BusinessMagazin

Tag: Citi

  • Mult zgomot pentru nimic: Coreea de Nord nu ar fi dezvoltat tehnologia pentru o rachetă balistică intercontinentală

    “Având în vedere că nord-coreenii nu deţin structuri proprii pentru efectuarea testelor privind reintrarea rachetelor în atmosferă, agenţia de informaţii apreciază că nu a fost dezvoltată încă această tehnologie de către Coreea de Nord”, a declarat Yi Wan-Young, membru al comisiei de informaţii din Parlamentul sud-coreean.

    Potrivit acestor informaţii, regimul de la Phenian nu ar fi capabil să ghideze o rachetă cu un focos nuclear direct către o ţintă prestabilită, întrucât nu controlează tehnica reintrării rachetei în atmosferă, după lansare.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Tineri manageri de top 2016: Marius Dorner, head of corporate bank Citi România

    38 DE ANI   /   HEAD OF CORPORATE BANK   /  CITI ROMANIA

    PROFIT 2014: 281 milioane lei

    Marius Dorner gestionează activitatea Citi în zona de corporate şi investment banking, care se referă la companiile mari cu capital privat românesc, şi coordonează o echipă de cinci persoane, relationship manageri şi analişti. Aceştia lucrează cu echipele interne specializate pe fiecare tip de produs, precum trezoreria sau departamentul de gestiune a lichidităţilor şi finanţări comerciale, cu experţii din divizia de corporate şi investment banking de la Londra, dar şi cu departamentele de risc sau juridic.

    Ultimii ani au fost foarte activi pentru divizia de corporate banking a Citi, spune Marius Dorner, argumentând că pe lângă gestionarea relaţiei şi a colaborării cu clienţi strategici ai băncii, departamentul pe care îl coordonează s-a ocupat de tranzacţii importante de finanţare şi a făcut parte din consorţiile mandatate de Ministerul Finanţelor Publice care au intermediat zece emisiuni de obligaţiuni pe pieţele internaţionale, din 2012 şi până în prezent, precum şi din consorţiul care a intermediat listarea Electrica în 2014. Veniturile diviziei de corporate banking a Citi Romania au crescut în ultimii ani; în 2015 plusul a fost de peste 10% comparativ cu anul precedent, excluzând tranzacţiile de natură episodică.

    Absolvent al Universităţii Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca, cu specializare în bănci şi burse de valori, Marius Dorner şi-a construit aproape întregul parcurs profesional în cadrul Citi, unde are 15 ani de activitate. A pornit, în 2000, ca marketing assistant în departamentul dedicat produselor şi serviciilor pentru instituţii financiare, apoi a ocupat poziţia de relationship manager pentru clienţii din sectorul public, iar în 2004 a fost promovat ca manager corporate finance şi investment banking. În 2008 a fost numit în funcţia actuală, iar în 2011, pentru şase luni, a lucrat în cadrul Citi Germania, la Frankfurt, pentru a coordona relaţia cu clienţii corporativi globali cu prezenţă în Germania; a gestionat, povesteşte el, tranzacţii complexe precum credite sindicalizate sau soluţii regionale de management al lichidităţilor.

    Privind în urmă, nu identifică un moment punctual ca fiind cel mai dificil, însă o provocare permanentă „este să echilibrez ritmul accelerat al activităţii profesionale cu viaţa de familie. La acest capitol cred că succesul nu se măsoară în cât timp petreci efectiv la job sau acasă, ci mai degrabă în cât eşti de prezent mental şi sufleteşte, mai mult decât fizic, în fiecare dintre cele două ipostaze. Cred că este o problemă comună pentru mulţi dintre noi în ziua de azi“.

    Pentru Marius Dorner cea mai mare reuşită este întotdeauna prezentul. „Mă inspir din succesele precedente, însă evit să mă raportez la proiecte din trecut.“ Pe termen lung se vede „progresând, evoluând în continuare, investind aceeaşi pasiune în ceea ce voi face, indiferent de proiectele în care voi fi implicat“.
     

  • De ce e mai dificil acum decât în anii 2000 „să faci bani buni“

    Zdenek Turek, CEO al Citibank Europe, spune că acum este mult mai dificil „să faci bani buni“ decât după anul 2000, astfel că băncile trebuie să analizeze modelele de business şi să vadă dacă ceea ce fac generează randamente bune şi are importanţă pentru clienţii lor.

    „Vremurile sunt pline de provocări pentru industria bancară la nivel global, dar în România există încă oportunităţi de a face banking bun şi de aceea suntem aici, de aceea ne place aici. Ne menţinem angajamentul pe România, este una dintre cele mai mari ţări din regiune şi ne place să facem afaceri aici. În România aveţi o creştere economică solidă şi nu aveţi dobânzi negative“, spune Zdenek Turek, CEO al Citibank Europe.

    În opinia lui, în România există încă oportunităţi de a face „banking bun“, într-un context în care mediul macroeconomic este plin de provocări pentru industria bancară la nivel global şi mai ales în Europa, având în vedere creşterea economică lentă şi coborârea dobânzilor în teritoriul negativ.

