au determinat guvernele europene să intervină în piaţă prin plafonarea preţurilor astfel încât consumatorii să reziste şi economiile să nu cedeze. În 2022, cererea a scăzut cu 7,7%, similar cu scăderea adusă de anul 2009, când cererea s-a redus cu 8,7% pe fondul crizei financiare. România a mai consumat anul trecut 51,8 TWh de energie, în scădere faţă de nivelul de 56,2 TWh din 2021, arată datele din raportul anual al ANRE pe piaţa energiei în 2022. Pe segmentul consumatorilor casnici, cererea de energie a scăzut cu 5,3%, în timp ce cererea din domeniul industrial s-a compactat cu 8,27%. Astfel, 2022 devine unul dintre cei mai slabi ani ca evoluţie, la concurenţă cu 2009.

     

    PIAŢA DE RETAIL

    Inflaţia record, creşterea costurilor şi reducerea consumului privat venită dintr-o prudenţă a consumatorului pentru modul în care îşi cheltuie banii au pus o presiune majoră pe retailerii locali, dar care au reuşit să obţină afaceri cu 20% mai mari faţă de anul anterior. Creşterea preţurilor la produse a schimbat comportamentul de consum al românilor. Dacă înainte, consumatorii se orientau tot mai mult către produse mai scumpe, anul trecut au cumpărat mai puţin, cantităţi mai mici sau mai ieftin. Avansurile retailerilor au venit din inflaţie şi din expansiunea businessurilor. Foarte puţine companii mai vorbesc de creşteri în volume, fiind vorba în special de comercianţii de tip discount. Universul de comerţ modern a depăşit anul trecut pragul de 4.000 de magazine după ce jucătorii au inaugurat în 2022 peste 400 de unităţi noi, în special spaţii mici, de tip proximitate modernă, supermarketuri şi discount, dar şi câteva hipermarketuri. Deşi numărul deschiderilor a fost aproape de maximele istorice, se remarcă totuşi o încetinire a vitezei de expansiune faţă de 2021, al doilea an de pandemie, când au fost inaugurate aproape 450 de spaţii

     

    BĂNCI

    Creşterea dobânzilor din piaţă venită ca urmare a nivelului record al inflaţiei a adus sistemului bancar local cel mai bun câştig anual pentru bănci. Profitul net al sistemului bancar românesc a ajuns la sfârşitul anului 2022 la un maxim de 10,2 mld. lei, cu 24% peste câştigul din 2021, potrivit datelor BNR. Dobânzile încasate de bănci la credite sunt principala sursă de câştig a pieţei, iar din a doua jumătate a anului trecut dobânzile la lei au sprintat puternic, în condiţiile în care şi inflaţia a explodat, depăşind 16%. Profiturile băncilor au crescut în 2022 în pofida contextului economic incert, marcat de creşterea inflaţiei, criza energetică şi tensiunile geopolitice accentuate de războiul din Ucraina. Până acum, câştigurile mari obţinute de bănci au fost, în general, corelate şi cu ascensiunea creditării şi a economiei. Creditarea a crescut cu un ritm mediu de 14% în 2022, iar economia a înregistrat un avans de
    circa 5%.

    INDUSTRIA AVIATICĂ

    Anul 2022 a adus un şoc pentru industria aviaţiei, în special pe piaţa locală. Industria aviatică s-a confruntat cu o criză cauzată de creşterea bruscă a cererii de călătorii şi lipsa de personal din cadrul companiilor aeriene, aeroporturi şi companii de handling care au dus la anulări şi întârzieri ale zborurilor. Criza aviatică la nivel european a fost dublată în piaţa locală şi de căderea Blue Air, care, începând cu 6 septembrie 2022, a anulat toate zborurile pe care trebuia să le opereze. La sfârşitul anului trecut, statul, prin Autoritatea pentru Administrarea Activelor Statului, a anunţat că preia 75% din acţiunile Blue Air, iar la sfârşitul lunii martie 2023, Blue Air a intrat a intrat în insolvenţă la propria cerere. Perturbările din piaţa aviatică europeană, dublate de căderea Blue Air, au făcut ca în acest an creşterea preţurilor la bilete de avion să fie foarte mare. Piaţa locală e dominată de Wizz Air şi Ryanair, care au reuşit să acapareze o bună parte din cota de piaţă pe care o avea Blue Air, astfel că preţurile sunt dictate şi de către cei doi operatori străini.

     

     

    DEDEMAN

     

    Dedeman, liderul pieţei de bricolaj şi cea mai mare companie antreprenorială românească, a avut o creştere de 10% a businessului, păstrând astfel ritmul de creştere din ultimii ani. Compania a ajuns la o cifră de afaceri de 11 miliarde lei şi un profit net de aproape 2 miliarde lei. Dedeman este controlată de Pavăl Holding, vehiculul de investiţii financiare al fraţilor Dragoş şi Adrian Pavăl, care anul acesta a făcut primul pas în afara ţării prin achiziţia unui hotel de pe malul  lacului italian Garda, unde lucrările de renovare se ridică la 45 de milioane de euro. Astfel, fraţii Pavăl au intrat şi pe un nou segment, cel hotelier.

     

    IKEA

    Primul magazin din România al retailerului suedez a fost deschis în 2007, iar după 16 ani, IKEA România a atins afaceri de peste 1,15 miliarde lei, în creştere cu 6% faţă de anul anterior. În pofida unei creşteri a businessului, compania a raportat un profit net de 12 milioane lei, în scădere cu 68% faţă de 2021. IKEA România îşi continuă trendul ascendent, iar magazinul deschis recent la Timişoara ar trebui să  contribuie la majorarea veniturilor din acest an. Magazinul din Timişoara este cel de-al treilea din portofoliul local al retailerului suedez, fiind o investiţie de 60 milioane euro.

     

    COCA-COLA HBC ROMÂNIA

    2022 i-a adus cel mai bun rezultat dn istoria companiei pe plan local liderului pieţei de băuturi răcoritoare. Coca-Cola HBC România a avut o cifră de afaceri de 3,2 miliarde lei, în creştere cu 15% faţă de anul anterior, în timp ce profitul net s-a majorat cu 32%, până la 394 milioane lei. Cu toate că încasările arată bine, volumul de vânzări a stagnat. În România, îmbuteliatorul unor mărci precum Coca-Cola, Fanta sau Sprite vinde anual peste 1,1 miliarde de litri de băuturi.

    JUMBO

    Cu un avans al afacerilor de 10% în 2022, Jumbo s-a apropiat de primul miliard de lei, raportând anul trecut afaceri de 995 milioane lei, la aproape zece ani de activitate pe piaţa locală. Grecii de la Jumbo controlează 16 magazine pe piaţa locală, care se află în cele mai mari oraşe ale ţării. Grecii de la Jumbo şi-au majorat şi profitul cu circa 25%, ajungând la un profit net de 326 milioane lei. România aduce 21% din totalul cifrei de afaceri la nivel de grup, potrivit unui raport al retailerului. Compania mai are magazine şi în Grecia, ţara-mamă, Cipru şi Bulgaria.

    WIZZ AIR

    Într-un an în care industria aviatică europeană s-a confruntat cu o criză, mulţi operatori fiind puşi în situaţia de a anula şi a întârzia cursele din cauza unei penurii de personal, Wizz Air a transportat un număr record de pasageri, de 8,5 milioane de persoane, înspre şi dinspre aeroporturile locale. Căderea Blue Air a însemnat o consolidare a businessului operatorului ungar pe piaţa locală. Estimările companiei privind numărul de pasageri din acest an arată o creştere, însă evoluţia operatorului ungar va depinde de modul în care va decurge vara acestui an, dacă vor exista sau nu turbulenţe pe piaţa aviatică.

    eMAG

    Dante International, compania care controlează eMAG România, liderul pieţei locale de e-commerce, a avut pentru prima dată de la criza financiară o scădere a businessului. Compania a avut venituri de 7,1 miliarde lei, un minus de 3% faţă de anul anterior. Singurul an în care eMAG a mai înregistrat scăderi a fost în 2009, când minusul a fost tot de circa 3%. Rezultatele companiei reflectă şi o parte din activitatea eMag Ungaria şi Bulgaria, dar şi a retailerului de modă Fashion Days. Pe de altă parte, compania a avut un profit net de 123 milioane lei, faţă de o pierdere de
    181 milioane lei în 2021.

     

    OMV Petrom

    Anul scumpirii energiei şi petrolului a adus pentru cel mai mare jucător din industria petrolieră o dublare a veniturilor. OMV Petrom a avut afaceri de 55 miliarde lei în 2022 şi un profit net de 10 miliarde lei. Compania se aşteaptă ca în acest an veniturile să fie net inferioare rezultatului de anul trecut.

    Cu toate acestea, OMV Petrom a anunţat recent semnarea unui contract de finanţare prin PNRR pentru construcţia unei capacităţi de 20 MW pentru producţia hidrogenului prin electroliza apei în cadrul rafinăriei Petrobrazi. Contractul a fost semnat cu Ministerul Energiei, pentru o valoare maximă de circa 39 milioane de euro, investiţia totală fiind estimată la circa 74 milioane de euro.

     

    ANA HOTELS

    2022 nu a fost anul revenirii turismului, însă operatorii din piaţă s-au apropiat de nivelul din 2019, anul reper al industriei turistice.

    ANA Hotels şi-a majorat veniturile cu 83% anul trecut, ajungând la o cifră de afaceri de 160 milioane lei, nivel similar cu cel prepandemic, când încasările au fost de 166 de milioane de lei.

    Profitul net al companiei a fost de 20 milioane lei anul trecut. De la 1 ianuarie 2023, hotelul Athenee Palace, din portofoliul ANA Hotels, a trecut sub brandul InterContinental, la un an după ce grupul hotelier internaţional a încheiat parteneriatul cu compania care administrează hotelul din Piaţa Universităţii, o colaborare care s-a întins pe mai bine de 50 de ani.

    McDONALD’S

    Anul inflaţiei record, de peste 16%, nu i-a oprit pe români să mănânce de la McDonald’s, liderul pieţei de restaurante, care a înregistrat o creştere de 28% a veniturilor faţă de anul anterior. Lanţul de restaurante de tip fast-food a avut o cifră de afaceri de 1,4 miliarde lei şi un profit net de 175 milioane lei. Rezultatele companiei de anul trecut  sunt cele mai bune de până acum pentru compania controlată de grupul maltez Premier Capital, care deţine franciza brandului american pe mai multe pieţe.

     

    HIDROELECTRICA

    Criza energiei i-a adus companiei de stat Hidroelectrica venituri cu 45% mai mari anul trecut, ajungând la o cifră de afaceri de 9,2 miliarde lei şi un profit net de 4,3 miliarde lei.

    Dacă anul 2022 a fost cel al crizei energiei, anul 2023 va fi anul listării Hidroelectrica la bursă, moment aşteptat de mai bine de un deceniu.  Listarea la Bursa de Valori Bucureşti a Hidroelectrica, cea mai valoroasă companie românească, este programată pentru luna iulie a acestui an, potrivit unui anunţ oficial al companiei.

     

    SPEDITION UMB

    Compania deţinută de Dorinel Umbrărescu a trecut de 2 miliarde lei afaceri în 2022, după o creştere de 61% a veniturilor.

    Spedition UMB este cea mai mare companie de construcţii din România şi, totodată, cea care îşi pune semnătura pe cel mai mare proiect de infrastructură rutieră din România – autostrada Moldovei, care începe să prindă contur. Anul trecut, profitul companiei a crescut de patru ori, până la 137,8 milioane lei. Dorinel Umbrărescu mai deţine şi Tehnostrade şi Sa&Pe Construct, de asemenea implicate în construcţia autostrăzii A7. Toate cele trei companii ale lui Umbrărescu ocupă primele trei locuri din clasamentul celor mai mari constructori de pe piaţa locală.

     

    PEPCO

    Lider al pieţei de retail de îmbrăcăminte, Pepco a depăşit pragul de 2 miliarde lei afaceri, obţinând mai exact o cifră de afaceri de 2,3 miliarde lei în 2022, după o creştere de 23%. Retailerul polonez ce activează pe segmentul de discount a intrat pe piaţa locală în 2015 şi încă de la început a mizat pe o expansiune accelerată, astăzi având peste 410 de magazine, cu o medie de cinci deschideri pe lună. Planurile retailerului polonez sunt de a deschide în acest an circa 40 de magazine.

    THERME

    Complexul de relaxare Therme din Bucureşti, controlat prin compania Therme Nord Bucureşti, a avut mai mult decât o dublare a businessului în 2022. Compania a înregistrat o cifră de afaceri de 175 milioane lei, în creştere cu 140% faţă de anul 2021, ceea ce a adus rezultate record pentru complexul de relaxare din Bucureşti. Complexul Therme a fost deschis în 2016, în urma unei investiţii iniţiale de aproximativ 50 milioane de euro, iar după doi ani de pandemie, când businessul a fost puternic impactat, complexul a depăşit chiar şi nivelul prepandemic. Totodată, profitul net a crescut cu 150% faţă de anul anterior, ajungând la 10 milioane de lei.

    ORANGE

    Orange, liderul pieţei locale de telecom, parte a grupului francez cu acelaşi nume, a raportat afaceri de 6 miliarde lei, în creştere uşoară de 3,6% faţă de anul anterior.

