BusinessMagazin

Tag: clienti

  • Ce mai poţi cumpăra online: un călugăr!

    Pe site-ul Amazon Japonia o companie oferă un serviciu prin care clienţii pot închiria un călugăr pentru a oficia înmormântări, scrie Quartz

    În serviciu este inclus călugărul, transportul şi o donaţie, totul pentru suma de 300 de dolari. Pe de altă parte, un templu budist care oferă aceleaşi servicii cere 830 de dolari sau poate mai mult.

    Deşi 60% dintre japonezi susţin că nu sunt religioşi sau că sunt ateişti, budismul zen şi ceremoniile budiste sunt încă folosite pentru înmormântări.

    Seriviciul oferit de compania Minervi nu este nou, însă de când a apărut pe Amazon numărul de comenzi a crescut foarte mult. În plus, mai mulţi călugări şi-au declarat interesul de a se afilia la serviciul Minervi.

  • Românii aduc bani la bănci la fel ca acum un an, dar bancherii plătesc dobânzi la jumătate

    Marja de câştig a băncilor a ajuns la 5,8 puncte procentuale în ianuarie pe segmentul în lei, maximul din septembrie 2013.

    Clienţii persoane fizice au adus la bănci în luna ianuarie depozite în lei de 7,1 miliarde de lei (echi­valentul a 1,6 miliarde de euro), cu doar 500 mil. lei în scădere faţă de nivelul din prima lună din 2015.

    În intervalul de 12 luni, bonificaţia medie plătită de bancheri s-a înjumătăţit, la 1,3% pe an, potrivit datelor BNR.

    Citiţi continuarea pe www.zfcorporate.ro

  • Ştiinţa vânzării caselor pe internet

    Rafaela Nebreda vorbeşte repede şi râde mult. Amestecă româna cu spaniola şi cu engleza, apoi râde din nou, apoi explică tot ce spune subliniind pe o agendă. Este genul de persoană care domină încăperea în care se află, iar modul său de a fi este foarte important pentru domeniul din business în care a intrat dinaintea crizei economice şi în care mai este şi astăzi. „Modul meu de a lucra este să stau foarte aproape de client. Ştiu mereu ce face, dacă are vreo problemă de familie sau dacă aş putea să îl ajut în vreun fel, indiferent dacă e vorba de probleme de business sau personale“, povesteşte Rafaela Nebreda.

    Rafaela Nebreda vine din nordul Spaniei, de la Bilbao, şi început să îşi construiască o carieră diplomatică, lucrând iniţial ca reprezentant al guvernului basc la Comisia Europeană, iar ulterior ca ataşat economic al ambasadei spaniole la Rio de Janeiro. De la Rio a venit în 2002 la Bucureşti, unde soţul ei începuse o afacere de consultanţă pentru firmele spaniole care doreau
    să facă business în România.

    S-a specializat pe imobiliare din întâmplare, deoarece acesta era businessul pe care cei mai mulţi oameni de afaceri spanioli doreau să îl facă în România. A deschis Imoteca încă din 2003, dar în paralel a dezvoltat alături de soţul său baza de servicii a companiei lor de consultanţă, GIS, care a început să ofere servicii de suport pentru firmele partenere după stabilirea acestora în România (contabilitate, legal, administrare). Linia de suport din cadrul GIS a fost gura de oxigen de care businessul celor doi a avut nevoie pe perioada crizei, când afacerile cu imobiliare nu au mers la fel de bine ca în trecut. Intrarea în criză a fost însă cu atât mai gravă pentru Rafaela Nebreda cu cât în 2007 a lansat un nou business în imobiliare, Contempo, o reţea de agenţii care voia să ajungă la 30 de sedii şi să vândă mass market. „Contempo a fost o greşeală de la început până la sfârşit: ne-am ales prost partenerii, am ales prost modelul de business (pe vremea aceea era ideal să mergi cu costuri fixe mici şi cu variabile mari şi noi am făcut exact pe dos), am deschis la debutul crizei şi nu m-am ocupat personal de dezvoltare, am delegat când nu aveam nimic de delegat. Au fost greşelile din care am pierdut un milion de euro în nici doi ani“, povesteşte Rafaela Nebreda lecţia cea mai dură pe care a învăţat-o în criza economică.

    La şapte ani distanţă, în 2015, Nebreda a reuşit să aducă înapoi milionul prin businessul derulat pe Imoteca şi pe GIS. Anul trecut, Imoteca a derulat business de 500.000 de euro, iar GIS de 700.000 de euro. Numărul angajaţilor este de 27, dintre care 13 lucrează pe Imoteca şi 14 pe GIS. „Anul acesta, conform planului, businessul ar trebui să se dubleze.“

    Pentru dublare, Rafaela Nebreda are şi o reţetă. Se numeşte răbdare.