    Citi nu urmăreşte în România cota de piaţă după active cu orice preţ, strategia fiind creşterea organică. Pe de altă parte, banca urmăreşte obţinerea unei cote de piaţă considerabile pe segmentele de clienţi aflate în vizor, cum ar fi multinaţionalele. „Avem strategia adecvată aici. Noi nu aspirăm să fim o bancă mare după active în România, ceea ce este în conformitate cu strategia noastră globală. Ne uităm pur şi simplu la clienţii cu care dorim să facem business şi dacă facem sau nu mai multe afaceri cu ei va fi măsurat prin venituri, dar şi prin satisfacţia clienţilor. Ne concentrăm pe creşterea organică.“

    Reprezentantul gigantului bancar îşi aminteşte că a venit pentru prima oară în România în 1998, în septembrie. „A fost prima ţară în care am fost numit Citi country officer. Amintiri plăcute… Dar trebuie să spun că 1998 a fost un an dificil. Vă amintiţi, probabil, că România la momentul respectiv avea deficit de lichidităţi, discuţii cu FMI… De asemenea, atunci minerii încercau să facă mitinguri, demonstraţii prin Bucureşti. Astfel că primul an a fost dificil pentru business. Dar, în cele din urmă, a fost o experienţă foarte bună. Când am venit erau aproximativ 40 de oameni în banca din România. Iar când am plecat în Ungaria, în 2002, erau peste 100 de salariaţi, un bilanţ mult mai mare şi mult mai mulţi clienţi. A fost interesant, o experienţă bună“, îşi aminteşte Zdenek Turek, care a condus Citibank în urmă cu aproape două decenii. Prezent la un eveniment de aniversare a 20 de ani de prezenţă a Citibank în România, Turek spune că îi place mult să revină în România.

    „N-am vizitat România de această dată. Dar am fost în trecut la deschiderea unor sucursale ale băncii în Cluj, Timişoara, Braşov, Constanţa. Am călătorit prin ţară. Am urcat pe vârful Moldoveanu; prima dată nu am reuşit, dar a doua oară a fost mai bine. Am fost şi în Delta Dunării. România este o ţară frumoasă. Îmi place aici“.

    Dacă în 1998, Zdenek Turek prelua conducerea Citibank România, acum coordonează operaţiunile gigantului american în toată Europa, gestionând active de 50 de miliarde de euro şi 9.000 de angajaţi din 21 de ţări. A lucrat în trecut şi la banca centrală din fosta Cehoslovacie, iar la Citi a ajuns în 1991 în Cehia, unde a ocupat diverse poziţii. După perioada petrecută în România, din 2002 până în 2005, a condus Citi Ungaria. Apoi, între anii 2005 şi 2008 a ocupat poziţia de Citi country officer pentru Africa de Sud, iar ulterior a fost timp de cinci ani Citi country officer pentru Rusia şi CEO pentru Europa Centrală şi de Est. În 2013 s-a mutat de la Moscova la Londra, de unde a coordonat divizia Citi de corporate banking pentru regiunea EMEA.

    După plecarea lui Zdenek de la conducerea sucursalei din România, grupul american Citi a schimbat într‑un an şi jumătate nu mai puţin de patru preşedinţi la conducerea acesteia. Apoi, situaţia s-a stabilizat, iar în ultimii şapte ani Citi România a fost condusă de Tibor Pandi, care în pofida unei pieţe dificile şi a concurenţei dure de pe zona clienţilor companii locale mari şi multinaţionale, a reuşit să menţină banca specializată pe corporate în topul celor mai profitabile instituţii de credit de pe piaţă.

    Citi, una dintre cele mai importante instituţii financiare din lume, cu o tradiţie de peste 200 de ani şi circa 200 de milioane de clienţi în mai mult de 160 de ţări, este prezentă în România de două decenii. Şi-a început operaţiunile în 1995, dar până în 2002 a stat destul de mult în expectativă şi nu s-a implicat decât în afaceri şi tranzacţii de talie foarte mare.

    Activităţile băncii s-au axat în primii ani de prezenţă în România pe finanţare corporatistă, unde Citibank a participat la o serie de finanţări şi credite sindicalizate acordate companiilor româneşti. Mai mult, a fost şi este încă prezentă constat ca intermediar al emisiunilor de euroobligaţiuni lansate de România pe pieţele internaţionale. De asemenea, Citi a fost în consorţiul care a readus România pe piaţa americană în prima parte a lui 2012, după o pauză de 16 ani, prin plasarea a două emisiuni succesive de bonduri în dolari.

    După mai mulţi ani de tatonări, Citi a decis să intre şi pe segmentul de retail şi pe cel al întreprinderilor mici şi mijlocii, încercând să abordeze într-un mod diferit conceptul de business. Însă, în cele din urmă, a renunţat la retail. În 2013, Citibank şi-a vândut portofoliul local de retail către Raiffeisen, iar acum operează doar pe corporate, segment pe care banca îşi menţine angajamentul. De altfel, la nivel internaţional s-a produs în ultimii cinci ani o redefinire a strategiei gigantului american Citibank, care gestionează active de aproape două trilioane de dolari la nivel mondial. Grupul a realizat o eficientizare şi restructurare a businessului şi a decis să vândă diviziile de retail din 12 ţări, inclusiv România.

    Citi este pe podium în topul celor mai profitabile bănci din România, precum şi una dintre cele mai profitabile subsidiare ale Citibank din regiune. Iar în clasamentul după active, banca a urcat anul trecut pe locul 11, cu active de 8,8 mld. lei (circa 2 mld. euro) şi o cotă de piaţă de 2,3%.
     