    Totodată, o creştere lentă a avut şi profitul net, care anul trecut a fost de 602 milioane lei.Cu toate acestea, numărul de angajaţi a scăzut cu 36 de persoane, până la 2.341 angajaţi. Orange România este şi acţionarul majoritar al Orange România Communications, fostul Romtelecom, unde a demarat o restructurare care prevede şi reducerea numărului de oameni. Din luna septembrie, Orange România va fi con

    de Julien Ducarroz, actualul CEO al Orange Polonia, revenind

    după şapte ani la Bucuresti în poziţia de CEO.

                                                             El îi ia locul Liudmilei Climoc, care va prelua conducerea operaţiunilor

                                                           poloneze ale gigantului telecom francez.

     

    LIDL

    2022 i-a adus statutul de primul retailer alimentar al cărui

    profit net sare de 1 miliard lei, după o creştere de 43% de aproape două ori mai rapidă decât cea a cifrei de afaceri. Rezultatele companiei vin pe un fond al inflaţiei record, când puterea de cumpărare a românilor a scăzut din cauza creşterii constante a preţurilor. Lidl a avut o cifră de afaceri de 18,5 miliarde de lei în 2022 şi un profit net de 1,05 miliarde lei. Lidl este liderul pieţei locale de retail după cifra de afaceri, dar şi după profitul net obţinut. Retailerul a devenit liderul pieţei locale după de a depăşit rezultatele Kaufland în 2020.

    CHIMCOMPLEX

    Producătorul şi furnizorul de substanţe chimice Chimcomplex, liderul pieţei de pe plan local, a încheiat anul trecut cu afaceri de 2,26 miliarde de lei, de la 2,24 miliarde în 2021, evoluţia fiind determinată de „preţurile de vânzare care s-au majorat în special la produse clorosodice, ca urmare a costurilor de fabricaţie în contextul majorării preţurilor de achiziţie la utilităţi”, se arată în raportul financiar al companiei publicat la Bursa de Valori Bucureşti. În 2022, Chimcomplex şi-a consolidat portofoliul de servicii prin achiziţia Sistemplast SA Râmnicu Vâlcea, companie localizată pe platforma Oltchim, specializată în furnizarea de soluţii integrate de mecanică, proiectare, construcţie, verificare şi monitorizare lucrări industriale.

    BANCA TRANSILVANIA

    Banca Transilvania ocupă primul loc în clasamentul celor mai mari bănci de pe plan local, cu active de aproape 133 miliarde de lei, în creştere cu 6% faţă de anul anterior. Banca a raportat pentru 2022 un profit net de 2,1 miliarde lei. Banca spune că a finanţat companii cu 19,8 miliarde lei şi persoane fizice cu 8,2 miliarde lei şi că a acordat peste 260.000 de credite anul trecut şi a ajuns la peste 1,14 milioane de credite în sold. Totodată, listată pe piaţa de capital, Banca Transilvania a fost cea mai tranzacţionată acţiune de la Bursa de Valori Bucureşti din 2022.

    MEDLIFE

    Grupul de servicii medicale MedLife a raportat pentru 2022 o cifră de afaceri consolidată de 1,8 miliarde lei, în creştere cu 26%, şi un profit net de 44,3 milioane lei, în scădere cu 68 milioane lei faţă de 2021. Pentru anul acesta, liderul pieţei serviciilor medicale vrea să depăşească venituri de 2 miliarde lei, iar principalele proiecte ale grupului urmăresc consolidarea unităţilor medicale cumpărate până în prezent, dar şi alte achiziţii şi deschideri, în linie cu strategia de extindere puternică a grupului din ultimii ani.

     

    DANONE

    Compania Danone, controlată în proporţie de 90% de francezii de la Produits Laitiers Frais Est Europe, a încheiat anul 2022 cu o cifră de afaceri de 932,8 milioane de lei, în creştere cu 35% faţă de anul precedent. Danone este liderul segmentului de iaurturi şi unul dintre cei mai mari producători de lactate de pe plan local, care are în portofoliu branduri precum Activia, Actimel, Danonino, Cremosso şi Delicios, produse în fabrica din Bucureşti din 1999, unde lucrează 400 de persoane. Compania a avut anul trecut un profit net de 13,3 milioane lei, de 2,4 ori mai mic decât în anul precedent.

     

    CATENA

    Farmaciile Catena, cel mai extins lanţ de unităţi farmaceutice de pe piaţa locală, au finalizat anul 2022 cu afaceri de peste 6,3 miliarde lei, un plus de 22% faţă de anul anterior. Anul trecut, Catena, cel mai puternic business din retailul farma, a deschis doar nouă farmacii, având un total de 909 farmacii la nivel naţional. Astfel, creşterea businessul a fost una organică. Prin rezultatele din 2022, Catena îşi consolidează poziţia de cel mai mare jucător din retailul farmaceutic, atât ca cifră de afaceri, cât şi ca număr de unităţi la nivel naţional. După o extindere activă în ultimii ani, în 2022 brandul a mai redus din creşterea la nivel de unităţi.

     

    AUTOMOBILE DACIA

    Anul dificil pentru economia locală, izbucnirea războiului şi creşterea cererii pentru maşini electrice care a încetinit producţia de motoare pe benzină la Mioveni nu au pus frână pentru activitatea locală a grupului frances Renault. Automobile Dacia, şi-a majorat cifra de afaceri cu 20% anul trecut, ajungând la o cifră de afaceri de 26,7 miliarde lei, depăşind pragul din 2019. Comparativ cu 2021, în 2022 producţia de vehicule complete a Dacia a înregistrat o creştere cu 56.856 de unităţi, respectiv 22%.

     

    DECATHLON

    Decathlon România şi-a crescut businessul cu 11% anul trecut, raportând afaceri de 1,2 miliarde lei. Retailerul îşi păstrează locul de lider în piaţa de comerţ cu echipamente sportive, fiind la o diferenţă considerabilă faţă de restul jucătorilor din piaţă.  Compania a venit pe piaţa locală în 2009 şi de atunci s-a dezvoltat continuu, businessul crescând accelerat până în 2020, primul an de pandemie. Decathlon are în România 29 de magazine fizice şi o platformă online. Anul trecut, retailerul a inaugurat un sigur spaţiu, la Alba Iulia, în noiembrie. De altfel, de la intrarea pe piaţă în 2009, Decathlon nu a operat închideri.

     

    LIBERTY GALAŢI

    Liberty Galaţi, cel mai mare producător integrat de oţel din România, a avut pierderi de 822 mil. lei în 2022, de la un profit net de 1,4 mld. lei în anul precedent. Produsele din oţel fabricate la Galaţi sunt utilizate în sectorul naval, în domeniul construcţiilor, pentru recipientele sub presiune, în industria auto, transporturi, precum şi în alte sectoare de activitate. Compania a anunţat o investiţie de 40 mil. euro în producţia de ţevi şi conducte. Noua linie va permite companiei să devină singurul furnizor din regiune de ţevi şi conducte acoperite, obţinute din propria producţie de tablă groasă, şi să ofere soluţii end-to-end clienţilor săi din România, Europa Centrală şi de Est, Orientul Mijlociu şi America.

    NESTLÉ ROMÂNIA

    Cu afaceri de 1,2 miliarde lei în 2022, Nestlé România şi-a păstrat poziţia de lider al pieţei locale de dulciuri. Compania a avut un profit net de 91 milioane lei, în creştere cu 22% faţă de anul anterior. Gigantul elveţian Nestlé este unul dintre cei mai importanţi jucători din industria FMCG, fiind activ pe mai multe segmente ale pieţei de bunuri de larg consum, de la hrană pentru animale, la cafea şi de la dulciuri la alimente pentru copii. Printre brandurile din portofoliul grupului se numără Nespresso, KitKat, Joe, After Eight, Maggi, Purina sau Nan. Nestlé are în România operaţiuni de import şi distribuţie. Local, compania producea napolitane şi cafea, dar fabrica a fost închisă în urmă cu circa patru ani, astfel că acum activitatea e bazată doar pe importuri. Gigantul elveţian Nestlé are acum fabrici în aproape toate ţările din regiune, mai puţin în România şi Republica Moldova.

    ZENTIVA

    Producătorul de medicamente Zentiva, cel mai mare jucător din această piaţă, a finalizat anul trecut cu o cifră de afaceri 753 milioane lei, în creştere cu 10%, şi un profit net de 89 milioane lei, cu 15% mai mic decât cel din 2021. Diminuarea profitului net a fost determinată în principal de creşterea costurilor cu materiile prime şi utilităţi. Pentru anul acesta, producătorul ţinteşte vânzări de 856 milioane lei şi un profit de peste 100 mil. lei. În ultimul an, creşterile de preţuri la utilităţi şi la materii prime au influenţat negativ piaţa farmaceutică, acolo unde pentru medicamentele cu prescripţie medicală există preţ reglementat de Ministerul Sănătăţii.

     

    ENGIE

    Anul 2022 a adus o dublare a afacerii ENGIE în România, atingând venituri de 15 miliarde lei şi un profit net de 637 milioane lei. Compania a anunţat că, după 13 ani de activitate în România, Eric Stab îşi va încheia, începând cu 1 iunie, mandatul ca CEO al companiei, urmând să-şi continue cariera profesională în cadrul grupului ENGIE, în calitate de CEO al ENGIE Germania. Eric Stab îşi păstrează funcţia de Preşedinte al Consiliului de Administraţie al ENGIE România. Nicolas Richard devine CEO al ENGIE Romania, după ce a ocupat funcţia de director general adjunct ENGIE Romania şi CEO ENGIE Servicii şi ENGIE Building Solutions.

    ROMGAZ

    Anul scumpirii gazelor a dus la o dublare a afacerilor Romgaz, care a atins o cifră de afaceri de 13,4 miliarde lei, după o majorare de 129% faţă de anul anterior. Romgaz a înregistrat anul trecut un profit net de 2,5 miliarde de lei, în creştere cu 32,9%. După un an cu rezultate forte bune, 2023 i-a adus o scădere producătorului şi furnizorului de gaze de aproape 26% a veniturilor, pe fondul reducerii volumelor livrate.

    MOBEXPERT

    Cu o creştere uşoară a businessului, Mobexpert a ajuns anul trecut la afaceri de 1,3 miliarde de lei. Grupul Mobexpert a fost înfiinţat în 1993 şi este în continuare o companie 100% românească, deţinută de antreprenorul Dan Şucu. În acest moment, Mobexpert este un business integrat, cu opt fabrici amplasate în patru centre de producţie, cu trei platforme logistice şi cu o reţea de 27 de magazine. Planurile Mobexpert vizează dezvoltarea segmentului de magazine de tip concept-store. Acestea sunt magazine mai mici, ce măsoară 1.000-2.000 mp. Este vorba de spaţii bine tehnologizate, ce permit interacţiunea consumatorului cu piesele.

    FAN COURIER

    FAN Courier, liderul pieţei de curierat, a încheiat anul 2022 cu afaceri de 1,1 mld. lei, în creştere cu 10% faţă de anul anterior.

    În 2022, compania a realizat investiţii totale de 31 milioane euro în deschiderea hubului de la Cluj, în proiectul privind hubul de la Braşov, care continuă şi anul acesta, în lansarea reţelei de lockere şi în digitalizare.

    FAN Courier a lansat în octombrie 2022 reţeaua de lockere numite FANboxuri prin instalarea primelor 1.000, proiectul fiind atunci estimat la 10 milioane de euro, urmând să fie dezvoltat în etape. Recent, compania a anunţat dublarea reţelei de lockere, care necesită o investiţie de încă 10 mil. euro.

    ALRO SLATINA

    Producătorul de aluminiu Alro Slatina a raportat pentru 2022 afaceri la nivel consolidat de 3,55 miliarde de lei, uşor în creştere faţă de anul precedent, în timp ce profitul net s-a majorat la 524 milioane de lei de la 57,5 milioane de lei. Pe parcursul lui 2022, Alro a suspendat temporar trei din cele cinci hale de electroliză, din Slatina, înlocuind necesarul de aluminiu electrolitic cu metal primar rece achiziţionat de pe piaţa internaţională. A doua parte a anului 2022 a venit cu o decizie şi mai dificilă, suspendarea activităţii rafinăriei de alumină din Tulcea, afectată de creşterea costurilor la energie. Compania şi-a asigurat necesarul de alumină de pe piaţa internaţională la un cost mai eficient.

     

  • Dorul de casă al românilor plecaţi prin toată lumea a fost transformat într-o afacere de o familie din ţară. Cum îi ajută ei pe cei plecaţi să îşi amintească de casă

    Dorul de casă al românilor de peste hotare este ceea ce l-a determinat pe Bogdan Buzu Vasilache să creeze un business pe gustul lor. De 10 ani dezvoltă, alături de soţia şi de fratele său, Balkanica România, care a dus  până acum produse alimentare româneşti precum cârnaţii de Pleşcoi sau Eugenia pe rafturile a 2.200 de clienţi aflaţi pe trei continente. Iar planurile lor nu se opresc aici.

    „Suntem o companie care nu face altceva decât să identifice şi să exporte acea nostalgie din produsele româneşti partenerilor sau clienţilor noştri din afară”, descrie Bogdan Buzu Vasilache, în câteva cuvinte, afacerea Balkanica România, un business axat pe distribuţia alimentelor pentru românii din diaspora, care împlineşte un deceniu de activitate.

