BusinessMagazin

Tag: membri

  • EY România – „Este afacerea de familie expresia capitalismului cu faţă umană?”

    Lucrurile în afacerile de familie se desfăşoară într-o manieră nestructurată, acestea fiind conduse într-o manieră mai degrabă empirică decât într-una organizată riguros. Apare întrebarea de unde această nevoie ca afacerile de familie să primească o atenţie specială comparativ cu entităţile de tip corporaţie.

    Pentru o mai bună înţelegere a fenomenului, voi porni de la definiţia afacerii de familie, aşa cum este ea prezentată în literatura de specialitate. Astfel, pentru a putea să se încadreze în categoria de afacere de familie, un business trebuie să fie deţinut  majoritar de unul sau mai mulţi membri ai aceleiaşi familii iar conducerea firmei să fie, de asemenea, asigurată de membrii familiei.

    Aşadar, afacerea de familie este un sistem complex format din trei subsisteme: familia, acţionariatul şi afacerea. Spre deosebire de corporaţii, unde subsistemul „familie” lipseşte, riscul de blocaj în funcţionarea mecanismului este mult mai mare, fiind necesar ca ritmul celor trei componente să fie armonizat.

    Existenţa celui de-al treilea subsistem generează deci o abordare cu totul diferită a modului de conducere şi administrare a activităţii afacerii.  Aceasta întrucât sistemele de valori aplicabile în familie şi în companie sunt diferite şi de multe ori chiar conflictuale, după cum urmează:

    –          Obiectivele urmărite în afaceri, cum ar fi profitul, veniturile, creşterea, nu se regăsesc întotdeauna în obiectivele familiei, unde se doreşte dezvoltarea personală a membrilor.

    –          Relaţiile în familie sunt profunde, personale şi bazate pe sentimente; în afaceri sunt impersonale şi de importanţă secundară.

    –          Regulile în cadrul afacerii sunt stricte, în formă strictă şi conţin recompense şi / sau pedepse pentru cei cărora li se aplică, pe când în familie regulile sunt informale şi, de multe ori, sunt lăsate la o parte.

    –          Evaluările în familie se fac de multe ori pe bază de sentimente şi dragoste necondiţionată, în afaceri sunt întotdeauna legate de criteriile de performanţă şi sunt urmate, în general, de promovări sau concedieri.

    –          Implicarea în interesele familiei este inter-generaţională şi durează, de regulă, toată viaţa, pe când în afaceri aceasta este pe termen scurt şi bazată pe recompensele sau recunoaşterea primite.

    Toate aceste elemente fac ca o afacere de familie să fie cu totul diferită faţă de o corporaţie. Participanţii săi nu sunt doar nişte numere pe statul de plată sau un cod de bare pe un card de acces. Legăturile strânse existente între membri sunt de ajutor în depăşirea momentelor dificile, dar pot reprezenta piedici importante în luarea unor decizii, atunci când raţiunea este umbrită de partea emoţională iar lucrurile scapă de sub control.

    Cea mai importantă provocare pentru o afacere de familie este proba timpului. Un studiu făcut de John Ward în anul 1987 a concluzionat că, statistic, doar 30% dintre afacerile de familie care sunt demarate ajung să fie preluate de a doua generaţie, 13% trec şi la a treia generaţie şi numai 3% supravieţuiesc pentru a fi preluate de a patra generaţie. Aşadar, sunt doar 3% şanse ca stră-nepoţii fondatorului unui astfel de business să deţină controlul acestuia.

    Tema continuităţii activităţii este deci una de importanţă primordială, pe care orice lider de afacere de familie trebuie să o aibă în vedere. Pregătirea din timp a succesorului / succesorilor şi definirea unui plan de acţiune pe termen mediu şi lung, cu sau fără ajutorul unui specialist, trebuie să reprezinte o prioritate.

    Alegerea viitorului conducător al afacerii este o decizie cheie care trebuie făcută ţinând cont de părerea fiecărui membru al familiei şi având în vedere toate elementele relevante. O alegere bazată pe sentimente şi nefundamentată este o cale sigură către dezastru. Practicile cele mai des întâlnite presupun ca noua generaţie să câştige mai întâi experienţă în afara business-ului familiei şi să demonstreze abilităţi de conducere şi coordonare înainte de a primi frâiele afacerii.