  • Lupta pentru jumătate dintre clicuri

    Cred că generaţia de tineri care intră acum în organizaţii – în sistemul bancar, dar şi în companiile client – vor înclina clar balanţa în dreptul mobile banking, ei fiind obişnuiţi să-ţi ţină mereu telefoanele inteligente în preajmă“, spune David Rose. Completează însă că şi seniorii sunt prinşi de tehnologie, pentru că mobilul sau tableta le uşurează munca: pot de pildă să avizeze o tranzacţie sau să vadă balanţele în timp ce sunt într-o întâlnire, lucruri pe care le puteau face doar la calculator până în urmă cu numai câţiva ani.

    Tehnologia avansează rapid, iar industria bancară se află într-o veritabilă cursă în ceea ce priveşte aplicarea noilor tehnologii, care uşurează operaţiunile. „E uluitor cum accelerează tehnologia. Nu cred că mulţi oameni şi-au imaginat în urmă cu 20-25 de ani această evoluţie“, afirmă Rose, care este originar din Africa de Sud şi a ajuns la Londra în urmă cu zece ani. Are o formaţie tehnică şi anterior venirii sale la Citi a lucrat în domeniul computerelor, apoi a devenit product manager în cadrul instituţiei financiare. În vremea studenţiei sale nu şi-a imaginat ce avea să urmeze în domeniul tehnologic şi este încredinţat că felul în care s-au dezvoltat mobilele şi au acaparat felii tot mai importante din viaţa utilizatorilor a surprins pe toată lumea. „Puterea mobilelor este probabil mai mare decât a calculatoarelor în urmă cu zece ani. Acum poţi conecta telefonul la televizor şi să îl foloseşti pe post de desktop.“ În prezent este director regional pentru platformele Citi pentru online & mobile banking în EMEA, fiind responsabil de 50 de ţări; spune însă că nu călătoreşte spre toate aceste destinaţii şi chiar în România, în ziua discuţiei cu Business Magazin, era la prima sa vizită.

    Când a devenit industria bancară conştientă de cât de importantă este digitalizarea? Nu crede că a fost vreun moment cheie, ci a fost o evoluţie lentă. „Când am intrat în Citi, în urmă cu zece ani, abia se puneau bazele platformei anterioare, construită în limbaj Java, lansată în 2000. Înainte de asta sistemul se baza doar pe internet“. Prezentul se caracterizează prin faptul că tehnologia permite interconectarea mai multor unelte de lucru, iar pe parcursul ultimilor patru – cinci ani mobilul a produs schimbări majore de comportament, adoptarea tehnologiilor fiind mult mai rapidă, punctează Rose. „Când am decis să conectăm mobilele la platformă, iniţial schimbarea a fost lentă, dar apoi adopţia a fost accelerată, mult mai rapidă decât ne‑am aşteptat, astfel încât am atins deja, de câteva săptămâni, pragul de 1000 de miliarde de dolari în ce priveşte tranzacţiile în cadrul aplicaţiilor pe mobil.“ Lansată în 2012, CitiDirect BE Mobile este extensia platformei CitiDirect BE pentru dispozitivele mobile. Astfel, trezorierii şi directorii financiari ai marilor companii au acces în timp real la informaţiile de business şi pot executa şi aproba tranzacţii chiar şi când nu sunt la birou sau în faţa unui computer; de exemplu pot iniţia şi autoriza plăţi (cum ar fi plata salariilor către angajaţi), pot vizualiza soldul conturilor companiei şi statusul diferitelor tranzacţii, având posibilitatea de a primi notificări prin SMS cu privire la acestea. Platforma a fost dezvoltată de Citi Innovation Lab din Dublin, un centru de cercetare, dezvoltare şi inovare în domeniul tehnologiilor bancare, şi este disponibil în 90 de ţări şi 17 de limbi; în 2013 a fost lansată şi versiunea adaptată tabletelor.

    Rose completează însă că sunt şi companii – şi instituţii financiare dar şi clienţi – care nu au inclus încă mobilul în activitate, „dar vedem schimbări destul de rapide“.

    Iar pentru că tehnologia evoluează cu viteză, şi utilizatorii trebuie să se adapteze. În cazul Citi, acest lucru se traduce prin lansarea unei noi platforme de online şi mobile banking, în dezvoltarea căreia au fost investiţi 80 de milioane de euro. „Vrem să dezvoltăm mai mult platforma astfel încât să fie cât mai uşor şi rapid de folosit, de pildă clientul să ajungă din trei clicuri în loc de şase în fereastra care îl interesează. Pentru asta discutăm foarte mult cu clienţii şi le urmărim comportamentul. Îi întrebăm de pildă unde vor anumite butoane şi adesea se întâmplă să indice un loc, chiar dacă privirea lor arată spre altă zonă a ecranului“.

    În România noua platformă va fi lansată în următoarele câteva luni. „Upgradarea este permanentă, cu trei-patru modificări în fiecare an, dar schimbări importante se întâmplă cam la 15 ani. Acum ne mutăm la tehnologii mai noi care ne vor permite să facem modificări mai rapid. De exemplu pentru aplicaţiile mobile am făcut, de la lansarea lor, o upgradare importantă în fiecare an“, spune Rose. El completează că România se numără printre primele pieţe în care a fost lansată aplicaţia de mobile banking. În 2014, Citi se plasa pe poziţia a 14-a în sistemul bancar românesc în funcţie de active, cu o cotă de 2,4%, în creştere cu 34% faţă de 2013. În 2013, Raiffeisen a semnat acordul de preluare a portofoliului de retail a Citi care includea active de circa 90 de milioane de euro şi pasive de peste 175 de milioane de euro, după ce americanii au hotărât să iasă din zona operaţiunilor cu persoane fizice.