    Din mai 2013,  alături de soţia sa, Mihaela, şi de fratele său, Alin Vasilache, împarte o mică parte a României cu lumea: „Mândria de ţară, dragostea pentru mâncarea românească adevărată, cu gust autentic caracteristic copilăriei, şi respectul faţă de tradiţiile româneşti generează o puternică motivaţie în promovarea a tot ce înseamnă gastronomia românească în faţa întregii lumi”. Nostalgia românilor se transpune şi în cifrele businessului – compania a ajuns anul trecut la o cifră de afaceri de peste 36 de milioane lei şi îşi conturează o poziţie solidă pe piaţa distribuitorilor de produse alimentare româneşti în afara ţării, având ca obiectiv o creştere de cel puţin 15% în anul 2023. De-a lungul a 10 ani de activitate, Balkanica România a ajuns să construiască relaţii comerciale cu peste 2.200 de clienţi din diferite ţări ale lumii. În acelaşi timp, îşi cresc continuu rata de prezenţă a mărcilor româneşti pe rafturile magazinelor cash and carry din Spania, a marilor distribuitori din Marea Britanie şi a retailerilor internaţionali din sudul Franţei. Pe plan naţional, societatea este prezentă în reţelele de retail cu portofoliul de produse marcă proprie, iar perioada următoare va fi marcată de atacarea unui nou canal de vânzare, compania ţintind spre HoReCa. Cum au fost însă primii 10 ani din activitatea companiei?

    O călătorie spre gustul românilor din diaspora

    Bogdan Buzu Vasilache povesteşte că i-a venit ideea să se dedice unei astfel de afaceri în concediu ca urmare a tot mai multe interacţiuni cu români în destinaţiile sale de vacanţă. „Discutam cu chelneri, muncitori în aeroport, lucrători în tot felul de fabrici care îşi aminteau nostalgic de Sana, de chefir, îmi spuneau că au găsit ceva asemănător cu un produs românesc, dar care nu era totuşi similar cu produsele de acasă. Începuseră să apară şi zborurile low-cost şi am dedus că dacă se deschide un zbor low-cost în Marea Britanie, la Birmingham, de exemplu, e clar că sunt români acolo; dacă se deschide un zbor low-cost în Larnaca, Cipru, la fel.” Experienţa sa cu produsele româneşti are însă un istoric mai lung: înainte de a dezvolta Balkanica România, a lucrat pentru Cris-Tim timp de aproape 10 ani, iar în această perioadă a trecut acolo prin toate departamentele, evoluând de la rolul de muncitor necalificat, înspre cel de director de dezvoltare. A plecat de la Cris-Tim aproape de finalul anului 2010, iar în 2011 a început să cocheteze cu domeniul exporturilor, după ce a început să colaboreze cu grupul Balkanica Distral, un distribuitor creat în Spania de doi fondatori de origine bulgară, soţ şi soţie, în 2007, inspiraţi chiar de dorul lor pentru produsele tradiţionale bulgăreşti. Bogdan Buzu Vasilache şi-a început activitatea de exporturi din rolul de colaborator pentru firma din Spania, începând să le ducă românilor de acolo mezeluri de la Cris-Tim, cozonaci  de la Boromir şi pufuleţi de la Gusto – câteva dintre produsele pe care oamenii aveau tendinţa să şi le pună pe atunci în coşul de cumpărături. Timp de doi ani a lucrat din rolul de colaborator pentru firma din Spania, iar la finalul anului 2012 le-a comunicat fondatorilor afacerii că el vede o oportunitate în deschiderea de către el a unei firme în România, cu care să vândă produse româneşti şi în afara Spaniei. Au considerat că cea mai bună variantă de dezvoltare a businessului este asocierea. (Şi în prezent, familia Petrov este parte din acţionariatul firmei Balkanica România, în asociere cu Bogdan Buzu Vasilache).

    „Mândria de ţară, dragostea pentru mâncarea românească adevărată, cu gust autentic caracteristic copilăriei, şi respectul faţă de tradiţiile româneşti generează o puternică motivaţie în promovarea a tot ce înseamnă gastronomia românească în faţa întregii lumi.”

    Bogdan Buzu Vasilache, managing partner, Balkanica România

    Au început într-un depozit de 400 de metri pătraţi din Ploieşti, unde şi-au permis chiria, în urma discuţiilor cu operatori de logistică şi a studiilor din care reieşea că Ploieştiul era un important centru logistic al ţării. Au închiriat aşadar depozitul şi au început cu patru oameni – el, alături de trei colegi, care şi în acest moment lucrează pentru firmă: „În România avem 21 de angajaţi cu care facem servicii logistice şi facem în continuare echipă bună cu colegi cu care am pornit la drum în 2013”.

    Timp de patru ani, până s-a născut primul lor copil, el a făcut naveta Bucureşti – Ploieşti, contrar sensului în care se face naveta de obicei pe această rută, apoi, după ce a realizat că lucrurile evoluează destul de mult şi că timpul său era împărţit între familie şi între mersul în afara ţării la târgurile internaţionale, a luat decizia ca în 2018 să se mute efectiv la Ploieşti. Apoi, soţia sa, pe care a cunoscut-o tot în cadrul Cris-Tim, a renunţat şi ea la postul de acolo şi s-a implicat şi ea în business. Acum, ea este responsabilă de partea de personal TESA, iar în afacere este implicat şi fratele său, care, la fel, după ce a lucrat pentru Cris-Tim, a venit în compania lor să coordoneze zona de depozit, stocuri, logistică: „Avându-i pe ei în aceste roluri, eu am avut siguranţa să plec chiar şi 9 luni pe an, căutând clienţi”.

    Iar asta se vede în rezultatele de peste ani – produsele lor ajung în majoritatea ţărilor europene (cu excepţia Maltei, unde sunt în tratative, şi a Ungariei, care beneficiază de proximitatea de România când vine vorba de transportul produselor alimentare), cât şi în SUA şi în Emiratele Arabe Unite.

     

    Capacitate dublă, business dublu

    Un alt punct de cotitură important în evoluţia businessului a venit în 2017: „Între 2013 şi 2016 inclusiv, noi am început să înţelegem cum se dezvoltă acest business – principalii clienţi ai noştri erau tot firme cash carry cu care aveam un istoric. În 2017, am spus că suntem suficient de maturi încât să mergem mai departe.” Au cumpărat un teren de 8.000 de metri pătraţi, care includea un depozit de 1.000 de metri pătraţi, l-au personalizat cu ceea ce aveau nevoie pentru depozitarea de produse cu temperatură refrigerată, ambientală, congelată, iar astfel au reuşit să dubleze în acel an capacitatea de depozitare. „Asta ne-a permis să colaborăm cu tot ceea ce înseamnă revânzători, redistribuitori la nivel european, dar de talie mare – la nivelul de distribuitori care făceau cam ceva similar pe care noi îl făceam în Spania, în ţări precum Anglia, Belgia etc.”

    „Întotdeauna am pus accentul pe dezvoltare, am fost conştient că trebuie să mă dezvolt eu ca persoană, să încerc să îi trag şi pe colegii mei în sus să se dezvolte, la fel şi compania; cine nu se dezvoltă, încetează să existe într-un viitor apropiat.”  

    Bogdan Buzu Vasilache, managing partner, Balkanica România

    De aici a urmat un boom, iar cifra de afaceri a evoluat de la 3 milioane de euro la aproape 6 milioane de euro: „Efectiv am ştiut că putem – iar din 2017, practic, adăugăm cifre frumoase businessului”. Un alt punct important în evoluţia businessului a fost anul trecut, când au fost expozanţi la târgul Summer Fancy Food în America.

    În ceea ce priveşte felul în care este segmentat businessul, anul trecut, aproximativ 25% dintre produse au ajuns în Spania, undeva la 20%, în Marea Britanie, iar apoi pentru celelalte pieţe sunt împărţite procentele – urmează Belgia, Franţa, Cipru, Italia. Ponderea lor de vânzare în comerţul modern este de undeva la 5%: „Criza de anul trecut ne-a ajutat pe noi în câteva cazuri concrete să intrăm în retailul modern – în sudul Franţei, de pildă – fiind o criză a uleiului, a muştarului, atunci nu mai conta pentru retailerul francez de unde are ulei, de unde are muştar. Dacă acum cinci ani încercai să vinzi produsele aduse din România, spuneau că nu îndeplinesc standardele, însă anul trecut, fiind criză şi noi având disponibile produsele respective, am reuşit destul de uşor să intrăm la raft. Ei au realizat astfel că suntem un furnizor pe care se pot baza, chiar dacă suntem la 2.000 km depărtare, ceea ce am promis că facem, am făcut.” Restul magazinelor unde sunt prezenţi sunt cele fondate de români, bulgari, moldoveni, turci etc.: „În portofoliul nostru avem magazine care au şi 30 de metri pătraţi, dar şi magazine care au peste 200 – 300 de metri pătraţi şi sunt adevărate supermarketuri şi lanţuri de magazine cu renume într-o anumită zonă, dezvoltându-se pentru comunitatea de români din zona respectivă”.

    Cum au evoluat preferinţele românilor plecaţi în străinătate? „Este clar că preferinţele lor se schimbă fiindcă ei trăiesc totuşi într-o ţară în care se fabrică produse elementare şi, de multe ori, poate produsul care pleacă din România, care poate fi o şuncă de Praga, de exemplu,  există peste tot. Având în vedere că produsul este transportat până la ei 2.000 km şi există chirie şi puterea unui magazin mic de acolo nu are aceeaşi putere de negociere ca a unui supermarket local, de multe ori produsul românesc ajunge să fie mai scump la raft. Practic, tot ceea ce înseamnă creşterea aceasta de preţ din ultimii doi ani a făcut ca produsul românesc să nu mai fie o opţiune ieftină pentru românii din diaspora.” Astfel, cu excepţia produselor tradiţionale, specifice româneşti, celelalte produse încep să fie consumate din retailul local. „Dacă vorbim cu cineva care stă în Franţa – este clar că  se va duce să cumpere şunca de Praga dintr-un retailer francez cu un preţ un pic mai bun. Din acest punct de vedere evoluţia ce ţine de ce înseamnă portofoliul de astfel de produse este un pic în stagnare – acesta este unul dintre aspectele care ne fac pe noi să ne orientăm către pieţe noi de desfacere – să îmbogăţim portofoliul de produse, să atragem cât mai mulţi producători marca noastră proprie, ca să avem o ofertă de produse cât mai mare pentru clienţii actuali pe care îi avem.” Printre cele mai vândute produse ale lor se numără sucurile de la Tutti Fresh, mălaiul, Eugenia, cozonacul – „Suntem clar în zona de nostalgie, unde, practic, rezonanţa anumitor branduri, chiar dacă unele dintre ele erau locale, era mult mai importantă decât producători deveniţi peste noapte faimoşi”. Le-au captat însă atenţia şi micii producători din România, iar în cazul acestora au decis să comercializeze produsele sub marcă proprie:  „Analizând piaţa şi stând de vorbă cu producătorii locali, apăreau două probleme – nu erau autorizaţi sau certificaţi sanitar-veterinar ca să poată să îşi vândă marfa în afara teritoriului naţional şi awarenessul lor era aproape insignifiant – nici nu puteau sau nu voiau să investească major în această direcţie, ei fiind mulţumiţi cu piaţa locală. Pentru noi erau vitale genul acesta de produse, aşa că a devenit important să creăm nişte mărci proprii, astfel încât să le punem sub umbrela noastră şi să le dăm o şansă să ajungă mai departe”. Aşa au luat naştere la început trei branduri – iniţial a fost Balkanica, pornind de la denumirea companiei, apoi a apărut Dobrogea Lactate (include produse pe bază de lapte atât din zona Dobrogei din România, cât şi din zona de Dobrogea a Bulgariei, aşa că brandul a fost uşor recunoscut pentru clientela din partea de nord sau sud a Dunării); ulterior au dezvoltat brandul Tradiţii Româneşti. Sub aceste trei branduri au inclus produse din categoria lactatelor, din carne sau legume (murături).  Mai târziu au realizat că există şi o varietate mare de dulciuri cu potenţial şi au creat branduri şi pe acest segment: Melina; cât şi Melis (unde sunt coproprietari cu o companie din Turcia).

     

    Înapoi acasă – un drum invers de dezvoltare a businessului

    Între timp, în 2021, după ce au realizat că în portofoliul lor de produse vând articole pe care le cumpără din diverse ţări, cum ar fi Republica Moldova, Bulgaria, Ucraina, Polonia, Turcia, Grecia, care într-un fel sau altul ar putea să fie uşor recunoscute ca gust şi noutate în piaţa românească, au identificat o oportunitate în dezvoltarea afacerii şi aici. În prezent, lucrează cu două hipermarketuri în zona de retail modern, iar în curând vor avea şi un departament dedicat activităţii de distribuţie pe piaţa din România. Nu se limitează însă la retail şi vor să aducă şi restaurantelor româneşti produse din pieţele unde sunt prezenţi, cum ar fi specialităţile din carne de gâscă, raţă, porc de la ferme din Ungaria, Spania, Bulgaria, Franţa – sunt ferme obişnuite să producă produse standardizate pentru tot ceea ce înseamnă HoReCa. În portofoliul lor au însă şi produse despre care el crede că se pot adresa şi „retailului de la colţul blocului: „Este clar că piaţa românească este una foarte mare şi căutăm parteneriate cu distribuitori locali sau regionali cu care suntem dispuşi să facem tot felul de înţelegeri astfel încât să distribuie produsele noastre”.