    Angajarea unui CEO din afara familiei este de asemenea o opţiune, destul de des întâlnită la afacerile de familie de tradiţie, în condiţiile în care membrii familiei nu pot sau nu doresc acest lucru. O astfel de situaţie poate consta într-o ”pauză” temporară, pe durata uneia sau mai multor generaţii sau poate fi definitivă, în condiţiile în care membrii familiei păstrează proprietatea afacerii dar decid să nu mai fie implicaţi activ în aceasta.

    Un alt tip de ”examen” care se necesită trecut de o afacere de familie este legat de acea întrepătrundere de care vorbeam mai devreme, între afacere şi familie. Un model sănătos presupune existenţa interacţiunii afacere-familie, dar fără ca aceste subsisteme să se ”canibalizeze” şi unul dintre ele să dispună în mare majoritate de resursele (umane, financiare şi de timp) existente în afacerea de familie în detrimentul celuilalt. Mai plastic spus, bariera dintre cele două subsisteme trebuie să fie permeabilă, dar până la punctul în care simbioza este reciproc avantajoasă.

    Concluzionând, putem spune că afacerile de familie au existat, există şi vor exista tot atâta vreme cât va exista omenirea şi vor reprezenta liantul care susţine economia mondială. Ţine de liderii fiecăreia dintre aceste afaceri să le facă să fie succese meteorice sau de durată.

  • EY România – „Este afacerea de familie expresia capitalismului cu faţă umană?”

    Lucrurile în afacerile de familie se desfăşoară într-o manieră nestructurată, acestea fiind conduse într-o manieră mai degrabă empirică decât într-una organizată riguros. Apare întrebarea de unde această nevoie ca afacerile de familie să primească o atenţie specială comparativ cu entităţile de tip corporaţie.

    Pentru o mai bună înţelegere a fenomenului, voi porni de la definiţia afacerii de familie, aşa cum este ea prezentată în literatura de specialitate. Astfel, pentru a putea să se încadreze în categoria de afacere de familie, un business trebuie să fie deţinut  majoritar de unul sau mai mulţi membri ai aceleiaşi familii iar conducerea firmei să fie, de asemenea, asigurată de membrii familiei.

    Aşadar, afacerea de familie este un sistem complex format din trei subsisteme: familia, acţionariatul şi afacerea. Spre deosebire de corporaţii, unde subsistemul „familie” lipseşte, riscul de blocaj în funcţionarea mecanismului este mult mai mare, fiind necesar ca ritmul celor trei componente să fie armonizat.

    Existenţa celui de-al treilea subsistem generează deci o abordare cu totul diferită a modului de conducere şi administrare a activităţii afacerii.  Aceasta întrucât sistemele de valori aplicabile în familie şi în companie sunt diferite şi de multe ori chiar conflictuale, după cum urmează:

    –          Obiectivele urmărite în afaceri, cum ar fi profitul, veniturile, creşterea, nu se regăsesc întotdeauna în obiectivele familiei, unde se doreşte dezvoltarea personală a membrilor.

    –          Relaţiile în familie sunt profunde, personale şi bazate pe sentimente; în afaceri sunt impersonale şi de importanţă secundară.

    –          Regulile în cadrul afacerii sunt stricte, în formă strictă şi conţin recompense şi / sau pedepse pentru cei cărora li se aplică, pe când în familie regulile sunt informale şi, de multe ori, sunt lăsate la o parte.

    –          Evaluările în familie se fac de multe ori pe bază de sentimente şi dragoste necondiţionată, în afaceri sunt întotdeauna legate de criteriile de performanţă şi sunt urmate, în general, de promovări sau concedieri.

    –          Implicarea în interesele familiei este inter-generaţională şi durează, de regulă, toată viaţa, pe când în afaceri aceasta este pe termen scurt şi bazată pe recompensele sau recunoaşterea primite.

