BusinessMagazin

Tag: magazine

  • Expat în România. „Brain drain-ul către ţările occidentale absoarbe specialişti români de top cu promptitudine”

    Spune Uwe-Jens Karl, managing director al Fuchs Condimente România, într-un interviu în care ne prezintă perspectiva sa asupra pieţei locale, CA EXPAT stabilit pe meleaguri româneşti de aproape un deceniu şi jumătate. cum s-a schimbat peisajul local de la prima sa vizită în România, în anii ’70, şi unde cred că e loc de îmbunătăţiri?

     

     

    Executivul povesteşte că a ajuns prima dată în România la vârsta de 8 ani, alături de părinţii săi, angajaţi la ambasada Germaniei de Est (R.D.G.). Au rămas aici timp de trei ani, iar Bucureştiul a fost primul mare oraş din afara Germaniei pe care a avut ocazia să-l viziteze. „Avea ceva străin, exotic, se simţeau influenţele balcanice, dar şi occidentale. Peisajul stradal mi se părea modern, cu maşini de import şi oamenii îmbrăcaţi elegant. Vitrinele magazinelor erau pline, România trăia o fază de prosperitate. Nu voi uita vizitele la pieţele Obor şi Amzei, cu farmecul lor şi abundenţa produselor autohtone. Pe pieţele României contemporane, produsele autohtone sunt înlocuite demult de importuri aduse din China, Turcia, Olanda. E păcat să-i vezi pe ţărani oferind banane şi portocale la târgul sătesc de duminică.” S-a întors aici în 1981, pentru un an de facultate, şi îşi aduce aminte că oraşul nu prea se schimbase, mai puţin zonele care intraseră în «sistematizare». „Prosperitatea de altădată fusese înlocuită de un socialism real în care nu mai era carne, unt şi benzină. Studenţii trăiau «pe cartele», magazinele erau goale.” A treia oară s-a întors pentru a rămâne. Din 2009 lucrează în România, şi, dacă la început a făcut naveta, de ceva timp s-a stabilit definitiv la Curtea de Argeş.

    Despre starea din prezent a României spune că ţara are nevoie de investiţii în infrastructură şi de o îmbunătăţire a sistemului de educaţie şi de orcrotire a sănătăţii. „Aparatele de stat de la nivel comunal până la guvern sunt mult prea umflate. Există doar două ţări în lume cu o cotă mai mare de funcţionari de stat, de bugetari, ca România – Danemarca (31,5%) şi Franţa (24,3%). Sfera bugetară, prin salarii exagerate şi privilegii, absoarbe forţa de muncă necesară în sectorul privat, unde sunt muncite impozitele din care trăieşte statul.” Făcând o comparaţie şi cu ţara sa natală, spune că în România, 23% din totalul salariaţilor lucrează la stat, în timp ce în Germania procentajul e de 13,6%. „Ţara are nevoie urgent de o cotitură în ceea ce priveşte aprecierea politică şi socială pentru sectorul privat care stă la baza prosperităţii economice. Privatul produce, statul consumă – aici trebuie asigurat un echilibru sănătos. Într-un cuvânt: România, printre topurile lumii doar la numărul de funcţionari publici.”

     

    O strângere de mână vs. un contract negru pe alb. Vorbind în continuare despre diferenţele dintre ţara natală şi cea adoptivă, Karl notează că ambele au multe lucruri în comun – de la aşezările săseşti din Ardeal până la casa regală din neamuri germane. „Evident sunt diferenţe în ceea ce priveşte gradul dezvoltării economice, infrastructura şi programele sociale. Ca nivel de pregătire al angajaţilor, România suferă cu un sistem de educaţie liceală şi superioară rămas în urmă, lipsit de finanţare. Cea mai gravă lipsă există în formarea profesională a tinerilor care a dus la un deficit de forţă de muncă calificată în ţară. Cu toate acestea, din România au provenit şi continuă să provină talente de rang internaţional, specialişti căutaţi în lume.”

    Astfel, concluzionează că în timp ce sistemul german produce profesionişti bine pregătiţi în general, România, pe de altă parte, naşte experţi şi specialişti de top, dar în număr mic. „Din păcate, brain drain-ul ţărilor occidentale îi absoarbe pe cei din urmă cu promptitudine. Nu voi compara firmele mari din Germania şi România, ar fi o comparaţie nejustă. Toate firmele mai de valoare din România oricum au fost preluate, multe dintre ele, şi eliminate, de investitori occidentali. Ceva asemănător, în prezent, se observă şi în Germania, firmele mai performante şi cu tehnologii de vârf fiind cumpărate de chinezi şi americani.”