    „În primii 10 ani am construit, am crescut şi am învăţat continuu despre piaţa produselor româneşti, astfel încât energia acumulată va asigura curbă ascendentă a dezvoltării afacerii pentru cel puţin 10 ani.”

    Bogdan Buzu Vasilache, managing partner, Balkanica România

    În ceea ce priveşte expansiunea internaţională, în februarie anul acesta au participat şi la un târg din Dubai, iar anul acesta au vândut lactate şi acolo: „Produsele noastre au fost listate în comerţul modern, aşteptăm acum feedbackul şi urmează să vedem cum vom dezvolta afacerea – acolo nu ne adresăm neapărat expaţilor, ci şi clienţilor autohtoni”. Pentru susţinerea acestor scopuri construiesc deja piloni, la propriu, astfel încât în perioada imediat următoare vor avea în exploatare încă un depozit cu o suprafaţă de peste 1.200 de metri pătraţi ce vine în susţinerea creşterii atât a numărului de clienţi, cât şi a volumelor de marfă gestionate. „Este vorba despre o investiţie de aproximativ 1 milion de euro pentru o platformă logistică nouă ce va integra tot ce este mai actual din zona aceasta de activitate, picking şi încărcare, dar ne va fi puţin greu până să ne acomodăm cu ea, de aceea probabil că impactul se va vedea cel mai bine anul viitor”.

    În prezent, strategia lor se axează pe două direcţii principale: promovarea activă a produselor româneşti prin plasarea lor în conştientul consumatorului internaţional şi upgradearea tehnologiilor de ambalare a produselor. „În aceste demersuri am făcut front comun cu producătorii locali, căutând împreună posibilităţi de implementare a tehnologiilor moderne de ambalare, care cresc durata de viaţă a produselor fără a face rabat la calitatea şi caracteristicile gustative. Este foarte important să ţinem pasul cu dezvoltarea industriei alimentare din afara ţării, care a ajuns să dicteze aşteptările faţă de modul de prezentare a produselor şi să compensăm distanţa dintre România şi masa consumatorului final”.

    De-a lungul celor 10 ani de activitate, inovaţia a fost o constantă în activitatea businessului, având în vedere că şi-au propus să reprezinte „o interfaţă între magazin şi producător”, iar odată un produs comandat, trebuie să se asigure că va ajunge la client în cele mai bune condiţii. „Ne permitem să vindem către atâtea ţări pentru că avem o platformă online care oricând poate fi transpusă în opt limbi, site-ul nostru poate fi schimbat dintr-un singur click şi încercăm să îi convingem pe clienţi că au un coleg de ai lor în România care le face achiziţiile. De multe ori, pentru ei nu este important doar preţul – îi interesează şi ca termenul de valabilitate să fie unul cât mai bun, pentru că produsul vine uneori de la  4.000 de kilometri distanţă.” Managing partnerul Balkanica România spune că, de altfel, când vine vorba de investiţii, acestea se fac mai întâi în software, în site, în dezvoltare: „Suntem într-o eră a acestora şi acolo se duc mare parte din fonduri, apoi ne concentrăm ca şi latura umană să rămână alături de noi în aceste demersuri, să înţeleagă că trebuie să se adapteze. Ne-a fost greu când am renunţat la pix şi hârtie, acum lucrăm doar digitalizat, totul se lucrează doar prin scanner – s-a trecut complet în urmă cu câţiva ani de la comenzile venite pe un bilet la colţul mesei la totul computerizat. Asta ne-a ajutat să vindem pe trei continente produsele noastre – toate acestea se pot face doar având deschidere către nou, către investiţii în zona de research and development”. În fiecare an, aproximativ 25% din câştigurile companiei merg în direcţia aceasta, de infrastructură, IT, website, care, din punctul lor de vedere, le aduc o mai bună vizibilitate, o înţelegere a clienţilor, îi determină să înţeleagă pe producătorii sau furnizorii cu care lucrează că ei au o expunere mai bună.

    Cum poţi să dezvolţi un astfel de business în familie? „Atunci când ai un business în familie, nu tragi niciodată linie, el funcţionează şi după orele de program, ceea ce trebuie să înţelegi este că şi familia este o prioritate şi trebuie să îmbini într-un fel sau altul utilul cu plăcutul – chiar dacă lucrăm amândoi în departamente diferite, soţia, în achiziţii, eu în domeniul vânzărilor, am înţeles că dacă avem o discuţie contradictorie la birou, acasă lucrurile stau cu totul altfel – dar am ajuns la acest echilibru în timp – lucrăm împreună de aproape de 14 ani, chiar şi în alte firme, iar lucrurile au funcţionat. Iar alături de fratele meu lucrez de la vârsta de 19 ani şi cred că aşa va fi mult timp de acum înainte.” Iar în ceea ce priveşte stilul său de leadership, Bogdan Buzu Vasilache crede că faptul că este înţelegător şi calm au devenit calităţile sale principale: „Încerc întotdeauna să mă pun şi în locul celor cu care vorbesc – fie că este un interviu de angajare, feedback în materie produse, o cercetare de piaţă cu un nou client. Întotdeauna am pus accentul pe dezvoltare, am fost conştient că trebuie să mă dezvolt eu ca persoană, să încerc să îi trag şi pe colegii mei în sus să se dezvolte, la fel şi compania; cine nu se dezvoltă, încetează să existe într-un viitor apropiat.”

     

    Ce urmează?

    „În primii 10 ani am construit, am crescut şi am învăţat continuu despre piaţa produselor româneşti, astfel încât energia acumulată va asigura curba ascendentă a dezvoltării afacerii pentru cel puţin 10 ani”, răspunde managing partnerul Balkanica România.

    În continuare, şi-au propus să fie prezenţi pe patru continente, prin majoritatea canalelor de dezvoltare, continuându-şi astfel misiunea de pionierat în promovarea gastronomiei româneşti: „Păstrând orientarea faţă de client, vom aprofunda parteneriatele cu furnizorii. Avem potenţialul şi resursele necesare pentru a oferi producătorilor locali susţinere începând de la alegerea tehnologiilor de ambalare, îndeplinirea normelor internaţionale de etichetare, soluţii transport şi distribuţie, astfel încât să ducem produsul românesc direct pe mesele românilor oriunde s-ar afla”.   

  • De la business la hyperbusiness. Ce urmează, pentru MedLife, liderul pieţei de servicii medicale private?

    O platformă de diagnostic rapid, exact şi posibilitatea ca grupul MedLife să fie la cel mult o oră şi jumătate de orice pacient din ţară sunt doar două dintre obiectivele bifate de Mihai Marcu, preşedintele MedLife. Ele vin însă după ani întregi de muncă, strategii şi adaptare. Cum vede preşedintele celui mai mare operator medical privat din România sistemul sanitar românesc şi ce planuri mai are?

    Viziune, nou, tehnologie, diagnostic sunt câteva dintre cuvintele care apar cel mai des în discursul lui Mihai Marcu, preşedintele celui mai mare jucător privat din domeniul sănătăţii – MedLife. Din biroul său de la parterul unui ansamblu de clădiri ale companiei, de unde îi vede şi pe pacienţii care caută soluţii la problemele medicale, Mihai Marcu creionează planuri de extindere pentru businessul pe care îl conduce de aproape 20 de ani. Ce trenduri şlefuiesc viitorul în medicina privată? „În ultimii ani, s-au întâmplat câteva lucruri majore în sistemul medical. Primul este o întoarcere a medicilor, în special a celor cu înaltă calificare, foarte mulţi chirurgi revin în România, şi nu numai, fapt care mi se pare important, deoarece salariile au devenit atractive. Este şi o întoarcere a pacientului către spitalele private. Sunt spitale importante, cu anvergură, care deja fac lucruri complicate la nivel de tratamente. Este a doua tendinţă a pieţei, care ne bucură şi pe noi, fiind parte din sistemul de servicii private din România”, a spus Mihai Marcu, preşedintele consiliului de Administraţie şi director general al MedLife. Creşterea salariilor din sistemul sanitar a mai diminuat diferenţele dintre România şi vestul Europei, care a devenit în ultimii ani destinaţia preferată a tinerilor medici. Astăzi, salariile medicilor în ţară sunt comparabile cu cele pe care le-ar primi în afara ţării. Intervin însă aspecte care ţin de familie, de statutul medicilor în propria ţară, care încep să cântărească în favoarea deciziei de întoarcere în România, crede preşedintele MedLife. El vorbeşte despre o „aducere a cunoaşterii înapoi”, lucru la care contribuie şi sistemul privat, prin extinderea şi aparatura pe care o pune la dispoziţie, similară şi, în unele cazuri, chiar mai nouă decât în Occident. „Cred că în momentul de faţă cam o treime din veniturile aduse de spital sunt făcute de medici care s-au întors din străinătate. Bucureştiul nu mai este la 10 ore de Paris, este la două ore şi jumătate, adică atât cât faci şi de la Lyon, de exemplu. Medicii pot face un city break, merg la schi, la mare, au un salariu competitiv, tehnologie de vârf şi familia alături chiar reprezintă un avantaj. În afară sunt înstrăinaţi de prieteni, colegi, familie, pe când aici sunt în ţara lor, câştigă la fel de bine, au o demnitate a vieţii şi se află între prieteni şi familie”, crede preşedintele MedLife. În plus, şi aparatura de ultimă generaţie din multe unităţi private, de la roboţi DaVinci la imagistică performantă, contribuie la decizia specialiştilor de a reveni în ţară.

     

    Amprenta MedLife. MedLife a pornit în 1996 cu o singură clinică şi patru specialităţi medicale, în urma deciziei medicului Mihaela Cristescu, mama acţionarilor Mihai şi Nicolae Marcu. În aproape 30 de ani de la înfiinţare, brandul medical a ajuns pe primul loc în piaţa de profil. Mai mult, MedLife are astăzi, pe lângă clinici, şi spitale, laboratoare, cabinete stomatologice, farmacii, distribuţie de medicamente, dar şi abonamente medicale. „Suntem lideri de piaţă în zona de ambulatoriu, alături de alţi jucători mari, aici statul e mai puţin prezent. Suntem singurii care acoperă toate oraşele de peste 150.000 de locuitori. Este foarte multă tehnologie, foarte multă imagistică, laboratoare, deja nu mai este nicio diferenţă între ce înseamnă imagistică în România şi ce este în Occident, ba chiar România are o tendinţă mai mare pentru nou”, precizează Mihai Marcu. De la prima clinică deschisă acum aproape trei decenii, MedLife a devenit un jucător naţional prin dezvoltarea din ultimii ani, în special în zona de laboratoare medicale, de diagnostic, dar mai ales prin reţeaua de clinici. Astfel, circa 25.000 de oameni ajung în ambulatoriile operatorului privat. „MedLife este o platformă de diagnostic la nivel naţional, construită structural, sistemic, cu acoperire pe oraşele mari, singura care are această capacitate. Suntem un jucător major pe ambulator, ceea ce înseamnă că cele 30 de clinici de mari dimensiuni pot să ofere servicii de la gastroenterologie, CT, RMN, ecografie. La acestea se adaugă alte sute de clinici mai mici care deservesc pacienţii pe specialităţi conexe şi investigaţii de laborator. Tehnologia contează enorm şi ajută foarte mult. Cheia în ce înseamnă partea de ambulatoriu înseamnă capacitatea de diagnostic. Capacitatea MedLife de diagnostic prin laborator şi imagistică este foarte bine pusă la punct”, caracterizează Mihai Marcu sistemul pe care l-a creat în ultimii ani. După divizia de clinici şi ambulatorii, al doilea segment important pentru MedLife este cel de spitale. În această divizie, preşedintele companiei vede posibilitatea unei acoperiri mai bune, operatorul privat având 12 unităţi medicale cu spitalizare continuă. Constanţa şi Iaşiul lipsesc momentan de pe harta spitalelor MedLife pentru ca operatorul privat să bifeze toate provinciile României.

    „Problema natalităţii este şi una economică severă, nu numai una socială. Este o problemă medicală, n-are cine să ne îngrijească, socială pentru că nu apucăm să ne dezvoltăm şi economică pentru că nimeni nu investeşte într-o ţară cu declin demografic.”