    Toate aceste elemente fac ca o afacere de familie să fie cu totul diferită faţă de o corporaţie. Participanţii săi nu sunt doar nişte numere pe statul de plată sau un cod de bare pe un card de acces. Legăturile strânse existente între membri sunt de ajutor în depăşirea momentelor dificile, dar pot reprezenta piedici importante în luarea unor decizii, atunci când raţiunea este umbrită de partea emoţională iar lucrurile scapă de sub control.

    Cea mai importantă provocare pentru o afacere de familie este proba timpului. Un studiu făcut de John Ward în anul 1987 a concluzionat că, statistic, doar 30% dintre afacerile de familie care sunt demarate ajung să fie preluate de a doua generaţie, 13% trec şi la a treia generaţie şi numai 3% supravieţuiesc pentru a fi preluate de a patra generaţie. Aşadar, sunt doar 3% şanse ca stră-nepoţii fondatorului unui astfel de business să deţină controlul acestuia.

    Tema continuităţii activităţii este deci una de importanţă primordială, pe care orice lider de afacere de familie trebuie să o aibă în vedere. Pregătirea din timp a succesorului / succesorilor şi definirea unui plan de acţiune pe termen mediu şi lung, cu sau fără ajutorul unui specialist, trebuie să reprezinte o prioritate.

    Alegerea viitorului conducător al afacerii este o decizie cheie care trebuie făcută ţinând cont de părerea fiecărui membru al familiei şi având în vedere toate elementele relevante. O alegere bazată pe sentimente şi nefundamentată este o cale sigură către dezastru. Practicile cele mai des întâlnite presupun ca noua generaţie să câştige mai întâi experienţă în afara business-ului familiei şi să demonstreze abilităţi de conducere şi coordonare înainte de a primi frâiele afacerii.

    Angajarea unui CEO din afara familiei este de asemenea o opţiune, destul de des întâlnită la afacerile de familie de tradiţie, în condiţiile în care membrii familiei nu pot sau nu doresc acest lucru. O astfel de situaţie poate consta într-o ”pauză” temporară, pe durata uneia sau mai multor generaţii sau poate fi definitivă, în condiţiile în care membrii familiei păstrează proprietatea afacerii dar decid să nu mai fie implicaţi activ în aceasta.

    Un alt tip de ”examen” care se necesită trecut de o afacere de familie este legat de acea întrepătrundere de care vorbeam mai devreme, între afacere şi familie. Un model sănătos presupune existenţa interacţiunii afacere-familie, dar fără ca aceste subsisteme să se ”canibalizeze” şi unul dintre ele să dispună în mare majoritate de resursele (umane, financiare şi de timp) existente în afacerea de familie în detrimentul celuilalt. Mai plastic spus, bariera dintre cele două subsisteme trebuie să fie permeabilă, dar până la punctul în care simbioza este reciproc avantajoasă.

    Concluzionând, putem spune că afacerile de familie au existat, există şi vor exista tot atâta vreme cât va exista omenirea şi vor reprezenta liantul care susţine economia mondială. Ţine de liderii fiecăreia dintre aceste afaceri să le facă să fie succese meteorice sau de durată.

  • Povestea uneia dintre cele mai periculoase bande de stradă din lume. Suma fabuloasă pe care o câştiga anual

    Grupul a fost înfiinţat în anii 1980 în Los Angeles, format din imigranţii refugiaţi care au fugit de războiul civil din El Salvador. Alţi membri au venit din Honduras, Guatemala şi Mexic. „MS” înseamnă „Mara Salvatrucha”, o alăturare a cuvintelor „Mara” , care înseamnă „bandă”, „Salva”, de la „Salvador” şi „trucha”, care se traduce aproximativ ca „băieţii deştepţi ai străzii”. 13 reprezintă poziţia lui M în alfabet. MS-13 şi-a câştigat „reputaţia” datorită violenţelor extreme şi crimelor comise, iar potrivit FBI grupul s-a extins în 46 de state.

