BusinessMagazin

Tag: capitalism

  • Cum a ajuns Abramovici dintr-un copil orfan, fără nimic, să devină regele răţuştelor de plastic şi un magnat cu o avere de 13 miliarde de euro

    Au fost zile grele pentru Roman Abramovici. Guvernul de la Londra i-a interzis accesul pe teritorul britanic şi i-a îngheţat activele, despărţindu-l de o colecţie impresionantă de maşini sport, de vila sa cu 15 dormitoare din buricul capitalei britanice, de apartamentul de lux cu vedere spre Tamisa şi de echipa de fotbal Chelsea, scrie National Public Radio, o organizaţie media prestigioasă din SUA.

    Uniunea Europeană i-a interzis şi ea accesul în toate cele 27 de state membre şi îi blochează conturile. Rusul nu mai poate merge la refacere în călduţul Saint-Tropez sau la schi şi distracţii de iarnă în Chamonix. Ar putea rămâne şi fără supervila sa din cel mai turistic şi aglomerat cartier al New Yorkului. Iahturile-i sunt vânate. Un activist proucrainean din Spania a închiriat o barcă şi a încercat să deseneze graffiti pe vaporul de lux privat de 140 de metri, Solaris, ancorat într-un port din Barcelona. Deşi activistul n-a reuşit să facă ce şi-a propus, Abramovici a dat ordin ca iahturile sale să fie scoase din porturile europene şi duse în locuri sigure.

    Abramovici însuşi a fugit pentru siguranţă spre est, înapoi, acasă în Rusia, una dintre puţinele naţiuni în care părea că mai este binevenit. Occidentul l-a acuzat că este apropiatul lui Putin, deşi el a negat. Iar, poate ca să-şi spele imaginea în ochii Vestului, sau poate ca să-i arate lui Putin că încă mai este  un personaj important, poate folositor, s-a implicat ca intermediar în negocierile dintre Rusia şi Ucraina. Astfel, a ajuns în Turcia unde, aparent, a fost otrăvit.

    A acuzat o orbire temporară. Toate acestea reprezintă cam multă publicitate nedorită pentru un om cu reputaţia de a evita atenţia lumii. Un orfan care a copilărit în tundra îngheţată a Siberiei, Abramovici a crescut cu nimic pentru a deveni un magnat cu o avere de 13 miliarde de dolari. Dar până la a ajunge acolo, a fost regele răţuştelor de cauciuc.

    Mai tânăr decât cei mai mulţi din prima generaţie de „oligarhi” ruşi – aşa cum sunt numiţi oamenii de afaceri superbogaţi ai Rusiei – Abramovici a devenit cunoscut drept „oligarhul discret” deoarece, spre deosebire de mulţi dintre contemporanii săi plutocraţi, îşi ţinea capul jos. În anii 1990, Abramovici a devenit protejatul lui Boris Berezovschi, care a fost probabil cel mai puţin discret dintre oligarhi. Berezovschi era cunoscut pentru gura sa mare. În 2000, a făcut greşeala de a-l contesta în mod deschis pe noul preşedinte, şi anume pe Vladimir Putin, cineva pe care Berezovschi l-a ajutat decisiv în a fi ales în fruntea Rusiei.

    Când Putin a lovit cu ciocanul, Berezovski a fost forţat să fugă din ţară – iar Abramovici, fidel (şi cu gura închisă) lui Putin, a preluat o mare parte din imperiul petrolier şi cel media ale lui Berezovschi. Deja fostul om de afaceri a rămas un critic gălăgios al lui Putin după ce s-a mutat la Londra. A fost găsit mort acolo în 2013, atârnat de un laţ în baie. Anchetatorii nu sunt siguri dacă a fost vorba de sinucidere sau crimă.

    Un orfan care a copilărit în tundra îngheţată a Siberiei, Abramovici a crescut cu nimic pentru a deveni un magnat cu o avere de 13 miliarde de dolari. Dar până la a ajunge acolo, a fost regele răţuştelor de cauciuc. La propriu.

    Cu excepţia lui Abramovici şi a altor câteva nume notabile, distribuţia personajelor care compun oligarhia Rusiei a fost înlocuită în mare parte după anii 1990, după ce Putin a început să cureţe selectiv pătura superbogată şi să-şi ungă proprii oligarhi în efortul de a-şi întări domnia.

    Cu toate acestea, structura puterii rămâne aceeaşi. Este o relaţie simbiotică în care forţa economică a oligarhilor susţine puterea politică a preşedintelui rus, iar puterea preşedintelui susţine puterea economică a oligarhilor – ca un rege medieval care primeşte tribut de la aristocraţia sa în schimbul protecţiei sale. Este un aranjament pe care Occidentul a încercat să-l destrame prin sancţiuni.

    Este imposibil de ştiut ce s-ar fi întâmplat cu Rusia într-un univers alternativ, unde tranziţia naţiunii la capitalism ar fi fost gestionată mai treptat şi mai corect, iar oligarhii nu ar fi preluat niciodată cârma economiei ruseşti. Dar aici, în acest univers, povestea lor este crucială pentru înţelegerea ascensiunii lui Putin.

    Oligarhia rusă a apărut din haosul privatizărilor rapide din anii 1990. După căderea Uniunii Sovietice în 1991, preşedintele rus Boris Elţîn, lider în revolta împotriva comunismului, a trebuit să găsească cum să treacă de la o economie de comandă şi controlată la una de piaţă. Elţîn a apelat la economiştii ruşi Iegor Gaidar şi Anatoli Ciubais, care, cu ajutorul consilierilor occidentali, au pus la punct detaliile.

    Au existat mulţi economişti – inclusiv Gaidar şi Ciubais înainte de a deveni oficiali guvernamentali – care credeau că tranziţia la capitalism ar trebui să fie organizată lent şi în etape. Ei ştiau că tranziţia va fi complexă şi dureroasă şi avea sens ca Rusia să creeze mai întâi instituţiile de care pieţele sănătoase şi competitive au nevoie pentru a înflori – cum ar fi instanţe independente, pieţe de capital funcţionale şi organisme de reglementare puternice. Dar Elţîn şi aliaţii săi credeau că timpul nu este de partea lor.

    O tentativă de lovitură de stat din august 1991 de către partizanii sovietici de linie dură împotriva reformatorilor aproape că a deraiat întregul proiect. Industriaşii sovietici cu rădăcini adânci şi membrii partidului doreau o întoarcere la vechea orânduire. Administraţia Elţîn a decis că un program cunoscut sub numele de „terapie de şoc” – declanşarea rapidă a forţelor pieţei – era modalitatea de a electrocuta vechiul sistem sovietic şi de a forţa Rusia să îmbrăţişeze capitalismul.

    Consilierii americani şi creditorii globali, în special Fondul Monetar Internaţional, au jucat un rol notabil în susţinerea terapiei de şoc. Dar unii terapeuţi influenţi, precum economistul Jeffrey Sachs, pe atunci la Harvard, credeau că un program atât de radical avea nevoie de sprijin. El a propus ca Statele Unite şi agenţiile multilaterale de dezvoltare să-i ajute pe reformatorii ruşi să reuşească cu un pachet de ajutor de 30 de miliarde de dolari, asemănător cu ceea ce America a oferit Europei după al Doilea Război Mondial prin Planul Marshall. Sachs a cerut, de asemenea, anularea datoriilor Rusiei. Dar aceste idei au fost respinse de liderii americani.

    Oligarhia rusă a apărut din haosul privatizărilor rapide din anii 1990. După căderea Uniunii Sovietice în 1991, preşedintele rus, Boris Elţîn, lider în revolta împotriva comunismului, a trebuit să găsească cum să treacă de la o economie de comandă şi controlATĂ la una de piaţă.

    Preşedintele Elţîn a dat primul şoc de amploare economiei ruse când a oprit sistemul de control al preţurilor în decembrie 1991. Pe măsură ce economia sovietică se prăbuşea, aceste politici au ajuns să declanşeze hiperinflaţia. Până în 1994, preţurile de consum din Rusia aveau să crească vertiginos şi să ajungă de aproape 2.000 de ori mai mari decât în 1990. Hiperinflaţia i-a devastat pe ruşii de rând. În unele regiuni, profesorii ajunseseră să fie plătiţi cu vodcă. Între timp, Ciubais a fost însărcinat cu supravegherea privatizării în masă.

    Acest proces a presupus transformarea unei naţiuni a cărei economie consta aproape în totalitate din industrii controlate de stat – fabrici, rafinării de petrol, mine, instituţii de presă, fabrici de biscuiţi, orice – în întreprinderi şi afaceri private. A fost cel mai mare transfer de bunuri ale statului către proprietari privaţi din istoria umanităţii. Privatizarea s-a desfăşurat în două valuri. Primul val, care a început în octombrie 1992, a avut cel puţin aspectul unui proces corect şi deschis. Rusia a emis 148 de milioane de „certificate de privatizare” sau vouchere pentru cetăţenii ruşi. Aceste vouchere puteau fi vândute sau schimbate la liber pentru a fi apoi folosite la a cumpăra acţiuni ale întreprinderilor de stat care deveneau private la licitaţii publice.

    Era ca şi cum fosta Uniune Sovietică organiza cea mai mare vânzare de vechituri din lume, iar voucherele erau biletele pentru cumpărături. Cei aflaţi pe drumul lor spre a deveni prima clasă de oligarhi ai Rusiei au bătut ţara în lung şi în lat încercând să cumpere cât mai multe vouchere. Mulţi dintre oligarhi au răsărit din nimic. Iniţial, ei s-au îmbogăţit – dar nu chiar încă să-şi permită iahturi peste iahturi – prin avântul de pe piaţa neagră sau prin afaceri legitime, când Uniunea Sovietică a permis pentru prima dată antreprenoriatul privat la sfârşitul anilor 1980.

    De exemplu, Roman Abramovici a făcut primul său purcoi de bani vânzând ruşilor răţuşte de cauciuc şi alte obiecte diverse din apartamentul său din Moscova (serios). A fost şi mecanic. Când a început privatizarea, mulţi dintre viitorii oligarhi deţineau deja bănci şi aveau destui bani pentru a cumpăra o mulţime de vouchere. Iar viitorii mari oameni de afaceri au început să cumpere, de ordinul a sutelor de mii de vouchere, fiecare valorând 10.000 de ruble, sau aproximativ 40 de dolari sau mai puţin în anii 1990. Ruşii din clasa de mijloc, care în tot acest timp se luptau cu hiperinflaţia, erau adesea mai mult decât dornici să vândă.

    După ce au strâns vouchere, oligarhii – atât cei veniţi de nicăieri, cât şi foştii securişti sau oameni din guvernului sovietic – le-au folosit la licitaţii pentru a cumpăra acţiuni la noile companii private. Din toate punctele de vedere, multe dintre aceste întreprinderi au fost subevaluate în mod şocant de clar şi de mult – iar cei care au reuşit să pună mâna pe întreprinderile profitabile au devenit fabulos de bogaţi într-o perioadă foarte scurtă de timp. Între 1992 şi 1994, aproximativ 15.000 de întreprinderi de stat au devenit private în cadrul programului de privatizare în masă. Până în 1994, când a expirat programul de vouchere, aproximativ 70% din economia Rusiei era privatizată. Dar unele dintre cele mai mari şi mai valoroase industrii au rămas în mâinile guvernului. Ciubais avea planuri de a privatiza aceste întreprinderi de stat şi de a strânge fondurile atât de necesare pentru guvern, vânzându-le în numerar celui mai mare ofertant prin licitaţii legitime. Cu toate acestea, politicul a împiedicat procesul de privatizare din ce în ce mai nepopular – şi chiar a ameninţat că îl va inversa. Atunci administraţia Elţîn a recurs la o formă mult mai gri de privatizare. În 1995, Boris Elţîn ajunsese deja foarte nepopular. Hiperinflaţie. Declinul statului de drept şi al ordinii. Apariţia mafiei şi a crimelor de genul execuţiilor pe străzile Moscovei. Incapacitatea Rusiei de a plăti salariile şi pensiile angajaţilor de la stat. Sentimentul că bărbaţii fără scrupule îmbrăcaţi în costume erau singurii care câştigau în noua economie. În plus, Elţîn era un beţiv notoriu cu probleme grave de sănătate. La doar un an de la realegere, gradul de aprobare al lui Elţîn a scăzut la o singură cifră, iar politicianul se confrunta cu spectrul unui contestatar comunist din ce în ce mai popular, care se părea că putea câştiga alegerile prezidenţiale din 1996.

    Aproximativ 15.000 de întreprinderi de stat au devenit private în cadrul programului de privatizare în masă din Rusia, între 1992 şi 1994.
    Aproximativ 70% din economia Rusiei era privatizată la finalul anului 1994.

    Odată cu stagnarea privatizării, cu acutizarea disperării guvernului după bani şi cu cu apariţia fricii tot mai mari că Rusia e pe cale să alunece înapoi în comunism, Ciubais şi administraţia Elţîn au apelat la o schemă mai subtilă cunoscută sub numele de „împrumuturi pentru acţiuni”. Planul secret a funcţionat în principiu cam aşa: cei mai bogaţi oligarhi au împrumutat guvernului miliarde de dolari în schimbul unor pachete masive de acţiuni la cele mai valoroase întreprinderi de stat ale Rusiei. Când guvernul nu şi-a mai plătit împrumuturile, aşa cum se şi aşteptau participanţii la schemă, oligarhii aveau să plece cu cheile celor mai profitabile companii din Rusia. În schimb, guvernul avea să obţină banii de care avea nevoie pentru a-şi plăti facturile, privatizarea ar continua să meargă înainte – şi, cel mai important, oligarhii vor face tot ce le stă în putere pentru a se asigura că Elţîn va fi reales. Între noiembrie şi decembrie 1995, douăsprezece dintre cele mai profitabile întreprinderi industriale din Rusia au fost scoase la licitaţie şi date oligarhilor, inclusiv o companie minieră, două companii siderurgice, două companii de transport maritim şi cinci companii petroliere. Licitaţiile au fost o farsă completă. Ciubais şi echipa sa au stabilit dinainte cu oligarhii cine va primi ce şi pentru ce preţ. Şi preţurile pe care oligarhii le-au plătit pentru aceste corporaţii au fost un jaf – aproape la propriu. De exemplu, Boris Berezovschi şi Roman Abramovici, acum departe cu mult de zilele când vindea răţuşte de cauciuc, au primit cote mari din compania petrolieră Sibneft pentru aproximativ 200 de milioane de dolari. În 2009, când Putin a renaţionalizat compania, Abramovici şi-a vândut pachetul înapoi guvernului pentru 11,9 miliarde de dolari. „Ciubais  nu i-a făcut niciodată publicitate – el a încercat să ţină obiectivele cât mai ascunse pentru a nu alarma opoziţia – dar programul de împrumuturi contra acţiuni ar fi trebuit într-adevăr să fie numit magnaţi pentru Elţîn”, scrie David Hoffman, fostul şef al biroului de la Moscova al The Washington Post, în cartea sa The Oligarhis: Wealth And Power In The New Russia. „Ciubais  a fost dispus să predea proprietăţile statului fără concurenţă şi, după cum s-a dovedit, la preţuri de nimic, dar într-un mod care să-i ţină pe oamenii de afaceri alături de Elţîn în campania de realegere din 1996”.