    Pentru noua platformă sunt mai multe scenarii de lucru, de pildă folosirea în paralel a celor două variante, până la abandonarea celei vechi din start. În general companiile preferă să folosească vreme de câteva luni în paralel ambele platforme, pentru a nu pierde informaţii. „Poţi crea o tranzacţie într-o platformă şi să o aprobi în cealaltă. Noua platformă este mai rapidă dar şi mai intuitivă, existend mai puţine frustrări pentru utilizator, care are nevoie de un număr redus la jumătate de clicuri.“ Reprezentantul Citi estimează că în 18 luni tranziţia spre noua platformă va fi încheiată, dar crede că departamentul pe care îl coordonează va avea permanent de lucru, fiind mereu funcţionalităţi de îmbunătăţit.

    Iar dacă tehnologia avansează alert, cum îşi imaginează David Rose viitorul? El se aşteaptă să fie o sinergie şi mai mare între device-uri şi funcţionalităţi: „De pildă să te poţi loga să lucrezi la desktop şi să finalizezi tranzacţia de pe mobil. Nu suntem acolo încă, dar aceasta este direcţia spre care ne îndreptăm“. Şi apetitul cllienţilor pentru informaţii este tot mai ridicat, iar Rose dă ca exemplu faptul că la apariţia unei crize într-o ţară, directorii financiari vor să vadă care este expunerea în zona respectivă, într-un mod foarte uşor. „Iar acesta este unul dintre planurile noastre pentru tablete, vrem să facem uşor de văzut această informaţie, pe toate conturile.“ Cea mai importantă cerinţă a clienţilor în acest moment este să poată vedea dintr-un singur loc o balanţă pe toate conturile, din toate ţările, cu echivalent la moneda locală.

    Ţările în curs de dezvoltare au cel mai mare apetit de adoptare al noilor tehnologii, de pildă cele din Africa, unul dintre motive fiind intrastructura bancară săracă, prin comparaţie cu majoritatea ţărilor europene. „O mulţime din clienţii corporate îşi plătesc angajaţii pe mobil. În Kenya sau alte ţări în care angajaţii nu au conturi bancare, putem vira salariile în portofelul electronic. În aceste pieţe, banca este un facilitator.“ În schimb, ţările dezvoltate acceptă mai lent noile tehnologii, cel puţin în privinţa folosirii platformelor bancare pe mobil. Nordicii, de pildă, spre deosebire de alte naţii, nu vor să folosească device-urile personale pentru muncă, explică David Rose.

    Cât priveşte securitatea, reprezentantul Citi spune că băncile au investit foarte mult în sistemele de securitate, iar cele mai mari vulnerabilităţi vin din partea utilizatorilor. „Poţi pune zece lacăte la un sistem, dar nu este de folos dacă oamenii lasă cheile peste tot.“

    În viitor, completează reprezentantul instituţiei financiare, banii lichizi vor fi tot mai rari, existând deja ţări care fac paşi spre eliminarea cash-ului, iar sucursalele bancare pe termen de 10-15 ani se vor schimba foarte mult, „modelul din cărămidă şi mortar, al sucursalelor fizice, va pierde tot mai mult teren. Pentru unele operaţiuni de retail băncile ar putea folosi parteneri. De pildă portofelul electronic poate juca un rol important. Iar cashul cu siguranţă va fi din ce în ce mai puţin“, apreciază Rose, care face referire şi la decizia Citi de a renunţa la operaţiunile de retail pe piaţa românească.

  • Schimbarea de direcţie a Citi, eficientizarea şi restructurarea businessului

    Ceo-ul Citi pentru regiunea EMEA a făcut la începutul lunii iulie un turneu maraton în cinci ţări din regiune (România, Cehia, Slovacia, Ungaria şi Bulgaria) şi a explicat modul cum a decis să eficientizeze şi să restructureze businessul în urma crizei economice.
     

    Reputaţia băncilor a fost întotdeauna piatra de temelie a ceea ce are nevoie o bancă pentru a fi de succes. Nu există nicio îndoială că reputaţia băncilor a suferit în urma crizei financiare şi o serie de lucruri s-au întâmplat. Aşa căeste de datoria băncilor să restabilească încrederea în raport cu societatea, cu autorităţile de reglementare, cu investitorii, cu clienţii. Este practic unul dintre acele aspecte pe care trebuie să le dovedim în fiecare zi. Au fost făcute multe lucruri, dar există încă multe de făcut”, spune James Cowles, CEO al Citibank pentru Europa, Orientul Mijlociu şi Africa (EMEA).

    În urma crizei financiare mondiale, reglementările au devenit mai stricte la nivelul sectorului bancar, fiind introduse restricţii legate de capital şi de lichiditate. Şeful Citi pe regiunea EMEA apreciază că multe reglementări apărute în urma crizei financiare sunt oportune şi bine fundamentate, iar limitarea dimensiunii băncilor este una dintre consecinţe.