    Mihai Marcu, Preşedinte şi CEO al MedLife

    Punctul de întâlnire a celor două sisteme medicale. „Sistemul privat de sănătate nu ar putea funcţiona fără cel de stat” este concluzia fermă a preşedintelui MedLife. Acest model funcţionează în toată Europa, iar schimbări prea mari nu se întrevăd la orizont. Totuşi, este nevoie de adaptare la vremurile actuale în privinţa problemelor pe care să le rezolve cele două componente ale medicinei în România. „Sistemul public trebuie să se ocupe de boli rare, de oamenii care nu îşi permit să aibă cheltuieli mari, să se ocupe de boli cronice, să le prevină. Sistemul public are şi rolul de a fi echitabil, să le dea drepturi tuturor pacienţilor, să se asigure că ţara are back-up în ceea ce înseamnă oncologie, citostatice, radioterapie. O parte din sistemul privat poate să preia ce înseamnă medicina sistemului de viaţă şi monitorizarea sănătăţii. Rolul unui sistem privat este acela de a fi complementar şi mai ales în zona de alternativă de piaţă şi de monitorizare a sănătăţii”, crede Mihai Marcu. Sistemul privat a pus accent în ultimii ani pe zona academică, pe atragerea medicilor cu experienţă, recunoscuţi în domeniu, pe care pacienţii îi găseau anterior doar în marile spitale de stat. Ce ar putea să adapteze medicina publică şi să preia de la cea privată este grija pentru pacient, să îi ofere şi condiţii de confort atunci când vine la spital pentru o problemă medicală. „Modernizarea spitalelor publice este necesară, dar pe de altă parte ele trebuie să crească din punctul de vedere al nivelului serviciilor. Nu e suficient să faci medicină, ci omul are nevoie şi de grijă, de loc de parcare, de confort. Fără sistemul public, o societate nu funcţionează, sunt lucruri pe care sistemul privat nu le va surmonta nicăieri”, a mai adăugat Mihai Marcu.

     

    Un puzzle cu obiectivul 100 de ani

    Alături de diviziile de clinici, laboratoare şi spitale, MedLife a mai dezvoltat şi partea de stomatologie, după achiziţia unui pachet de 60% din acţiunile Dent Estet, care este la rândul său lider în piaţa stomatologică. „Stomatologia este un business diferit, greu de consolidat în toată lumea, este o industrie în care «bătălia» este cu sute şi mii de cabinete individuale. Încep să apară reţele şi în lume, şi în Europa. Dent Estet este un business exclusivist şi care se adresează unui public mai nişat decât cel pe care îl abordăm noi. În egală măsură, este un business solid, care creşte de la un an la altul şi are mult potenţial de dezvoltare. De altfel, la nivel de Grup stomatologia are un grad foarte mare de independenţă”, a mai adăugat Mihai Marcu. Lângă clinici, spitale, laboratoare şi cabinete dentare, MedLife a mai adăugat o piesă de puzzle – distribuţia de medicamente şi farmacii. Cele două divizii vin să completeze drumul pacientului, care primeşte diagnostic sau reţetă în sistemul MedLife şi coboară la parterul clinicii sau al spitalului, unde găseşte o farmacie. „Cifra de afaceri a farmaciilor MedLife se duce după clinici, sunt legate de domeniul medical, este complementar cu businessul de ambulatoriu. Având volum foarte mare de pacienţi în ambulatoriu, ne-am permis să facem aceste farmacii”, explică preşedintele MedLife intrarea pe această nişă. Iar cea mai recentă dezvoltare a MedLife este achiziţia pachetului majoritar al reţelei de săli de fitness Sweat Concept. „Cred că partea de sport este complementară, că nutriţia, mişcarea şi monitorizarea sănătăţii pot să ducă oamenii să trăiască 100 de ani. Pentru MedLife integrarea facilităţilor de sport reprezintă o fază intermediară, în care sperăm să câştigăm teren”, mai precizează executivul.

     

    Strategii fără regrete. Consolidarea spitalelor din Capitală şi ieşirea din ţară mai devreme sunt două decizii pe care preşedintele MedLife le-ar lua chiar şi mai rapid, spune el uitându-se retrospectiv asupra întregii activităţi a MedLife din ultimii 20 de ani, de când se află direct la cârma companiei. „Nu cred că aş face foarte mult diferit pentru că am avut şi mult noroc să pornim atunci când trebuie. Cu siguranţă aş face un spital în loc de patru în Bucureşti, este bine să ai totul într-un singur loc, să ai capacitatea de identitate de brand, de locaţie. Logistic şi organizatoric ne-ar fi fost mai uşor”, a precizat Mihai Marcu. Tototdată, el crede că putea profita mai mult de anumite oportunităţi de a cumpăra businessuri din ţară, chiar dacă grupul avea deja o prezenţă puternică în anumite zone. Strategia preşedintelui MedLife a urmat dezvoltarea la nivel naţional, mai ales în zonele unde nu avea o amprentă puternică. Acest lucru a dus la „pierderea unor businessuri”, menţionează Mihai Marcu. În final, obiectivele pentru MedLife au fost însă atinse. Şi ieşirea din graniţele ţării, lucru care s-a întâmplat în 2019, după achiziţia unui jucător din Ungaria, putea să se întâmple mai devreme, crede reprezentantul MedLife. „Poate că trebuia să ieşim din ţară mai devreme, acum cinci-şapte ani. Acum 10 ani am avut o tentativă de a intra în Belgrad pe care am ratat-o. Contează mult strategia, dar şi să prinzi momentul bun. În Serbia cred că trebuia să fi fost prezenţi, deja cu ceva timp în urmă poate şi cu un laborator în Bulgaria acum 10 ani”, a completat Marcu. Referitor la piaţa din Ungaria, activitatea MedLife este una bună, deşi piaţa este mult mai mică faţă de România. MedLife a fost prima companie din România, din domeniul sănătăţii, care a trecut graniţele ţării şi a cumpărat un business peste hotare. „Piaţa medicală privată din România este egală cu cea a tuturor vecinilor la un loc, este de departe cea mai dezvoltată din regiune. Pieţele medicale de servicii private din Ungaria, Serbia, Ucraina, Moldova la un loc cred că sunt cât MedLife sau puţin mai mult”, a adăugat Mihai Marcu.

     

    Natalitatea, o problemă imperativă. Principala provocare pe care preşedintele MedLife o vede în viitorul României ţine de natalitate, de faptul că tinerele familii nu mai sunt încurajate să crească mai mult de un copil. Acest lucru, pe fondul unei îmbătrâniri masive a populaţiei la nivel european, va crea dezechilibre puternice în societate, dar mai ales în economie. Iar măsurile trebuie luate imediat pentru a opri curba accelerată spre scăderea populaţiei, crede el. „Cred că grija ministrului sănătăţii şi al muncii ar trebui să fie să stea la masă şi să înţeleagă că dacă nu încurajează fetele tinere să nască nu vom avea despre cine să vorbim în 50 de ani. Aceasta este, de fapt, problema cea mare. Cred că preocuparea sistemului medical ar trebui să fie cea legată de natalitate masivă pentru că nu o să aibă cine să ne ţină la pensie. Sistemul de sănătate va vindeca mai multe boli, oamenii vor trăi mai mult, dar nu va avea cine să ne plătească pensiile şi cine să ne ducă la doctor”, susţine Mihai Marcu. El a dat exemplul societăţii franceze, care a încurajat politica celor trei copii, iar mamele acestor copii aveau bonă, tabără pentru cei mici, transport gratuit şi rămâneau în acest mod şi active în câmpul muncii. „Problema natalităţii este şi una economică severă, nu numai una socială. Este o problemă medicală, n-are cine să ne îngrijească, una socială pentru că nu apucăm să ne dezvoltăm şi una economică pentru că nimeni nu investeşte într-o ţară cu declin demografic. Ministerul Sănătăţii, împreună cu tot guvernul, are o responsabilitate majoră, direct legată de demografia acestei ţări. O societate nu e sustenabilă în momentul în care scăderea populaţiei este foarte abruptă”, a mai completat preşedintele MedLife. În plus, măsurile de creştere a natalităţii trebuie să fie completate şi de o viziune îndreptată spre viitor, spre tehnologii, genetică, elemente care vor schimba viaţa şi modul în care se face medicină în câţiva ani. Soluţia pentru a face medicina mai eficientă, în viziunea lui Mihai Marcu, este ca spitalele mici să devină centre de tranzit către unităţi mari, multidisciplinare. Iar miza pentru autorităţi este să convingă medicii să acopere cu asistenţă medicală câteva sate, astfel încât oamenii să aibă acces la zona de prevenţie, înainte de a ajunge la spital.

     

    Un exerciţiu de imaginaţie pentru autorităţi

    După măsurile de creştere a natalităţii, preşedintele MedLife s-ar concentra pe scăderea ratei de mortalitate din cauze prevenibile, indicator la care România este în prezent pe primele locuri în Europa.  „Sunt matematician, deşi provin din familie de doctori, aşa că m-aş gândi matematic la faptul că trebuie să te uiţi la diferenţele mari de mortalitate dintre România şi Occident. Românii încă mor mai degrabă de atac cerebral şi atac de cord sau de boli cardiovasculare, decât de cancer”, a observat Mihai Marcu. El crede că prevenţia ajută sistemul de sănătate şi dintr-o perspectivă economică, pentru că ar duce la scăderea costurilor. Ce ar trebui să facă statul? „Mutarea pe ambulatoriu este inevitabilă şi este principalul apanaj al unor politici de sănătate. Totuşi, ministrul sănătăţii nu poate face politici singur, ci împreună cu Ministerul Finanţelor, al Muncii, al Educaţiei”, a adăugat preşedintele MedLife.

    Ce urmează pentru MedLife? Grupul MedLife a raportat afaceri de 529 milioane de lei în primele trei luni din 2023, în creştere cu 26% faţă de aceeaşi perioadă a anului anterior, potrivit datelor publicate de companie pe bursă. Cel mai mare ritm de creştere la nivel de trimestru în 2023 a fost înregistrat de divizia de clinici, care a avut vânzări cu aproape 50% mai mari în primele trei luni din 2023 comparativ cu aceeaşi perioadă din anul trecut. Aproape 200 de milioane de lei din businessul total al grupului au fost obţinute din reţeaua de clinici a MedLife. Un ritm semnificativ de creştere l-au înregistrat şi diviziile de stomatologie şi spitale, cu peste 26% creştere fiecare în perioada menţionată. MedLife se uită în continuare spre achiziţii, după ce în 2022 a avut un an extrem de dinamic, cu 20 de proiecte de dezvoltare şi extindere. „Acum ne interesează, mai degrabă să deschidem noi organic, să cumpărăm clinici în oraşele în care nu suntem prezenţi – Satu Mare, Baia Mare, Bistriţa, Buzău şi Tulcea. Fie vom deschide în următorii doi ani, fie vom cumpăra acţiuni ale unui partener local care să ştie foarte bine piaţa”, a precizat Mihai Marcu. Craiova şi Timişoara sunt zonele unde grupul va accelera dezvoltarea, iar prezenţa în Arad, Braşov sau Sibiu va fi consolidată. Ca planuri de viitor, ambiţiile preşedintelui MedLife urmăresc intrarea mai puternică în Iaşi şi Constanţa.   

    Istoria MedLife

    1996
    Apărea prima clinică MedLife din Capitală, pornită de medicul Mihaela Cristescu;

    1999
    A fost înfiinţat primul laborator propriu de analize şi investigaţii paraclinice; Anul 2002 a fost marcat de extinderea serviciilor medicale;

    2004
    Compania lansa conceptul de hiperclinică, în care integra servicii medicale în acelaşi spaţiu şi începea extinderea în Capitală;

    2006
    MedLife atrăgea primul acţionar mare în companie – IFC, divizia de consultanţă şi investiţii a Grupului Băncii Mondiale;

    2007
    Apărea primul spital MedLife în Bucureşti – Life Memorial Hospital;

    2008-2015
    MedLife s-a extins puternic în toată ţara, atât cu unităţi noi, cât şi cu divizii noi de business;

    2016
    Au fost două evenimente marcante – achiziţia unui pachet din Dent Estet şi listarea la Bursa de Valori Bucureşti, cea mai mare listare a unei companii private de până atunci şi prima din domeniul sănătăţii;

    2019
    A venit cu o altă premieră – ieşirea în afara ţării prin achiziţia unei clinici în Ungaria;

    2020
    Compania a mizat puternic pe cercetare, într-o perioadă de criză majoră a sistemului sanitar generată de pandemie;

    2021 şi 2022
    A continuat investiţiile şi achiziţiile, adăugând noi companii în portofoliu.

  • Povestea românilor care au transformat în business dorul de casă al conaţionalilor de peste hotare aducându-le aproape produse cu gustul copilăriei

    Dorul de casă al românilor de peste hotare este ceea ce l-a determinat pe Bogdan Buzu Vasilache să creeze un business pe gustul lor. De 10 ani dezvoltă, alături de soţia şi de fratele său, Balkanica România, care a dus  până acum produse alimentare româneşti precum cârnaţii de Pleşcoi sau Eugenia pe rafturile a 2.200 de clienţi aflaţi pe trei continente. Iar planurile lor nu se opresc aici.

    „Suntem o companie care nu face altceva decât să identifice şi să exporte acea nostalgie din produsele româneşti partenerilor sau clienţilor noştri din afară”, descrie Bogdan Buzu Vasilache, în câteva cuvinte, afacerea Balkanica România, un business axat pe distribuţia alimentelor pentru românii din diaspora, care împlineşte un deceniu de activitate. Din mai 2013,  alături de soţia sa, Mihaela, şi de fratele său, Alin Vasilache, împarte o mică parte a României cu lumea: „Mândria de ţară, dragostea pentru mâncarea românească adevărată, cu gust autentic caracteristic copilăriei, şi respectul faţă de tradiţiile româneşti generează o puternică motivaţie în promovarea a tot ce înseamnă gastronomia românească în faţa întregii lumi”. Nostalgia românilor se transpune şi în cifrele businessului – compania a ajuns anul trecut la o cifră de afaceri de peste 36 de milioane lei şi îşi conturează o poziţie solidă pe piaţa distribuitorilor de produse alimentare româneşti în afara ţării, având ca obiectiv o creştere de cel puţin 15% în anul 2023. De-a lungul a 10 ani de activitate, Balkanica România a ajuns să construiască relaţii comerciale cu peste 2.200 de clienţi din diferite ţări ale lumii. În acelaşi timp, îşi cresc continuu rata de prezenţă a mărcilor româneşti pe rafturile magazinelor cash and carry din Spania, a marilor distribuitori din Marea Britanie şi a retailerilor internaţionali din sudul Franţei. Pe plan naţional, societatea este prezentă în reţelele de retail cu portofoliul de produse marcă proprie, iar perioada următoare va fi marcată de atacarea unui nou canal de vânzare, compania ţintind spre HoReCa. Cum au fost însă primii 10 ani din activitatea companiei?