    Ţinându-se de cuvânt, oligarhii, care se luptau adesea între ei, şi-au unit forţele în spatele campaniei de realegere a lui Elţîn. Ei au donat milioane de dolari pentru acest efort. Au angajat cei mai buni agenţi politici pe care îi cunoşteau. Au spălat bani guvernamentali în băncile lor şi i-au introdus în maşinăria de campanie a lui Elţîn. Doi dintre oligarhi, Boris Berezovschi şi Vladimir Gusinschi, controlau două dintre cele trei mari reţele ruseşti de televiziune – şi au inundat eterul cu propagandă pro-Elţîn. Alimentat de imensa putere a oligarhilor, Elţîn a condus prima campanie prezidenţială în stil american a Rusiei. Pe măsură ce alegerile se apropiau, Elţîn a făcut o mişcare cinică pentru a-i linişti pe criticii schemei sale de privatizare, concediindu-şi public ţarul super nepopular al privatizărilor, pe Ciubais . „A vândut o mare industrie pentru aproape nimic”, a spus Elţîn presei. „Nu putem ierta asta”.

    În ciuda faptului că au fluturat steagul pieţelor libere şi al democraţiei, reformatorii anilor 1990 – poate în mod ironic – au implementat o mare parte din reformele lor în mod nedemocratic, deseori prin decrete prezidenţiale care au avut ca rezultat acorduri încheiate în spate cortinei cu cei bogaţi şi puternici. Mulţumită în mare măsură beneficiarilor din oligarhie ai acestor înţelegeri, Elţîn şi-a învins destinul şi a câştigat (re)alegerile. Capitalismul de cumetrie în stil rusesc s-a instalat pentru a rămâne.

    În 1999, Boris Elţîn şi aliaţii săi oligarhi au fost de acord că un fost ofiţer obscur al KGB pe nume Vladimir Putin trebuie să fie omul care va deveni premierul lui Elţîn şi, în curând, următorul preşedinte al Rusiei. Era un nimeni, o vagă figură publică, dar avea reputaţia de a fi loial. Oligarhii şi conducătorii aveau încredere că, odată ajuns la putere, Putin va avea grijă de interesele lor, aşa cum a făcut Elţîn. Nici nu-şi închipuiau Ce monstru aveau să creeze.

    La câteva săptămâni după victorie, Boris Berezovschi s-a lăudat la Financial Times că el şi alţi şase oligarhi ruşi controlează jumătate din economia Rusiei. Această dimensiune pare să fi fost umflată semnificativ. Cu toate acestea, până în 1996, lumea putea vedea că Rusia avea o nouă clasă de industriaşi şi bancheri care deţineau o putere enormă. O clasă care şi-a făcut averea nu prin idei de îmbunătăţire a societăţii, produse plăcute consumatorilor sau inovaţii tehnologice – ci mai degrabă prin corupţie, lipsă de scrupule şi jefuirea materiilor prime din Rusia. Pe măsură ce sănătatea lui Elţîn continua să se deterioreze la sfârşitul anilor 1990, oligarhii au început să-şi facă griji cu privire la cine va fi succesorul preşedintelui şi protectorului lor. Moştenitorul natural al lui Elţîn ar fi fost oricine ar fi ocupat postul de prim-ministru. Dacă Elţîn demisiona, premierul ar deveni automat preşedinte interimar şi ar avea avantajul de a ocupa funcţia în timpul alegerilor.

    În 1999, Boris Elţîn şi aliaţii săi oligarhi au fost de acord că un fost ofiţer obscur al KGB pe nume Vladimir Putin trebuie să fie omul care va deveni premierul lui Elţîn şi, în curând, următorul preşedinte al Rusiei. Era un nimeni, o vagă figură publică, dar avea reputaţia de a fi loial. Oligarhii şi conducătorii aveau încredere că, odată ajuns la putere, Putin va avea grijă de interesele lor, aşa cum a făcut Elţîn. Nici nu-şi închipuiau ce monstru aveau să creeze. Pe unii dintre eu, Putin i-a mâncat de vii, dar au murit bogaţi.

  • Apusul dinastiilor de business: De ce pleacă moştenitorii din afacerile de familie?

    Unele dintre cele mai mari companii din lume — în frunte cu retailerul Walmart, constructorul auto BMW sau producătorul de electronice Dell – au pornit ca afaceri de familie. Mai departe însă, cele mai multe astfel de businessuri globale au fost vândute de către moştenitori sau chiar de către fondatori unor investitori financiari care au pus pe masă suma corectă. Acelaşi este şi modelul de funcţionare al mediului local de afaceri, unde sute de antreprenori fac exit după decenii de muncă asiduă. Ce îi determină să vândă pe cei care au pus bazele capitalismului românesc? Lipsa de succesori, lipsa de interes a succesorilor sau lipsa de simţ antreprenorial a acestor moştenitori sunt câteva dintre motive. Lista e însă mult mai lungă.

     

    Omul de afaceri Octavian Radu, unul dintre cei mai cunoscuţi antreprenori locali, care are acum în portofoliu mai multe businessuri, printre care lanţul de librării Diverta, producătorul de componente auto Flaro şi firma de poştă Pink Post, recunoaştea anterior că spiritul antreprenorial l-a moştenit de la mama sa, cea care imediat după căderea comunismului s-a implicat într-o afacere de comerţ, într-o economie capitalistă tânără, unde totul se cumpăra după decenii întregi de lipsuri.

    „Cea mai bună decizie a mea de business a fost aceea de a-mi da demisia în 1990”, spunea anterior Radu. Plecase în 1987 în Germania, unde lucra pentru o firmă de distribuţie. După căderea comunismului a mers în Polonia şi în alte ţări, iar în 1994 s-a întors definitiv în România. „De fapt, eu m-am întors treptat, ajutând-o pe mama cu aprovizionarea unui magazin pe care l-a deschis în anii aceia la Piteşti.”

    Această decizie a fost totodată şi cea mai grea pentru omul de afaceri, după cum povestea chiar el. A fost implicat alături de mama sa în business timp de mai bine de un deceniu, însă la un moment dat drumurile lor profesionale s-au despărţit. Aveau viziuni diferite pentru business şi viitorul acestuia, după cum povestea el în autobiografia „My Way”.

    Acum, după trei decenii de capitalism şi de antreprenoriat, este rândul lui Octavian Radu să opereze treptat transferul „de putere” către unul dintre fiii săi. El a spus anterior că şi-a lăsat copiii să îşi aleagă drumul. Unii au pornit propriile afaceri local sau în afara ţării, în timp ce alţii au preferat să se angajeze. Totuşi, se bucură că are un succesor în rândul copiilor săi.

    Nu toţi reprezentanţii celei de-a doua generaţii vor să se implice în businessul familiei. Sunt şi unii care aleg antreprenoriatul la rândul lor, dar merg pe alt drum, nu pe cel bătătorit de părinţi. 

    „Continuitatea e o valoare importantă a unei societăţi. Trecutul ne arată că blestemul ţării nostre e că nu creăm continuitate. Nu trec două generaţii şi lucrurile se schimbă, chiar dacă am vrea să existe o continuitate. Uitaţi-vă în istorie, e una dintre marile nostre probleme ca societate/naţie. Şi nu întotdeauna e din vina noastră”, spune Mihai Anghel, proprietarul Cerealcom Dolj, cel mai mare trader de cereale cu capital autohton.

    El adaugă că, dacă acest lucru e valabil la nivel macroeconomic, el se propagă şi la nivel micro. Antreprenorul are un fiu, implicat alături de el în business de 10 ani. Decizia de a se implica în afacerea familiei i-a aparţinut în totalitate copilului său, spune Anghel.

    „Eu, dacă ar fi să fiu egoist, ar trebui să mă bucur că fiul meu lucrează cu mine, că face lucruri importante, pe care eu poate nu pot să le fac. Totuşi, nimic fundamental în existenţa noastră nu se schimbă, aşa că mă gândesc dacă nu cumva era mai bine să facă altceva şi să nu treacă prin acelaşi infern ca generaţia noastră. Cei care vin după noi nu sunt obligaţi să ne continue nebunia.”

    Fiecare om e unic, are viaţa lui şi nu trebuie nici judecat şi nici aplaudat pentru alegerile făcute, adaugă Anghel. Şi totuşi, după decenii de muncă, cu ani buni, pe creştere, dar şi cu alţii – nu puţini – marcaţi de diverse crize, unii antreprenori şi-ar dori ca povestea businessului clădit de ei să meargă mai departe şi să fie scrisă chiar de copiii lor.

    „Toţi copiii care au părinţi în asigurări vor la rândul lor să intre în asigurări. Copiii celor care lucrează în poliţie vor să fie poliţişti, copiii celor care lucrează în instanţă vor să fie procurori sau judecători. Numai în agricultură nu vrea să ne urmeze nimeni. De ce?“, spunea recent Claudiu Daviţoiu, proprietarul Agroindaf Afumaţi, un business ce merge spre 10 milioane de lei. Încă din vara anului 2020, Daviţoiu spunea că speră să preia familia sa businessul pe care l-a crescut şi care a înregistrat profit an de an. Tot atunci, el povestea că a luat sub egida sa copii de pe băncile facultăţii, pe care încearcă să îi convingă să iubească pământul şi care ar putea duce mai departe ce a construit el.

    Nu întotdeauna însă, generaţiile tinere sunt interesate de o astfel de moştenire, ce implică multă muncă şi dedicare. Tocmai de aceea, unii antreprenori ajung să vândă, chiar dacă, poate, nu îşi doreau acest lucru. Este şi cazul lui Vasile Armenean, fondatorul producătorului de îngheţată Betty Ice, companie cumpărată de gigantul anglo-olandez Unilever pentru aproape 100 de milioane de euro. Conform datelor Business Magazin, antreprenorul are doi copii, însă niciunul nu a dorit să păşească pe urmele tatălui, care a construit cel mai puternic business românesc din domeniul îngheţatei, cu afaceri de 30 mil. euro la momentul achiziţiei. Dacă ar fi găsit interes în familie pentru ca povestea să fie dusă mai departe, fondatorul Betty Ice nu ar fi vândut niciodată, indiferent de suma care i-ar fi fost oferită, spun sursele din piaţă.

    „Cred că fiecare părinte îşi doreşte CA moştenirea lui să o lase cuiva. Dar acum sunt mai mulţi factori aici. Copiii s-ar putea să nu îşi dorească. Copiii s-ar putea să îşi dorească, dar să nu poată. Şi mai e situaţia în care copiii s-ar putea să îşi dorească şi să şi poată, care este cazul fericit. Şi atunci vom vedea dacă vor fi în stare să facă acest lucru.”

    Adrian Mihai (51 de ani), CEO şi unul dintre cei trei fondatori ai companiei Fan Courier

    Astfel de poveşti, precum cea a lui Vasile Armenean sau a lui Claudiu Daviţoiu, devin de fapt poveştile primei generaţii de antreprenori, a celor apăruţi imediat după 1990, care acum se gândesc dacă să transfere businessul familiei, să îl listeze la Bursă ori să îl vândă. Uneori, antreprenorii au ajuns la vârsta pensionării. Alteori, businessurile au ajuns la maturitate sau au nevoie de un suflu nou. Cert e că indiferent de motiv, o decizie trebuie luată.

    Această problemă nu este specifică doar României. Spre exemplu, în 2018, un studiu realizat în Germania, o ţară care se sprijină pe afacerile de familie, renumitele mittelstand, arăta că în următorii cinci ani (deci până în 2022), peste 840.000 de proprietari de companii mici şi mijlocii ar fi putut să fie forţaţi să vândă businessul în lipsa unui succesor.

    Conform Financial Times, care cita un studiu realizat de KfW Banking Group, o întreagă generaţie de antreprenori germani se pregătea în 2018 de pensionare, iar mai mult de una din cinci astfel de companii trebuia să aleagă între a desemna un outsider la conducere sau a vinde afacerea până în 2022.

    Germania reprezintă acasă pentru 16% dintre cele mai mari 500 de afaceri de familie din lume, arată raportul Family Business Index, realizat de EY şi de University of St. Gallen. Aceasta este totodată ţara de provenienţă a două dintre cele mai mari grupuri din lume – grupul Schwarz (proprietarul Lidl şi Kaufland) şi producătorul auto BMW. De altfel, în Germania, 90% dintre companii sunt afaceri de familie, comform Foundation for Family Business, citat de EY.

    Spre comparaţie, în România, capitalul privat românesc avea, conform celor mai recente date, circa 44% din cifra de afaceri totală a mediului de business, în timp ce capitalul străin ajunsese la 52%. Restul de 4% provenea de la companiile din ograda statului, conform studiului „Capitalul privat românesc“, realizat de Ziarul Financiar în 2020.

     

    În ultimii cinci-şase ani, tot mai multe fonduri de investiţii mici şi medii au pus ochii pe România, o economie în dezvoltare, unde locuitorii au o putere de cumpărare în creştere. Pentru a intra pe piaţă sau pentru a se dezvolta, aceşti investitori vizează în special afacerile antreprenoriale, mai ales pe cele ale căror proprietari au ajuns la 60 sau chiar 70 de ani şi care nu au cui să dea mai departe businessul. Este cazul unor companii precum TeraPlast (Dorel Goia nu are moştenitori) sau Agromixt Buciumeni, firmă înfiinţatată în 1991 de Ion Alexandru, care exploatează terenuri agricole în judeţul Călăraşi pe o suprafaţă de circa 3.500 de hectare, conform datelor Business Magazin. Aceasta din urmă a fost preluată de Holde Agri Invest, companie românească care operează terenuri agricole.