    „Unul dintre atuurile mele este răbdarea. Stau foarte aproape de client“, spune Rafaela Nebreda, care se ocupă la Imoteca de vânzarea de terenuri şi de rezidenţial, unde face atât marketing, cât şi vânzare, şi care explică modul cum relaţia sa apropiată cu clienţii se traduce în business: „Proiectul pe care îl vindem în Docenţilor este dezvoltat pe un teren pe care l-am vândut tot eu proprietarului în 2006. Am stat aproape de clienţii care au cumpărat de la mine pe vârful pieţei şi aceştia se întorc acum la mine ca să găsim împreună o soluţie de monetizare a acestuia. Mă ocup de property management pentru terenul respectiv şi apoi vând locuinţele, nu intru în etapa de dezvoltare“. De ce nu vrea să facă dezvoltare? „Pentru că nu vreau să devin concurentul clienţilor mei“, explică Rafaela Nebreda filosofia sa de business. Pentru ea, succesul se traduce în cât de multe proiecte bune şi frumoase poate vinde în exclusivitate. Pentru asta, urmăreşte cu interes ce proiecte noi mai au arhitecţi buni sau ce terenuri s-ar preta la nişte dezvoltări speciale şi apoi nu se lasă până nu ajunge să vândă proprietăţile respective. Scopul agenţiei este să vândă 50 de apartamente pe lună, acum vinde cam 30 şi are mereu o serie de proiecte în aşteptare. Cele mai multe vânzări îi vin de pe internet, mai precis 80% dintre vânzări sunt încheiate cu cumpărători care văd online produsele companiei.

    Pentru anul în curs, Nebreda se gândeşte la dublare şi la creştere. Pentru viitorul mediu, se gândeşte însă la vânzare. „Deja sunt de 13 ani în România, planul meu este să vând în câţiva ani Imoteca şi să mă întorc la Bilbao. Voi rămâne însă mereu cu un picior în România, pentru că nu îi voi abandona niciodată pe clienţii mei de la GIS şi sper să revin constant şi să mă ocup de ei.“ Pe GIS, Rafaela Nebreda are 60 de clienţi. Alături de aceştia şi de clienţii săi cărora speră să le vândă cât mai multe apartamente, Rafaela Nebreda este optimistă. Crede că piaţa imobiliară abia acum se aşază şi că preţurile mult mai echilibrate de acum vor aduce înapoi încrederea consumatorilor.

  • Poveştile antreprenorilor români care folosesc lemnul ca materie primă pentru accesorii: rame de ochelari, ceasuri, căşti, genţi sau papioane din lemn

    Fiecare dintre antreprenorii care fac rame de ochelari, genţi, căşti, ceasuri şi chiar papioane din lemn are o legătură specială cu acest material, iar componenta comună întâlnită în poveştile lor este apropierea omului de natură prin intermediul lemnului. „Era metalelor începe să apună, iar lemnul este unul dintre materialele care par să capete o valoare tot mai mare în ochii societăţii. Chiar dacă aurul are o valoare net superioară din punct de vedere valoric, tot mai mulţi oameni renunţă la bijuteriile şi accesoriile din metale reci şi le aleg pe cele din lemn, mult mai apropiate de natură”, spune Ruben Perju, fondator al Noah Watch.

    Pentru Don Papillon papionul de lemn este metoda perfectă de a profita la maximum de lemnul folosit la designul interior. „Salvăm resturile de lemn exotic din foc, dându-le o soartă şic: le transformăm în materie primă pentru accesorii vestimentare remarcabile”, declară Alexandru Bucur, fondator al Don Papillon. Clujenii de la Prototip Studio apreciază versatilitatea materialului. „Am început să lucrăm cu lemn pentru că ne place ideea unui material natural atât de versatil. Şi ne inspiră multitudinea de forme, texturi şi nuanţe generate de natură şi transpuse în lemn”, spune reprezentantul Prototip, Ioana Ciurea.

    Pentru Răzvan Chelu afacerea cu genţi din lemn a pornit dintr-o combinaţie de iubire pentru design şi nostalgie, însoţită de pasiunea şi experienţa tatălui său în arta prelucrării lemnului. „Am crescut printre stive de cherestea şi miros de rumeguş şi am o legătură aparte cu acest material, care mi-a plăcut încă din copilărie. Fiecare bucată de lemn este unică, are un desen diferit, o culoare diferită, aşadar şi produsul final este unic”, îşi aminteşte Răzvan, fondator al Lemnia.

    Pe lângă materialul folosit pe care-l au în comun, toate aceste produse sunt realizate manual, cu migală, având în minte clientul şi nu cantitatea, iar atelierele unde sunt produse se află în Cluj şi în Bucureşti. Atenţia la detalii şi un proces de producţie mai lung sunt elementele comune ale lucrului în lemn. Personalizarea este la ea acasă când vine vorba despre aceste accesorii. Ceasurile Noah pot fi realizate după specificaţiile clientului. Acesta poate alege mărimea ceasului, esenţa carcasei exterioare, esenţa cadranului, acele, modelul de curea, dar şi textul sau imaginea care vor fi gravate pe spatele ceasului şi pe cutie. Pentru papion personalizarea vine în măsura în care clientul poate alege materialul textil sau esenţa lemnului, dar se pot face şi gravuri personale. Prototip Studio lucrează la personalizarea căştilor audio din lemn şi creează piese de mobilier „custom” pentru clienţi. „Majoritatea comenzilor pe care le primim sunt personalizate, iar atunci când avem de realizat o singură geantă, lucram între 2 şi 3 zile”, povesteşte Răzvan Chelu.