    În 2012, MS-13 a fost desemnat drept o „organizaţie criminală transnaţională”, plasat alături de carteluri internaţionale mult mai mari, cum ar fi grupul mexican Zetas, Yakuza din Japonia sau  Camorra din Italia.  Grupul îşi recrutează oamenii din rândul adolescenţilor săraci, pe care îi supune unor probe crunte de iniţiere.

    Mai exact, aceştia sunt subiecţii unor bătăi violente pentru a face parte din grup şi, ulterior, trebuie să facă ei înşişi o crimă în numele grupului pentru a fi considerat membru valoros. Se spune că a abandona M13 este şi mai grav, mai exact cei care vor să plece sunt ucişi.

    O evaluare a FBI din 2008 arăta că MS-13 are între 6.000 şi 10.000 de membri doar în SUA, iar înafara graniţelor ţării numărul acestora este şi mai mare. Venitul anual al grupului este de aproximativ 31 de milioane de dolari,  potrivit informaţiilor poliţiei, bani obţinuţi,  în special, din din droguri şi jafuri. 

  • Povestea uneia dintre cele mai periculoase bande de stradă din lume. Suma fabuloasă pe care o câştiga anual

    Grupul a fost înfiinţat în anii 1980 în Los Angeles, format din imigranţii refugiaţi care au fugit de războiul civil din El Salvador. Alţi membri au venit din Honduras, Guatemala şi Mexic. „MS” înseamnă „Mara Salvatrucha”, o alăturare a cuvintelor „Mara” , care înseamnă „bandă”, „Salva”, de la „Salvador” şi „trucha”, care se traduce aproximativ ca „băieţii deştepţi ai străzii”. 13 reprezintă poziţia lui M în alfabet. MS-13 şi-a câştigat „reputaţia” datorită violenţelor extreme şi crimelor comise, iar potrivit FBI grupul s-a extins în 46 de state.

    În 2012, MS-13 a fost desemnat drept o „organizaţie criminală transnaţională”, plasat alături de carteluri internaţionale mult mai mari, cum ar fi grupul mexican Zetas, Yakuza din Japonia sau  Camorra din Italia.  Grupul îşi recrutează oamenii din rândul adolescenţilor săraci, pe care îi supune unor probe crunte de iniţiere.

    Mai exact, aceştia sunt subiecţii unor bătăi violente pentru a face parte din grup şi, ulterior, trebuie să facă ei înşişi o crimă în numele grupului pentru a fi considerat membru valoros. Se spune că a abandona M13 este şi mai grav, mai exact cei care vor să plece sunt ucişi.

    O evaluare a FBI din 2008 arăta că MS-13 are între 6.000 şi 10.000 de membri doar în SUA, iar înafara graniţelor ţării numărul acestora este şi mai mare. Venitul anual al grupului este de aproximativ 31 de milioane de dolari,  potrivit informaţiilor poliţiei, bani obţinuţi,  în special, din din droguri şi jafuri. 

  • Cine este Ioan Mezei, manager general al Stihl România

    Din această funcţie, conduce o echipă de 25 de membri şi coordonează activitatea a peste 200 de dealeri specializaţi, care operează 300 de magazine şi spaţii de service.

    Stihl România a bugetat 5 milioane de euro pentru investiţii în dezvoltarea reţelei de distribuţie, pentru o perioadă de 4 ani. Anul trecut compania care importă motounelte sub brandurile Stihl şi Viking şi-a majorat vânzările cu 10%, la 26 de milioane de euro. Ioan Mezei este inginer specializat în telecomunicaţii şi este absolvent al masterului EMBA al ASEBUSS, deţinând şi un atestat profesional în Management la Open Business School din Londra, organizat de CODECS.

    După ce şi-a început cariera la Oradea, în 1988, Ioan Mezei a făcut parte din echipa Coca-Cola HBC Company (1993-1999), având diferite funcţii de management atât în România cât şi în străinătate.

  • Povestea celui mai corupt director. A angajat în companie 250 de membri de familie şi a reuşit să falimenteze o bancă

    Executivul este capul unor entităţi care controlau cea mai mare bancă din Portugalia, pe care a reuşit să o aducă la faliment. În 2014, banca a înregistrat pierderi de 3,6 miliarde de euro. Guvernul a fost forţat astfel să facă o injecţie de capital de 4,9 miliarde de euro şi o restructurare în care Salvado şi alţi investitori au fost lăsaţi deoparte.