    Nu doar lipsa de moştenitori este o problemă, ci şi dorinţa unor reprezentanţi ai noii generaţii de a face altceva. Patrick Ciorcilă este un jucător de tenis român, dar şi cofondatorul companiei care a organizat Transylvania Open şi Winners Open la Cluj, turnee WTA, la care au participat jucători de renume pe scena internaţională de tenis. Tatăl său este Horia Ciorcilă, unul dintre cei mai cunoscuţi oameni de afaceri locali, de numele căruia se leagă, printre altele, povestea Banca Transilvania, cea mai puternică bancă după active. Situaţii relativ similare sunt şi în familiile Copos sau Ţiriac, conform celor mai recente date BM. Mai exact, spirtul antreprenorial s-a transmis în familie, însă fiecare generaţie are propria companie sau propriile afaceri.

    Totuşi, multe sunt exemple în care tinerii abia ieşiţi de pe băncile facultăţii sau cu o experienţă de câţiva ani în câmpul muncii vin să dea un suflu nou afacerilor construite de-a lungul ultimelor decenii de părinţii lor.

    Este cazul unui producător local de îmbrăcăminte în sistem lohn care şi-a lansat propriul brand de modă după ce în pandemie comenzile venite de la clienţii externi au fost anulate sau puse pe hold pe fondul scăderii vânzărilor ca urmare a crizei sanitare. Acum, doar una dintre fabrici mai lucrează lohn, cealaltă fiind destinată brandului propriu, Resense, sub care există un magazin offline şi unul online.

    „Brandul Resense a fost lansat în primăvara anului 2020, online. Acela a fost momentul când multe dintre comenzile lohn au fost anulate sau au fost puse pe hold”, povesteşte Nicoleta David, cofondatoarea afacerii.

    Când lucrează în sistem de lohn, un producător primeşte comenzi, tipare şi materiale de la retaileri, iar lucrătorii din fabrică execută, respectiv cos şi croiesc. Astfel, o companie care activează în domeniu este puternic dependentă de comenzile primite din afară.

    În acelaşi timp cu anularea comenzilor, fiica Nicoletei David, Alina, a revenit din Londra, pentru că facultatea unde studia trecuse la cursuri online. „Fiind de mică pasionată de modă, ea a găsit momentul potrivit să lucreze alături de personalul nostru tehnic din creaţie pentru a-şi transforma ideile în realitate. Aşa s-a născut prima noastră colecţie. Şi aşa s-a născut site-ul, conceput şi administrat de firma de IT a fratelui ei.”

    „Toţi copiii care au părinţi în asigurări vor la rândul lor să intre în asigurări. Copiii celor care lucrează în poliţie vor să fie poliţişti, copiii celor care lucrează în instanţă vor să fie procurori sau judecători. Numai în agricultură nu vrea să ne urmeze nimeni. De ce?“

    Claudiu Daviţoiu, proprietarul Agroindaf Afumaţi

    Nicoleta David spune că, obişnuită cu textura ţesăturilor, cu execuţia tiparelor şi cu fluxul din fabrică, fiicei sale i-a fost foarte uşor să comunice cu specialiştii. Şi lor le-a fost uşor să lucreze cu ea şi să-i înţeleagă ideile pentru că ea crescuse printre ei. Un alt exemplu similar, al unei generaţii tinere care se implică în business şi vine cu un suflu nou, este cel al familiei ce deţine grupului Stil & Exquisite Diamonds, activ în producţia şi retailul de bijuterii. Afacerea pornită de familia Groza în urmă cu 30 de ani s-a axat la început doar pe producţia de bijuterii, însă în timp compania a mers şi către retail propriu, având acum două branduri – Bijuteria Stil şi Exquisite Diamonds. Grupul a ajuns în prezent la cea de-a doua generaţie dat fiind că fiica fondatorilor se implică acum alături de ei în business. „Amprenta generaţiei mele este foarte valoroasă în materie de brand awareness şi strategie de marketing“, explică Oana Groza, fiica fondatorilor grupului.

    Un astfel de transfer către o nouă generaţie nu se face imediat, pentru că are nevoie de pregătire temeinică. Moştenitorii trebuie, pe de-o parte să înveţe ce înseamnă administrarea afacerilor, iar pe de alta să înţeleagă în profunzime businessul familiei.

    „Copiii mei au fost educaţi de la 8 ani să devină acţionari în afacere. Cum m-a educat tatăl meu să fiu om de afaceri, aşa mi-am educat şi eu copiii”, spunea recent Nawaf Salameh, fondatorul Alexandrion Group, cel mai mare producător local de băuturi spirtoase din România, cu o cifră de afaceri de 1,3 miliarde de lei în 2021. Antreprenorul a anunţat acum o săptămână că noua generaţie a familiei Salameh se va implica în business, fiind creionat un amplu plan de viitor în acest sens.

    În România, multe afaceri antreprenoriale depind de fondatorul lor, care este implicat de multe ori până în cele mai mici aspecte ale businessului. Astfel, în cazul în care acesta păţeşte ceva şi nu are un moştenitor bine-pregătit şi ancorat în afacere, trage după sine şi compania. Un exemplu în acest caz este cel al companiei de transport edy Internaţional Spedition, care până în 2011 a deţinut titlul de cel mai mare transportator din România. În 2012, acţionarul companiei, Alin Popa, a decedat în urma unui accident auto, iar de atunci a început şi declinul businessului. Acesta a culminat cu falimentul companiei în 2019. Antreprenorul avea un fiu, conform celor mai recente date Business Magazin. Decesul fondatorilor s-a soldat în alte cazuri cu vânzarea firmei, AdePlast (materiale de construcţii) şi Polisano (medical/ farma) fiind două exemple în care copiii nu au dorit să ducă mai departe businessul.

    Într-o economie care abia a împlinit trei decenii de capitalism, perioadă în care a fost permisă iniţiativa privată, este dificil să găsim companii autohtone care să fi trecut prin mâinile a trei generaţii. Timpul a fost prea scurt pentru asta. Cu siguranţă, există exemple de români care au lucrat într-un anumit domeniu şi care le-au insuflat copiilor aceeaşi pasiune. Aceştia din urmă şi-au lansat apoi propriile businessuri, în primii ani de după ’90, iar acum, ei la rândul lor transmit pasiunea – dar şi afacerea – celei de-a doua generaţii. Nu e vorba însă, decât foarte rar, de trei generaţii implicate direct în aceeaşi companie.

    Claudiu Necşulescu şi tatăl său, Liviu Necşulescu (care s-a stins din viaţă), au readus la viaţă businessul Jidvei în anii ’90, după o perioadă grea pentru unul dintre cei mai vechi producători de vinuri de pe plan local. Acum, Maria şi Ana Necşulescu, fiicele lui Claudiu Necşulescu, sunt implicate astăzi la rândul lor în business. Aceasta este însă, o situaţie rară.

    Primele tranziţii au fost realizate acum deja mai bine de un deceniu, însă exemple precum cele ale familiei Marcu (Medlife) sau Goţa (Elis Pavaje) erau puţine la momentul acela. Astăzi, există mult mai multe afaceri româneşti la cârma cărora găsim reprezentanţi ai primelor două generaţii, iar speranţa este că vor urma şi altele. În ţări precum Italia, Franţa sau Japonia, state cu o vastă istorie în capitalism, există exemple de afaceri de familie ajunse chiar şi la 15-a sau a 16-a generaţie. În România, lucrurile sunt abia la început în acest sens.

    „Copiii mei, unul economist şi unul agronom, sunt lângă mine de când au terminat şcolile. Deja au ambii funcţia de administrator”, spune Nicolae Sitaru, fondatorul Elsit Com, business înfiinţat în 1993, în localitatea Orezu din judeţul Ialomiţa. În prezent, compania lucrează peste 2.000 de hectare, pe care cultivă în principal porumb, grâu, rapiţă, floarea-soarelui şi orz, în judeţele Ialomiţa şi Călăraşi. De asemenea, ferma Elsit din Ialomiţa are şi mai multe sere de legume, dar şi silozuri pentru depozitarea cerealelor şi flotă proprie de maşini pentru transportul acestora. Iar lângă fermă, are şi Magazinul Fermierului, un magazin prin care comercializează produse multibrand, precum piese de schimb pentru tractoare şi utilaje agricole, anvelope, baterii pentru utilaje, scule şi unelte, filtre, uleiuri, rulmenţi, drujbe sau echipamente de protecţie.

    Multe dintre afacerile lansate în anii ’90 de către antreprenorii care au avut curaj să pornească pe cont propriu nu mai arată astăzi deloc precum la început. Nu e vorba doar că au crescut şi că s-au adaptat vremurilor, că s-au modernizat, ci e mai degrabă vorba de o extindere pe verticală şi orizontală, fapt ce a dus la conturarea unor adevărate grupuri, cu afaceri de zeci, sute de milioane sau chiar miliarde de lei.

    Cele mai mari afaceri de familie

    ♦ Cele mai mari 500 de afaceri de familie din lume generează afaceri anuale de 7.280 de miliarde de dolari şi angajează 24,1 milioane de oameni, potrivit unui raport realizat în 2021 de EY şi de University of St. Gallen.

    ♦ Aceste afaceri sunt vitale pentru economia mondială, fiind al treilea cel mai important jucător din lume după venituri (după SUA şi China), potrivit Family Business Index, realizat de EY şi de University of St. Gallen.

    ♦ Aproape jumătate dintre cele 500 de afaceri analizate (mai exact 236) îşi au sediul în Europa, fapt ce dovedeşte că Bătrânul Continent este un mediu propice pentru astfel de companii.

    ♦ Germania reprezintă acasă pentru 16% dintre cele 500 de companii analizate. Aceasta este totodată ţara de provenienţă a două dintre cele mai mari entităţi din lume – grupul Schwarz (proprietarul Lidl şi Kaufland) şi producătorul auto BMW. De altfel, în Germania, 90% din companii sunt afaceri de familie, comform Foundation for Family Business, citat de EY.

    ♦ Şapte dintre cele mai mari zece afaceri de familie din lume provin din SUA, printre acestea numărându-se Walmart (retail), Berkshire Hathaway (vehiculul de investiţii al lui Warren Buffett) şi Ford.

    „M-am uitat recent pe un studiu privind afacerile de familie din România, lansat acum circa 10 ani. La momentul acela aveam o piramidă foarte ascuţită, aveam la vârf două mari categorii de antreprenori – cei care au pornit de la firul ierbii şi au reuşit să dezvolte importante afaceri private în România şi cei care făceau business cu statul. Mai mult, nu aveam atunci mulţi antreprenori la baza piramidei”, spunea recent Alexandru Medelean, fondatorul Wise Way Advisors, o firmă butic ce oferă consultanţă pe piaţa de M&A.

    Astăzi, vedem o piramidă cu o bază eferverscentă, cu mulţi oameni de afaceri care contează. „Antreprenoriatul românesc e pe calea cea bună.”

    El vorbeşte despre prezenţa în business a multor antreprenori tineri, unii care au pornit de la zero propriile companii, iar alţii implicaţi în afacerile familiei. Business Magazin a identificat cel puţin 25 de exemple de companii antreprenoriale în care părinţii şi-au implicat şi copiii, de la Transavia, Kosarom sau Agricola Bacău în industria cărnii, la Avincis şi Jidvei în sectorul vinului şi de la Dedeman (bricolaj) la Taparo (mobilă) sau Bog’Art (construcţii).

    Grigore Horoi, preşedintele grupului Agricola Bacău, unul dintre cei mai mari producători de carne de pui, mezeluri şi produse ready meal din România, afirmă că are încredere în noua generaţie pentru a duce lucrurile mai departe. El vorbeşte atât la nivel general, cât şi la nivel particular, în contextul în care fiul său este implicat în businessul Agricola.

    „Când a terminat liceul, fiul meu era pasionat de geografie. Un prieten de-al meu, de profesie zootehnist, i-a spus însă atunci că munţii şi apele nu pleacă nicăieri şi că ar fi mai bine să îşi aleagă o altă carieră.” L-a convins să dea la medicină veterinară, o profesie considerată a fi interesantă, de viitor. „S-a lipit de el, a terminat facultatea şi după ce a absolvit s-a angajat la o firmă ce distribuia ingrediente pentru industria veterinară”, povesteşte antreprenorul. A lucrat acolo circa doi ani, apoi şi-a fondat propriul business, cu produse probiotice, tot în domeniul veterinar. „Când a apărut o oportunitate la una dintre firmele din grupul nostru – Aicbac – l-am întrebat dacă vrea să se bage şi s-a băgat.”

    Horoi spune că e vorba de una dintre firmele mici ale grupului Agricola, o companie ce are 600 de capete de vaci pentru lapte şi 3.000 de hectare de teren. Aceasta a operat şi o mică fabrică de procesare, dar a închis-o după ce firma s-a înscris într-o cooperativă cu alţi patru producători, care vor pune împreună bazele unei noi unităţi de procesare. Compania Aicbac a avut în 2020 afaceri de 12 mil. lei, conform datelor publice.

    „Îi place noul rol, de director general al Aicbac, sunt deja 3-4 ani de când semnează pentru credite sau pentru salarii şi face bugete. Nu mai are firma lui, s-a dedicat acestui job. Totuşi, nu e încă pregătit să preia conducerea grupului Agricola. Dacă eu obosesc, atunci o să fie cineva de tranziţie şi apoi mai vedem”, adaugă Grigore Horoi.

    „Continuitatea e o valoare importantă a unei societăţi. Trecutul ne arată că blestemul ţării nostre e că nu creăm continuitate. Nu trec două generaţii şi lucrurile se schimbă, chiar dacă am vrea să existe o continuitate. Uitaţi-vă în istorie, e una dintre marile nostre probleme ca societate/naţie. Şi nu întotdeauna e din vina noastră.”

    Mihai Anghel, proprietarul Cerealcom Dolj, cel mai mare trader de cereale cu capital autohton

    Istoria capitalistă a României abia a trecut pragul primelor trei decenii, această perioadă fiind sinonimă cu iniţiativa privată pe plan local. Astfel, multe dintre afacerile antreprenoriale sunt tinere încă. La fel şi sunt şi mulţi dintre fondatorii acestor firme. Cu cât timpul trece însă, problema moştenirii şi al transferului devine tot mai presantă. Doar că, momentan, această problemă pare una cu multe necunoscute şi puţine soluţii.