    Fiecare afacere a pornit pe drumul ei şi s-a dezvoltat cu un succes mai mare sau mai mic, susţinut de entuziasmul fondatorilor, dar şi de investiţia financiară, care s-a ridicat la ordinul miilor de euro. Datorită faptului că Don Papillon face parte dintr-o afacere mai mare, investiţia a fost mai mică, cam de 6.000 de euro, bani care s-au dus către achiziţionarea unor utilaje performante, însă în cazul Noah investiţia s-a ridicat la 40.000 de euro.

    Povestea Noah a început în iarna anului 2012, când doi tineri, Iosif Harasemiuc şi Ruben Perju, şi-au dat seama, după o cercetare de piaţă, că lumea caută altfel de accesorii şi s-au gândit la ceasuri din lemn. „Am avut visul de a dezvolta un brand de ceasuri de mână care să creeze produse excepţionale atât din punct de vedere funcţional, cât şi estetic. Doream un brand al cărui nume să aibă rezonanţă şi impact din punct de vedere vizual”, spune Ruben Perju. În prezent, Noah are pe piaţă o singură gamă de ceasuri, Feather Light, a căror greutate nu depăşeşte 50 de grame. Preţul unui astfel de ceas variază între 989 şi 1.600 de lei, în funcţie de materialele pe care le alege clientul. Majoritatea produselor se vând în România (85% dintre unităţi), iar restul pe pieţele internaţionale.

    Iosif susţine că Noah vinde 2,5 unităţi pe zi, în perioada vară-iarnă 2015 reuşind să vândă 305 ceasuri, iar cifra de afaceri a companiei pentru anul trecut este de 52.000 de euro. Pentru un ceas Noah, termenul de execuţie şi de livrare este de 15 zile lucrătoare. Acestea sunt realizate la sediul companiei din Cluj-Napoca şi nu sunt produse cu stocuri sau în serie. „Lemnul pe care-l folosim este colectat din toate colţurile lumii: Brazilia, America de Sud, Africa, Madagascar etc. Toate esenţele sunt exotice şi au o duritate care depăşeşte 2.000 de unităţi pe scara Janka – n.r scară de duritate“, afirmă Perju.

     

  • Teamshare: comerţul electronic B2B din România va ajunge ÎN 2016 la 12 miliarde de euro

    Comerţul electronic B2B pe plan autohton se va menţine pe un trend ascendent în 2016, urmând să ajungă la 12 miliarde de euro, cu 20% mai mult faţă de anul trecut, conform datelor platformei de e-commerce integrate Teamshare. În prezent, IT&C-ul, atât pe partea de hardware, cât şi software, electrocasnicele, sectoarele auto, home&deco, fashion-ul şi produsele conexe agriculturii au cea mai mare pondere în e-commerce-ul B2B din România, ultimele două domenii înregistrând o creştere accelerată, potrivit informaţiilor trimise de reprezentanţii Teamshare.

    ”E-commerce-ul B2B din România va continua să crească şi în 2016, pe fondul apariţiei unor noi producători sau importatori care vor implementa soluţii B2B, cât şi datorită majorării volumelor tranzacţionate de jucătorii deja prezenţi în piaţă. Astfel, estimăm că în acest an comerţul electronic B2B va ajunge la 12 miliarde de euro”, declară Marius Panait, Managing Partner Entelion Software, compania ce dezvoltă platforma Teamshare.

    Potrivit acestuia, în prezent, din ce în ce mai multe site-uri B2B de la nivel local folosesc platforme integrate, cu ERP şi marketplace-uri, cu sisteme de plată online şi firme de curierat, convinse de oportunităţile oferite de retailul online, care creşte cu o rată mai accelerată decât cel offline, dar şi de necesitatea automatizărilor de procese şi reduceri de costuri de operare comenzi. Astfel, dacă anul trecut 10% din totalul jucătorilor din e-commerce-ul B2B foloseau platforme integrate, numărul lor ar urma să crească până la 20% în 2016.

    ”Teoretic, e greu să ne imaginăm platforme B2B neintegrate. Practic, ele există, dar fără automatizări ale proceselor interne. În lipsa acestora nu reuşesc să ofere şi reduceri de costuri”, completează Managing Partner-ul Entelion Software.

    O platformă integrată de e-commerce se adresează în principal companiilor B2B din zona de producţie şi distribuţie, cu mulţi parteneri, un volum ridicat de comenzi şi operaţiuni multiple, care au nevoie de optimizarea şi sincronizarea tuturor acestor procese. O companie de profil, care apelează la o asemenea soluţie, îşi poate spori vânzările cu 15%-25% în câteva luni, în timp ce costurile de procesare a comenzilor s-ar reduce cu aproximativ 30%, potrivit Teamshare.

    Anul trecut, cea mai mare sumă tranzacţionată pentru o companie B2B, prin intermediul platformei integrate Teamshare, s-a ridicat la 670.000 de lei. Comanda a fost realizată în octombrie 2015 şi a fost plasată pentru un retailer IT&C.