    Din punctul său de vedere, o diferenţă marcantă între nemţi şi români este şi simţul de afaceri diferit. „În timp ce germanul de rând analizează toate riscurile unui eventual business şi decide mai bine să nu-l deschidă, românul s-a apucat deja de treabă. Cred că disponibilitatea românilor să se aventureze într-o afacere este şi provocată de necesitatea de a se descurca financiar având venituri mici şi neprimind mare ajutor de la stat. Sistemul social din Germania, din contră, le asigură un trai decent şi unor persoane care nu vor să lucreze. Pentru firma noastră, în definitiv spiritul antreprenorial al românilor este în primul rând un câştig.”

    La nivel de business subliniază, de asemenea, că în timp ce în România este suficient „să dai mâna”, în Germania faci un contract.

     

    Expaţii, „adoptaţi” rapid. Ca şi mulţi alţi expaţi care au fost obiectul acestei rubrici, şi Karl spune despre românii că sunt foarte primitori, lucru care l-a ajutat mult în primii ani să se integreze social. „Chiar dacă această calitatea se poate dovedi ca fiind doar superficială sau chiar antrenată de interese în unele situaţii, simţul de comunitate şi dorinţa de a socializa sunt ceva caracteristic pentru un român. Este foarte uşor să fii primit într-o gaşcă de prieteni sau vecini. În Germania există comunităţi care sunt atât de anonime încât oamenii nu îşi cunosc numele reciproc.”

    În ceea ce priveşte preparatele locale favorite, Karl nu stă pe gânduri: „Un meniu complet românesc aşa cum îmi place mie ar consta neapărat dintr-o ciorbă de perişoare, ardei umpluţi cu smântână şi clătite cu brânză şi stafide. O palincă, nu sub 50 de grade tărie, o Fetească Neagră de calitate. În România, azi, se produc vinuri roşii dintre cele mai bune în Europa.”

    În schimb, o destinaţie preferată de vacanţă anume nu are, „iar dacă aş avea, nu ar fi Poiana sau litoralul. Evit locurile aglomerate. România este binecuvântată cu peisaje deosebit de frumoase în toată ţara şi îmi face plăcere să le văd pe toate. Predeal, Zărneşti, zona între Munţii Bucegi şi Piatra Craiului, şi Mureşul, cu energiile lui conservate în bisericile fortificate sunt locuri unde mă întorc frecvent, fiindcă acolo am prieteni”.

     

    Model de leadership în paginile istoriei. Ca personalitate locală pe care o admiră, executivul îl aminteşte pe Carol I, născut prinţ Karl von Hohenzollern-Sigmaringen, „o personalitate istorică a României pentru care simt o admiraţie deosebită. În Curtea de Argeş este imposibil să nu te întâlneşti cu urmele lui. Regele Carol I a pus bazele unirii poporului român într-un stat naţional de importanţă europeană. El a iniţiat modernizarea ţării şi a lăsat urme chiar aici unde activăm noi. A fost un lider adevărat, leadershipul lui astăzi fiind o calitate mereu căutată şi rar întâlnită”.

    Despre propriul stil de leadership, Karl spune că se consideră un self-made manager. „N-am făcut facultate de management, însă am avut suficient curaj să preiau responsabilitaţi şi să accept provocări. Am citit cărţi despre management şi leadership, am urmat şi cursuri, iar stilul meu de leadership este unul învăţat empiric în peste 30 de ani în business.”

    De asemenea, crede în principiul conducerii unice – „unul conduce, unul răspunde. De aici, probabil, am şi tendinţe percepute ca autoritare. Faptul că nu mă tem să-mi revizui deciziile după ce văd că au fost greşite poate îmi aduce critică, dar eu zic că aceasta este agilitatea obligatorie în condiţiile unor pieţe în schimbare”. Consideră, de asemenea, că sarcina principală a unui lider cu atât mai mult este să le dea orientare şi un cadru stabil de lucru celor din subordine. „Pe lângă valorile standard valabile în orice business – calitate, sustenabilitate, răspundere pentru oamenii din subordine – pentru mine sunt la fel de importante viziunea, competenţa şi exemplul personal. Acolo unde ele se întâlnesc şi se întăresc reciproc este originea succesului.”

    În plus, în situaţii de criză consideră că trebuie să acţionezi. „Noi trebuie să luăm lucrurile cum sunt, dar n-avem voie să le lăsăm aşa. Indiferent cu ce situaţie te confrunţi şi cât de statică îţi pare ţie în momentul acesta, fii pregătit pentru schimbarea ei. În cel mai rău caz, schimbarea vine peste tine în mod neaşteptat, sub formă de calamitate. În cel mai bun caz, tu eşti iniţiatorul ei şi o controlezi. A fi subiectul şi nu obiectul schimbărilor face diferenţa între un lider şi un follower”, consideră executivul. „Şi încă ceva: Să nu te fereşti de momente de plictiseală. Permiteţi-le, savurează-le. Plictiseala este printre cele mai importante motoare de creativitate şi inovaţie. Creative idleness sau leneveală creatoare, un lucru preţios, de fapt, un lux pe care ni-l permitem mult prea rar.”