    „Cred că fiecare părinte îşi doreşte ca moştenirea lui să o lase cuiva. Dar acum sunt mai mulţi factori aici. Copiii s-ar putea să nu îşi dorească. Copiii s-ar putea să îşi dorească, dar să nu poată. Şi, mai e situaţia în care copiii s-ar putea să îşi dorească şi să şi poată, care este cazul fericit. Şi atunci vom vedea dacă vor fi în stare să facă acest lucru”, spune Adrian Mihai (51 de ani), CEO şi unul dintre cei trei fondatori ai companiei Fan Courier, lider de piaţă în curierat, un business cu o cifră de afaceri anuală de peste 1 miliard de lei. De fapt, acesta este răspunsul său la întrebarea dacă copiii lui şi ai partenerilor – Neculai Mihai şi Felix Pătrăşcanu – vor prelua firma. Momentan, pare o întrebare fără răspuns sigur, o situaţie frecvent întâlnită în mediul de business local.

  • De ce noile generaţii încep să fie nemulţumite de capitalism: americancele au ajuns să-şi vândă ovulele pentru a-şi plăti datoriile şcolare

    La finalul anului trecut, The Wall Street Journal, cel mai cunoscut cotidian de business din lume, a avut pe prima pagină un articol cutremurător legat de cazul unei absolvente a facultăţii NYU – The New York University – , care a fost nevoită să-şi vândă ovulele de mai multe ori ca să-şi plătească taxele şcolare şi apoi datoriile de şase cifre făcute pentru plata taxelor şcolare şi pentru a-şi plăti chiria şi celelalte cheltuieli, în condiţiile în care nu a putut să-şi găsească un job care să-i aducă venituri suficiente ca să-şi plătească datoriile. Prin vânzarea de cinci ori a ovulelor, inclusiv către o clinică de fertilizare din cadrul universităţii, a încasat 50.000 de dolari.

    Datoriile făcute pentru şcolarizare se apropie de 200.000 de dolari. Când a intrat pe piaţa muncii, singurul proiect pe care a putut să-l găsească i-a adus un câştig de 1.500 de dolari pe lună, insuficient pentru a-şi acoperi cheltuielile curente – chirie, asigurarea de sănătate, transport, mâncare – pentru plata datoriilor şcolare nemairămânându-i nimic, ceea ce o determină la decizii extreme. Cazul ei nu este singular. O bună parte din absolvenţii de şcoli private din America sunt îndatoraţi până peste cap cu taxele şcolare. Atât şcolile private, cât şi statul au diverse programe de împrumut, prin care practic îi îndeamnă pe tinerii americani să ia credite ca să facă şcoala.

    Şcolile private din America sunt un super business. Şcolile de stat sunt slabe şi nu contează şi atunci toată lumea se uită către şcolile private, iar părinţii fac orice – începând de la împrumuturi pentru plata taxelor, până la coruperea unor oficiali ai şcolilor private – pentru a-şi vedea copiii terminând universităţi celebre. Cei care nu au bani îşi amanetează viitorul pentru a-şi plăti taxele, sperând ca după terminarea şcolilor private să-şi găsească joburi bine plătite care să le permită plata datoriilor. Dar nu este deloc aşa. Şi de aceea creditele pentru şcoală au devenit acum principala problemă pentru sistemul financiar american, exact cum au fost creditele subprime, care au declanşat criza financiară din 2008.

    Cei care au luat credite de studii, de zeci şi sute de mii de euro, nu le pot plăti pentru că nu găsesc joburi care să le aducă suficienţi bani pentru plata datoriilor. Economia americană nu poate genera numai joburi bine plătite, de birou, şi cu bonusuri de sute şi milioane de dolari, care să permită plata datoriilor făcute pentru taxele şcolare. Numărul de poziţii de avocaţi, bancheri, IT-şti, ingineri, medici sunt limitate. Iar în aceste domenii concurenţa şi presiunea sunt atât de mari, încât mulţi clachează psihic. Sunt celebre cazurile de la băncile americane – de exemplu Goldman Sachs, de anul trecut – în care juniorii se plâng că muncesc până la epuizare, neavând nici weekendurile liber. În lumea caselor de avocatură se ajunge să se factureze şi „25 de ore pe zi”.

    La începutul lunii ianuarie, vorbeam cu un oficial român care lucrează la Washington, şi la întrebarea mea „Cât trebuie să câştigi ca să trăieşti cât de cât rezonabil în Washington?” mi-a spus că totul porneşte de la 4.000 de dolari net pe lună, asta însemnând undeva la 100.000 de dolari brut pe an. Cu aceşti bani stai la o oră şi jumătate de Washington, pentru că abia acolo îţi poţi permite o chirie, iar ieşitul la restaurant îl poţi număra pe degete. Joburile care sunt libere în America sunt în restaurante, în magazinele de retail, în logistică, în curăţenie, la McDonald’s sau KFC etc. Acolo, câştigul lunar net nu depăşeşte 2.000 de dolari, ceea ce este insuficient pentru cineva ca să-şi mai plătească şi datoriile şcolare. Chiar şi cu aceşti bani supravieţuieşte greu. Noile generaţii din economiile occidentale sunt din ce în ce mai revoltate, pentru că mulţi au făcut eforturi financiare să termine o şcoală mai bună, în speranţa că-şi vor găsi şi un job mai bun. Ceea ce nu se întâmplă. Globalizarea a trimis multe joburi de mijloc în China, în Asia, în India, în Europa de Est, lăsând un mare gol în America.

    Un inginer din Europa de Est se descurcă cu 1.500 de dolari pe lună în ţara lui de origine, dar un inginer american, asta dacă-şi găseşte un job, nu poate trăi cu aceşti bani în America. Când discutăm despre educaţie, despre învăţământ, ar trebui să fim atenţi şi la ceea ce poate livra economia. Joburile bune şi foarte bune sunt limitate. Pentru a lucra la Starbucks nu-ţi trebuie neapărat o facultate pentru care ai plătit, să zicem, 200.000 de dolari pentru patru ani. Cazul personajului principal din articolul Wall Street Journal, care a fost nevoită să-şi vândă ovulele, nu este singular. Şi nu ar trebui să ne mirăm că noile generaţii din America, dar nu numai, citesc tot mai mult despre modelele comuniste, acolo unde statul asigura învăţământul gratuit şi apoi asigurau un loc de muncă şi o casă. În America, casa medie a ajuns la 350.000 de dolari, cel mai ridicat nivel din istorie, iar dobânda la creditele ipotecare este acum la 3,3% pe an, cel mai ridicat nivel din ultimul deceniu.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Cum se dezvoltă locuinţe pentru Generaţia Sustenabilităţii?

    În imobiliare, principiul sustenabilităţii nu mai este doar un deziderat şi a devenit sinonim cu dezvoltarea de construcţii moderne, prietenoase cu mediul înconjurător. De altfel, acestea sunt şi cele mai căutate imobile de reprezentanţii Generaţiei Z, care se conturează ca fiind o „Generaţie a sustenabilităţii”. Aceasta este filosofia după care se ghidează One United Properties, unul dintre cei mai dinamici jucători imobiliari de pe piaţa locală şi singurul listat la Bursa de la Bucureşti. Ce înseamnă ESG pentru companie şi pentru acţionarii acesteia?

    În calitate de companie publică, în cadrul One United Properties avem responsabilitatea faţă de acţionari de a livra randamente consistente şi semnificative. În acelaşi timp, conducerea are şi responsabilitatea de a proteja investiţia acţionarilor. Aici, subiectul sustenabilităţii devine interesant pentru orice companie publică, deoarece există riscul ca, pe măsură ce obiceiurile de consumator evoluează, produsul pe care compania îl oferă să devină irelevant şi, prin urmare, protejarea investiţiei va fi imposibilă deoarece afacerea va deveni irelevantă”, explică Zuzanna Kurek, IR & Sustainability Manager la One United Properties, perspectiva lor asupra sustenabilităţii. Unul dintre cei mai activi dezvoltatori imobiliari din Capitală, compania controlată de Victor Căpitanu (acţionar cu 29,8%) şi Andrei Liviu Diaconescu (29,8%), a debutat la BVB pe 12 iulie 2021. Din 20 septembrie 2021 acţiunile companiei sunt incluse în indicele BET, care urmăreşte evoluţia celor mai lichide 19 companii listate la BVB, iar de la 20 decembrie 2021, acţiunile ONE au fost incluse şi în indicele FTSE Russell pentru pieţele emergente, FTSE Global All Cap.

    Compania are o capitalizare de 2,8 miliarde lei, potrivit celor mai recente informaţii publice disponibile, iar din acţionariat, pe lângă cei doi fondatori, mai fac parte CC Trust Group din Elveţia, cu 6,2%, şi Marius Diaconu, cu 5,2%. „O afacere responsabilă este una care înglobează consumul şi producţia responsabilă, o afacere care nu se concentrează doar asupra ei, ci se străduieşte mai degrabă să se încadreze în contextul deja existent – cu toate oportunităţile, dar şi provocările sale”, menţionează Kurek. Ea adaugă că principiul sustenabilităţii este deosebit de important, mai ales pentru dezvoltatorii imobiliari: „În prezent, odată cu creşterea conştientizării de către consumator, de multe ori cel mai bun produs de pe piaţă este sinonim cu un produs care este prietenos cu mediul înconjurător, construit pe termen lung şi care oferă clienţilor un mediu sigur şi sănătos”. Prin urmare, observă ea, sustenabilitatea leagă foarte bine ideea de a face afaceri în mod responsabil, generând în acelaşi timp valoare pe termen lung pentru acţionari. „Prin construirea afacerii noastre în jurul principiului sustenabilităţii, putem fi încrezători că vom îndeplini nevoile şi aşteptările prezente ale tuturor părţilor interesate fără a ne compromite viitorul.”

    Cine sunt responsabilii de implementarea strategiilor de sustenabilitate în cadrul companiilor din domeniul pe care îl reprezintă? În cazul One United Properties, rolul de Chief Sustainability Officer a fost asimilat celui de director de relaţii cu investitorii. „Sustenabilitatea devine din ce în ce mai importantă pentru investitorii instituţionali locali şi globali şi, prin urmare, pentru ONE a fost important ca directorul de IR să cunoască, de asemenea, subiectele legate de sustenabilitate”, explică Zuzanna Kurek, care deţine, de altfel, acest rol, nu de foarte mult timp. Este clar, din punctul ei de vedere, că la nivel internaţional, adoptarea obiectivelor legate de sustenabilitate este mai predominantă decât în România. Cu toate acestea, adaugă ea, primesc  semnale clare că şi la nivel local, fondurile de pensii şi administratorii de active încep să se uite la aspectele de sustenabilitate şi vor să înţeleagă cum abordează companiile locale subiectele legate de mediu, aspectul social şi de guvernanţă. „Ne aşteptăm ca în următorii 2-3 ani să existe o presiune pronunţată asupra administratorilor de investiţii, venită din partea acţionarilor acestora, cu impact semnificativ asupra modului în care fondurile îşi investesc capitalul”, punctează Zuzanna Kurek. Aspectele care ţin de sustenabilitate transcend „fişa postului” şi îi implică pe toţi cei care fac parte din dezvoltarea businessului ONE. Kurek crede că directorii generali, dar şi întreg managementul executiv şi Consiliul de Administraţie vor avea un rol crucial în abordarea provocărilor de mediu, sociale şi de guvernanţă cu care ne vom confrunta în următorii ani. „CEO-ul, Consiliul de Administraţie, precum şi o echipă executivă completă sunt piloni fundamentali în construirea relaţiei şi, în consecinţă, a încrederii faţă de toate părţile interesate. Ceea ce începem să vedem deja astăzi este o eră a capitalismului părţilor interesate (stakeholder capitalism), care va creşte în proeminenţă în următorii ani şi îi va face pe liderii companiilor să se concentreze asupra impactului afacerii în ceea ce priveşte bunăstarea pe termen lung nu doar a acţionarilor, ci şi a angajaţilor, clienţilor şi comunităţilor.”

    O dezvoltare mixtă reper a ONE este One Floreasca City, care integrează componenta rezidenţială, de birouri şi comercială într-o singură locaţie – fosta fabrică de maşini.

    Zuzanna Kurek aminteşte că, în ceea ce priveşte pieţele de capital, există chiar şi un nou termen, inventat şi popularizat de Brunello Cucinelli, de capitalism umanist (humanistic capitalism), care vorbeşte despre faptul că un profit corect şi durabil este armonizat cu fenomenul de a da înapoi societăţii şi unde afacerea se bazează pe încredere şi respect pentru oameni şi natură. „În ciuda faptului că este o companie publică, cu venituri anuale care vizează peste 600 de milioane de euro, Brunello Cucinelli S.p.A. urmează un model de resurse umane şi cultural oarecum unic, considerat un fenomen la scară internaţională, chiar şi în Silicon Valley. Este unul dintre cele mai pregnante exemple cu privire la cât de importantă poate fi conducerea în construirea încrederii faţă de părţile interesate. Totodată, o astfel de abordare contribuie la dezvoltarea unor modele de afaceri complet noi”, observă Kurek. În ceea ce priveşte compania pe care ea o reprezintă, strategia de sustenabilitate a acesteia este organizată în jurul Obiectivelor de Dezvoltare a Durabilităţii (SDG – Sustainable Development Goals) ale ONU şi este împărţită în trei domenii cheie: activităţi de mediu, care se concentrează pe energie curată (SDG 7), industrie, inovare şi infrastructură (SDG 9), consum responsabil şi producţie (SDG 12), acţiune asupra climei (SDG 13), activităţi sociale care includ sănătatea şi bunăstarea (SDG 3), egalitate de gen (SDG 5), inegalităţi reduse (SDG 10) şi oraşe şi comunităţi durabile (SDG 11), precum şi guvernanţa corporativă, centrată pe munca decentă şi creşterea economică (SDG 8). „Îmbunătăţirea constantă a parametrilor dezvoltărilor ONE pentru a servi mai bine mediul şi, în consecinţă, comunităţile din care facem parte reprezintă prioritatea noastră. În fiecare an, One United Properties investeşte în reducerea impactului negativ asupra mediului al dezvoltărilor noastre şi în optimizarea respectării standardelor de mediu. ONE inovează prin utilizarea materialelor rafinate, îmbunătăţirea proceselor şi se străduie în mod constant să educe partenerii şi rezidenţii”, explică reprezentanta ONE. Ea menţionează că din 2017, toate dezvoltările rezidenţiale ale One United Properties deţin certificarea „Green Homes” acordată de Romanian Green Building Council (RoGBC), care impune respectarea deplină a unor criterii stricte de mediu, inclusiv reducerea producţiei de deşeuri, optimizarea consumului de apă şi energie, precum şi reducerea emisiilor de CO2 la stadiul de dezvoltare, precum şi după livrare.