    BES a fost deţinută parţial de Espirito Santo Internaţional (ESI), o corporaţie de familie alcătuită din zeci de afaceri care se bazau pe profiturile băncii pentru finanţarea de start-up-uri şi generarea de capital circulant. Odată cu criza financiară, abilitatea băncii de a genera cash a încetinit, forţându-l pe Salgado să instituie o varietate de aranjamente complexe de acordare de împrumuturi pentru a-şi menţine imperiul.

    Rioforte, compania care controlează afacerile familiei, a acumulat o datorie de 2,9 miliarde de euro. Bunurile neauditate ale companiei ajunseseră la 30 iunie 2014 la aproximativ 173,3 milioane de euro, potrivit rapoartelor, iar compania a intrat în faliment în octombrie anul trecut.

    Salgado angajase 250 de membri de familie în poziţii de management şi leadership. Toţi au trăit  au trăit ca regii pe proprietăţi uriaşe, fără să se sinchisească să supravegheze activităţiile băncii, chiar şi la un nivel superficial.

    Există o serie de investigaţii în curs care planează asupra lui Salgado, care a fost forţat să renunţe la conducerea băncii pe 14 iulie, fiind suspectat de fraudă. Salgado învinuieşte Banca Portugaliei pentru că a forţat intrarea în faliment a băncii” şi pretinde că familia nu şi-a însuşit “un singur penny”.

    Într-o audiere la Parlament în luna decembrie, Salgado a învinuit un contabil pentru ascunderea datoriilor, dar CEO-ul Semapa, o companie căreia ESI a încercat să îi vândă obligaţiuni a declarat aceleiaşi comisii că “nimic nu a fost făcut fără ca Salgado să ştie”.

  • Acest oraş e unic în Europa. Ce sunt societăţile secrete “txokos”

    Situată în zona orasului vechi, Kanoyetan este cea mai “bătrână” astfel de societate, numărând 115 ani. 

    Preşedintele clubului, Gabrielle Otegui Polit, şi Txema Garay Iribaren, un membru de bază au fost de acord, în 2016, să dezvăluie unui jurnalist BBC câteva dintre secretele acestui univers.

    “Acest club este ca o a doua familie pentru fiecare membru, este refugiul nostru, regatul nostru”, spune Polit.

    Cititi tot articolul pe www.gustarte.ro

  • Tillerson cere imperativ statelor membre NATO să suplimenteze bugetele alocate apărării

    Oficialul american a declarat că este importantă asigurarea faptului că organizaţia de securitate “are la dispoziţie toate resursele, financiare şi nu numai, care sunt necesare pentru ca NATO să-şi îndeplinească misiunea”.

    “Vrem să discutăm cum putem spori implicarea deja semnificativă a NATO în lupta pentru înfrângerea ISIS şi alte acţiuni antiteroriste pe care NATO le poate efectua, şi în cele din urmă să aducă stabilitate în Orientul Mijlociu”, a afirmat Tillerson, folosind acronimul ISIS pentru a desemna reţeaua teroristă Stat Islamic.

    Întrevederea miniştrilor de Externe din statele membre NATO a fost devansat cu o săptămână pentru a permite secretarului de Stat al SUA să participe la reuniune.

  • Cine sunt cei 29 de oameni care conduc din umbră afacerile Americii. I-au dat deja prima lovitură lui Donald Trump

    Unul dintre cele mai importante acte legislative promovate în timpul campaniei electorale de către Donald Trump este American Health Care Act (AHCA), propria sa versiune a actului supranumit Obamacare, după fostul preşedinte al Statelor Unite.

    Cu toate cu republicanii deţin controlul asupra Congresului şi a Senatului, AHCA a căzut la vot. Mare parte din “vină” cade pe Freedom Caucus (sfatul libertăţii – n.red.), o grupare învăluită de mister, cu membri din partidul republican, care refuză să se alinieze în spatele ordinelor date de Trump şi de liderul partidului, Paul Ryan.