    O călătorie spre gustul românilor din diaspora

    Bogdan Buzu Vasilache povesteşte că i-a venit ideea să se dedice unei astfel de afaceri în concediu ca urmare a tot mai multe interacţiuni cu români în destinaţiile sale de vacanţă. „Discutam cu chelneri, muncitori în aeroport, lucrători în tot felul de fabrici care îşi aminteau nostalgic de Sana, de chefir, îmi spuneau că au găsit ceva asemănător cu un produs românesc, dar care nu era totuşi similar cu produsele de acasă. Începuseră să apară şi zborurile low-cost şi am dedus că dacă se deschide un zbor low-cost în Marea Britanie, la Birmingham, de exemplu, e clar că sunt români acolo; dacă se deschide un zbor low-cost în Larnaca, Cipru, la fel.” Experienţa sa cu produsele româneşti are însă un istoric mai lung: înainte de a dezvolta Balkanica România, a lucrat pentru Cris-Tim timp de aproape 10 ani, iar în această perioadă a trecut acolo prin toate departamentele, evoluând de la rolul de muncitor necalificat, înspre cel de director de dezvoltare. A plecat de la Cris-Tim aproape de finalul anului 2010, iar în 2011 a început să cocheteze cu domeniul exporturilor, după ce a început să colaboreze cu grupul Balkanica Distral, un distribuitor creat în Spania de doi fondatori de origine bulgară, soţ şi soţie, în 2007, inspiraţi chiar de dorul lor pentru produsele tradiţionale bulgăreşti. Bogdan Buzu Vasilache şi-a început activitatea de exporturi din rolul de colaborator pentru firma din Spania, începând să le ducă românilor de acolo mezeluri de la Cris-Tim, cozonaci  de la Boromir şi pufuleţi de la Gusto – câteva dintre produsele pe care oamenii aveau tendinţa să şi le pună pe atunci în coşul de cumpărături. Timp de doi ani a lucrat din rolul de colaborator pentru firma din Spania, iar la finalul anului 2012 le-a comunicat fondatorilor afacerii că el vede o oportunitate în deschiderea de către el a unei firme în România, cu care să vândă produse româneşti şi în afara Spaniei. Au considerat că cea mai bună variantă de dezvoltare a businessului este asocierea. (Şi în prezent, familia Petrov este parte din acţionariatul firmei Balkanica România, în asociere cu Bogdan Buzu Vasilache).

    „Mândria de ţară, dragostea pentru mâncarea românească adevărată, cu gust autentic caracteristic copilăriei, şi respectul faţă de tradiţiile româneşti generează o puternică motivaţie în promovarea a tot ce înseamnă gastronomia românească în faţa întregii lumi.”

    Bogdan Buzu Vasilache, managing partner, Balkanica România

    Au început într-un depozit de 400 de metri pătraţi din Ploieşti, unde şi-au permis chiria, în urma discuţiilor cu operatori de logistică şi a studiilor din care reieşea că Ploieştiul era un important centru logistic al ţării. Au închiriat aşadar depozitul şi au început cu patru oameni – el, alături de trei colegi, care şi în acest moment lucrează pentru firmă: „În România avem 21 de angajaţi cu care facem servicii logistice şi facem în continuare echipă bună cu colegi cu care am pornit la drum în 2013”.

    Timp de patru ani, până s-a născut primul lor copil, el a făcut naveta Bucureşti – Ploieşti, contrar sensului în care se face naveta de obicei pe această rută, apoi, după ce a realizat că lucrurile evoluează destul de mult şi că timpul său era împărţit între familie şi între mersul în afara ţării la târgurile internaţionale, a luat decizia ca în 2018 să se mute efectiv la Ploieşti. Apoi, soţia sa, pe care a cunoscut-o tot în cadrul Cris-Tim, a renunţat şi ea la postul de acolo şi s-a implicat şi ea în business. Acum, ea este responsabilă de partea de personal TESA, iar în afacere este implicat şi fratele său, care, la fel, după ce a lucrat pentru Cris-Tim, a venit în compania lor să coordoneze zona de depozit, stocuri, logistică: „Avându-i pe ei în aceste roluri, eu am avut siguranţa să plec chiar şi 9 luni pe an, căutând clienţi”.

    Iar asta se vede în rezultatele de peste ani – produsele lor ajung în majoritatea ţărilor europene (cu excepţia Maltei, unde sunt în tratative, şi a Ungariei, care beneficiază de proximitatea de România când vine vorba de transportul produselor alimentare), cât şi în SUA şi în Emiratele Arabe Unite.

     

    Capacitate dublă, business dublu

    Un alt punct de cotitură important în evoluţia businessului a venit în 2017: „Între 2013 şi 2016 inclusiv, noi am început să înţelegem cum se dezvoltă acest business – principalii clienţi ai noştri erau tot firme cash carry cu care aveam un istoric. În 2017, am spus că suntem suficient de maturi încât să mergem mai departe.” Au cumpărat un teren de 8.000 de metri pătraţi, care includea un depozit de 1.000 de metri pătraţi, l-au personalizat cu ceea ce aveau nevoie pentru depozitarea de produse cu temperatură refrigerată, ambientală, congelată, iar astfel au reuşit să dubleze în acel an capacitatea de depozitare. „Asta ne-a permis să colaborăm cu tot ceea ce înseamnă revânzători, redistribuitori la nivel european, dar de talie mare – la nivelul de distribuitori care făceau cam ceva similar pe care noi îl făceam în Spania, în ţări precum Anglia, Belgia etc.”

    „Întotdeauna am pus accentul pe dezvoltare, am fost conştient că trebuie să mă dezvolt eu ca persoană, să încerc să îi trag şi pe colegii mei în sus să se dezvolte, la fel şi compania; cine nu se dezvoltă, încetează să existe într-un viitor apropiat.”  

    Bogdan Buzu Vasilache, managing partner, Balkanica România

    De aici a urmat un boom, iar cifra de afaceri a evoluat de la 3 milioane de euro la aproape 6 milioane de euro: „Efectiv am ştiut că putem – iar din 2017, practic, adăugăm cifre frumoase businessului”. Un alt punct important în evoluţia businessului a fost anul trecut, când au fost expozanţi la târgul Summer Fancy Food în America.

    În ceea ce priveşte felul în care este segmentat businessul, anul trecut, aproximativ 25% dintre produse au ajuns în Spania, undeva la 20%, în Marea Britanie, iar apoi pentru celelalte pieţe sunt împărţite procentele – urmează Belgia, Franţa, Cipru, Italia. Ponderea lor de vânzare în comerţul modern este de undeva la 5%: „Criza de anul trecut ne-a ajutat pe noi în câteva cazuri concrete să intrăm în retailul modern – în sudul Franţei, de pildă – fiind o criză a uleiului, a muştarului, atunci nu mai conta pentru retailerul francez de unde are ulei, de unde are muştar. Dacă acum cinci ani încercai să vinzi produsele aduse din România, spuneau că nu îndeplinesc standardele, însă anul trecut, fiind criză şi noi având disponibile produsele respective, am reuşit destul de uşor să intrăm la raft. Ei au realizat astfel că suntem un furnizor pe care se pot baza, chiar dacă suntem la 2.000 km depărtare, ceea ce am promis că facem, am făcut.” Restul magazinelor unde sunt prezenţi sunt cele fondate de români, bulgari, moldoveni, turci etc.: „În portofoliul nostru avem magazine care au şi 30 de metri pătraţi, dar şi magazine care au peste 200 – 300 de metri pătraţi şi sunt adevărate supermarketuri şi lanţuri de magazine cu renume într-o anumită zonă, dezvoltându-se pentru comunitatea de români din zona respectivă”.

    Cum au evoluat preferinţele românilor plecaţi în străinătate? „Este clar că preferinţele lor se schimbă fiindcă ei trăiesc totuşi într-o ţară în care se fabrică produse elementare şi, de multe ori, poate produsul care pleacă din România, care poate fi o şuncă de Praga, de exemplu,  există peste tot. Având în vedere că produsul este transportat până la ei 2.000 km şi există chirie şi puterea unui magazin mic de acolo nu are aceeaşi putere de negociere ca a unui supermarket local, de multe ori produsul românesc ajunge să fie mai scump la raft. Practic, tot ceea ce înseamnă creşterea aceasta de preţ din ultimii doi ani a făcut ca produsul românesc să nu mai fie o opţiune ieftină pentru românii din diaspora.” Astfel, cu excepţia produselor tradiţionale, specifice româneşti, celelalte produse încep să fie consumate din retailul local. „Dacă vorbim cu cineva care stă în Franţa – este clar că  se va duce să cumpere şunca de Praga dintr-un retailer francez cu un preţ un pic mai bun. Din acest punct de vedere evoluţia ce ţine de ce înseamnă portofoliul de astfel de produse este un pic în stagnare – acesta este unul dintre aspectele care ne fac pe noi să ne orientăm către pieţe noi de desfacere – să îmbogăţim portofoliul de produse, să atragem cât mai mulţi producători marca noastră proprie, ca să avem o ofertă de produse cât mai mare pentru clienţii actuali pe care îi avem.” Printre cele mai vândute produse ale lor se numără sucurile de la Tutti Fresh, mălaiul, Eugenia, cozonacul – „Suntem clar în zona de nostalgie, unde, practic, rezonanţa anumitor branduri, chiar dacă unele dintre ele erau locale, era mult mai importantă decât producători deveniţi peste noapte faimoşi”. Le-au captat însă atenţia şi micii producători din România, iar în cazul acestora au decis să comercializeze produsele sub marcă proprie:  „Analizând piaţa şi stând de vorbă cu producătorii locali, apăreau două probleme – nu erau autorizaţi sau certificaţi sanitar-veterinar ca să poată să îşi vândă marfa în afara teritoriului naţional şi awarenessul lor era aproape insignifiant – nici nu puteau sau nu voiau să investească major în această direcţie, ei fiind mulţumiţi cu piaţa locală. Pentru noi erau vitale genul acesta de produse, aşa că a devenit important să creăm nişte mărci proprii, astfel încât să le punem sub umbrela noastră şi să le dăm o şansă să ajungă mai departe”. Aşa au luat naştere la început trei branduri – iniţial a fost Balkanica, pornind de la denumirea companiei, apoi a apărut Dobrogea Lactate (include produse pe bază de lapte atât din zona Dobrogei din România, cât şi din zona de Dobrogea a Bulgariei, aşa că brandul a fost uşor recunoscut pentru clientela din partea de nord sau sud a Dunării); ulterior au dezvoltat brandul Tradiţii Româneşti. Sub aceste trei branduri au inclus produse din categoria lactatelor, din carne sau legume (murături).  Mai târziu au realizat că există şi o varietate mare de dulciuri cu potenţial şi au creat branduri şi pe acest segment: Melina; cât şi Melis (unde sunt coproprietari cu o companie din Turcia).

     

    Înapoi acasă – un drum invers de dezvoltare a businessului

    Între timp, în 2021, după ce au realizat că în portofoliul lor de produse vând articole pe care le cumpără din diverse ţări, cum ar fi Republica Moldova, Bulgaria, Ucraina, Polonia, Turcia, Grecia, care într-un fel sau altul ar putea să fie uşor recunoscute ca gust şi noutate în piaţa românească, au identificat o oportunitate în dezvoltarea afacerii şi aici. În prezent, lucrează cu două hipermarketuri în zona de retail modern, iar în curând vor avea şi un departament dedicat activităţii de distribuţie pe piaţa din România. Nu se limitează însă la retail şi vor să aducă şi restaurantelor româneşti produse din pieţele unde sunt prezenţi, cum ar fi specialităţile din carne de gâscă, raţă, porc de la ferme din Ungaria, Spania, Bulgaria, Franţa – sunt ferme obişnuite să producă produse standardizate pentru tot ceea ce înseamnă HoReCa. În portofoliul lor au însă şi produse despre care el crede că se pot adresa şi „retailului de la colţul blocului: „Este clar că piaţa românească este una foarte mare şi căutăm parteneriate cu distribuitori locali sau regionali cu care suntem dispuşi să facem tot felul de înţelegeri astfel încât să distribuie produsele noastre”.

    „În primii 10 ani am construit, am crescut şi am învăţat continuu despre piaţa produselor româneşti, astfel încât energia acumulată va asigura curbă ascendentă a dezvoltării afacerii pentru cel puţin 10 ani.”