    În ceea ce priveşte impactul social al companiei, în ultimii ani One United Properties s-a concentrat pe promovarea conceptului de dezvoltări cu utilizare mixtă, precum şi pe regenerarea şi revitalizarea zonelor urbane, prin dezvoltări emblematice care sunt încorporate în peisajul urban. Exemple de astfel de proiecte includ One Floreasca City, livrat anul trecut, precum şi One Cotroceni Park, aflat în prezent în faza de dezvoltare: „Prin dezvoltările noastre, dorim să oferim clienţilor, chiriaşilor şi comunităţilor locale un mediu sigur şi sănătos, care să contribuie la prevenirea extinderii urbane necontrolate şi la reducerea congestionării traficului din cadrul sectoarelor din Bucureşti. Nu în ultimul rând, în ceea ce priveşte guvernanţa, ne axăm pe asigurarea unei conduite etice în afaceri a echipei şi pe stabilirea celor mai înalte standarde în afaceri pentru subcontractanţi”. Ea menţionează că dincolo de investiţiile propriu-zise în aceste proiecte, compania investeşte  în dezvoltarea infrastructurii şi soluţiilor necesare care nu vor fi folosite doar de rezidenţii şi clienţii One United Properties, ci şi de comunitate în ansamblu: „Aceste investiţii sunt direct sau indirect legate de proiectele noastre, dar în general ele deservesc întreaga comunitate îmbunătăţind reţeaua de drumuri, aspectul, funcţionalitatea, siguranţa în oraş”. Văd o oportunitate semnificativă în prevenirea expansiunii urbane, precum şi în trecerea de la dezvoltările mono-funcţionale către cele cu utilizare mixtă. Cred, de asemenea, în planificarea urbană conştientă care poate creşte densitatea oraşelor, prevenind extinderea ulterioară în suburbii, ceea ce creşte congestionarea traficului şi, în consecinţă, poluarea. „Bucureştiul se află deja în top 10 cele mai aglomerate oraşe din lume şi, prin urmare, ca dezvoltator este de datoria noastră să construim oraşe conectate care să compenseze efectul negativ pe care traficul auto îl are asupra comunităţilor locale”, subliniază directorul de relaţii cu investitorii (IR) & sustainability managerul de la One United Properties.

    O altă dezvoltare de protejare a patrimoniului urban şi regenerării zonei va fi One Athénée, achiziţie care a fost anunţată în septembrie 2021 şi care va avea parte de o restaurare minuţioasă, oferind un amestec de componentă rezidenţială şi comercială, chiar în inima Bucureştiului, lângă Ateneul Român.

    În ceea ce priveşte impactul pandemiei asupra strategiei de sustenabilitate a companiei, Zuzanna Kurek subliniază şi că sustenabilitatea nu se întâmplă peste noapte,  a fost întotdeauna în atenţia One United Properties şi a făcut parte din strategia companiei începând cu anul 2011, când a fost dezvoltată prima clădire rezidenţială sub brandul ONE. Perioada recentă a accentuat totuşi un pilon semnificativ al strategiei lor – respectiv accentul pus pe dezvoltările cu utilizare mixtă şi impactul lor bun asupra comunităţilor locale. „Dezvoltarea cu utilizare mixtă funcţionează împotriva tendinţelor de construire a oraşelor întinse şi, în schimb, ajută la crearea unor comunităţi incluzive şi conectate. În zonele cu utilizare mixtă, rezidenţii pot găsi locuinţe, restaurante, servicii, şcoli, spaţii verzi, facilităţi culturale şi de divertisment şi multe altele. Viziunea principală pentru dezvoltările One United Properties a fost întotdeauna concentrarea pe proximitatea clienţilor, construirea comunităţii, regenerarea urbană, durabilitatea şi protecţia mediului.” De altfel, inclusiv strategia companiei de cumpărare a terenurilor a fost întotdeauna concentrată pe identificarea terenurilor mari unde pot fi proiectate proiecte multifuncţionale la scară urbană. „Ne propunem întotdeauna să realizăm dezvoltări cu infrastructură socială completă, care includ zone verzi, magazine şi restaurante, drumuri, trotuare, mobilier urban. Prin dezvoltarea de clădiri cu utilizare mixtă, One United Properties contribuie la construirea de comunităţi mai sănătoase şi la reducerea amprentei de carbon a cartierului. Limitând utilizarea maşinilor şi congestionarea străzilor şi promovând mersul pe jos şi cu bicicleta, comunităţile cu utilizare mixtă reduc la minimum poluarea aerului şi promovează conservarea energiei.” Dezvoltările cu utilizare mixtă ale One United Properties plasează astfel spaţiile rezidenţiale, recreative şi comerciale în apropiere, unde rezidenţii pot merge pe jos, cu bicicleta sau pot folosi transportul public pentru a călători oriunde trebuie să meargă – făcând trecerea de la maşini către oameni: „Prin dezvoltările cu utilizare mixtă ale One United Properties, Bucureştiul câştigă noi spaţii publice”. O dezvoltare reper de acest gen este One Floreasca City, care integrează componenta rezidenţială, de birouri şi comercială într-o singură locaţie – fosta fabrică de maşini. Printre alte dezvoltări mixte ale companiei se numără şi One Cotroceni Park, cel mai mare proiect de regenerare urbană din România, cu sediul la fosta platformă industrială Ventilatorul şi care va aduce plus valoare întregului cartier Cotroceni al Bucureştiului, extinzând liniile oraşului. O altă dezvoltare de protejare a patrimoniului urban şi regenerării zonei va fi One Athénée, achiziţie care a fost anunţată în septembrie 2021 şi care va avea parte de o restaurare minuţioasă, oferind un amestec de componentă rezidenţială şi comercială, chiar în inima Bucureştiului, lângă Ateneul Român. „Având în vedere impactul global pe care industria imobiliară îl are asupra mediului, trebuie acordată o atenţie deosebită reducerii emisiilor de carbon pentru a minimiza schimbările climatice, precum şi eficientizării activităţilor operaţionale pentru a ne asigura că construcţiile dezvoltate îşi vor menţine calităţile pentru mulţi ani după finalizarea lor”, concluzionează Zuzanna Kurek. Nu în ultimul rând, Zuzanna Kurek menţionează că există şi riscuri care apar în contextul solicitărilor tot mai ridicate cu privire la tot ce are legătură cu sustenabilitatea. Astfel, ea observă că există şi o tendinţă în creştere de greenwashing – o tactică de marketing în care companiile transmit o impresie falsă sau oferă informaţii înşelătoare despre produsele sau serviciile companiei, cu scopul de a induce în eroare consumatorii să creadă că produsele lor sunt prietenoase cu mediul. „În consecinţă, în cazul în care conducerea nu înţelege în mod corespunzător că sustenabilitatea necesită un plan de acţiune măsurabil şi o schimbare treptată a modului de desfăşurare a afacerii, atunci există un risc semnificativ ca procesul de trecere către sustenabilitate să fie unul superficial, concentrându-se doar pe eforturi de marketing şi foarte puţin pe schimbări reale. O astfel de abordare poate avea un impact negativ masiv asupra afacerii şi perspectivelor acesteia având în vedere puterea de cumpărare în creştere a generaţiei Z, care se conturează ca fiind o „generaţie a sustenabilităţii”, ce îşi doreşte o comunicare transparentă, autentică şi semnificativă din partea companiilor”, spune ea.

    De ce rubrica Business sustenabil?

    Sustenabilitatea a devenit un imperativ pentru liderii de organizaţii, atât din punctul de vedere al mediului, al societăţii, cât şi financiar, schimbând accentul corporativ de la crearea de valoare pe termen scurt spre valoarea adăugată pe termen lung pentru toate părţile interesate, nu doar pentru acţionari. Vă propunem să deschidem un dialog nu doar despre provocările, ci şi despre oportunităţile semnificative pe care sustenabilitatea le prezintă leadershipului actual. Prin această rubrică ne propunem să vorbim despre cum se raportează companiile din România la imperativul sustenabilităţii şi despre schimbările pe care le fac pentru a-l reflecta în activitatea de business. Ne dorim astfel să inspirăm cât mai multe organizaţii să adopte principiile creării de valoare pe termen lung.


  • La mulţi ani, România! Unde se află România la 1 decembrie 2021, la 32 de ani de democraţie şi aproape 2 ani de pandemie

    La aniversarea de 103 ani a României de astăzi, la 32 de ani de la Revoluţie şi la 2 ani de pandemie, România înregistrează progrese notabile din punctul de vedere al calităţii vieţii, al nivelului de trai, al businessului, chiar dacă este încă departe de Vest, arată cifrele care creionează tabloul macro al economiei româneşti la final de 2021.

    În momentul Revoluţiei România avea un PIB de sub 40 de miliarde de dolari. Acum, la 32 de ani de la schimbarea regimului, de la comunism la capitalism, are un PIB de mai bine de 250 de miliarde de dolari (240 mld. euro).

    Un salariu mediu net ajung în Bucureşti la aproape 4.500 de lei (aproape 900 de euro), iar salariul mediu pe ţară este de peste 3.500 de lei net (710 euro). Dar, cu un salariu minim de 280 de euro în 2021, România mai are mult de tras pentru a ajunge din urmă alte state din Uniunea Europeană, care au salarii minime mult mai mari decât salariul mediu din România.

  • Noul cuvânt din strategia Enel

    Enel a fost una dintre primele companii care a explorat şi a adaptat modelul ONU de dezvoltare durabilă, fiind astfel în avanpostul tranziţiei de la „shareholder capitalism”, către „stakeholder capitalism”. Conducerea companiei vrea să facă un pas în plus chiar şi să îmbine sustenabilitatea cu inovaţia, inventând un nou concept în acest sens: inovabilitatea. Care sunt investiţiile grupului italian în această direcţie şi cum se reflectă acestea asupra pieţei locale, povesteşte Carlo Pignoloni, CEO şi country manager al Enel România.

    Credem cu tărie că o companie are un viitor numai dacă începe să împărtăşească valoarea pe care o generează tuturor părţilor interesate, nu numai acţionarilor. Şi credem atât de mult în acest lucru, încât am emis un nou format de obligaţiuni, prin intermediul cărora piaţa ne va măsura în funcţie de performanţa noastră durabilă şi de obiectivele de dezvoltare sustenabilă modul în care contribuim activ la bunăstarea societăţii în viitor prin reţele moderne şi rezistente, prin infrastructura dedicată mobilităţii electrice, prin servicii energetice avansate precum instalarea de panouri fotovoltaice, case inteligente/oraşe inteligente, deschizând calea pentru prosumatori şi nu numai în funcţie de rezultatele noastre financiare”, descrie Carlo Pignoloni, country manager şi CEO al Enel România, angajamentul companiei pe care o reprezintă pentru o dezvoltare sustenabilă. El adaugă că sustenabilitatea a fost în centrul modelului de afaceri şi al modului lor de lucru de ani de zile, iar odată cu aprobarea de către ONU a Agendei globale pentru dezvoltare durabilă şi obiectivelor relevante de dezvoltare durabilă, care urmează să fie atinse până în 2030, au integrat aceste obiective în politicile companiei lor, definind unele specifice.

    Agenda 2030, aprobată de ONU în 2015, cuprinde 17 Obiective de Dezvoltare Durabilă (ODD), reunite informal şi sub denumirea de Obiective Globale. Prin intermediul Obiectivelor Globale, se stabileşte o agendă de acţiune pentru următorii 15 ani în vederea eradicării sărăciei extreme, combaterii inegalităţilor şi a injustiţiei şi protejării planetei până în 2030.

    În toamna anului 2019, Enel a lansat prima obligaţiune globală legată de scopul generic al ODD – invitând piaţa să investească în ţintele lor, măsurate în raport cu patru obiective specifice: ODD 13 – Acţiune climatică, ODD 7 – Energie accesibilă şi curată, ODD 9 – Industrie, inovaţie şi infrastructură şi ODD 11 – Oraşe şi comunităţi durabile. „Credem că acestea sunt cruciale pentru dezvoltarea durabilă, iar succesul acestor obligaţiuni şi al ultimelor emisiuni ale Enel a arătat restului lumii că investiţiile în sustenabilitate au devenit acum sinonime şi cu valoarea economică. Obiectivul nostru este de a creşte calitatea vieţii comunităţilor, creând o societate inteligentă şi sigură din punctul de vedere al mediului, cu valori la care se raportează toate părţile interesate. Oamenii, companiile şi instituţiile administrative publice au acum oportunitatea de a obţine noi beneficii din metodele folosite pentru electrificarea caselor, afacerilor şi oraşelor”, punctează CEO-ul Enel.

    El adaugă că pentru o companie precum Enel, Acţiunea climatică (ODD 13) reprezintă cea mai mare provocare şi oportunitate. „Enel şi-a consolidat poziţia de lider în tranziţia energetică prin accelerarea procesului de decarbonizare. Acest lucru a condus la o reducere considerabilă a emisiilor în comparaţie cu nivelurile din 2017, după cum a fost certificat de iniţiativa globală Science-Based Targets (SBTi), care validează strategiile de decarbonizare corporative”, argumentează Pignoloni.

    Liderii Enel îşi iau angajamentul ca, până în 2030, să realizeze o reducere cu 80% a emisiilor directe de gaze cu efect de seră pe kWh comparativ cu nivelurile din 2017, şi ca, până în 2050, să atingă decarbonizarea completă, în conformitate cu obiectivele Acordurilor de la Paris. Îşi propun, de asemenea, să dezvolte şi capacitatea de a produce energie accesibilă şi curată (ODD 7). În următorii trei ani, conform planului strategic, vor investi la nivel de grup aproximativ 17 miliarde de euro în forme regenerabile de energie, ceea ce va duce la o capacitate totală regenerabilă de aproximativ 68 GW în 2023. Pe lângă modul în care este produsă energia, creşterea sustenabilă a societăţii depinde şi de Industrie, inovaţie şi infrastructură (ODD 9), spune Pignoloni, motiv pentru care vor să investească 16,2 miliarde de euro în infrastructură şi reţele în următorii trei ani.

    În ceea ce priveşte Oraşele şi comunităţile durabile (ODD 11), investesc într-o serie de noi servicii de electrificare, care vor creşte capacitatea de echilibare a reţelei prin managementul consumului (Demand Response) la 10,6 GW în 2023 şi la 780.000 de puncte de încărcare a vehiculelor electrice până la sfârşitul acelui an, permiţând astfel consumatorilor să joace un rol cheie în modul în care energia este stocată, partajată şi utilizată mai eficient.