    Cum s-au schimbat modelele de banking în urma crizei financiare mondiale?Putem să vorbim despre sfârşitul modelului de bancă universală? „Când ne uităm la tendinţele care afectează industria noastră, ne uităm la marile tendinţe sociale pe care le vedem la nivel mondial: globalizare, urbanizare, digitalizare. Credem că suntem aliniaţi bine acestor trenduri datorită renumelui reputaţiei noastre, al clienţilor şi al punctelor forte pe segmentul digital pe care continuăm să le dezvoltăm.”

    Gigantul american Citi, care gestionează active de aproape 2 trilioane de dolari la nivel mondial, şi-a redefinit strategia în ultimii cinci ani, în urma crizei financiare mondiale, făcând schimbări semnificative, a eficientizat şi a restructurat businessul. A decis să vândă diviziile de retail din 12 ţări, inclusiv România, ţări unde banca a avut afaceri foarte bune, profitabile, şi o reputaţie bună a clienţilor şi angajaţilor, concentrându‑se pe segmentul corporate. Este angajată în tehnologiile digitale, considerând că digitalul va fi esenţial pentru deservirea clienţilor băncii în viitor.

    O altă prioritate este menţinerea poziţiei puternice pe segmentul tranzacţiilor cu titluri (cu venit fix) şi al Internet bankingului, după cum afirmă şeful Citi pe regiunea EMEA, care spune că a operat schimbări semnificative la nivelul businessului de la începutul crizei şi este mai simplu, mai sigur şi mai sănătos aşa: „Ne simţim încrezători că avem strategia adecvată în ceea ce priveşte zonele geografice în care suntem prezenţi, liniile noastre de business şi segmentele de clienţi pe care le deservim.

    Obiectivul nostru este executarea acestei strategii. Atât în România, cât şi în Europa Centrală şi de Est, Citibank este focusată în mod tradiţional pe companii locale de top, companii mijlocii orientate la nivel internaţional şi, bineînţeles, pe subsidiarele clienţilor noştri globali”. Planurile de creştere ale Citi la nivelul companiilor mari şi al segmentului instituţional, deci persoane juridice de dimensiuni mari (ICG – Institutional Client Group), şi la nivelul persoanelor fizice şi al IMM-urilor – segmentul comercial (CCB – Citi Commercial Bank) implică o creştere organică cu un accent puternic pe amplificarea implicării la nivelul clienţilor existenţi, pe lângă câştigarea de noi clienţi, a explicat James Cowles.

    După izbucnirea crizei economice, Citi şi-a analizat businessul, a redefinit strategia şi a eficientizat afacerile. Efectele sunt măsurabile: de la un bilanţ care înainte de criză era de 3 trilioane de dolari s-a ajuns la 1,9 trilioane de dolari astăzi, a povestit James Cowles. „A fost o restructurare importantă. Am vândut multe businessuri, unele dintre ele foarte bune, dar care nu se pliau pe noua strategie, şi multe active. Bilanţul de 1,9 trilioane de dolari la care am ajuns astăzi înseamnă relativ mult, dar este, de asemenea, finit. Ne-am disciplinat acum în ceea ce priveşte alocarea resurselor pe care le avem. Vom aloca resursele pentru acele ţări şi produse unde avem ceva de valoare de oferit clienţilor noştri“.

    Atunci când Citi şi-a analizat businessul de retail a căutat să identifice ţările în care are cu adevărat ceva competitiv de oferit, unde businessurile au dimensiunea şi anvergura care să permită economii de scară şi unde poate să fie productivă.
    În Europa, Orientul Mijlociu şi Africa, multe dintre vânzările de portofolii încă nu s-au finalizat. Atunci când se vor finaliza, Citi va mai avea divizii de retail în Rusia, Polonia, Emiratele Arabe Unite, Bahrein şi Marea Britanie, a mai spus şeful Citi pe regiunea EMEA. În ceea ce priveşte businessul pe segmentul corporate, Citi este activă în peste 100 de ţări la nivel mondial, dintre care 55 sunt în regiunea Europa, Orientul Mijlociu şi Africa. Dimensiunea globalăeste în cazul segmentului corporate avantajul prin care Citi se delimitează de alte bănci, consideră James Cowles.

    Citi, una dintre cele mai importante instituţii financiare din lume, cu o tradiţie de peste 200 de ani şi circa 200 de milioane de clienţi în mai mult de 160 de ţări, este prezentă în România de aproape două decenii. În urmă cu doi ani, Citi a decis să vândă portofoliul de retail din România către Raiffeisen, respectiv credite de 80 de milioane de euro, depozite de 136 milioane de euro şi peste 80.000 de clienţi, mutarea unui portofoliu de retail de dimensiuni semnificative reprezentând o tranzacţie în premieră pe piaţa locală. Citi este pe podium în topul celor mai profitabile bănci din România şi una dintre cele mai profitabile subsidiare ale Citi din regiune. Anul trecut, sucursala locală a grupului financiar american Citibank a înregistrat un profit net record, de peste 280 milioane de lei, în creştere cu mai mult de 40% faţă de 2013.

    Ce obiective are Citi pentru viitor? „Aspiraţiile noastre de creştere se vor realiza prin valorificarea punctelor forte de bază şi a prezenţei globale. Suntem puternic angajaţi în tehnologiile digitale pentru că noi credem că digitalul va fi elementul- cheie pentru deservirea clienţilor băncii în viitor. Vom continua să ne concentrăm pe productivitate, talentul nostru şi controale opereţionale. O altă prioritate este menţinerea poziţiei puternice pe segmentul tranzacţiilor cu titluri cu venit fix şi al internet bankingului”.