    Executivul ne-a povestit şi despre modul în care decurge o zi de lucru din orarul său. În general lucrează 9-10 ore şi nu este adeptul unui stil de muncă care te evaluează după numărul orelor petrecute la birou. „Cine nu reuşeşte să-şi rezolve rutina zilnică până la sfârşitul programului, are o problemă. Există urgenţe care necesită prelungirea programului, dar acestea rămân excepţii. În schimb, mă pot activa să lucrez şi în timpul liber când o idee sau proiect mi-a venit în gând acasă sau în weekend.” Work-life-balance-ului, „cu toate că este important”, nu-i acordă prea multă atenţie. „Cât îmi place munca pe care o fac, cât îmi furnizează satisfacţie şi dă rezultate, n-am motiv să caut echilibrul sau să forţez un raport anumit. Viaţa privată şi cea profesională fac parte din acelaşi sistem dinamic – o dată prevalează una, altă dată cealaltă.”

     

    Şendinţe noi, priorităţi noi. La nivelul industriei, Karl susţine că, din cauza inflaţiei, piaţa locală a crescut semnificativ valoric, arătând în acelaşi timp tendinţe de stagnare spre scădere cantitativă. De asemenea, spune că „piaţa muncii, adică capacitatea noastră de a atrage personal calificat, rămâne o problemă existenţială pe plan local. Nu există rezerve de forţă de muncă calificată care ne-ar permite să vorbim despre crearea unor locuri de muncă noi”. În plus, adaugă că guvernul introduce şi mai multă incertitudine în situaţia nefavorabilă legată de forţa de muncă prin Legea 135/2022, lege care iniţial oferea facilităţi fiscale pe 5 ani pentru salariaţii din industria agro-alimentară, dar a fost parţial anulată după numai
    6 luni din lipsă de bani.

    În ceea ce priveşte compania, „Fuchs Condimente România şi-a schimbat puţin priorităţile, în ultima perioadă. Dacă până acum cinci ani am fost un producător aproape 100% dedicat numai pieţei din România, profilul nostru a suferit schimbări uşoare în favoarea livrărilor intercompany şi private label. România rămâne piaţa noastră nativă, dar din ce în ce mai mult focus capătă şi pieţele de export şi marca privată.”

    Potrivit lui, din momentul punerii în funcţiune a fabricii Fuchs din Curtea de Argeş în 2009, cifra de afaceri a Fuchs România a crescut cu factorul 2,5 şi a ajuns la aproximativ 30 de milioane de euro în 2023. Jucătorul a anunţat, de asemenea, o nouă investiţie de 14 milioane de euro în extinderea fabricii, lucrări la care s-a pus piatra de temelie în luna septembrie, urmând să fie finalizată în august 2024.    

    Carte de vizită:

    Uwe-Jens Karl, managing director, Fuchs Condimente România

    1. Născut în 1961, a urmat studiile superioare la universitatea din Leipzig, specializarea lingvistică;

    2. A fost interpret militar în două armate germane, iar din 1994 a schimbat mai multe roluri corporative, fiind manager export, director de vânzări şi director general la firme internaţionale (Cadbury-Schweppes, Haribo) în Europa de Est şi Rusia;

    3. S-a alăturat echipei Fuchs România în 2009;

    4. Printre hobby-urile sale se numără fotografia, călătoriile, bloggingul despre condimente şi chitara.

  • Unul dintre primele branduri străine de modă care au intrat în România la începutul anilor ’90, revine pe piata locală cu un magazin în Băneasa Shopping City, prin intermediul firmei Unic Brands

    Stefanel, unul dintre primele branduri străine de modă care au inrat în România la începutul anilor ’90, revine pe piata locală cu un magazin în Băneasa Shopping City, prin intermediul firmei Unic Brands, care operează şi magazinele Guess şi Liu Jo.

    Unic Brands intenţionează să consolideze prezenţa brandului Stefanel în România prin deschiderea de noi magazine în viitorul apropiat.

    Magazinul din Băneasa va fi deschis sămbătă, 14 octombrie.

    “Suntem extrem de bucuroşi să anunţăm reintrarea STEFANEL în România prin deschiderea unui concept nou de magazin Unic Brands. Acest moment marchează o etapă importantă în dezvoltarea noastră şi reflectă angajamentul nostru de a aduce branduri iconice şi inovatoare pe piaţa românească. Cu calitatea şi rafinamentul inconfundabile ale brandului STEFANEL, suntem convinşi că această nouă experienţă de shopping va cuceri inimile românilor”, au precizat reprezentanţii Unic Brands.

    Brandul a fost fondat în 1959 în Italia, de Carlo Stefanel.

    În 2021 brandul a fost preluat de OVS, un retailer italian detinut de Italian Tamburi Investments Partners, care a preluat şi 100 dintre foştii angajaţi, arhivele mărcii şi 30 de magazine monobrand din Italia.