    Teamshare este o platformă de e-commerce integrată cu sisteme de contabilitate şi gestiune ERP, care se adresează atât clienţilor business to business cât şi business to consumer. Platforma este folosită în prezent de peste 200 de clienţi din România şi ţări ca Marea Britanie, Franţa, Austria sau Rusia. Teamshare este dezvoltată de Entelion Software, companie cu capital 100% autohton, prezentă pe piaţa din România din 2003.

  • Un an de Uber în România. Cine sunt clienţii şi şoferii Uber în Bucureşti

    În februarie 2016, Uber sărbătoreşte un an de când a ajuns în Bucureşti. În prezent, peste 70.000 de utilizatori şi-au descărcat aplicaţia şi s-au alăturat comunităţii de ridesharing cu cea mai rapidă creştere din Europa Centrală şi de Est. Până acum, timpul mediu în care o maşină ajunge la un utilizator din Bucureşti a scăzut de la 12 minute la 4,5 minute, aproape o treime faţă de acum un an.

    “Uber iubeşte Bucureştiul şi ne bucură că oamenii de aici au îmbrăţişat ridesharing-ul ca pe o alternativă sigură şi transparentă de a se deplasa prin oraş, cu ajutorul tehnologiei. Sondajul ne arată că utilizatorii Uber aleg tot mai mult beneficiille care vin din a împărţi o maşină cu cineva, în timp ce şoferii parteneri apreciază flexibilitatea şi independenţa pe care le oferă parteneriatul cu Uber. Scopul nostru este să vedem în Bucureşti mai mulţi oameni în mai puţine maşini. Ne străduim în fiecare zi să facem asta şi continuăm să ducem un dialog constructiv cu autorităţile din România pentru a avea un cadru legislativ care să încurajeze serviciile digitale inovatoare care ajută oamenii şi oraşele” a spus Nicoleta Schroeder, General Manager Uber România.

    Cine sunt utilizatorii Uber din Bucureşti

    60% dintre cei care aleg Uber au sub 30 de ani, iar 9 din 10 au studii superioare. De când există Uber în Bucureşti, 25% dintre respondenţi spun că folosesc maşina personală mai puţin, în timp ce peste 40% spun că aleg Uber atunci când ştiu că la destinaţie locurile de parcare sunt limitate.

    Sondajul mai arată că utilizatorii aleg Uber ca pe un mod sigur de a ajunge acasă. 7 din 10 comandă o cursă Uber în timpul serii sau pe timp de noapte. 97% ar recomanda serviciul şi altor persoane.

    Cine conduce cu Uber

    Şoferii partenerii Uber sunt în mare parte persoane educate, tinere şi de vârstă medie – 72% au între 21 şi 40 de ani şi aproape 70% au studii superioare. Când au fost întrebaţi de ce conduc cu Uber, 90% a spus că apreciază flexibilitatea şi venitul în plus.

    Partenerii Uber au ocupaţii diverse: 37% sunt antreprenori sau liber profesionişti, 31% au un serviciu full-time, în timp ce 22% nu au o altă sursă de venit şi conduc cu Uber în timp ce sunt în căutarea unui loc de muncă.

    Când vine vorba de reglementarea serviciilor de ridesharing, 90% din utilizatorii şi şoferii parteneri cred că România are nevoie de un cadru legislativ care să încurajeze dezvoltarea acestui serviciu.
     

  • 1000 de magazine în eMAG Marketplace

    eMAG Marketplace a înregistrat o creştere importantă, atingând în luna februarie pragul de 1.000 de magazine partenere. Oferta eMAG conţine în prezent 13.000 de branduri şi 1.100 de categorii listate, care acoperă o gamă largă de produse de la telefoane, electronice, electrocasnice la jucării, produse de casă şi gradină, mobilă şi cosmetice, de la produse de îngrijire personală la articole de sportive, se arată în comunicatul dat publicităţii.

    „eMAG a devenit un centru comercial în care am oferit posibilitatea altor retaileri să vândă către clienţi, prin platforma Marketplace. Este o direcţie principală de creştere pentru noi şi are efecte pe două planuri: diversifică experienţa de cumpărare pentru clienţi care găsesc la eMAG aproape orice şi dezvoltă piaţa de ecommerce din România atât ca volum, cât şi prin standarde înalte de servicii”, a declarat Iulian Stanciu, CEO eMAG.

    „Fie că vorbim despre producători sau afaceri antreprenoriale, Marketplace este cel mai simplu şi rapid mod prin care orice business îşi poate promova online produsele către cea mai mare comunitate de shopping din România. Mai mult, prin Marketplace, orice afacere îşi poate extinde modelul de business de la B2B la B2C”, adaugă Florin Filote director eMAG Marketplace.