    Bogdan Buzu Vasilache, managing partner, Balkanica România

    În ceea ce priveşte expansiunea internaţională, în februarie anul acesta au participat şi la un târg din Dubai, iar anul acesta au vândut lactate şi acolo: „Produsele noastre au fost listate în comerţul modern, aşteptăm acum feedbackul şi urmează să vedem cum vom dezvolta afacerea – acolo nu ne adresăm neapărat expaţilor, ci şi clienţilor autohtoni”. Pentru susţinerea acestor scopuri construiesc deja piloni, la propriu, astfel încât în perioada imediat următoare vor avea în exploatare încă un depozit cu o suprafaţă de peste 1.200 de metri pătraţi ce vine în susţinerea creşterii atât a numărului de clienţi, cât şi a volumelor de marfă gestionate. „Este vorba despre o investiţie de aproximativ 1 milion de euro pentru o platformă logistică nouă ce va integra tot ce este mai actual din zona aceasta de activitate, picking şi încărcare, dar ne va fi puţin greu până să ne acomodăm cu ea, de aceea probabil că impactul se va vedea cel mai bine anul viitor”.

    În prezent, strategia lor se axează pe două direcţii principale: promovarea activă a produselor româneşti prin plasarea lor în conştientul consumatorului internaţional şi upgradearea tehnologiilor de ambalare a produselor. „În aceste demersuri am făcut front comun cu producătorii locali, căutând împreună posibilităţi de implementare a tehnologiilor moderne de ambalare, care cresc durata de viaţă a produselor fără a face rabat la calitatea şi caracteristicile gustative. Este foarte important să ţinem pasul cu dezvoltarea industriei alimentare din afara ţării, care a ajuns să dicteze aşteptările faţă de modul de prezentare a produselor şi să compensăm distanţa dintre România şi masa consumatorului final”.

    De-a lungul celor 10 ani de activitate, inovaţia a fost o constantă în activitatea businessului, având în vedere că şi-au propus să reprezinte „o interfaţă între magazin şi producător”, iar odată un produs comandat, trebuie să se asigure că va ajunge la client în cele mai bune condiţii. „Ne permitem să vindem către atâtea ţări pentru că avem o platformă online care oricând poate fi transpusă în opt limbi, site-ul nostru poate fi schimbat dintr-un singur click şi încercăm să îi convingem pe clienţi că au un coleg de ai lor în România care le face achiziţiile. De multe ori, pentru ei nu este important doar preţul – îi interesează şi ca termenul de valabilitate să fie unul cât mai bun, pentru că produsul vine uneori de la  4.000 de kilometri distanţă.” Managing partnerul Balkanica România spune că, de altfel, când vine vorba de investiţii, acestea se fac mai întâi în software, în site, în dezvoltare: „Suntem într-o eră a acestora şi acolo se duc mare parte din fonduri, apoi ne concentrăm ca şi latura umană să rămână alături de noi în aceste demersuri, să înţeleagă că trebuie să se adapteze. Ne-a fost greu când am renunţat la pix şi hârtie, acum lucrăm doar digitalizat, totul se lucrează doar prin scanner – s-a trecut complet în urmă cu câţiva ani de la comenzile venite pe un bilet la colţul mesei la totul computerizat. Asta ne-a ajutat să vindem pe trei continente produsele noastre – toate acestea se pot face doar având deschidere către nou, către investiţii în zona de research and development”. În fiecare an, aproximativ 25% din câştigurile companiei merg în direcţia aceasta, de infrastructură, IT, website, care, din punctul lor de vedere, le aduc o mai bună vizibilitate, o înţelegere a clienţilor, îi determină să înţeleagă pe producătorii sau furnizorii cu care lucrează că ei au o expunere mai bună.

    Cum poţi să dezvolţi un astfel de business în familie? „Atunci când ai un business în familie, nu tragi niciodată linie, el funcţionează şi după orele de program, ceea ce trebuie să înţelegi este că şi familia este o prioritate şi trebuie să îmbini într-un fel sau altul utilul cu plăcutul – chiar dacă lucrăm amândoi în departamente diferite, soţia, în achiziţii, eu în domeniul vânzărilor, am înţeles că dacă avem o discuţie contradictorie la birou, acasă lucrurile stau cu totul altfel – dar am ajuns la acest echilibru în timp – lucrăm împreună de aproape de 14 ani, chiar şi în alte firme, iar lucrurile au funcţionat. Iar alături de fratele meu lucrez de la vârsta de 19 ani şi cred că aşa va fi mult timp de acum înainte.” Iar în ceea ce priveşte stilul său de leadership, Bogdan Buzu Vasilache crede că faptul că este înţelegător şi calm au devenit calităţile sale principale: „Încerc întotdeauna să mă pun şi în locul celor cu care vorbesc – fie că este un interviu de angajare, feedback în materie produse, o cercetare de piaţă cu un nou client. Întotdeauna am pus accentul pe dezvoltare, am fost conştient că trebuie să mă dezvolt eu ca persoană, să încerc să îi trag şi pe colegii mei în sus să se dezvolte, la fel şi compania; cine nu se dezvoltă, încetează să existe într-un viitor apropiat.”

     

    Ce urmează?

    „În primii 10 ani am construit, am crescut şi am învăţat continuu despre piaţa produselor româneşti, astfel încât energia acumulată va asigura curba ascendentă a dezvoltării afacerii pentru cel puţin 10 ani”, răspunde managing partnerul Balkanica România.

    În continuare, şi-au propus să fie prezenţi pe patru continente, prin majoritatea canalelor de dezvoltare, continuându-şi astfel misiunea de pionierat în promovarea gastronomiei româneşti: „Păstrând orientarea faţă de client, vom aprofunda parteneriatele cu furnizorii. Avem potenţialul şi resursele necesare pentru a oferi producătorilor locali susţinere începând de la alegerea tehnologiilor de ambalare, îndeplinirea normelor internaţionale de etichetare, soluţii transport şi distribuţie, astfel încât să ducem produsul românesc direct pe mesele românilor oriunde s-ar afla”.   

  • Un business pe gustul românilor. Bogdan Buzu Vasilache, managing partner, Balkanica România: „Mândria de ţară, dragostea pentru mâncarea românească adevărată, cu gust autentic caracteristic copilăriei, şi respectul faţă de tradiţiile româneşti generează o puternică motivaţie în promovarea a tot ce înseamnă gastronomia românească în faţa întregii lumi.”

    Dorul de casă al românilor de peste hotare este ceea ce l-a determinat pe Bogdan Buzu Vasilache să creeze un business pe gustul lor. De 10 ani dezvoltă, alături de soţia şi de fratele său, Balkanica România, care a dus  până acum produse alimentare româneşti precum cârnaţii de Pleşcoi sau Eugenia pe rafturile a 2.200 de clienţi aflaţi pe trei continente. Iar planurile lor nu se opresc aici.

    „Suntem o companie care nu face altceva decât să identifice şi să exporte acea nostalgie din produsele româneşti partenerilor sau clienţilor noştri din afară”, descrie Bogdan Buzu Vasilache, în câteva cuvinte, afacerea Balkanica România, un business axat pe distribuţia alimentelor pentru românii din diaspora, care împlineşte un deceniu de activitate. Din mai 2013,  alături de soţia sa, Mihaela, şi de fratele său, Alin Vasilache, împarte o mică parte a României cu lumea: „Mândria de ţară, dragostea pentru mâncarea românească adevărată, cu gust autentic caracteristic copilăriei, şi respectul faţă de tradiţiile româneşti generează o puternică motivaţie în promovarea a tot ce înseamnă gastronomia românească în faţa întregii lumi”. Nostalgia românilor se transpune şi în cifrele businessului – compania a ajuns anul trecut la o cifră de afaceri de peste 36 de milioane lei şi îşi conturează o poziţie solidă pe piaţa distribuitorilor de produse alimentare româneşti în afara ţării, având ca obiectiv o creştere de cel puţin 15% în anul 2023. De-a lungul a 10 ani de activitate, Balkanica România a ajuns să construiască relaţii comerciale cu peste 2.200 de clienţi din diferite ţări ale lumii. În acelaşi timp, îşi cresc continuu rata de prezenţă a mărcilor româneşti pe rafturile magazinelor cash and carry din Spania, a marilor distribuitori din Marea Britanie şi a retailerilor internaţionali din sudul Franţei. Pe plan naţional, societatea este prezentă în reţelele de retail cu portofoliul de produse marcă proprie, iar perioada următoare va fi marcată de atacarea unui nou canal de vânzare, compania ţintind spre HoReCa. Cum au fost însă primii 10 ani din activitatea companiei?

    O călătorie spre gustul românilor din diaspora

    Bogdan Buzu Vasilache povesteşte că i-a venit ideea să se dedice unei astfel de afaceri în concediu ca urmare a tot mai multe interacţiuni cu români în destinaţiile sale de vacanţă. „Discutam cu chelneri, muncitori în aeroport, lucrători în tot felul de fabrici care îşi aminteau nostalgic de Sana, de chefir, îmi spuneau că au găsit ceva asemănător cu un produs românesc, dar care nu era totuşi similar cu produsele de acasă. Începuseră să apară şi zborurile low-cost şi am dedus că dacă se deschide un zbor low-cost în Marea Britanie, la Birmingham, de exemplu, e clar că sunt români acolo; dacă se deschide un zbor low-cost în Larnaca, Cipru, la fel.” Experienţa sa cu produsele româneşti are însă un istoric mai lung: înainte de a dezvolta Balkanica România, a lucrat pentru Cris-Tim timp de aproape 10 ani, iar în această perioadă a trecut acolo prin toate departamentele, evoluând de la rolul de muncitor necalificat, înspre cel de director de dezvoltare. A plecat de la Cris-Tim aproape de finalul anului 2010, iar în 2011 a început să cocheteze cu domeniul exporturilor, după ce a început să colaboreze cu grupul Balkanica Distral, un distribuitor creat în Spania de doi fondatori de origine bulgară, soţ şi soţie, în 2007, inspiraţi chiar de dorul lor pentru produsele tradiţionale bulgăreşti. Bogdan Buzu Vasilache şi-a început activitatea de exporturi din rolul de colaborator pentru firma din Spania, începând să le ducă românilor de acolo mezeluri de la Cris-Tim, cozonaci  de la Boromir şi pufuleţi de la Gusto – câteva dintre produsele pe care oamenii aveau tendinţa să şi le pună pe atunci în coşul de cumpărături. Timp de doi ani a lucrat din rolul de colaborator pentru firma din Spania, iar la finalul anului 2012 le-a comunicat fondatorilor afacerii că el vede o oportunitate în deschiderea de către el a unei firme în România, cu care să vândă produse româneşti şi în afara Spaniei. Au considerat că cea mai bună variantă de dezvoltare a businessului este asocierea. (Şi în prezent, familia Petrov este parte din acţionariatul firmei Balkanica România, în asociere cu Bogdan Buzu Vasilache).

    „Mândria de ţară, dragostea pentru mâncarea românească adevărată, cu gust autentic caracteristic copilăriei, şi respectul faţă de tradiţiile româneşti generează o puternică motivaţie în promovarea a tot ce înseamnă gastronomia românească în faţa întregii lumi.”

    Bogdan Buzu Vasilache, managing partner, Balkanica România

    Au început într-un depozit de 400 de metri pătraţi din Ploieşti, unde şi-au permis chiria, în urma discuţiilor cu operatori de logistică şi a studiilor din care reieşea că Ploieştiul era un important centru logistic al ţării. Au închiriat aşadar depozitul şi au început cu patru oameni – el, alături de trei colegi, care şi în acest moment lucrează pentru firmă: „În România avem 21 de angajaţi cu care facem servicii logistice şi facem în continuare echipă bună cu colegi cu care am pornit la drum în 2013”.

    Timp de patru ani, până s-a născut primul lor copil, el a făcut naveta Bucureşti – Ploieşti, contrar sensului în care se face naveta de obicei pe această rută, apoi, după ce a realizat că lucrurile evoluează destul de mult şi că timpul său era împărţit între familie şi între mersul în afara ţării la târgurile internaţionale, a luat decizia ca în 2018 să se mute efectiv la Ploieşti. Apoi, soţia sa, pe care a cunoscut-o tot în cadrul Cris-Tim, a renunţat şi ea la postul de acolo şi s-a implicat şi ea în business. Acum, ea este responsabilă de partea de personal TESA, iar în afacere este implicat şi fratele său, care, la fel, după ce a lucrat pentru Cris-Tim, a venit în compania lor să coordoneze zona de depozit, stocuri, logistică: „Avându-i pe ei în aceste roluri, eu am avut siguranţa să plec chiar şi 9 luni pe an, căutând clienţi”.

    Iar asta se vede în rezultatele de peste ani – produsele lor ajung în majoritatea ţărilor europene (cu excepţia Maltei, unde sunt în tratative, şi a Ungariei, care beneficiază de proximitatea de România când vine vorba de transportul produselor alimentare), cât şi în SUA şi în Emiratele Arabe Unite.

     

    Capacitate dublă, business dublu

    Un alt punct de cotitură important în evoluţia businessului a venit în 2017: „Între 2013 şi 2016 inclusiv, noi am început să înţelegem cum se dezvoltă acest business – principalii clienţi ai noştri erau tot firme cash carry cu care aveam un istoric. În 2017, am spus că suntem suficient de maturi încât să mergem mai departe.” Au cumpărat un teren de 8.000 de metri pătraţi, care includea un depozit de 1.000 de metri pătraţi, l-au personalizat cu ceea ce aveau nevoie pentru depozitarea de produse cu temperatură refrigerată, ambientală, congelată, iar astfel au reuşit să dubleze în acel an capacitatea de depozitare. „Asta ne-a permis să colaborăm cu tot ceea ce înseamnă revânzători, redistribuitori la nivel european, dar de talie mare – la nivelul de distribuitori care făceau cam ceva similar pe care noi îl făceam în Spania, în ţări precum Anglia, Belgia etc.”