     

     

  • Cum a ajuns România „vaca de muls“ a nemţilor de la Lidl

    ♦ Lidl Discount România, compania care operează magazinele Lidl pe piaţa românească, a raportat un profit net apropiat de cel al operatorului din Polonia, deşi vânzările locale sunt de două ori mai mici.

    Lidl, liderul comerţului local, a raportat pe firma Lidl Discount România, cea pe care e operată reţeaua de magazine, un profit net de circa 214 mil. euro anul trecut, la o cifră de afaceri de 3,7 mld. euro. La nivel mondial, discounterul german, controlat de grupul Schwarz, a raportat vânzări de 114,8 mld. euro şi un profit net de 1,6 mld. euro.

    Astfel, deşi are prezenţă în câteva zeci de ţări din lume, doar piaţa locală singură a ţinut în spate mai bine de 13% din profitul net al gigantului cu profil de discount, arată calculele ZF făcute pe baza datelor publice şi a celor publicate de principalul ziar de business din Germania, Lebensmittel Zeitung.

    „Filiala din România a fost cea care a avut cea mai mare contribuţie la profitul Lidl în regiunea Europei Centrale şi de Est. (…) Marja de profit a urcat astfel de la 4,9% în 2021 la aproape 5,7% anul trecut. Totuşi, spre comparaţie, în 2020 (primul an de pandemie – n. red.) marja de profit net era chiar mai mare, de aproape 5,9%. Situaţia nu se repetă în alte ţări din regiune“, scrie publicaţia germană.

    Încă de la intrarea pe piaţa locală în 2011, nemţii de la Lidl au fost unii dintre cei mai profitabili actori din sector – atât când vine vorba de câştigul net în valoare absolută, cât şi ca marjă. Chiar şi aşa, marja companiei a fost de sub 6% anul trecut, mult sub cea a unor retaileri de modă sau bricolaj, spre exemplu. Totuşi, marja Lidl a crescut în 2022 dat fiind că profitul net a avansat de aproape două ori mai repede decât cifra de afaceri.

    Astfel, nemţii nu sunt lideri doar după cifra de afaceri, ci şi după profit în 2022.

    Deşi inflaţia ridicată i-a determinat pe consu­matorii de pretutindeni să caute mai mult dis­counterii, războiul pre­ţurilor ce a avut loc între retaileri s-a văzut în rezultatele Lidl din unele ţări. În Polonia şi Ungaria, două dintre principalele pieţe ale discounterului în regiune, profitul a scăzut.

    Mai mult, marja a fost de 3,8% în Polonia şi 2,7% în Ungaria, scrie Lebensmittel Zeitung.

    „În principal din cauza creşterii ratelor dobânzilor, Lidl Stiftung (fundaţia care operează reţeaua Lidl de la nivel mondial, însă rezultatele din Germania şi Franţa sunt doar parţial incluse) a raportat o scădere a profitului net în anul financiar 2022/2023 (ce se încheie la final de februarie), până la 1,6 mld. euro, de la 2,1 mld. euro în anul financiar anterior“, scrie Lebensmittel Zeitung.

    Lidl este liderul comerţului local ca vânzări şi are în România peste 350 de magazine.

  • În căutarea de noi teritorii ale frumuseţii

    Găsirea clienţilor din pieţe atipice pare că a fost strategia Douglas încă de la intrarea pe piaţa locală – în 2007, când brandul a ales centrul ţării pentru primul magazin al reţelei. Postpandemie, compania şi-a reluat expansiunea, mizând pe clienţii aflaţi în căutarea frumuseţii din toate colţurile ţării.

    Alba Iulia se afla pe wish listul nostru de ceva timp, iar  Carolina Mall oferă mediul de cumpărare modern, potrivit pentru clienţii noştri şi pentru conceptul Douglas”, descrie Lavinia Ivas, CEO al retailerului de cosmetice Douglas, primul (dar nu şi ultimul) anunţ în materie de expansiune al companiei de anul acesta.

    Douglas a intrat pe piaţa din România la sfârşitul anului 2007, cu primul magazin deschis în oraşul Târgu-Mureş, practic la circa 100 km de Alba Iulia, decizie pe care am putea-o descrie drept atipică, având în vedere depărtarea de Capitală: „Am crescut pas cu pas, iar astăzi avem 40 de magazine în 23 de oraşe şi un magazin online puternic, care deserveşte întreaga ţară”.  Compania şi-a reluat strategia axată pe expansiune anul trecut, când a inaugurat şase magazine pe plan local, iar investiţiile lor în această direcţie continuă şi în 2023 şi anul următor – cu două noi unităţi anunţate, în Craiova şi Piteşti.