    „Ne angajăm în fiecare zi să promovăm dezvoltarea socială şi economică, ajungând la comunităţile defavorizate din diferite părţi ale lumii. Pe lângă asigurarea accesului la energie curată acolo unde este cea mai mare nevoie, am investit mult în sprijinul Educaţiei de calitate (ODD 4) şi al Muncii decente şi al creşterii economice (ODD 8). Lucrând astfel, progresul fiecărei persoane este o parte inestimabilă a progresului umanităţii în ansamblu”, adaugă CEO-ul şi country managerul Enel.

    Pentru România în mod specific, Planul Strategic include investiţii semnificative în special în surse regenerabile şi în reţele. Companiile E-Distribuţie din România investesc anul acesta 880 de milioane de lei, echivalentul a 182 de milioane de euro, în modernizarea, digitalizarea şi extinderea reţelei electrice din Bucureşti şi din cele zece judeţe din toată ţara în care îşi desfăşoară activitatea. „Programele de investiţii au un impact direct asupra capacităţii reţelei de a distribui energie noilor consumatori şi de a îmbunătăţi gestionarea întreruperilor neplanificate pentru a asigura alimentarea clienţilor în siguranţă”, punctează Carlo Pignoloni.

    El observă şi că modelul vechi al economiei liniare, în care am exploatat resurse, le-am folosit, după care am aruncat deşeurile sau le-am depozitat, este înlocuit treptat de economia circulară. „Resursele au fost transformate în deşeuri, iar deşeurile au ajuns în gropile de gunoi. Acest model nu mai este, desigur, sustenabil, nici din punct de vedere ecologic, nici din punct de vedere social. Omenirea nu-şi mai permite să consume resurse fără să se gândească la ce se va întâmpla cu produsele realizate şi la impactul lor asupra planetei.”

    Strategia de dezvoltare durabilă a companiei susţine tranziţia către o economie circulară, iar din aceasta face parte iniţiativa de reciclare a echipamentelor înlocuite în urma modernizării reţelei de energie electrică. În ultimii cinci ani, companiile E-Distribuţie au reciclat echipamente însumând peste 15.200 de tone de deşeuri de echipamente rezultate din lucrările de modernizare şi întreţinere a reţelei electrice. Dintre acestea, în ultimele 18 luni, peste 95% din volumele reciclate au revenit în circuitul economic sub formă de metale feroase, neferoase, plastic, lemn, sticlă etc.

    În ceea ce îi priveşte pe cei responsabili de implementarea strategiilor de sustenabilitate, Carlo Pignoloni este de părere că directorii generali ai marilor companii vor avea un rol din ce în ce mai important în acest sens. El aminteşte de o scrisoare a lui Larry Fink, preşedintele şi CEO-ul fondului de investiţii BlackRock, către directorii executivi ai companiilor în care fondul deţine participaţii. Unul dintre lucrurile pe care le-a spus acesta este că este esenţial să construiască o economie mai rezistentă, de care să beneficieze mai mulţi oameni şi că este optimist cu privire la viitorul capitalismului şi la sănătatea viitoare a economiei – nu în ciuda tranziţiei energetice, ci datorită acesteia. „Sau, aşa cum s-a exprimat el, va trebui ca liderii de business şi boardurile să dea dovadă de un mare curaj şi angajament faţă de părţile interesate”, subliniază Pignoloni.

    În cadrul Enel, atât la nivel de grup, cât şi în cadrul companiei din România, există un chief sustainability officer. Pignoloni spune că vor să facă un pas în plus şi să îmbine sustenabilitatea cu inovaţia, „inventând” chiar un nou termen în acest sens: inovabilitate.

    „Rolul nostru este de a permite un progres sustenabil pentru comunităţile pe care le deservim şi, în acest scop, trebuie să inovăm, nu numai din punct de vedere tehnologic, ci şi din perspectiva modului în care suntem organizaţi şi performăm. Pandemia este un exemplu clar despre cum aceste două elemente trebuie să lucreze împreună: trebuie să conducem operaţiunile (nu există o societate modernă fără electricitate) într-un cadru complet diferit în care apar nevoi noi din partea clienţilor şi angajaţilor. Aici mă refer în primul rând la faptul că munca la birou s-a transformat  în munca de acasă, de aici şi grija noastra faţă de aceştia  în această situaţie foarte complexă în care digitalizarea este cheie pentru a continua desfăşurarea activităţilor”, menţionează CEO-ul Enel România.

    Iar contextul pandemic a arătat că implementarea strategiilor sustenabile trebuie accelerate, adaugă el: „A arătat cât de importante sunt serviciile noastre pentru funcţionarea societăţii, pentru civilizaţie în cea mai literală înţelegere a termenului”.  Scopul lor principal a fost de a minimiza răspândirea virusului în rândul personalului, asigurând în acelaşi timp continuitatea serviciilor pentru clienţii lor.

    „Un lucru care a devenit evident imediat este că strategia noastră de a implementa, încă de acum câţiva ani, digitalizarea serviciilor şi a forţei de muncă ne-a ajutat să ne menţinem activităţile la un nivel bun în ciuda pandemiei şi a distanţării sociale, cu impact redus sau zero asupra clienţilor. Călătoria către digitalizare pe care am început-o cu ceva timp în urmă ne-a ajutat foarte mult. De asemenea, pandemia ne-a adus aminte cât de fragilă este lumea,  societatea în care trăim, ceea ce a ajutat ca tot mai mulţi oameni să devină conştienţi asupra celorlalte ameninţări la adresa modului nostru de viaţă – schimbări climatice, disparităţi şi inegalităţi în ceea ce priveşte accesul la serviciile de bază.”

    Adaugă că noua lor abordare i-a ajutat şi în contextul în care felul în care interacţionăm unul cu celălalt s-a schimbat mai mult ca niciodată, ceea ce a adus noi provocări precum siguranţa psihologică şi fizică a angajaţilor lor, un nou mod de interacţiune cu clienţii ş.a.: „Având o abordare bazată pe inovabilitate, acest lucru ne-a ajutat enorm, mai ales în contextul Green Deal, al modului cum putem asigura un sistem funcţional, accesibil şi disponibil pentru clienţii noştri, în timp ce consumul de gaz va fi înlocuit cu energie din surse regenerabile. Este o provocare imensă, dar o putem depăşi dacă suntem deschişi în faţa inovaţiei continue, bazate pe principii şi valori sustenabile”.

    De ce rubrica Business sustenabil?

    Sustenabilitatea a devenit un imperativ pentru liderii de organizaţii, atât din punctul de vedere al mediului, al societăţii, cât şi financiar, schimbând accentul corporativ de la crearea de valoare pe termen scurt spre valoarea adăugată pe termen lung pentru toate părţile interesate, nu doar pentru acţionari. Vă propunem să deschidem un dialog nu doar despre provocările, ci şi despre oportunităţile semnificative pe care sustenabilitatea le prezintă leadershipului actual. Prin această rubrică ne propunem să vorbim despre cum se raportează companiile din România la imperativul sustenabilităţii şi despre schimbările pe care le fac pentru a-l reflecta în activitatea de business. Ne dorim astfel să inspirăm cât mai multe organizaţii să adopte principiile creării de valoare pe termen lung.

  • De ce nu ştim să scriem despre morţi?

    Când citesc Financial Times, The Economist, The Wall Street Journal sau New York Times sunt fascinat de „obituary”, adică ceea ce s-ar traduce la noi prin rubrica de necroloage.

    Mi se par printre cele mai interesante articole, rivalizând cu analizele şi comentariile din cele mai cunoscute publicaţii de business din lume.

    În aceste articole este descrisă viaţa unui om care s-a remarcat prin ceva, bun sau rău, articolele despre dictatori sunt fabuloase, a inventat ceva, a construit ceva, a creat o afacere, a influenţat viaţa socială sau scena politică, a scris cărţi, a condus sau a falimentat companii mari.

    Aceste „obituaries” sunt scrise extraordinar, reuşind să rezume în 3.000 – 4.000 de semne (800 – 1.000 de cuvinte) de ce a fost important acel personaj şi ce a lăsat în urmă.

    În iunie am citit, printre altele, despre cel care a venit cu conceptul de gândire laterală, Edward de Bono, care a murit la 88 de ani, lăsând în urmă una dintre cele mai interesante idei, care acum face parte din celebrul Dicţionar de la Oxford.

    Aceste articole sunt scrise de jurnalişti, de cei care au cunoscut acele personaje sau le-au urmărit de-a lungul carierei lor şi câteodată chiar de prietenii personajului în cauză.

    Pornind de la aceste exemple externe, mă întreb de ce noi, în România, nu putem scrie la fel, nu avem cultura de a vorbi despre un personaj sau altul, aşa, ca într-un articol.

    Când cineva moare la noi, în special artiştii, toată lumea este invitată să comenteze evenimentul: „Este o pierdere extraordinară pentru cultura noastră, pentru cinematografia noastră, pentru scena noastră, pentru politica noastră – nu-i nicio pierdere, pentru sportul nostru etc”. Eu nu ştiu de ce este o pierdere, pentru că pierderea ar fi ceva la viitor, pentru că în cele mai multe din cazuri, personajele respective au 80-90 de ani, mor de bătrâneţe sau de o boală. Şi, oricum, în ultimii ani din viaţă nu mai puteau să-şi aducă nicio contribuţie.

    Se scrie prea puţin despre personajul respectiv, ce a făcut el, de ce a fost important, cum l-au văzut prietenii sau cei care l-au cunoscut. Până la urmă ce poţi să spui despre el, dincolo de un anunţ la rubrica Decese?

    În cultură, în sport, mai este cum mai este, dar în economie, în business, este o pagină goală din punct de vedere al necroloagelor, al ferparelor.

    În afară de „Sincere Condoleanţe, o pierdere importantă”, nu mai avem nimic, este un delete total al vieţii, istoriei, activităţii personajului.

    Am pornit acest articol amintindu-mi despre moartea lui Fathi Taher, un celebru personaj din capitalismul românesc după anii ’90. El a fost influent în primul deceniu, fiind un personaj cu legături în lumea politică şi economică, care, într-un fel sau altul, a contribuit la crearea capitalismului după comunism.

    El a adus celebrul brand hotelier Mariott în România, sau cel puţin aşa a fost etichetat.

    Am vorbit cu el la telefon o singură dată, când a fost implicat în preluarea Electroputere Craiova, o licitaţie, o privatizare controversată. Şi când mi-a explicat cum vrea să facă locomotive la Craiova şi să le vândă în Orient.

    Bineînţeles că totul a devenit apoi o afacere imobiliară.

    Dar m-aş fi aşteptat ca Nicolae Badea, George Copos, chiar Viorel Hrebenciuc şi cei care l-au cunoscut, să aibă ceva de spus, de scris, despre el. Nu poţi să ceri generaţiilor actuale de ziarişti, internauţi, agregatori, cum li se spune, să scrie altfel decât ce mai găsesc pe internet, preluând de la alţii, că a fost investitor la Rapid şi că a murit de diabet.

    Taher a fost mult mai mult decât atât, dar se duce în istoria capitalismului românesc aşa cum îl dă Google.

    România a reuşit să-şi dezvolte capitalismul, aşa cum este el, dar acum mai trebuie să adauge şi o cultură a acestei istorii formată din personaje, branduri, companii, idei, creşteri spectaculoase sau prăbuşiri neaşteptate.

    Şi, bineînţeles, trebuie să învăţăm să scriem necroloage, mai mult decât Sincere Condoleanţe sau zicerile din Cimitirul Vesel de la Săpânţa.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Pandemia a făcut clar că era capitalismului pur, în care piaţa dictează cine trăieşte şi cine moare, s-a sfârşit. Ce urmează?

    Pandemia a făcut clar că era capitalismului pur, în care piaţa dictează cine trăieşte şi cine moare, iar concurenţa este legea supremă, a apus. Creşterea inegalităţilor şi ascensiunea populismului după criza financiară trecută i-au determinat pe unii dintre cei mai mari afacerişti ai lumii să propună capitalismul pentru toate părţile implicate – stakeholder capitalism – pentru salvarea unui model de alocare a resurselor care a adus pentru umanitate cel mai mare nivel de bunăstare din istorie.

     

    Acum se vorbeşte despre un capitalism al compasiunii. Prin urmare, care este viitorul capitalismului, în special al celui occidental?

    Cu aproape 250 de ani în urmă, economistul şi filosoful Adam Smith a scris „Avuţia naţiunilor”, în care a descris naşterea unei noi forme de activitate umană: capitalismul industrial. Ar duce la acumularea de avuţie dincolo de orice imaginaţie, scrie BBC.

    Capitalismul a fost motorul revoluţiilor industriale, tehnologice şi ecologice, a remodelat lumea naturală şi a transformat rolul statului în raport cu societatea. A scos nenumăraţi oameni din sărăcie în ultimele două secole, a crescut semnificativ nivelul de trai şi a dus la inovaţii care au îmbunătăţit radical bunăstarea umană. A făcut posibil mersul pe Lună şi chiar citirea acestui articol (al BBC) pe internet.

    Cu toate acestea, povestea nu este cu totul şi cu totul despre fericire. În ultimii ani, neajunsurile capitalismului au devenit din ce în ce mai evidente. Prioritizarea profiturilor pe termen scurt pentru indivizi a însemnat uneori că bunăstarea pe termen lung a societăţii şi a mediului a fost unul din pierzători, exemple fiind  pandemia de Covid-19 şi schimbările climatice. Şi după cum au arătat tulburările politice şi polarizarea socială şi politică din întreaga lume, există semne tot mai mari de nemulţumire faţă de status quo. Într-un sondaj din 2020 realizat de firma de marketing şi relaţii publice Edelman, 57% dintre oamenii din întreaga lume au spus că „aşa cum există astăzi, capitalismul face mai mult rău decât bine în lume”.

    Dacă sunt luate în considerare repere precum inegalitatea şi daunele aduse mediului, „performanţa capitalismului occidental din ultimele decenii este problematică”, au scris recent economiştii Michael Jacobs şi Mariana Mazzucato în cartea „Rethinking Capitalism“ (Regândirea capitalismului).

    Aceasta nu înseamnă că nu există soluţii. „Capitalismul occidental nu este în mod iremediabil sortit eşecului, dar trebuie regândit”, susţin Jacobs şi Mazzucato.

    Aşadar, va avea capitalismul un viitor în forma sa actuală – sau are un viitor în faţă?

    Despre capitalism s-au scris mii de cărţi şi s-au spus miliarde de cuvinte şi, prin urmare, ar fi imposibil de explorat toate faţetele sale. Pentru a înţelege încotro se îndreaptă capitalismul trebuie mai întâi cercetată sursa acestuia. Astfel, se poate afla că eroul poveştii  nu a avut dintotdeauna calităţile de astăzi – în special în Occident.