  • Topul celor mai mari banci din România

    Aproximativ 40% din băncile locale şi-au majorat cota de piaţă anul trecut şi au reuşit să urce una, două sau chiar cinci poziţii în clasament, dar numai trei jucători – Banca Transilvania, Raiffeisen şi Citi – au ieşit în evidenţă şi au reuşit să câştige o cotă de piaţă mai mare de o jumătate de punct procentual, potrivit calculelor efectuate de ZF pe baza datelor din raportul anual al BNR.
     
    Clasamentul primelor zece bănci locale, care deţin aproa­pe 80% din activele totale, nu a consemnat in­trări sau ieşiri, singurele miş­cări semnificative din zona jucă­to­rilor de talie mare fiind avansul Raiffei­sen de pe locul şase pe patru şi creşterea co­tei de piaţă a Băncii Transilvania cu aproape un punct procentual. Cota de piaţă a Raiffeisen a crescut cu 0,6%, un avans similar fiind înregistrat şi de su­cursala locală a americanilor de la Citi.
     
     

  • A lucrat zece ani într-o bancă din România ca să ajungă coordonator de resurse umane pentru o divizie din Europa Centrală şi de Est

    “În Citi avem ca obiectiv un mix echilibrat de femei şi bărbaţi în poziţii de conducere. Aceasta a dovedit şi continuă să asigure o mai bună dinamică în cadrul echipei, perspective şi idei diverse, un mediu profesional şi un grad ridicat de empatie ca premise ale unei performanţe deosebite“, spune Carmen Maftei. Ea are 36 de ani şi este director resurse umane pentru Citi România şi Bulgaria şi coordonator regional resurse umane pentru diviziile de persoane juridice şi operaţiuni, Europa Centrală şi de Est, Citi. Carmen Maftei coordonează direct echipa formată din cinci persoane pentru România şi Bulgaria şi şase persoane pentru echipa regională a Citi, instituţie care anul trecut a înregistrat în România cel mai bun an în termeni de performanţă financiară.

    Are zece ani experienţă în cadrul Citi România, unde a avansat de la poziţia ocupată în 2005 până în 2013, când a preluat poziţia actuală. 2013 este şi momentul cel mai dificil din cariera sa, îşi aminteşte, fiind la acea vreme şi însărcinată în luna a opta. „A fost o perioadă de învăţare accelerată, cu conectare neîntreruptă la activitatea profesională, combinată cu management personal intensiv. Experienţa de a fi mamă te ajută să descoperi resurse de energie şi forţe de care nu eşti conştientă înainte de acest rol.“

    Absolventă a Facultăţii de Economie şi Administrare a Afacerilor din cadrul Universităţii Al. I. Cuza, din Iaşi, Carmen Maftei deţine o diplomă de master în resurse umane în cadrul aceleiaşi universităţi şi o certificare în resurse umane de la Cornell University.

    În România, Citibank ocupă poziţia a 14-a în topul băncilor, având în 2013 o cotă de piaţă de 1,8%. Sucursala locală a grupului financiar american Citibank a înregistrat în 2013 un profit net record, de 195 de milioane de lei, în creştere cu 67% faţă de rezultatul din 2012.

    Cu acest câştig, Citi se plasează pe poziţia a patra în topul celor mai profitabile bănci de pe piaţă, după Raiffeisen, Banca Transilvania şi BCR. Profitul record al Citi a fost înregistrat în anul în care instituţia a renunţat la portofoliul de retail de pe piaţa locală, prin vânzarea acesteia către Raiffeisen. În urmă cu aproape doi ani, Raiffeisen a semnat acordul de preluare a portofoliului de retail al Citibank România.

  • Şeful Citi în România vorbeşte despre motivele de îngrijorare din Europa Centrală şi de Est

    Marc Luet, director regional pentru Europa Centrală şi de Est al Citi şi director general al Citi Rusia, este obişnuit cu ziariştii. Stă degajat în faţa aparatului de fotografiat şi are, pe parcursul a două zile petrecute la Bucureşti, o oră alocată pentru interviul cu Business Magazin.

    A venit pentru prima oară în România în urmă cu câţiva ani şi spune că schimbările nu i se par foarte vizibile, dar că unele zone ale oraşului sunt renovate, iar mediul economic i se pare o idee mai stabil decât în trecut. „România a fost o ţară bună pentru noi, sunt 18 ani de când avem activităţi pe această piaţă. 2014 a fost un an excelent nu numai din prisma rezultatelor financiare, ci şi a tipurilor de tranzacţii derulate. A fost un an bun şi în celelalte ţări“, spune Luet.

    Tot el adaugă că din grupul celor opt ţări ale căror activităţi le coordonează, „România este probabil a doua în topul celor mai profitabile“. Comparativ cu ce se întâmpla în urmă cu 4-5 ani, executivul consideră că există, pe plan local, un grad de încredere mai ridicat din partea investitorilor „şi este suficient să vedem cât de bine primite au fost emisiunile de bonduri, care au fost suprasubscrise la un preţ excelent“. În prima jumătate a acestui an, Ministerul Finanţelor a lansat obligaţiuni în valoare de circa 3 miliarde de euro.