    Dincolo de concentrarea pe expansiune, unul dintre proiectele strategice mai noi ale Douglas ţine de includerea brandurilor româneşti pe rafturile acestuia. „Ideea a apărut într-un moment dificil. Eram în plin lockdown, în 2020, redefineam strategia Douglas România, în noul context în care magazinele noastre din toate oraşele erau închise. În acel moment m-am întrebat ce facem noi pentru comunitate, dincolo de sprijinul CSR pe care îl oferim an de an”, aminteşte Ivas despre modul în care s-a născut această idee. Au decis atunci să includă în strategia lor dezvoltarea unei noi categorii sub numele RoBrands, au solicitat departamentului de achiziţii să caute producători români de cosmetice şi, în acelaşi timp, şi-au întrebat şi clienţii care este brandul românesc pe care ar dori să îl cumpere de la Douglas.

    De unde vine Douglas?

    Brandul Douglas are origini germane, sediul său central se află în Düsseldorf,  iar prima parfumerie care a purtat numele Parfümerie Douglas a fost deschisă în Hamburg în 1910. Douglas GmbH a făcut parte din Douglas Holding, dar începând cu 1 iunie 2015, 85% din companie aparţine investitorului financiar CVC Capital Partners şi 15% familiei Kreke, fondatorii businessului.

    Sursa: Presa internaţională

    Până în prezent, numărul de branduri româneşti listate în magazinele Douglas prin proiectul RO Brands a ajuns la 37. „Colegii mei au fost în discuţii cu multe branduri româneşti, dar în final am selectat acele branduri care ni s-au părut cele mai potrivite şi care puteau livra produsele la timp, în condiţii optime. Desigur, un factor important a fost şi este calitatea produselor, întrucât clienţii noştri au aşteptări ridicate atunci când achiziţionează un produs din magazinele sau de pe site-ul Douglas.” Astfel de iniţiative pare că devin obligatorii într-o industrie dinamică şi inovatoare în care şi în România a crescut foarte mult interesul pentru o îngrijire a pielii sănătoasă şi pentru inovaţii, potrivit Laviniei Ivas. „Deoarece suntem parte a celei mai mari destinaţii de frumuseţe din Europa, aflăm rapid ultimele trenduri şi inovaţii din domeniu. După cum ştim, România este o piaţă emergentă şi asta se vede inclusiv în piaţa cosmeticelor, în special a cosmeticelor de lux. Mai este loc de creştere, dar eu cred în creşteri sănătoase, pas cu pas. Cred că există branduri româneşti cu mare potenţial, vedem deja astfel de branduri care au făcut paşi mari şi deja şi-au extins distribuţia în alte ţări.”

    Lavinia Ivas a preluat conducerea companiei în 2011, când reţeaua includea opt magazine: patru în zona de vest a ţării, trei în Bucureşti şi unul în zona de sud-est a României. „Eram ultimii veniţi în piaţă şi, din punctul de vedere al acoperirii naţionale, eram departe de oricare alt jucător similar din România. În plus, aşa cum ştim, ţara noastră şi întreaga lume trecuseră printr-o criză financiară de proporţii. Era necesar să ne extindem şi să implementăm câteva proiecte majore pentru a dezvolta compania. Aşa cum am învăţat, nu se poate face totul într-un an. Prima dată identifici nevoile, verifici resursele disponibile, prioritizezi, stabileşti strategia şi apoi construieşti”, povesteşte executivul.

    Din rândul celor mai importante momente din cariera sa, cât şi din dezvoltarea reţelei, ea menţionează, în afară de dezvoltarea reţelei în Bucureşti şi în ţară, implementarea programului de loialitate Douglas Card, lansarea magazinului online, în urmă cu 7 ani, dezvoltarea portofoliului de produse şi servicii, asigurarea infrastructurii logistice necesare pentru dezvoltarea businessului din România, cât şi multe alte proiecte derulate pe parcursul acestor ani împreună cu echipa locală, regională sau internaţională. „Ce ştiu, şi asta a fost o reconfirmare, este că totul se construieşte cu echipe, că trebuie să îţi aloci timp şi resurse pentru a forma echipa de care ai nevoie, pentru a construi ceea ce ţi-ai propus. Am învăţat şi că entuziasmul se transmite, dacă ai ales oamenii potriviţi cu valori şi principii similare.”

    Ce urmează? „Dorim să continuăm extinderea în România. De exemplu, în luna octombrie vom deschide al doilea magazin în Craiova, în centrul comercial Craiova Promenada, care se va lansa pe 5 octombrie, iar anul viitor vom fi prezenţi cu primul magazin în oraşul Piteşti.”   

    Trei întrebări din interviul cu Lavinia Ivas, CEO al Douglas România

    1. Care sunt calităţile pe care le căutaţi atunci când recrutaţi angajaţi?

    În general, căutăm persoane care apreciază produsele cosmetice, înţeleg importanţa îngrijirii şi apreciază diferenţa pe care o poate face un sfat profesionist. Atitudinea este foarte importantă, la fel şi modul în care comunică cu clientul. Un alt criteriu este dezvoltarea continuă, deoarece industria cosmetică este una inovatoare, cu multe lansări noi, în fiecare lună.

    2. Care este profilul clienţilor Douglas şi cum a fost influenţat comportamentul lor de consum în actualul context economic?