    Într-un sondaj din 2020 realizat de firma de marketing şi relaţii publice Edelman, 57% dintre oamenii din întreaga lume au spus că „aşa cum există astăzi, capitalismul face mai mult rău decât bine în lume”.

    Între secolele IX şi XV, monarhiile autocratice şi puterile bisericeşti au dominat societatea occidentală. Aceste sisteme au început să dispară pe măsură ce oamenii şi-au afirmat din ce în ce mai mult dreptul la libertatea individuală. Această presiune pentru o concentrare mai mare a resurselor asupra nevoilor  individului a favorizat capitalismul ca sistem economic datorită flexibilităţii pe care a permis-o drepturilor de proprietate privată, alegerii personale, antreprenoriatului şi inovaţiei. De asemenea, a favorizat democraţia ca sistem de guvernare pentru concentrarea acesteia pe libertatea politică individuală.

    Trecerea către o mai mare libertate individuală a modificat contractul social. Anterior, multe resurse erau controlate şi furnizate de cei de la putere (pământ, hrană şi protecţie) în schimbul unor contribuţii semnificative din partea cetăţenilor (de exemplu, de la munca sclavilor la munca grea pe salariu mic, impozite mari şi loialitate totală). Cu capitalismul, oamenii aşteptau mai puţin de la autoritate în schimbul unor libertăţi civile mai mari, inclusiv libertatea individuală, politică şi economică.

    Însă capitalismul va evolua semnificativ în următoarele secole – şi mai ales în a doua jumătate a secolului XX. După cel de-al Doilea Război Mondial, a fost fondată Societatea Mont Pelerin, un grup de reflecţie pentru politica economică, cu scopul de a aborda provocările cu care se confruntă Occidentul. Prioritară a fost găsirea unor mijloace de apărare a valorilor politice ale unei societăţi deschise, a statului de drept, a libertăţii de exprimare şi a politicilor economice de liberă piaţă – componentele centrale ale liberalismului clasic.

    Ideile think-tankului au dat naştere în cele din urmă «economiei ofertei». Aceasta consta în credinţa că impozitele mai mici şi reglementarea minimă a pieţei libere ar duce la cea mai mare creştere economică – şi, prin urmare, la o viaţă mai bună pentru toţi. În anii 1980, împreună cu apariţia neoliberalismului politic, economia ofertei a devenit o prioritate pentru SUA şi pentru multe guverne europene.

    Această nouă tulpină de capitalism a dus la o creştere economică accelerată la nivel mondial, scoţând în acelaşi timp un număr substanţial de oameni din sărăcie absolută. În acelaşi timp, criticii susţin că principiile sale de reducere a impozitelor şi dereglementare a afacerilor nu au făcut prea mult pentru a sprijini investiţiile politice în servicii publice, cum ar fi destrămarea infrastructurii publice, îmbunătăţirea educaţiei şi reducerea riscurilor pentru sănătate.

    Poate cel mai important, în multe ţări dezvoltate, la sfârşitul secolului al XX-lea, capitalismul a contribuit la apariţia unei diferenţe semnificative între veniturile celor mai bogaţi şi cele ale celor mai săraci oameni. Un indicator pentru acest decalaj este indicele Gini. Şi în unele ţări, acest decalaj creşte din ce în ce mai mult şi a accelerat după criza financiară. Diferenţa este deosebit de puternică în SUA, unde cei mai săraci indivizi nu au înregistrat o creştere reală a veniturilor din 1980, în timp ce cei ultrabogaţi şi-au văzut venitul crescând cu aproximativ 6% pe an.  Oamenii cu cele mai mari averi din lume sunt aproape cu toţii din SUA şi au acumulat bogăţii uimitoare, în timp ce venitul mediu al gospodăriilor americane a crescut doar modest de la începutul secolului.

    Creşterea inegalităţilor poate conta mai mult decât ar dori să creadă unii politicieni şi lideri corporativi. Capitalismul ar fi putut scoate milioane de oameni din întreaga lume din sărăcia absolută, dar inechităţile pot fi corozive în cadrul unei societăţi, spune Denise Stanley, profesor de economie la California State University-Fullerton. „Sărăcia absolută înseamnă practic oamenii care nu pot obţine mai mult de 4 dolari pe zi. Acesta este pragul“, explică ea, însă sărăcia relativă poate dezechilibra o societate pe termen lung. Chiar dacă economia creşte, inegalitatea veniturilor şi salariile în stagnare pot face oamenii să se simtă mai puţin în siguranţă pe măsură ce statutul lor relativ în economie se diminuează. Economiştii comportamentali au arătat că „statutul nostru în comparaţie cu alţi oameni, fericirea noastră sunt derivate mai mult prin măsuri relative şi distribuţie decât prin măsuri absolute. Dacă acest lucru este adevărat, atunci capitalismul are o problemă”, spune Stanley.

    Ca urmare a creşterii inegalităţilor, „oamenii au mai puţină încredere în instituţii şi experimentează un sentiment de nedreptate”, potrivit raportului Edelman. Dar impactul asupra vieţii oamenilor poate fi mai profund. Capitalismul în forma sa actuală distruge vieţile multora din clasa muncitoare, susţin economiştii Anne Case şi Angus Deaton în cartea lor „Moarte din disperare şi viitorul capitalismului”. De-a lungul „ultimelor două decenii, sinuciderile din disperare şi numărul celor care mor din cauza supradozelor de droguri şi alcoolismului au crescut dramatic şi acum sunt cauzele pierderii a sute de mii de vieţi americane în fiecare an”, scriu ei.

    Criza financiară 2007-2008 a agravat aceste probleme. Criza a fost provocată de o dereglementare excesivă şi a lovit în mod deosebit clasa muncitoare din ţările dezvoltate. Bailouturile ulterioare ale marilor bănci cu bani de la plătitorii de taxe a dus la resentimente şi „a contribuit la ascensiunea, politicii polarizate pe care am văzut-o în ultimul deceniu”, potrivit lui Richard Cordray, primul director al Biroului American de Protecţie Financiară a Consumatorilor (CFPB) şi autorul cărţii „Câinele de pază: Cum protejarea consumatorilor ne poate salva familiile, economia şi democraţia”.

    Democraţiile liberale s-ar putea să fi ajuns acum într-un punct de inflexiune, în care cetăţenii contestă normele capitaliste de astăzi cu o intensitate politică mai mare la nivel mondial.

    Patrice McSherry, profesor de ştiinţe politice la Universitatea Long Island din New York, a observat această schimbare în Chile, de exemplu. „Mobilizarea socială a început de la o creştere a tarifelor la metrou în octombrie 2019, ceea ce a provocat proteste de amploare care au atras peste un milion de persoane”, spune ea. „Mişcarea socială a expus sursele profunde de nemulţumire din Chile: inegalitatea cu rădăcini adânci şi în creştere, costul traiului în continuă ascensiune şi privatizarea extremă
    într-unul dintre cele mai neoliberale state ale lumii”.

    Aceste nemulţumiri pot fi urmărite înapoi până la sfârşitul secolului al XX-lea, când guvernul autoritar din Chile a introdus reforme constituţionale care „instituţionalizau dominaţia economică şi politică a dictaturii şi consacra un cadru neoliberal care a şters rolul statului în zonele sociale şi economice. A restricţionat participarea politică, a dat dreptei politice o putere disproporţionată şi a instalat un rol tutelar pentru forţele armate”, scrie McSherry într-un articol pentru Congresul nord-american despre America Latină, o organizaţie non-profit care urmăreşte tendinţele din regiune.

    În mod similar, protestele din cadrul mişcării Vestelor Galbene care a început în Franţa în 2018 au fost iniţial despre costul crescut al combustibilului pentru navetişti, dar s-au extins rapid pentru a include nemulţumiri similare cu cele din Chile, costul vieţii, inegalitatea în creştere şi o cerere pentru guvern de a nu mai ignora nevoile cetăţenilor de rând. Preşedintele Macron era cunoscut atunci ca preşedintele bogaţilor.

    Există modelul celor Cinci elemente principale, descris de Jonathan Porritt, autorul cărţii „Capitalism de parcă lumea ar conta”. Porritt cere integrarea a cinci stâlpi ai capitalului – capital natural, uman, social, fabricat  şi  financiar – în modelele economice existente.

    Şi în SUA, mişcarea politică care a produs Trumpismul este, probabil, alimentată de inegalităţi economice la fel de mult ca şi de ideologie. Printre alegătorii pe care globalizarea i-a făcut pierzători, administraţia Trump a câştigat un sprijin politic larg cu abordări precum restricţionarea comerţului global, inclusiv retragerea din parteneriatul trans-Pacific şi tarifele de pedepsire pe bunurile şi serviciile chinezeşti, indiene, braziliene şi argentiniene importate în SUA. Chiar şi aliaţii SUA au fost trecuţi pe această agendă, inclusiv UE, Canada şi Mexic.

    În timp ce un răspuns la dezavantajele capitalismului în forma sa actuală este ca naţiunile să adopte o poziţie defensivă, încercând să se protejeze prin tăierea legăturilor externe, protecţionismul „este miop, în special când vine vorba de comerţ”, potrivit Anahita Thoms, specialist în comerţ internaţional la Baker McKenzie în Germania şi la Young Global Leader al Forumului Economic Mondial. „Deşi poate aduce unele beneficii temporare, pe termen lung pune în pericol economia globală în ansamblu şi ameninţă să anuleze decenii de progres economic. Este crucial să menţinem pieţe deschise, favorabile pentru investiţii“, spune Thoms.

    O provocare principală pentru guvernele din secolul XXI va fi să găsească cum să echilibreze beneficiile pe termen lung ale comerţului global cu daunele pe termen scurt pe care le poate aduce globalizarea comunităţilor locale afectate de salarii mici sau şomaj. Economiile nu pot divorţa complet de nevoile majorităţii democratice care caută locuri de muncă, locuinţe accesibile, educaţie, asistenţă medicală şi un mediu curat. După cum arată mişcările chiliene, vestele galbene şi trumpiste, mulţi oameni cer modificarea sistemului existent astfel încât acesta să răspundă acestor cerinţe în detrimentul concentrării doar pe interesul privat.

    Pe scurt, s-ar putea să fi venit timpul reconsiderării contractului social cu capitalismul astfel încât acesta să cuprindă un set mai larg de interese dincolo de drepturile şi libertăţile individuale. Acest lucru nu este imposibil. Capitalismul a evoluat şi în trecut şi, dacă va supravieţui în viitorul pe termen lung, poate evolua din nou.

    În ultimii ani, au apărut diverse idei şi propuneri care vizează rescrierea contractului social pentru capitalism. Ceea ce au în comun este conceptul că afacerile au nevoie de indicatori ai succesului mai variaţi decât doar profit şi creştere. În afaceri, există «capitalism conştient», inspirat din practicile aşa-numitelor branduri «etice». În politică, există «capitalism cuprinzător, susţinut atât de Banca Angliei, cât şi de Vatican, care susţine valorificarea «capitalismului pentru totdeauna». Şi în ceea ce priveşte sustenabilitatea, există ideea de «economie a gogoaşei», o teorie propusă de economistul şi autorul Kate Raworth, care sugerează că este posibil pentru o societate să prospere economic, rămânând în acelaşi timp între graniţele sociale şi planetare.

    Apoi, există modelul celor „Cinci elemente principale”, descris de Jonathan Porritt, autorul cărţii „Capitalism de parcă lumea ar conta”. Porritt cere integrarea a cinci stâlpi ai capitalului uman – capital natural, uman, social, fabricat şi financiar – în modelele economice existente.

    Un exemplu tangibil în care companiile încep să adopte cele Cinci elemente este mişcarea B-Corporation. Companiile certificate îşi asumă obligaţia legală de a lua în considerare „impactul deciziilor lor asupra angajaţilor, clienţilor, furnizorilor, comunităţii şi mediului lor”. Tabăra lor include acum corporaţii importante precum Danone, Patagonia şi Ben & Jerry’s (care este deţinută de Unilever).

    Această abordare a devenit din ce în ce mai populară, reflectată într-o declaraţie din 2019 a peste 180 de executivi din companii care redefinesc «scopul unei corporaţii». Pentru prima dată, directorii executivi care reprezintă Wal-Mart, Apple, JP Morgan Chase, Pepsi şi alţi coloşi au recunoscut că trebuie să redefinească rolul afacerilor în relaţie cu societatea şi mediul.

    Declaraţia lor propune ca companiile trebuie să facă mai mult decât să livreze profituri acţionarilor lor. În plus, trebuie să investească în angajaţii lor şi să contribuie la îmbunătăţirea elementului uman, natural şi social al capitalului la care se referă Porritt în modelul său în loc să se concentreze exclusiv pe capitalul financiar.

    Într-un interviu recent cu Yahoo Finance despre viitorul capitalismului, preşedintele executiv al Best Buy, Hubert Joly, a spus că „ceea ce s-a întâmplat este că de 30 de ani, din anii 1980 până în urmă cu 10 ani, am avut această concentrare exclusivă pe profiturile care au fost excesive şi care au cauzat o mulţime din aceste probleme. Trebuie să dăm aceşti 30 de ani un pic înapoi. Dacă avem o regândire a afacerilor, poate exista şi o regândire a capitalismului … Cred că acest lucru poate să fie făcut, acest lucru trebuie făcut.“

    Cu mai mult de trei decenii în urmă, Comisia Brundtland a Organizaţiei Naţiunilor Unite a scris în „Viitorul nostru comun” că există suficiente dovezi că şocurile sociale şi de mediu sunt relevante şi trebuie încorporate în modelele de dezvoltare. Acum este evident că aceste probleme trebuie luate în considerare şi în cadrul contractului social care stă la baza capitalismului, astfel încât acesta să fie mai cuprinzător, holistic şi integrat cu valorile umane de bază.

    În cele din urmă, merită să ne amintim că cetăţenii dintr-o democraţie capitalistă, liberală, nu sunt neputincioşi. În mod colectiv, pot sprijini companiile aliniate la convingerile lor şi pot solicita continuu noi legi şi politici care transformă peisajul competitiv al corporaţiilor, astfel încât acestea să îşi poată îmbunătăţi practicile.

