Şi-a construit cariera pe mai multe pieţe internaţionale, fiecare cu particularităţile ei, care s-au transformat, pe parcurs, în adevărate lecţii de carieră. Ce amprentă şi-au pus toate aceste experienţe asupra parcursului profesional al lui Claudiu Simion, Managing Directorul DB SCHENKER GBS Bucureşti, centrul de servicii de externalizare al companiei germane de logistică DB Schenker, şi cum se reflectă ele în stilul său de management?
„De-a lungul carierei, mai ales în anii cât am lucrat în China, Danemarca sau Filipine, am învăţat că un lider trebuie să-şi adapteze modul de conducere în funcţie de cultură şi chiar în funcţie de individ. Ai nevoie de un anumit stil de conducere în Filipine faţă de cel din Danemarca, şi desigur diferit de cel din România. Dar nu numai cultura este importantă ci şi profilul individual, fie cel al unui coleg care se raportează la tine sau un superior. Aceste experienţe mi-au modelat stilul de leadership într-unul flexibil, adaptat la audienţă”, spune Claudiu Simion.
Potrivit lui, comunicarea este un ingredient cheie în arsenalul unui lider, iar un subset al acesteia este ascultarea activă. „Ni se întâmplă tuturor, şi este uman să auzim, dar să nu ascultăm. Atâta timp cât suntem conştienţi de acesastă diferenţă şi aplicăm ascultarea activă, atunci vom înţelege cu adevărat ce ni se comunică şi putem să luăm acţiunea corespunzătoare.” La fel este când livrăm un mesaj, adaugă Claudiu Simion. „Un binecunoscut mit al comunicării este că aceasta a avut loc. Este extrem de important să nu cădem în plasa ideii că ce am comunicat este 100% înţeles exact în modul în care l-am conceput în mintea noastră. De aceea un lider trebuie să comunice pe diverse canale şi să repete mesajul în diferite forme pentru a se asigura că a fost corect înţeles.”
În opinia sa, ingredientul secret în leadership este autenticitatea. „Este poate cea mai importantă caracteristică a unui lider şi este o trăsătură de caracter pe care nu poţi să o mimezi. Oamenii vor observa imediat lipsa de autencitate şi te vor amenda prin neîncredere. Un lider trebuie să comunice cu onestitate şi curaj, fie veşti bune, fie decizii mai puţin populare, iar atâta timp cât o face într-o manieră autentică, va avea un partener de dialog fidel.”
Despre cea mai dificilă decizie pe care a luat-o de-a lungul carierei, susţine că ar numi-o mai degrabă nevoia unei decizii inedite, „în contextul în care modul de lucru la distanţă ne-a schimbat în mare măsură priorităţile şi am descoperit ce contează pentru noi ca indivizi. Am petrecut mult timp, împreună cu echipa de leadership, să ajungem la o concluzie privind modul de lucru post pandemie. Ne-am interesat ce se întâmplă în piaţă, am făcut sondaje, am avut o serie de discuţii cu echipa de conducere, dar cea mai importantă întrebare la care a fost nevoie să răspundem a fost: De ce? De ce este nevoie să venim la birou?”
Echipa, spune el, a demonstrat, cu vârf şi îndesat, că activitatea operaţională şi de suport poate fi livrată cu eficienţă în sistem de teleworking. „Ştim, totuşi, că suntem fiinţe sociale şi că avem nevoie de interacţiune umană pentru bunăstarea noastră fizică şi mentală. Am convingerea că, după multe deliberări, am ajuns la o concluzie optimă. Ne-am dat seama că nu putem să aplicăm o soluţie unică pentru toate departamentele şi ne-am decis la un sistem hibrid flexibil, unde fiecare echipă să decidă ritmul de lucru relevant pentru grupul lor. Această decizie este documentată într-un angajement de echipă, unde este detaliat calendarul de lucru, adică zile de munca de la birou şi cele de acasă, acţiuni de well-being, modul de comunicare şi back-up. Astfel, cel mai important element nu este venitul sau nu la birou, ci de ce venim la birou, iar elementul cheie este interacţiunea umană. Urmează să implementăm acest sistem începând cu 18 iulie şi vom trage concluzii în trimestrul patru al acestui an.”
Claudiu Simion spune că, în general, îşi ia energia necesară depăşirii unei crize precum cele recente – pandemia de COVID-19 şi războiul din Ucraina – din echipă, din implicarea colegilor, „atunci când îţi dai seama că nu eşti singur, ci toţi contribuie la găsirea unei soluţii la criza cu care ne confruntăm cu toţii”.
În ceea ce priveşte pandemia, spune că a fost extrem de satisfăcut de implicarea imediată a colegilor, atât a celor din operaţiuni, dar şi a echipelor de conducere, risk management sau din suport. „Toţi am făcut front comun şi am executat un plan de continuitate fără nici un impact în serviciile oferite partenerilor noştri, asigurându-ne, totodată, şi de bunăstărea colegilor noştri. O poveste de success care a durat peste doi ani şi care a creat un nou normal în modul nostru de lucru.”