    Clienţii Douglas sunt în general persoane bine informate, care ştiu ce îşi doresc, dar sunt şi deschise să afle informaţii despre produse noi şi devin clienţi fideli Douglas, pentru că în urma experienţelor de cumpărare capătă încredere în experţii noştri din magazine.

    3. De ce aţi considerat prielnic actualul context pentru inaugurarea unui nou magazin?

    Strategia Douglas este să se concentreze pe clienţii săi, să înţeleagă aşteptările şi nevoile lor şi să le fie cât mai aproape. Ne bucurăm că am ajuns acum aproape şi de clienţii noştri din Alba Iulia şi că putem să le oferim o experienţă de cumpărare bazată pe un traseu complet,  în care pot testa produsele noastre, pot beneficia de evenimentele noastre, în cadrul cărora le oferim şedinţe de machiaj gratuite, sfaturi pentru îngrijire etc.

  • Afacerea cu produse aduse de pe pe tărâmul zeilor, dar făcută de o familie de români din ţara noastră

    În familia Adam, gustul pentru uleiul de măsline autentic a fost hrănit constant după o lungă călătorie pe care Camelia şi Cătălin au făcut-o în Grecia, ţara-mamă a acestui răsfăţ culinar. În 2019, cu resurse şi cunoştinţe dobândite chiar pe tărâmul zeilor, au pus bazele propriei afaceri cu ulei de măsline, pe care au lipit brandul Eliada.

    „Este o afacere mică, în care am pus multă pasiune, întocmai ca afacerile pe model grecesc, dar cu potenţial rapid de creştere. Eu am background educaţional economic (în management) şi aproape opt ani am fost consultant senior într-o firmă de consultanţă în dezvoltarea afacerilor mici şi mijlocii, prin obţinerea şi implementarea de finanţări europene. Soţul meu activează în continuare în acest domeniu şi împreună cu echipa din care face parte a contribuit la realizarea de proiecte diverse (în general, proiecte de investiţii) însumând peste 500 de milioane de euro atrase în regiunea Olteniei, ceea ce ne-a ajutat să înţelegem paşii pe care îi avem de parcurs şi să setăm nişte obiective realiste pentru Eliada”, povesteşte Camelia Adam.

    Iniţial, şi-au propus să aducă în România produse greceşti premium, apoi au îndrăznit să transforme acest obiectiv în unul şi mai îndrăzneţ, aşa că au pus bazele unui brand românesc de ulei grecesc. Marca Eliada este înregistrată la OSIM, iar acum trece prin etapele necesare conturării identităţii de brand. „Există diferenţe mari între consumatorii români şi greci în ceea ce priveşte cantitatea de ulei de măsline consumată anual, diferenţe care ţin de tradiţia gastronomică şi de specificul local. Spre exemplu, consumul de ulei extravirgin de măsline per capita este de 12 litri pe an în Grecia şi sub un litru pe an, în România.

    Însă gusturile se educă şi cererea de produse naturale este din ce în ce mai mare pe piaţa autohtonă, indiferent că vorbim de ulei de măsline, măsline cu conţinut redus de sare, pastă de măsline.” Pentru că România nu este tărâmul propice cultivării de măsline, familia Adam lucrează cu materie primă din Grecia şi se implică în procesul de producţie, care are loc tot acolo, consultându-se cu producătorul în privinţa specificaţiilor tehnice ale produselor, verificând calitatea şi designul ambalajelor. „Uleiurile noastre se extrag între 25 septembrie şi 5 noiembrie. Apoi ne oprim, nu ne interesează uleiurile de volum.”

    Produsele Eliada se pot cumpăra din magazinul cu acelaşi nume situat în Craiova, din două magazine partenere din Bucureşti şi Târgovişte sau prin intermediul magazinului online. Preţurile la uleiul extravirgin variază de la 64 lei per litru până la 120 lei, în mare. Toate tipurile de ulei de măsline comercializate sub brandul Eliada sunt extravirgine, extrase la rece, la temperatură sub 27 de grade C, au aciditate scăzută. „Având în vedere că am prins şi pandemia, investiţiile au ajuns la aproximativ 150.000 de euro, fiind nevoie de o investiţie mai mare decât estimasem la început, când nu am avut cum să luăm în calcul stagnarea vânzărilor şi criza generată de pandemie”, povesteşte Camelia Adam.

    În ceea ce priveşte vânzările, acestea s-au apropiat în 2022 de 50.000 de euro, businessul atingând punctul de breakeven. În afară de cei doi fondatori, pentru Eliada mai lucrează încă două persoane, urmând ca echipa să se mai extindă până la sfârşitul anului. Şi nu este singurul plan. „Avem planuri de creştere treptată, ca cifră de afaceri, cu minimum 30%, dar vizăm şi creşterea portofoliului de clienţi şi consolidarea capitalului de imagine. În 2023 am participat la primul nostru târg naţional de gastronomie, Vin La Cultura de la Iaşi. De asemenea, am participat cu unul dintre uleiuri la trei concursuri internaţionale de profil şi am obţinut trei medalii: aur la Berlin GOOA – Global Olive Oil Awards, aur la London International Quality Olive Oil Competition şi medalie de argint la Athena International Olive Oil Competition. Din punctul acesta de vedere, ne-am atins deja obiectivul pe 2023.”