    Când Adam Smith observa capitalismul industrial în formare în 1776, nu putea prevedea cât de mult ar transforma societăţile noastre de astăzi. Deci, rezultă că am putea fi la fel de orbi la ceea ce ar putea deveni capitalismul în următoarele două secole. Aceasta nu înseamnă că nu ar trebui să ne întrebăm cum ar putea evolua în ceva mai bun în timpul vieţii noastre. De acest lucru depinde viitorul capitalismului şi al planetei noastre.

  • Paşi în direcţia unui viitor fără emisii de carbon

    La nivel internaţional, din ce în ce mai multe companii îşi asumă imperativele de «stakeholder capitalism», care implică  luarea în considerare în deciziile de business nu numai a intereselor acţionarilor, ci a tuturor părţilor interesate – fie că vorbim despre clienţi, angajaţi, furnizori, comunităţi locale şi societate, în general. 

    Conceptul nu este străin companiilor din România, iar exemplul OMV Petrom, unul dintre cei mai mari investitori privaţi de pe piaţa locală, este relevant, după cum reiese din interviul acordat de Christina Verchere, CEO-ul companiei. Un viitor fără emisii de carbon, investiţii în comunităţile în care compania îşi desfăşoară activitatea, siguranţa angajaţilor – sunt doar câţiva dintre pilonii pe care compania îşi construieşte strategia de capitalism responsabil în domeniul energiei.

    Pentru noi, o companie din domeniul energiei, sustenabilitatea înseamnă să ne îndeplinim promisiunea de a furniza energie într-un mod responsabil, menţinându-ne în siguranţă oamenii, comunităţile şi mediul şi, în acelaşi timp, transformându-ne afacerea pentru un viitor cu emisii reduse de carbon”, descrie Christina Verchere, CEO al OMV Petrom, modul în care compania se raportează la derularea unui business responsabil în România. Ea punctează că atunci când analizează rezultatele şi impactul companiei, se uită la toate perspectivele, astfel încât să ofere valoare tuturor părţilor interesate, fără ca obligaţiile faţă de un grup de părţi interesate să fie îndeplinite în detrimentul altui grup.

    „Pentru noi, acest lucru se traduce prin energie mai curată pentru clienţii noştri, amprentă de mediu redusă pentru operaţiunile noastre, condiţii de lucru sigure şi echitabile pentru oamenii noştri, implicare socială şi, de asemenea, valoare pentru acţionari. Am parcurs mai mulţi paşi pentru a îmbunătăţi nivelul de transparenţă în ceea ce priveşte performanţa noastră de sustenabilitate şi, anul trecut, am devenit prima companie românească care sprijină recomandările TCFD.”

    Principiile sustenabilităţii au fost incluse în strategia OMV Petrom începând cu 2007, iar din 2011 raportează anual progresele înregistrate. „Ne concentrăm pe o afacere derulată în mod responsabil, eficient şi într-un mod inovator. Ne-am angajat să creăm valoare pe termen lung pentru companie şi părţile interesate, respectând în acelaşi timp mediul, sprijinind comunităţile în care operăm şi aderând la obiectivele ONU de dezvoltare durabilă.”

    De ce rubrica Business sustenabil?

    Sustenabilitatea a devenit un imperativ pentru liderii de organizaţii, atât din punctul de vedere al mediului, al societăţii, cât şi financiar, schimbând accentul corporativ de la crearea de valoare pe termen scurt spre valoarea adăugată pe termen lung pentru toate părţile interesate, nu doar pentru acţionari. Vă propunem să deschidem un dialog nu doar despre provocările, ci şi despre oportunităţile semnificative pe care sustenabilitatea le prezintă leadershipului actual. Prin această rubrică ne propunem să vorbim despre cum se raportează companiile din România la imperativul sustenabilităţii şi despre schimbările pe care le fac pentru a-l reflecta în activitatea de business. Ne dorim astfel să inspirăm cât mai multe organizaţii să adopte principiile creării de valoare pe termen lung.

    În 2020, şi-au consolidat poziţia de partener în tranziţia energetică – au continuat să reducă intensitatea de carbon a operaţiunilor, au extins capacitatea centralei de la Petrobrazi pentru amestecul de biodiesel, au semnat noi parteneriate pentru amplasarea de puncte de încărcare pentru maşinile electrice în staţiile lor de alimentare şi au continuat să susţină România Eficientă, un program care îşi propune să promoveze eficienţa energetică la nivel naţional, prin campanii de informare publică, programe de educaţie şi finanţarea proiectelor care îmbunătăţesc eficienţa energetică a clădirilor publice. „Şi vom dezvolta astfel de proiecte în continuare. Restructurarea sistemului energetic prezintă o serie de provocări specifice fiecărei regiuni, cărora trebuie să le facem faţă într-un mod care să susţină creşterea sustenabilă şi prosperitatea economică.

    Credem că gazul natural descoperit în Marea Neagră reprezintă combustibilul optim pentru remodelarea sistemului energetic al României şi regiunii, asigurând flexibilitate şi securitate în aprovizionarea cu energie electrică prin soluţii energetice cu emisii reduse de carbon şi asigurând o dezvoltare economică pe termen lung.” Abordarea schimbărilor climatice reprezintă o prioritate strategică pentru OMV Petrom şi compania se angajează să facă parte din soluţie şi să sprijine tranziţia energetică, potrivit Christinei Verchere.

    Una dintre direcţiile abordate în acest sens este reducerea amprentei de gaze cu efect de seră, iar rezultatele sunt vizibile deja: compania a  obţinut o scădere cu 26% a intensităţii carbonului în operaţiunile companiei în 2020 faţă de 2010, cu obiectivul de a reduce intensitatea carbonului cu 27% până în 2025. De asemenea, ei cred că gazul joacă un rol crucial în tranziţia energetică, contribuind la reducerea emisiilor de CO2, asigurând în acelaşi timp capacitate de rezervă pentru surse regenerabile mai puţin previzibile.

    „România are o oportunitate uriaşă, în special cu rezervele de gaze din Marea Neagră, care ar putea sprijini o tranziţie energetică de succes. De asemenea, căutăm soluţii noi care să vină în completarea activităţilor noastre, cum ar fi panouri fotovoltaice şi staţii de încărcare pentru maşini electrice şi evaluăm tehnologii precum captarea şi stocarea carbonului, captarea şi utilizarea carbonului, hidrogen, pentru a înţelege nivelul de maturitate şi fezabilitate”, adaugă Christina Verchere. În ceea ce priveşte oamenii, siguranţa este prioritatea principală a companiei, iar în 2020 aceasta a înregistrat cel mai scăzut nivel al LTIR din 2004 (LTIR – 0,15 în comparaţie cu obiectivul <0,3 – indicator care reprezintă frecvenţa accidentelor cu zile de lucru pierdute în raport cu timpul de lucru realizat). De asemenea, consideră că diversitatea este un factor cheie pentru inovaţie şi performanţă în afaceri. La sfârşitul anului 2020, 26% din funcţiile de conducere ale OMV Petrom erau deţinute de femei şi 34 de naţionalităţi erau reprezentate în cadrul companiei. Compania susţine cauze relevante pentru România când vine vorba despre impactul social, în domeniile sănătăţii, educaţiei şi mediului. Începând cu anul 2007, au alocat aproximativ 72 de milioane de euro pentru proiecte sociale, de care au beneficiat mii de oameni. „Sustenabilitatea stă la baza activităţii noastre iar fiecare proiect pe care îl dezvoltăm trebuie să răspundă criteriilor de sustenabilitate. Suntem unul dintre cei mai mari investitori privaţi din România, cu aproximativ 1 miliard de euro anual”, descrie executivul investiţiile companiei pe piaţa locală. Ea oferă şi câteva exemple de investiţii în direcţia sustenabilităţii: investiţiile de mediu pentru activele puse în funcţiune în 2020 au ajuns la aproximativ 37 de milioane de euro; în ceea ce priveşte implicarea socială, în 2020, au sprijinit peste 60 de proiecte sociale în comunităţile în care operează, cu aproximativ 6 milioane de euro.

     


    Christina Verchere, CEO OMV Petrom. „O abordare sustenabilă a afacerii creează valoare pe termen lung pentru toate părţile interesate, de la angajaţi şi clienţi la acţionari şi comunităţi. În prezent suntem un angajator de top, unul dintre cei mai mari contribuabili şi investitori, iar prin operaţiunile noastre generăm valoare pentru economia şi societatea românească. Şi vom continua să avem acest rol.”

     

    Modelele de business din industria în care activează vor încorpora în anii următori componente ale economiei circulare, iar Christina Verchere este de părere că aceasta, alături de reciclare şi eficienţa energetică vor deveni principalele soluţii pentru sectorul energetic, alături de multe alte industrii. „Mai ales pe piaţa energiei există o preocupare constantă cu privire la modul în care putem fi mai eficienţi din perspectiva consumului de energie, felul în care putem extinde lanţul valoric al bunurilor noastre, cum putem recupera mai mult din produsele noastre, protejând în acelaşi timp mediul.” În 2020, au valorificat, prin reciclare, recuperare şi pregătire pentru utilizare, 77% din totalul cantităţii de deşeuri generate pe tot parcursul anului. De asemenea, începând cu 1 mai anul acesta, colectează ulei de gătit uzat din consumul casnic în 40 de staţii de alimentare OMV din toată ţara, uleiul fiind utilizat de o companie parteneră pentru producerea de biodiesel.

    OMV Petrom are diferite departamente specifice în cadrul organizaţiei care lucrează împreună pentru a dezvolta, monitoriza şi implementa obiectivele incluse în strategia de sustenabilitate a companiei. Au un departament de sustenabilitate care coordonează dezvoltarea strategiei de sustenabilitate şi care raportează progresele şi au, de asemenea, reprezentare în HSE, resurse umane precum şi la nivelul diviziilor operaţionale. Recent, au înfiinţat o echipă de Noi Soluţii Energetice care lucrează îndeaproape cu funcţiile lor corporative şi cu diviziile pentru a facilita o tranziţie semnificativă a afacerii lor la tehnologii cu emisii reduse, pentru a reduce amprenta de carbon şi a dezvolta soluţii energetice inovatoare.

    Ce implică însă activităţile unui CEO în ceea ce priveşte responsabilitatea asumată de o companie? „Rolul unui CEO este de a gestiona dezvoltarea companiei pe termen mediu şi lung şi de a asigura implementarea cu succes a unei viziuni. Acest lucru se bazează pe oameni şi pe capacitatea lor de a performa, care este direct legată de cultura companiei. Cred că rolul unui CEO este fundamental în promovarea valorilor şi comportamentelor care ajută organizaţia să îşi atingă obiectivele.” Christina Verchere subliniază că, în contextul în care se vorbeşte mult despre agilitate în ultimii ani şi despre nevoia organizaţiilor de a se putea reinventa şi de a deveni mai eficiente, rolul CEO-ului devine şi mai evident. „Aici intervine un CEO, generând transformare în întreaga organizaţie şi cultivând o nouă cultură de leadership. Într-un context complet nou, rolul CEO-ului este de a recalibra aşteptările tuturor părţilor interesate, de a arăta beneficiile pe termen lung ale schimbărilor care trebuie implementate şi de a promova valorile pe care organizaţia le reprezintă. Este un rol care trebuie să construiască şi să menţină încrederea.”

    CEO-ul OMV Petrom este de părere că scopul marilor companii depăşeşte  performanţa financiară, iar provocările cu care se confruntă la nivelul societăţii necesită un efort colectiv pentru a determina schimbarea către o lume mai sustenabilă. „Companiile mari joacă un rol cheie, prin politicile pe care le aplică, prin cultura organizaţională pe care o promovează şi prin programele pe care le derulează. Şi cu toţii, pe plan individual, avem responsabilitatea de a fi mai atenţi la alegerile noastre: cât de mult plastic folosim, de unde cumpărăm mâncarea, cât aruncăm şi dacă stingem luminile când ieşim din cameră.”

     

  • Dragoş Damina, CEO Terapia: Vaccinuri gratuite pentru toata lumea si, aparent fara legatura, doua nume de clasici ai capitalismului de oportunitate, Milton Friedman si Campbell McConnell

    La o simpla cautare pe google apare ca cei doi sunt doar unii dintre capitalistii care au popularizat si au dat un sens economic de oportunitate expresiei “nu exista pranz gratuit” (“There is no such thing as free lunch”, cu acronimul TANSTAFL), teorie care de altfel este folosita si in multe alte domenii; inclusiv in cel al relatiilor sociale, nu exista un favor fara un contra-favor.

    Cand se discuta in decembrie despre vaccinare, am facut un apel cat se poate de practic, spunand vaccinati-va acum, este pe gratis, iar in scurt timp va fi (indirect) obligatoriu. Au fost multe comentarii anatomice la adresa mea care au trebuit moderate…..

    Iata ca vaccinarea devine o necesitate practica prin certificatul european de vaccinare, la un moment in care (coincidental?) in Romania apar dezbateri publice hilare cu privire la gratuitatea vaccinului. Ca sa clarificam pentru ultimii naivi, discutiile sunt politicianiste, pentru ca vaccinul nici acum nu este gratuit, costurile de achizitie – care este facuta de UE, lucru bun de altfel, pentru ca se pot negocia tarife engros – urmand a fi alocate  in final catre tarile care l-au utilizat; asadar, avem senzatia ca este gratuit pentru nu-l platim direct din buzunar, dar o sa-l platim in cele din urma de pe vreo alocare bugetara, noi, cei care platin taxe si impozite. Sau, daca nu sunt bani la buget, o sa-i platim dintr-un deficit de pe undeva, FNUASS are deja un deficit de peste 3 miliarde de lei in 2021 datorita pandemiei.

    Sa facem un calcul gen estimare educata: 20 milioane de doze pentru imunizarea a 10 milioane de romani, la un pret estimativ de 10 Euro / doza inseamna 200 milioane Euro. Am si un calcul un pic mai precis al vaccinurilor utilizate pana in prezent, 85 milioane de Euro (numarul dozelor utilizate, circa 7,4 milioane, inmultit cu preturile care s-au scurs din greseala in presa). Acest efort nu poate fi dus de la buget pentru intotdeauna, asadar este evident ca undeva din 2022, daca va fi nevoie de rapel el va fi facut de multi dintre noi direct din buzunar.

    Cea mai buna politica publica din 2022 ar trebui sa fie gratuitatea pentru categoriile de risc si achizitia personala pentru restul populatiei, asa cum se face pentru vaccinul anti-gripal. Dar banii pentru gratuitati tot trebuie sa vina de undeva, adica de la noi, platitorii de taxe.

    Sau poate ma insel si intr-adevar companiile farmaceutice vor da vaccinul pe gratis. Succes celor care cred ca exista pranzuri gratuite.