    Clienţii pot achiziţiona din Marketplace o gamă largă de produse, atât de la companii româneşti, cât şi internaţionale. Printre brandurile autohtone se regăsesc F64 (magazin dedicat pasionaţilor de fotografie), Mobexpert (lider pe piaţa de mobilier din România), Cărtureşti (concept store de carte şi produse de papetărie), Otter (încălţăminte premium), Optiplaza (reţea de magazine de optică), Flori de Lux (florărie online), Mirano (produse de voiaj), Arsis (distribuitor de telefoane şi accesorii), RoGroup (accesorii auto, anvelope şi instalaţii GPL) sau Fares (remedii naturiste). Portofoliul Marketplace de branduri internaţionale cuprinde companii precum Franke, Gorenje şi Miele (electrocasnice şi accesorii pentru baie şi bucătărie), Marionnaud (lanţ de parfumerii), Hervis Sports (îmbrăcăminte şi echipament sportiv), Giant (biciclete) sau Meli Melo (bijuterii şi accesorii fashion).

    În prezent, comenzile realizate de clienţi pentru partenerii din Marketplace reprezintă 25% din vânzările generate de platforma eMAG. În următorii cinci ani, magazinele partenere vor genera peste jumătate din valoarea comenzilor cumulate ale eMAG.

    În 2015, investiţiile în eMAG în Marketplace au depăşit 2 milioane de euro şi s-au concentrat pe achiziţia de hardware şi dezvoltarea platformei pentru integrarea rapidă a magazinelor partenere. În fiecare lună, echipa Marketplace analizează potenţiali parteneri, urmând ca aproximativ 85% dintre aceştia să îşi listeze produsele. În medie, 100 de noi parteneri vin pe eMAG în fiecare lună.

    Construită asemenea unui mall, platforma Marketplace oferă posibilitatea fiecărui magazin partener să îşi stabilească singur condiţiile comerciale, taxele de livrare, politica si taxele de retur, dar şi preţurile, atât timp cât asigură clienţilor aceleaşi standarde de calitate cu care s-au obişnuit la eMAG.

  • Cum dezvolţi un start-up în consultaţă în construcţii?

    A fost o perioadă când mă temeam că va trebui să renunţ la business, însă ştiam că mi se potriveşte antreprenoriatul, aşa că am avut încredere că piaţa îşi va reveni. Am realizat atunci că trebuie doar să rezistăm până în momentul în care lucrurile vor merge mai bine.” Florin Popa sumarizează astfel anii 2009-2014, cea mai dificilă perioadă prin care a trecut toată piaţa, marcată de o criză acută pe piaţa construcţiilor.

    Băncile au îngheţat creditarea, investitorii au blocat investiţiile şi ani la rând piaţa construcţiilor a fost în stand-by. Nimic nu mai amintea de anii de boom când blocurile se ridicau văzând cu ochii, clădirile de birouri apăreau ca ciupercile după ploaie, iar mallurile se îngrămădeau la start. „Noi am reuşit să ne creăm o nişă şi să ne dezvoltăm chiar şi în această perioadă, câştigând cotă de piaţă”, sumarizează anii de criză tânărul antreprenor care a pus în 2006 bazele companiei de consultanţă în construcţii Vitalis Consulting. A venit însă 2015, un an în care consumul intern a dat primele semne reale de revenire, iar toţi ceilalţi indicatori economici au pus România din nou pe radarele investitorilor. Piaţa construcţiilor a primit şi ea o gură de aer proaspăt şi a început să îşi revină.

    „În 2015 am simţit că lucrurile încep să se lege după nouă ani. Noi am ajuns deja cunoscuţi şi suntem chemaţi la licitaţii. La început îmi amintesc că a trebuit să batem din uşă în uşă să găsim clienţi. Acum este un mix, suntem chemaţi, dar mergem şi noi către potenţiali clienţi.”

    Cel mai bun an pentru Vitalis Consulting a fost de departe 2015 atât din punctul de vedere al businessului, cât şi al numărului de clienţi. Compania a obţinut afaceri de 2 milioane de euro, o marjă de profit de 20% şi a adunat la portofoliu doar anul trecut 20 de clădiri.
    „Pentru acest an ne-am bugetat o creştere a cifrei de afaceri cu 10% şi consolidarea poziţiei în piaţă. În ultimii ani observăm faţă de boom o scădere a valorii proiectelor, însă o creştere a numărului de clienţi. Este o situaţie mai sigură acum, pentru că s-a redus dependenţa faţă de un număr mic de clienţi.” În 2008, ultimul an de boom economic, 60% din cifra de afaceri a companiei Vitalis Consulting era adusă de un singur client. Acum cel mai mare client aduce 9% din business, iar firma lucrează la 40 de proiecte, pe toate segmentele de piaţă. Pe zona de birouri compania are trei proiecte în Bucureşti cu o suprafaţă totală de 30.000 mp, pe segmentul rezidenţial sunt prezenţi şi în Bucureşti şi în provincie, coordonând lucrările la 4.500 de apartamente.