    Una dintre marile provocări din piaţă, spune Camelia Adam, este însăşi poziţionarea în faţa publicului, în condiţiile în care uleiul de măsline este printre cele mai falsificate produse alimentare, iar oamenii nu ştiu totdeauna să facă distincţia între uleiurile pe al căror ambalaj stă scris „extravirgin” fără o corespondenţă în realitate şi cele cu adevărat calitative. „Provocarea este să îi obişnuim pe clienţi să recunoască defectele (mirosul de rânced, gustul avinat), să facă diferenţa între un ulei insipid, fad care îţi lasă un gust de grăsime pură şi să aprecieze uleiul proaspăt, intens fructat, care lasă o senzaţie de uşor picant şi o senzaţie răcoroasă în postgust, nu de fierbinte.

    Să identifice notele de roşie uscată, miez de nucă verde, migdale etc.” O altă provocare este legată de păstrarea preţurilor, în ciuda creşterii costurilor de producţie, influenţate şi de o criză de ulei din Spania, concomitent cu creşterea preţurilor măslinelor şi a costurilor forţei de muncă. „De anul acesta începem să conturăm şi o reţea naţională de distribuţie. Căutăm magazine partenere în ţară, în oraşele mari, pentru a creşte masa clienţilor, dar şi pentru a scădea costurile de transport.”

    Familia Adam spune că experienţa gestionării businessului Eliada până acum a fost utilă pentru că i-a învăţat pe cei doi antreprenori să lucreze într-un mediu multicultural, cu oameni din mediul rural, dintr-o cultură a afacerilor diferită de cea a marilor oraşe, cu bioritm diferit de al românilor şi cu obiceiuri de muncă diferite. „A trebuit să depăşim micile diferenţe care ne deosebesc şi să ne adaptăm. Apoi, am învăţat că dacă îţi propui ceva şi eşti constant în ceea ce faci, în mod pozitiv, ai şanse să reuşeşti. Iar despre marketing am învăţat că nu contează numai cât de bun este produsul, contează şi cine spune asta despre el. Una este să spui tu, alta este să confirme juriul unor concursuri internaţionale.”   

    Produsele Eliada se pot cumpăra din magazinul cu acelaşi nume situat în Craiova, din două magazine partenere din Bucureşti şi Târgovişte sau prin intermediul magazinului online. Preţurile la uleiul extravirgin variază de la 64 de lei per litru până la 120 de lei, în mare.

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    RUNO&Ka – atelier de accesorii şi produse vestimentare tricotate şi croşetate (Cluj-Napoca)

    Fondatoare: Katia Sali

    Investiţie iniţială: 1.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2023: 10.000 de lei (2.000 de euro)

    Scrubio – brand de uniforme medicale (Bucureşti)

    Fondatori: Mihnea Şerban şi Cătălin Caraenache

    Investiţie iniţială: 6.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2023: 300.000 de lei (60.000 de euro)

    Prezenţă: online, pe site-ul propriu şi pe eMag

    Kabinett – brand de cosmetice (Olteniţa, jud. Călăraşi)

    Fondatoare: Nina Zamfir

    Prezenţă: online, naţională

    Royalscaf – firmă de montaj de schele pe clădiri (Bucureşti)

    Fondator: Andrei Căprioară

    Cifră de afaceri în 2022: 6 milioane de lei (1,2 mil. euro)

    Prezenţă: naţională şi internaţională

    Handcrafted by Chiuzbi – atelier de prelucrare a lemnului (Timişoara)

    Fondator: Sorin Chiuzbăian

    Investiţii: peste 25.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2022: 30.000 de euro

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Cum renaşte un bulevard din Bucureşti, căzut în dizgraţie: „Ne aşteptăm ca în următorii cinci-zece ani zona să redevină un punct important de întâlnire în oraş“

    Bulevardul Regina Elisabeta, una dintre cele mai mari artere centrale ale Capitalei, lăsată în paragină în ultimii ani, renaşte de câteva luni cu ajutorul micilor antreprenori care au ales să se ancoreze acolo cu magazine sau localuri specializate în vin, în produse culinare sau cafea.

    ♦ În zonă, chiriile variază în funcţie de dimensiunea spaţiului, o unitate prime, de pildă, cu o suprafaţă de 100-150 de metri pătraţi, putând fi ocupată cu un preţ de 45-50 de euro pe metru pătrat pe lună plus TVA.