    În România, Citibank ocupă poziţia a 14-a în topul băncilor, având în 2013 o cotă de piaţă de 1,8%. Sucursala locală a grupului financiar american Citibank a înregistrat anul trecut un profit net record, de 195 de milioane de lei, în creştere cu 67% faţă de rezultatul din 2012. Cu acest câştig, Citi se plasează pe poziţia a patra în topul celor mai profitabile bănci de pe piaţă, după Raiffeisen, Banca Transilvania şi BCR. Profitul record al Citi a fost înregistrat în anul în care instituţia a renunţat la portofoliul de retail de pe piaţa locală, prin vânzarea acestuia către Raiffeisen.

    În urmă cu aproape doi ani, Raiffeisen a semnat acordul de preluare a portofoliului de retail al Citibank România; iniţial a fost anunţat transferul a peste 100.000 de clienţi, iar datele Raiffeisen au arătat că a fost vorba despre circa 84.000; implicit a fost mai mică valoarea activelor şi a pasivelor preluate: credite de peste 80 milioane de euro (faţă de peste 90 milioane de euro în anunţul ini-ţial) şi depozite de 136 milioane de euro (faţă de o valoare anunţată de 175 milioane de euro). Mutarea unui portofoliu de retail de dimensiuni semnificative a reprezentat o tranzacţie în premieră pe piaţă, replicată la scurt timp prin aranjamentul similar dintre RBS şi UniCredit.

    Privind însă evoluţiile prezente, din regiune, şi cum în aria de responsabilitate a lui Marc Luet se află şi filialele locale din Ucraina şi alte ţări vecine, el spune că „nu este clar care este impactul conflictului asupra afacerilor; există cu siguranţă un efect în Rusia şi mai cu seamă în Ucraina, unde PIB-ul se contractă, la fel şi producţia industrială“.

    În opinia sa, Ucraina a fost cea mai afectată, iar în Rusia se simte o influenţă, „dar cred că impactul nu este foarte mare în acest moment; cred că se insinuează în economie, iar acest lucru se simte în inflaţie, care creşte“. Bancherul spune însă că este vorba de o combinaţie de factori macroeconomici şi geopolitici şi este greu de evaluat care dintre ei cântăreşte mai mult. Luet nu se aşteaptă ca situaţia din Ucraina să-şi facă simţite efectele şi în România, de vreme ce Rusia şi Ucraina nu au fost parteneri importanţi de schimburi comerciale, aşa cum este, de pildă, cazul Uniunii Europene.

    „Transmiterea indirectă a acestei situaţii de criză se face prin modificarea preţurilor la energie sau prin sancţiuni şi contrasancţiuni în privinţa importurilor şi exporturilor Rusiei. Acest lucru ar putea avea un impact însemnat asupra altor ţări, ca România sau Ungaria.“ Iar prelungirea crizei ar putea duce la scăderea încrederii şi, implicit, la reducerea investiţiilor. „Criza din Ucraina nu are un impact imediat, dar creează un sentiment de îngrijorare la nivelul pieţei“, spune executivul, care se aşteaptă ca în prima parte a anului viitor sancţiunile împotriva Rusiei să fie menţinute.

    Cu toate frământările din regiune, pe străzile Moscovei nu se simte însă nicio diferenţă faţă de perioada care a precedat conflictul din Ucraina: „Lucrez, trăiesc în Moscova, merg la cumpărături ca orice alt locuitor al oraşului şi nu am sesizat nicio schimbare. Ar fi mare păcat dacă ar fi altfel“.

    În esenţă, Citi nu a schimbat nimic pe partea de strategie din pricina condiţiilor geopolitice, nici la nivel de regiune, nici la nivel de ţară. Activitatea Citibank este structurată pe trei divizii, în funcţie de tipul clienţilor: divizia companiilor mici şi mijlocii (cu cifre de afaceri până în 300 de milioane de euro), companiile locale mari şi cele de stat (peste 300 milioane de euro) şi apoi divizia care se ocupă de relaţia cu sucursalele locale ale clienţilor globali.

    Schimbarea se vede însă în serviciile digitale pe care banca le are în portofoliu; de pildă un CFO poate lucra pe tabletă sau poate vedea pe smartphone conturile companiei în care lucrează, din întreaga lume, oriunde lucrează cu Citibank. Iar un trezorier din sediul central al multinaţionalei poate face schimburi valutare în numele tuturor sucursalelor din întreaga lume şi monitorizează în timp real care este expunerea pe care o are. Softurile Citibank sunt dezvoltate de un departament dedicat din cadrul băncii, iar „investiţiile în digitalizare sunt din ce în ce mai mari“, spune Luet, care însă nu dă niciun detaliu.

    Şi în privinţa predicţiilor pentru anul viitor Luet este rezervat, spunând că se aşteaptă să fie un alt an bun (“Fireşte că sunt optimist“) şi că sunt zone unde Citi poate profita de „grămada“ de oportunităţi din diferite pieţe. Menţionează că unele dintre „pieţele-cheie“, ca Franţa sau Germania, nu au o evoluţie atât de bună cum era de aşteptat. În plus, „băncile nu-şi mai permit să mai experimenteze judecăţi incorecte care au adus nori aupra industriei bancare pe parcursul ultimilor ani. Problemele cu care se confruntă băncile acum se datorează greşelilor din trecut“.