Principala abilitate pe care executivul spune că o apreciază la noii angajaţi cooptaţi în cadrul echipei este atitudinea de „Da! Este posibil!”. „Trăim într-un context unde totul în jurul nostru se schimbă cu o viteză fulgerătoare. Este valabil pentru industria noastră de logistică, dar şi în orice alt domeniu. Este nevoie de o atitudine de acceptare a shimbării, de inovaţie, de a provoca starea de fapt, de acţiune.”
A doua abilitate pe care o consideră critică este lucrul în echipă. El preferă un coleg care lucrează şi optimizează bine punctele forte ale membrilor echipei, decât acel indivdualist care “ştie el/ea mai bine”.
De asemenea, susţine că nu tolerează falsitatea şi minciuna, dar acceptă că se pot face greşeli, fiind ceva omenesc. Există şi acea vorbă foarte adevărată, completează el: „Cine nu munceşte, nu greşeşte”, „iar atâta timp cât îţi asumi şi cauţi soluţii să preîntâmpini situaţii similare, mi se pare perfect acceptabil. Cel puţin ştim cum să le evităm pe viitor şi cum să comunicăm partenerilor noştri afectaţi de eroare. Dar ascunderea adevărului nu este acceptabilă şi mă poate pune pe mine, personal, într-o situaţie delicată faţă de partenerii noştri”.
Simion este de părere că, în carieră, mentoratul este foarte important, la orice nivel al acesteia. „În fiecare zi învăţăm, şi ce este mai preţios decât să tregem poveţe de la oamenii care au trecut deja printr-o serie de experienţe valoroase nouă?” Personal, a avut mai mulţi mentori de-a lungul carierei, atât interni cât şi externi. „În prezent am un mentor extern, dar sunt într-o căutare activă a unuia intern.”
În ceea ce priveşte cea mai mare schimbare profesională, spune că a avut-o în primele luni lucrate în China, când şi-a dat seama cât de diferită este cultura şi modul de leadership pe care trebuie să-l abordeze. Spune că i-a fost foarte greu în primele şase luni, dar povesteşte că a avut acel moment de „Aha, am înţeles!”, şi a reuşit să-şi adapteze conversaţiile şi stilul de conducere pentru cultura în care se afla. „Ulterior, tot în China, câţiva ani mai târziu, am avut echipe din peste şapte culturi foarte diferite, din Japonia, India, Franţa, Camerun, Noua Zeelandă, Hong Kong şi desigur China, fapt care mi-a îmbogăţit cunoştinţele de leadership situaţional adaptat la culturi şi indivizi foarte diferiţi.”
Agenda lui Claudiu Simion este o combinaţie de discuţii individuale, care conţine întâlniri de revizuire a performanţei sau de guvernare a proiectelor strategice, împletită cu ferestre în calendar rezervate pentru gândire strategică sau adresarea unor escalări sau probleme operaţionale. „Nu lipseşte niciodată o discuţie individuală fie cu un subaltern, fie cu angajaţi din echipele subordonaţilor mei. Îmi iau multă energie din discuţiile pe care le am cu colegi de toate nivelurile şi mă fac să simt pulsul organizaţiei.”
Executivul susţine că are, împreună cu echipa, o strategie clară pentru următorii cinci ani, compusă din opt direcţii clare de acţiune, trei dintre ele fiind prioritare anul acesta, şi anume: cultura şi oamenii, automatizarea şi creşterea de scop. „Pentru fiecare dintre aceste priorităţi am creat un plan de acţiune, o structură organizatorică relevantă, şi o guvernanţă a proiectelor în derulare.”
Pe viitor, el şi-ar dori ca businessul pe care îl conduce să ajungă la un nivel de atriţie a personalului asemănător cu cele mai performante centre de servicii similare. „În prezent suntem într-o poziţie bună, privind procentul de atriţie, dar ştim bine că acest aspect presupune eforturi de recrutare, integrare în echipă, şi pregătire profesională, iar toate acestea drenează organizaţia de resurse. Ambiţia mea şi a echipei de conducere este să reducem în continuare această necesitate şi să ne situăm la un nivel echivalent cu cele mai performante centre din industria noastră.”
Sfatul său pentru tinerii aflaţi la începutul carierei e să aibă întotdeauna o atitudine de „Da! Pot face asta”. Să aibă mintea deschisă şi să coopereze bine cu colegii din echipă. Să aibă o sete continuă de cunoaştere, de a învăţa lucruri noi, şi să nu le fie frică să facă greşeli, ci să le comunice superiorului şi să înveţe din acestea. Să fie inovativ/ă şi să caute constant modalităţi de a-şi face munca cât mai eficientă, inclusiv posibilităţi de automatizare a sarcinilor repetitive. Foarte important, de asemenea, să ştie să-şi organizeze timpul astfel încăt să aibă o balanţă optimă între timpul petrecul la serviciu şi cel personal. Şi „să nu ignore activităţile de wellbeing. În final, să vadă întotdeauna pozitivul din lucruri”.