    „Întotdeauna am pus accentul pe dezvoltare, am fost conştient că trebuie să mă dezvolt eu ca persoană, să încerc să îi trag şi pe colegii mei în sus să se dezvolte, la fel şi compania; cine nu se dezvoltă, încetează să existe într-un viitor apropiat.”  

    Bogdan Buzu Vasilache, managing partner, Balkanica România

    De aici a urmat un boom, iar cifra de afaceri a evoluat de la 3 milioane de euro la aproape 6 milioane de euro: „Efectiv am ştiut că putem – iar din 2017, practic, adăugăm cifre frumoase businessului”. Un alt punct important în evoluţia businessului a fost anul trecut, când au fost expozanţi la târgul Summer Fancy Food în America.

    În ceea ce priveşte felul în care este segmentat businessul, anul trecut, aproximativ 25% dintre produse au ajuns în Spania, undeva la 20%, în Marea Britanie, iar apoi pentru celelalte pieţe sunt împărţite procentele – urmează Belgia, Franţa, Cipru, Italia. Ponderea lor de vânzare în comerţul modern este de undeva la 5%: „Criza de anul trecut ne-a ajutat pe noi în câteva cazuri concrete să intrăm în retailul modern – în sudul Franţei, de pildă – fiind o criză a uleiului, a muştarului, atunci nu mai conta pentru retailerul francez de unde are ulei, de unde are muştar. Dacă acum cinci ani încercai să vinzi produsele aduse din România, spuneau că nu îndeplinesc standardele, însă anul trecut, fiind criză şi noi având disponibile produsele respective, am reuşit destul de uşor să intrăm la raft. Ei au realizat astfel că suntem un furnizor pe care se pot baza, chiar dacă suntem la 2.000 km depărtare, ceea ce am promis că facem, am făcut.” Restul magazinelor unde sunt prezenţi sunt cele fondate de români, bulgari, moldoveni, turci etc.: „În portofoliul nostru avem magazine care au şi 30 de metri pătraţi, dar şi magazine care au peste 200 – 300 de metri pătraţi şi sunt adevărate supermarketuri şi lanţuri de magazine cu renume într-o anumită zonă, dezvoltându-se pentru comunitatea de români din zona respectivă”.

    Cum au evoluat preferinţele românilor plecaţi în străinătate? „Este clar că preferinţele lor se schimbă fiindcă ei trăiesc totuşi într-o ţară în care se fabrică produse elementare şi, de multe ori, poate produsul care pleacă din România, care poate fi o şuncă de Praga, de exemplu,  există peste tot. Având în vedere că produsul este transportat până la ei 2.000 km şi există chirie şi puterea unui magazin mic de acolo nu are aceeaşi putere de negociere ca a unui supermarket local, de multe ori produsul românesc ajunge să fie mai scump la raft. Practic, tot ceea ce înseamnă creşterea aceasta de preţ din ultimii doi ani a făcut ca produsul românesc să nu mai fie o opţiune ieftină pentru românii din diaspora.” Astfel, cu excepţia produselor tradiţionale, specifice româneşti, celelalte produse încep să fie consumate din retailul local. „Dacă vorbim cu cineva care stă în Franţa – este clar că  se va duce să cumpere şunca de Praga dintr-un retailer francez cu un preţ un pic mai bun. Din acest punct de vedere evoluţia ce ţine de ce înseamnă portofoliul de astfel de produse este un pic în stagnare – acesta este unul dintre aspectele care ne fac pe noi să ne orientăm către pieţe noi de desfacere – să îmbogăţim portofoliul de produse, să atragem cât mai mulţi producători marca noastră proprie, ca să avem o ofertă de produse cât mai mare pentru clienţii actuali pe care îi avem.” Printre cele mai vândute produse ale lor se numără sucurile de la Tutti Fresh, mălaiul, Eugenia, cozonacul – „Suntem clar în zona de nostalgie, unde, practic, rezonanţa anumitor branduri, chiar dacă unele dintre ele erau locale, era mult mai importantă decât producători deveniţi peste noapte faimoşi”. Le-au captat însă atenţia şi micii producători din România, iar în cazul acestora au decis să comercializeze produsele sub marcă proprie:  „Analizând piaţa şi stând de vorbă cu producătorii locali, apăreau două probleme – nu erau autorizaţi sau certificaţi sanitar-veterinar ca să poată să îşi vândă marfa în afara teritoriului naţional şi awarenessul lor era aproape insignifiant – nici nu puteau sau nu voiau să investească major în această direcţie, ei fiind mulţumiţi cu piaţa locală. Pentru noi erau vitale genul acesta de produse, aşa că a devenit important să creăm nişte mărci proprii, astfel încât să le punem sub umbrela noastră şi să le dăm o şansă să ajungă mai departe”. Aşa au luat naştere la început trei branduri – iniţial a fost Balkanica, pornind de la denumirea companiei, apoi a apărut Dobrogea Lactate (include produse pe bază de lapte atât din zona Dobrogei din România, cât şi din zona de Dobrogea a Bulgariei, aşa că brandul a fost uşor recunoscut pentru clientela din partea de nord sau sud a Dunării); ulterior au dezvoltat brandul Tradiţii Româneşti. Sub aceste trei branduri au inclus produse din categoria lactatelor, din carne sau legume (murături).  Mai târziu au realizat că există şi o varietate mare de dulciuri cu potenţial şi au creat branduri şi pe acest segment: Melina; cât şi Melis (unde sunt coproprietari cu o companie din Turcia).

     

    Înapoi acasă – un drum invers de dezvoltare a businessului

    Între timp, în 2021, după ce au realizat că în portofoliul lor de produse vând articole pe care le cumpără din diverse ţări, cum ar fi Republica Moldova, Bulgaria, Ucraina, Polonia, Turcia, Grecia, care într-un fel sau altul ar putea să fie uşor recunoscute ca gust şi noutate în piaţa românească, au identificat o oportunitate în dezvoltarea afacerii şi aici. În prezent, lucrează cu două hipermarketuri în zona de retail modern, iar în curând vor avea şi un departament dedicat activităţii de distribuţie pe piaţa din România. Nu se limitează însă la retail şi vor să aducă şi restaurantelor româneşti produse din pieţele unde sunt prezenţi, cum ar fi specialităţile din carne de gâscă, raţă, porc de la ferme din Ungaria, Spania, Bulgaria, Franţa – sunt ferme obişnuite să producă produse standardizate pentru tot ceea ce înseamnă HoReCa. În portofoliul lor au însă şi produse despre care el crede că se pot adresa şi „retailului de la colţul blocului: „Este clar că piaţa românească este una foarte mare şi căutăm parteneriate cu distribuitori locali sau regionali cu care suntem dispuşi să facem tot felul de înţelegeri astfel încât să distribuie produsele noastre”.

    „În primii 10 ani am construit, am crescut şi am învăţat continuu despre piaţa produselor româneşti, astfel încât energia acumulată va asigura curbă ascendentă a dezvoltării afacerii pentru cel puţin 10 ani.”

    Bogdan Buzu Vasilache, managing partner, Balkanica România

    În ceea ce priveşte expansiunea internaţională, în februarie anul acesta au participat şi la un târg din Dubai, iar anul acesta au vândut lactate şi acolo: „Produsele noastre au fost listate în comerţul modern, aşteptăm acum feedbackul şi urmează să vedem cum vom dezvolta afacerea – acolo nu ne adresăm neapărat expaţilor, ci şi clienţilor autohtoni”. Pentru susţinerea acestor scopuri construiesc deja piloni, la propriu, astfel încât în perioada imediat următoare vor avea în exploatare încă un depozit cu o suprafaţă de peste 1.200 de metri pătraţi ce vine în susţinerea creşterii atât a numărului de clienţi, cât şi a volumelor de marfă gestionate. „Este vorba despre o investiţie de aproximativ 1 milion de euro pentru o platformă logistică nouă ce va integra tot ce este mai actual din zona aceasta de activitate, picking şi încărcare, dar ne va fi puţin greu până să ne acomodăm cu ea, de aceea probabil că impactul se va vedea cel mai bine anul viitor”.

    În prezent, strategia lor se axează pe două direcţii principale: promovarea activă a produselor româneşti prin plasarea lor în conştientul consumatorului internaţional şi upgradearea tehnologiilor de ambalare a produselor. „În aceste demersuri am făcut front comun cu producătorii locali, căutând împreună posibilităţi de implementare a tehnologiilor moderne de ambalare, care cresc durata de viaţă a produselor fără a face rabat la calitatea şi caracteristicile gustative. Este foarte important să ţinem pasul cu dezvoltarea industriei alimentare din afara ţării, care a ajuns să dicteze aşteptările faţă de modul de prezentare a produselor şi să compensăm distanţa dintre România şi masa consumatorului final”.

    De-a lungul celor 10 ani de activitate, inovaţia a fost o constantă în activitatea businessului, având în vedere că şi-au propus să reprezinte „o interfaţă între magazin şi producător”, iar odată un produs comandat, trebuie să se asigure că va ajunge la client în cele mai bune condiţii. „Ne permitem să vindem către atâtea ţări pentru că avem o platformă online care oricând poate fi transpusă în opt limbi, site-ul nostru poate fi schimbat dintr-un singur click şi încercăm să îi convingem pe clienţi că au un coleg de ai lor în România care le face achiziţiile. De multe ori, pentru ei nu este important doar preţul – îi interesează şi ca termenul de valabilitate să fie unul cât mai bun, pentru că produsul vine uneori de la  4.000 de kilometri distanţă.” Managing partnerul Balkanica România spune că, de altfel, când vine vorba de investiţii, acestea se fac mai întâi în software, în site, în dezvoltare: „Suntem într-o eră a acestora şi acolo se duc mare parte din fonduri, apoi ne concentrăm ca şi latura umană să rămână alături de noi în aceste demersuri, să înţeleagă că trebuie să se adapteze. Ne-a fost greu când am renunţat la pix şi hârtie, acum lucrăm doar digitalizat, totul se lucrează doar prin scanner – s-a trecut complet în urmă cu câţiva ani de la comenzile venite pe un bilet la colţul mesei la totul computerizat. Asta ne-a ajutat să vindem pe trei continente produsele noastre – toate acestea se pot face doar având deschidere către nou, către investiţii în zona de research and development”. În fiecare an, aproximativ 25% din câştigurile companiei merg în direcţia aceasta, de infrastructură, IT, website, care, din punctul lor de vedere, le aduc o mai bună vizibilitate, o înţelegere a clienţilor, îi determină să înţeleagă pe producătorii sau furnizorii cu care lucrează că ei au o expunere mai bună.

    Cum poţi să dezvolţi un astfel de business în familie? „Atunci când ai un business în familie, nu tragi niciodată linie, el funcţionează şi după orele de program, ceea ce trebuie să înţelegi este că şi familia este o prioritate şi trebuie să îmbini într-un fel sau altul utilul cu plăcutul – chiar dacă lucrăm amândoi în departamente diferite, soţia, în achiziţii, eu în domeniul vânzărilor, am înţeles că dacă avem o discuţie contradictorie la birou, acasă lucrurile stau cu totul altfel – dar am ajuns la acest echilibru în timp – lucrăm împreună de aproape de 14 ani, chiar şi în alte firme, iar lucrurile au funcţionat. Iar alături de fratele meu lucrez de la vârsta de 19 ani şi cred că aşa va fi mult timp de acum înainte.” Iar în ceea ce priveşte stilul său de leadership, Bogdan Buzu Vasilache crede că faptul că este înţelegător şi calm au devenit calităţile sale principale: „Încerc întotdeauna să mă pun şi în locul celor cu care vorbesc – fie că este un interviu de angajare, feedback în materie produse, o cercetare de piaţă cu un nou client. Întotdeauna am pus accentul pe dezvoltare, am fost conştient că trebuie să mă dezvolt eu ca persoană, să încerc să îi trag şi pe colegii mei în sus să se dezvolte, la fel şi compania; cine nu se dezvoltă, încetează să existe într-un viitor apropiat.”

     

    Ce urmează?

    „În primii 10 ani am construit, am crescut şi am învăţat continuu despre piaţa produselor româneşti, astfel încât energia acumulată va asigura curba ascendentă a dezvoltării afacerii pentru cel puţin 10 ani”, răspunde managing partnerul Balkanica România.

    În continuare, şi-au propus să fie prezenţi pe patru continente, prin majoritatea canalelor de dezvoltare, continuându-şi astfel misiunea de pionierat în promovarea gastronomiei româneşti: „Păstrând orientarea faţă de client, vom aprofunda parteneriatele cu furnizorii. Avem potenţialul şi resursele necesare pentru a oferi producătorilor locali susţinere începând de la alegerea tehnologiilor de ambalare, îndeplinirea normelor internaţionale de etichetare, soluţii transport şi distribuţie, astfel încât să ducem produsul românesc direct pe mesele românilor oriunde s-ar afla”.