    Recenta vizită la Bucureşti a lui Luet a fost scurtă, după cum a caracterizat-o el însuşi, de numai două zile, după o deplasare în Bulgaria şi înaintea alteia în Cehia. Dar în alte săptămâni executivul călătoreşte mult în Rusia, ţară în care conduce operaţiunile băncii, iar în altele are călătorii şi mai lungi, spre Londra, unde se află şi familia sa. „Acesta este blestemul corporaţiilor mari, care se află peste tot, dar nu mă plâng. M-am obişnuit şi îmi place să călătoresc foarte mult.“

  • Un IMM din trei vrea să se extindă în afara României

    ”Considerăm că acest fapt oferă o imagine pozitivă asupra României şi asupra celor cinci industrii în care se observă un interes crescut pentru expansiune: industria manufacturieră (31%), cea tehnologică (21%), cea a produselor de larg consum (19%), cea energetică şi chimică (7%)”, a declarat Vlad Ponta, Director Departament Companii Mici şi Mijlocii la Citibank România.

    La nivel regional, aproximativ 58% dintre intreprinderile mijlocii care fac obiectul studiului au în plan să îşi extindă operaţiunile pe plan internaţional în următorul an, în timp ce peste o treime dintre companiile mici au acelaşi obiectiv.

    ”Potrivit rezultatelor studiului, încrederea majorităţii companiilor intervievate este în creştere. Observăm că din ce în ce mai multe companii încep să evalueze oportunităţi de dezvoltare în afara graniţelor”, a precizat Vlad Ponta, Director Departament Companii Mici şi Mijlocii la Citibank România. ”Cele mai populare zone pentru expansiune sunt Orientul Apropiat, Europa şi Statele Unite”.

    Patru dintre cele mai comune provocări cu care se confruntă intreprinderile mijlocii din regiune sunt:

    1. Creşterea vânzărilor sau gestionarea unor scăderi ale volumelor de vânzări;

    2. Expasiunea internaţională;

    3. Schimbările din mediul economic;

    4. Managementul capitalului de lucru.

    La nivelul diferitelor ţări, provocările arată astfel:

    · 23% dintre clienţii băncii din România, Turcia şi Iordania sunt îngrijoraţi de impredictibilitatea din mediul economic.

    · 21% dintre clienţii din Cehia, Polonia şi Emiratele Arabe Unite şi 26% dintre cei din Rusia sunt de părere că expansiunea internaţională este cea mai importantă provocare.

    · 22% dintre companiile din Turcia şi Emiratele Arabe Unite resimt presiunea cauzată de nevoia de a creşte vânzările.

    · 21% dintre companiile ruseşti se confruntă cu dificultăţi în managementul capitalului de lucru.

    83% dintre cei 1416 respondenţi sunt specialişti de top din domeniul financiar, în timp ce 61% ocupă poziţii de CEO, CFO sau Managing Partner în cadrul companiilor din România, Cehia, Polonia, Ungaria, Rusia, Turcia, Bahrain, Iordania şi Emiratele Arabe Unite.

    Respondenţii au avut o medie a veniturilor anuale de 44 milioane de dolari. 73% dintre companiile care fac obiectul sondajului au avut venituri de până la 35 de milioane de dolari, în timp ce 27% au generat venituri peste această limită.

    Citi este prezentă în România din 1996 şi furnizează produse şi servicii financiare companiilor naţionale şi internaţionale, companiilor mici şi mijlocii, sectorului public şi organizaţiilor non-profit.

  • Cap compas peste hotare: câte companii vor să se extindă în străinătate

    “Observăm că din ce în ce mai multe companii încep să evalueze oportunităţi de dezvoltare în afara graniţelor. Considerăm că acest fapt oferă o imagine pozitivă asupra României şi asupra celor cinci industrii în care se observă un interes crescut pentru expansiune: industria manufacturieră (31%), cea tehnologică (21%), cea a produselor de larg consum (19%), cea energetică şi chimică (7%)”, a declarat Vlad Ponta, directorul departamentului Companii Mici şi Mijlocii la Citibank România.

    Cele mai populare zone pentru expansiune sunt Orientul Apropiat, Europa şi Statele Unite. Studiul Citi a fost efectuat pe 1.416 respondenţi, din care 83% sunt specialişti de top din domeniul financiar, în timp ce 61% ocupă poziţii de CEO, CFO sau Managing Partner în cadrul companiilor din România, Cehia, Polonia, Ungaria, Rusia, Turcia, Bahrain, Iordania şi Emiratele Arabe Unite. La nivel regional, 58% dintre companiile mijlocii care fac obiectul studiului au în plan să îşi extindă operaţiunile pe plan internaţional în următorul an, în timp ce peste o treime dintre firmele mici au acelaşi obiectiv, potrivit raportului.

    Patru dintre cele mai comune provocări cu care se confruntă firmele mijlocii din regiune sunt creşterea vânzărilor sau gestionarea scăderii volumelor de vânzări, expasiunea internaţională, schimbările din mediul economic şi managementul capitalului de lucru. La nivelul diferitelor ţări, impredictibilitatea din mediul economic este principala îngrijorare pentru 23% dintre firmele din România, Turcia şi Iordania, 21% dintre firmele din Cehia, Polonia şi Emiratele Arabe Unite şi 26% din cele din Rusia sunt de părere că expansiunea internaţională este cea mai importantă provocare, 22% dintre companiile din Turcia şi Emiratele Arabe Unite resimt presiunea cauzată de nevoia de a creşte vânzările şi 21% dintre companiile ruseşti se confruntă cu dificultăţi în managementul capitalului de lucru.