    Pentru acest an antreprenorul se aşteaptă ca piaţa de birouri să se mai liniştească, în timp ce rezidenţialul să se activeze. „Pariem pe un portofoliu de clienţi, nu pe o piaţă. Vrem clienţi care să nu îşi concentreze atenţia pe un singur segment de piaţă.”
    Florin Popa recunoaşte însă că în cazul în care se votează legea dării în plată în forma ei actuală, iar băncile vor majora toate avansul la credite imobiliare la 30-35%, am putea vedea un nou blocaj al pieţei imobiliare. Antreprenorul se aşteaptă însă la un blocaj temporar, de 1-2 ani, dat de şoc, pentru ca apoi situaţia să revină la normal. „Noi ne raportăm doar la situaţia ultimilor ani, la trecutul recent, însă acum 10-15 ani avansul pentru astfel de credite era mai mare, de circa 25%. La momentul acela piaţa încă mergea, nu erau suficiente produse care să acopere cererea.” Încrederea tânărului antreprenor în piaţa imobiliară locală vine şi din faptul că în ultimii ani se poate remarca o dezvoltare echilibrată la nivel naţional, pe toate segmentele. „Acum trei ani era o discrepanţă mare între Bucureşti şi provincie, însă în ultimii ani am fost implicaţi în proiecte la Iaşi, Piatra Neamţ, Craiova, Constanţa, Braşov, Ploieşti sau Timişoara. Vorbim de proiecte pe toate segmentele de piaţă.”

    Mai mult, compania locală coordonează în prezent şi construcţia a trei hoteluri la Londra, investitorul fiind grupul israelian Red Sea Group. „Ne-au cunoscut în România, unde am şi lucrat împreună de altfel, şi au decis să meargă cu noi şi la Londra. Afară mergem doar dacă există un client cunoscut şi dacă ne vrea pe noi.” În septembrie 2014 Vitalis Consulting a început simultant două proiecte – Riverbank Park Plaza Hotel (394 camere) şi Hercules House Park Plaza Hotel (494 camere), care vor fi livrate la sfârşitul lunii martie 2016, respectiv iulie 2016. În iunie 2015, Vitalis a fost contractată pentru lucrările de extindere a celui de-al treilea hotel din Londra, Hotelul Club A40, ce totalizează 212 camere. Clientul este acelaşi, Red Sea Group.

     

  • Povestea primului start-up dezvoltat pentru viitorii operatori virtuali de telefonie mobilă

    Au trecut deja patru ani de când Veridian se lansa pe piaţă, cu toate temele tehnologice făcute, ca primul MVNE operaţional în România. MVNE-urile (Mobile Virtual Network Enabler) sunt platformele care pot livra companiilor (în special celor care activează în domenii unde interacţionează cu zeci sau sute de mii de clienţi, precum retailul, energia, CATV-ul, asigurările sau băncile) posibilitatea de a deveni MVNO (Mobile Virtual Network Operator), adică de a-şi lansa propriul brand de telefonie mobilă, prin care să se lege şi mai strâns de clienţii pe care deja îi au şi prin care să poată obţine venituri suplimentare.

    Dacă în urmă cu patru ani Veridian se lansa gata de treabă, de ce campaniile comerciale pentru atragerea primilor clienţi abia au început să fie puse pe mesele acestora? Gabriel Mureşanu, un executiv care a lucrat din 1996 până în 2011 pentru Vodafone şi care ulterior a activat în consultanţă (în special în turnaround management), îşi gândeşte atent răspunsul şi începe cu începutul: „Primele discuţii au avut loc în a doua parte a lui 2012, când am prezentat operatorilor mobili beneficiile pe care le pot avea de pe urma MVNO-urilor ce activează în zona de retail, dar şi din partea companiilor care vor dori să devină operatori mobili virtuali pentru a-şi acoperi nevoile de comunicaţii mobile pentru M2M (machine to machine – monitorizare contoare gaz, curent, trafic auto etc).

    Într-o piaţă concurenţială întotdeauna sunt operatori care îşi apără segmentele de piaţă acaparate şi operatori care vor să crească şi să recupereze porţiuni de piaţă cât mai profitabile. Pe fondul dinamicii crescute generate de operatorii Telekom şi RCS&RDS, care au atacat vertiginos poziţiile operatorilor Vodafone şi Orange, s-a creat un moment favorabil pentru noi modele de business. Acum momentul este cel mai bun, fidelitatea clienţilor este scăzută faţă de operatorii din piaţă, serviciile de telecom au devenit servicii de larg consum, diferenţiatorii dintre operatori au scăzut în intensitate. Cine vine cu o propunere diferită şi un pachet de beneficii extins are şansa să acapareze segmente semnificative din piaţa de B2B şi B2C“.

    Dincolo de momentul legat de maturitatea pieţei telecom, principala explicaţie stă în faptul că abia în toamna anului trecut Veridian a semnat acordul cu Telekom România, primul operator mobil care a acceptat să fie furnizor de reţea pentru un enabler şi pentru viitorii operatori care vor opera sub brand propriu. Contractul cu Telekom este şi cel care îi face pe cei de la Veridian să spună că oferă, la acest moment, un serviciu unic pe piaţă: „Pentru moment suntem singurul MVNA activ pe piaţa din România care are un parteneriat cu Telekom România. Suntem singura platformă de acest gen ce poate oferi o soluţie completă pentru lanţurile de retail care doresc să se lanseze ca MVNO“, explică Gabriel Mureşanu.