    Freedom Caucus a apărut în 2015, ca răspuns la încercarea fostului lider al Senatului John Boehner de a forţa adoptarea mai multor măsuri legislative.

    Grupul s-a format pentru a reda puterea republicanilor de rând şi ca o primă linie de opoziţie faţă de Obamacare. Printre idealurile declarate se numără balansarea bugetului şi micşorarea aparatului birocratic de la Washington.

    Este însă destul de greu de aflat cine face parte din acest grup elitist: calitatea de membru se obţine doar în urma unei invitaţii, iar apartenenţa trebuie ţinută secretă.

    Toate întâlnirile au loc în spatele uşilor închise, iar membri preferă de multe ori să se consulte unii cu alţii înainte de a decide asupra unui vot. Iar acesta e şi secretul puterii lor: Freedom Caucus are în jur de 35 de membri, adică puţin peste 15% din republicanii din Congres. În cazul unui vot unitar, aşa cum este de obicei cazul, ei pot răsturna avantajul deţinut de partid în această instituţie.

    Chiar dacă grupul nu şi-a asumat o poziţie oficială vis-a-vis de AHCA, majoritatea celor intervievaţi şi-au exprimat dorinţa ca Obamacare să fie eliminat cu totul, nu doar modificat în anumite puncte.

  • Jaak Mikkel, general manager Coca-Cola HBC Romania, este noul preşedinte al AmCham Romania

    Camera de Comerţ Americană în Romania (AmCham Romania) are un nou Consiliu Director, ca urmare a alegerilor şi Adunării Generale a Membrilor din data de 22 martie 2017.

    Jaak Mikkel, general manager Coca-Cola HBC Romania, este noul Preşedinte al organizaţiei pentru următorul an. Din Comitetul Executiv fac parte Vice-Preşedinţii Anda Todor, Managing Partner Dentons şi Radu Florescu, CEO Centrade Cheil şi Madeline Alexander, Audit Partner & EU Account Leader, Deloitte în calitate de Trezorier.  Din Consiliul Director fac parte în calitate de membri: Elisabeta Moraru- Country Business Development Manager, Google, Gabriela Matei – General Manager, Microsoft Romania, Daniela Nemoianu – Senior Partner, Nemoianu Consulting, Tax&Law, Ionuţ Sas- Tax Partner, PwC Romania şi James Daniel Stewart- Vice President, Raiffeisen Bank.

    Jaak Mikkel, Preşedintele AmCham Romania, a reiterat angajamentul ferm al AmCham Romania de a reprezenta comunitatea de afaceri în consultările cu decidenţii, în scopul adoptării celor mai bune politici publice şi măsuri economice în beneficiul României. “Contextul global, regional şi intern în continuă schimbare îşi pune amprenta asupra dinamicii mediului economic, şi impune o mai mare implicare din partea comunităţii de afaceri. AmCham Romania are misiunea de a îndeplini acest rol în numele membrilor noştri, peste 400 de companii americane, internaţionale şi româneşti care au în comun aceleaşi aspiratii pentru dezvoltarea României. Vom urmări cu prioritate cele cinci direcţii strategice de dezvoltare identificate în contextul Priorităţilor pentru România, respectiv:  capitalul uman, infrastructură modernă, atragerea fluxurilor de capital, dezvoltarea durabilă şi protecţia mediului, şi statul de drept şi aplicarea legii” a declarat Jaak Mikkel, Preşedintele AmCham Romania.

    Consolidarea relaţiilor comerciale transatlantice, atât prin prisma Parteneriatului Strategic SUA – Romania cât şi ca parte a UE, este în viziunea AmCham o prioritate şi se va regăsi ca atare în agenda organizaţiei.  O nouă direcţie de dezvoltare pe care Consiliul Director o va demara odată cu debutul acestui mandat este contribuţia AmCham la dezvoltarea sectorului de IMM-uri şi antreprenori, atât prin reflectarea nevoilor specifice acestora în agenda de advocacy cât şi prin programe care vor facilitata schimbul de bune practici între membrii din acest sector.