    Lanţurile de retail sau companiile din alte industrii care doresc să se lanseze ca MVNO pot face asta şi printr-o relaţie directă cu unul dintre operatorii telecom. Telekom România oferă serviciul numit MVNO complet, prin care companiile pot semna un acord direct, fără a avea nevoie de serviciile unui MVNE. Diferenţa este însă că, în acest caz, viitorii operatori trebuie să aibă, aşa cum scrie pe pagina web a Telekom: „servicii de reţea core; numerotaţie mobilă, cod de reţea, IMSI, Roaming; operaţiuni şi suport; marketing, vânzări şi distribuţie, brand şi comunicare“ – mai precis, expertiză şi eventual experienţă de operator mobil. În această ecuaţie intră MVNE-ul, care preia primele trei puncte şi reduce investiţia iniţială a viitorului operator. 

  • Opinie Lavinia Raşca: Planul afacerii şi succesul în antreprenoriat

    Opiniile despre planul afacerii sunt foarte diferite. Unii consideră că este indispensabil succesului, alţii, dimpotrivă, că este inutil. Sigur, sunt şi păreri mai nuanţate. Am întâlnit persoane mi-au spus: „nu pot lansa businessul, pentru că nu mi-am terminat business planul”  – o scuză.

    În ultimii ani, în România s-au finanţat programe care să-i înveţe pe tineri să întocmească planuri de afaceri şi să-i stimuleze să-şi înfiinţeze, pe baza lor, întreprinderi. Tot mai mulţi antreprenori maturi şi specialişti le vorbesc începătorilor despre importanţa şi conţinutul acestui document. Sunt disponibile nenumărate publicaţii şi softuri despre cum se scrie un business plan.

    Planul afacerii este doar în mică măsură o condiţie obligatorie sau o garanţie a succesului antreprenorial. Iar când antreprenorul paralizează în demersul de a-l întocmi, devine chiar o frână. Cred însă că elaborarea acestui document sporeşte şansele de reuşită a afacerii şi că este bine ca antreprenorul să-l întocmească cu atenţie, înainte de a pune în joc fonduri, timp şi emoţii.
    În timp ce majoritatea antreprenorilor scriu planul ca să-l citească alţii, în general finanţatori sau furnizori de resurse, eu consider că principalii destinatari şi beneficiari ai acestui demers sunt, de fapt, chiar ei înşişi. Iată doar câteva motive:

    • Scriind planul, antreprenorii sunt obligaţi să se gândească la toate detaliile importante ale afacerilor lor, la clienţii vizaţi şi la factorii cheie ai succesului.
    • Documentul scris va putea fi arătat unor persoane apropiate, pricepute şi binevoitoare. Citindu-l, acestea îşi vor forma opinii obiective şi vor da sfaturi valoroase şi pentru rezolvarea unor eventuale puncte nevralgice, fără să ceară bani.
    • Planul este un ghid pentru primul sau primii doi ani de activitate, ajutându-i pe antreprenori să menţină în limitele prevăzute cheltuielile de personal, marketing, operaţiuni etc. De asemenea, să-şi  canalizeze energia spre atingerea obiectivelor pe care şi le-au propus şi să se concentreze asupra strategiei stabilite.


    În urma analizei atente a afacerilor avute în vedere, antreprenorii se lămuresc dacă pot crea premisele bunei lor funcţionări: (1) Echipe formate din persoane cu aptitudini şi experienţă relevantă, care, ideal, au mai lucrat împreună, se înţeleg bine şi se completează reciproc. (2) Un model de business atractiv şi durabil, care să conducă la avantaj competitiv. (3) Asigurarea resurselor prin atragerea de finanţatori, parteneri, furnizori, cu ajutorul unor tranzacţii avantajoase pentru toate părţile implicate.

    Aşa cum arăta profesorul William Sahlman de la Harvard Business School, cititorii cunoscători ai planurilor de afaceri se uită atent la câteva elemente, aşteptându-se ca ele să fie bine puse în evidenţă:

    (1) persoanele care vor face afacerea să funcţioneze,
    (2) oportunitatea care stă la baza ei,
    (3) contextul extern în care va funcţiona aceasta,
    (4) riscurile şi recompensele previzionate.

    Este indicat ca antreprenorii şi viitorii antreprenori care le scriu să le analizeze serios, nu doar pentru a răspunde aşteptărilor în cauză, dar şi pentru propriul succes.

    (1) Secţiunea referitoare la întreprinzători şi echipele lor este cea mai importantă. Fără oamenii potriviţi, nicio oportunitate, oricât de promiţătoare, nu va putea fi transformată într-o afacere durabilă, care să se dezvolte. Planul trebuie să dea răspunsuri la întrebări esenţiale:

    • Ce experienţă relevantă pentru afacere au antreprenorii şi echipele lor?
    • Cât de bine cunosc ei concurenţii şi dinamica industriei?
    • Au mai lucrat împreună?
    • Sunt cunoscuţi în industrie?
    • Au aptitudini care prezic o execuţie excelentă?

    A devenit deja bine cunoscută declaraţia lui Arthur Rock, simbolul investitorilor americani: „Eu investesc în oameni, nu în idei. Chiar dacă apar probleme în privinţa produselor/serviciilor, oamenii competenţi vor şti să facă schimbările necesare”. De aceea, calitatea oamenilor este o condiţie esenţială a succesului. Dacă nu o îndeplinesc, e bine ca antreprenorii să se mai gândească dacă pornesc la drum. Un mare plus îl reprezintă notorietatea şi reputaţia lor în domeniul respectiv.

    (2) Referitor la oportunitate, un business plan bun răspunde la mai multe întrebări:

     

    • Piaţa produsului sau serviciului avut în vedere este suficient de mare? Va creşte?
    • Cine sunt clienţii şi cum iau ei decizia să cumpere?
    • De ce ar considera produsul atractiv şi cât ar fi dispuşi să plătească pentru el?
    • Cât de uşor vor putea fi păstraţi clienţii?
    • Care va fi costul atragerii unui client? Dar al păstrării lui?
    • Cât timp va trece din momentul când antreprenorii plătesc furnizorul şi până la primirea banilor de la clienţi?
    • Care este valoarea capitalului pe leu vândut?
    • Cine sunt concurenţii actuali şi cât de uşor vor apărea şi alţii?
    • Ce resurse controlează concurenţii?
    • Vor fi agresivi faţă de nou-intraţi sau vor fi dispuşi la alianţe? În ce condiţii?
    • Ce vor avea de făcut antreprenorii pentru a se proteja faţă de concurenţii actuali? Prin ce vor fi diferiţi de aceştia?

    Pentru antreprenori, cele mai favorabile sunt afacerile cu cerere în creştere şi competiţie mai puţin acerbă, care nu impune reducerea preţurilor, permiţând obţinerea unor  marje atractive. Planul va prezenta în detaliu produsele/serviciile, preţurile şi costurile lor unitare, precum şi modalităţile de lansare pe piaţă şi costurile aferente. Analizând aceste informaţii, antreprenorii vor putea stabili cu mai multă certitudine dacă clienţii vor fi interesaţi de produsele/serviciile lor şi dacă-şi vor acoperi costurile. Cititorii vor dori să se lămurească dacă antreprenorii sunt conştienţi de aspectele favorabile ale oportunităţii, dar şi de pericolele care pot apărea.

    (3) Orice oportunitate se manifestă într-un anumit context extern. Este vorba despre macromediul care influenţează oportunitatea, industria şi competiţia. Contextul poate fi favorabil apariţiei de noi oportunităţi sau dimpotrivă; el poate influenţa în bine sau în rău performanţele companiilor. Se vor analiza:

    • Mediul politic, economic, social, tehnologic, ecologic, legislativ.
    • Ramura cu forţele sale: competiţia, clienţii, furnizorii, produsele substituibile, concurenţii potenţiali.
    •  Concurenţii direcţi.
    • Planul afacerii trebuie să demonstreze că antreprenorul este conştient de aspectele favorabile şi defavorabile şi că este pregătit să acţioneze în consecinţă. Este un plus dacă antreprenorul ştie şi poate să influenţeze favorabil contextul, prin alianţe şi lobby.

    (4) Howard Stevenson, profesor  de antreprenoriat la Harvard Business School şi investitor, arăta că antreprenorii adevăraţi vor să se bucure de toate recompensele pe care le pot aduce afacerile, dar pe cât posibil să transfere către alţii riscurile. Cum nu există afaceri fără riscuri, antreprenorii trebuie să demonstreze în business planuri că le anticipează şi ştiu cum să le minimizeze sau să le ocolească. De asemenea, să precizeze recompensele celor care-şi asumă aceste riscuri şi să-şi exprime disponibilitatea de a le negocia. Antreprenorii vor prezenta următoarele aspecte:

     

    • În ce interval de timp se va atinge punctul de echilibru şi când va deveni fluxul de numerar pozitiv?
    • Care va fi profitul estimat?
    • Când şi cum îşi vor recupera banii investiţi şi care va fi randamentul investiţiei?

    atunci când îşi riscă fondurile în afaceri antreprenoriale, investitorii doresc tranzacţii (deals) simple, corecte – din care să câştige toate părţile implicate, bazate pe încredere reciprocă şi care pot fi rediscutate, când se schimbă contextul. Riscul este inevitabil şi de aceea investitorii sunt mai încrezători atunci când business planul demonstrează că antreprenorii şi echipele îşi asumă responsabilitatea de a acţiona proactiv pentru a-l gestiona. Ei nu acceptă să investească în afacerile unor antreprenori care fie că nu sunt conştienţi de riscuri, fie încearcă să le ascundă. Şi, în definitiv, le fac astfel un bine, pentru că în felul acesta îi determină să evite un dezastru.

    În încheiere, reiau ideea care mi se pare importantă: elaborarea planului de afaceri nu reprezintă o garanţie pentru dezvoltarea durabilă a viitoarelor afaceri, dar îi ajută pe antreprenori să evite anumite greşeli, dintre care unele pot fi fatale. Iar dacă business planul demonstrează că antreprenorii pot gestiona corect întregul proces antreprenorial, de la observarea oportunităţii până la fructificarea rezultatelor afacerii, investitorii pot decide să-i finanţeze.