    Bulevardul Regina Elisabeta, una dintre cele mai mari artere centrale ale Capitalei, lăsată în paragină în ultimii ani, renaşte de câteva luni cu ajutorul micilor antreprenori care au ales să se ancoreze acolo cu magazine sau localuri specializate în vin, în produse culinare sau cafea.

    Din punct de vedere comercial, spun consultanţii imobiliari, bule­vardul Regina Elisabeta se bucură de un potenţial mare, încă neconsumat.

    „Bulevardul are un grad de ocupare ridicat comparativ cu alte zone centrale ale oraşului, în special datorită proximităţii faţă de Calea Victoriei şi de Piaţa Universităţii. Deşi în lunile imediat următoare perioadei de lockdown, când turismul a scăzut drastic, am observat anumite businessuri care au decis să închidă unităţile din zonă, spaţiile vacante s-au închiriat rapid, iar nou-veniţii sunt mulţumiţi de performanţele obţinute“, spune Mădălina Sava, retail occupiers consultant în cadrul companiei de consultanţă imobiliară CBRE România.

    Artera a atras cu precădere concepte de food & beverage, unele cu specific de take-away sau fast food, însă în ultima perioadă se remarcă tot mai frecvent conceptele de tip bistrou-restaurant, cu zone generoase de stat la masă sau chiar mici terase. Un număr limitat de magazine de haine, pantofi sau accesorii completează peisajul, stând mărturie pentru potenţialul de evoluţie din punct de vedere comercial.

    În zonă, chiriile variază în funcţie de dimensiunea spaţiului, o unitate prime, de pildă, cu o suprafaţă de 100-150 de metri pătraţi, putând fi ocupată cu un preţ de 45-50 de euro pe metru pătrat pe lună plus TVA.

    „Ne aşteptăm ca în următorii cinci-zece ani zona să redevină un punct important de întâlnire în oraş, având în vedere planurile de reabilitare şi convertire a unora dintre clădirile simbolice din zonă în hoteluri de cinci stele“, adaugă Mădălina Sava.

    Unul dintre proiectele majore de renovare este cel al Corinthia Grand Hôtel du Boulevard, din portofoliul Niro Investment Group, finalizarea şi redeschiderea sa fiind anunţată pentru anul 2024. Inaugurarea sa ar putea creşte fluxul de turişti în zonă.

    „Este o zonă de interes pentru turişti, mai ales că sunt multe apartamente în regim hotelier în zonă, însă nu doar străinii ne calcă pragul. Suntem plăcut surprinşi că din ce în ce mai mulţi bucureşteni vor să descopere lumea vinului. Pentru ei organizăm şi evenimente tematice“, spun Liviu Enache şi Aurelia Nica, fondatorii winebarului WineDrops, deschis chiar la doi paşi de intersecţia dintre bulevardul Regina Elisabeta şi Calea Victoriei.

    Vizavi de WineDrops, cu o deschidere primitoare la bulevard, se află ALTRNTV, un magazin cu obiecte de design create majoritar în România, având în comun principiul sustenabilităţii.

    „Spaţiul pe care îl ocupăm a fost pe vremuri intrarea şi casa de bilete de la Cinema Bucureşti, cel mai vechi din Capitală. Amenajându-le şi dându-le o nouă destinaţie – o practică ce ţine de economia circulară şi se numeşte „adaptive reuse“, le-am redat publi­cu­lui. Chiria spaţiului este una care re­flectă suprafaţa de 170 de metri pă­traţi, amplasarea centrală şi des­chi­derea la stradă“, spune Daniela Staicu, una dintre fondatoarele ALTRNTV.

    Magazinul, care a fost deschis în mai 2022, vinde produse sustenabile – de la piese vestimentare la obiecte de decor – şi a reunit pe rafturile sale aproximativ 100 de designeri care lucrează cu materiale şi tehnici menite să nu dăuneze mediului înconjurător.

    Iar când vine vorba de mâncare cu specific local, la doar doi paşi de ALTRNTV există o astfel de opţiune care atrage atât de mulţi pofticioşi încât cu greu poţi găsi un loc la masă, mai ales într-o zi de weekend. În spatele localului cu numele Balls, specializat în chiftele, se află Ala Dumitrache.

    „Când am închiriat, în ianuarie 2022, cam 90% din feedbackul prietenilor şi al clienţilor care ştiau înainte să fie oficial că ne mutăm aici a fost dramatic: faliment iminent. Oricât de mare încredere aveam eu în zonă, faptul că era un spaţiu găsit pe OLX şi că săream la o chirie ceva mai mare decât cea cu care eram obişnuită în Dorobanţi nu a ajutat la starea de spirit“, povesteşte Ala Dumitrache.

    A continuat să aibă încredere însă, iar sentimentele ei pentru „bulevardul mic-parizian şi clădirea romantic-degradată“ i-au dat curaj, deşi nu au fost argumentul suprem în alegerea locaţiei. Ce a contat au fost cele circa trei-şapte minute distanţă la picior de marea majoritate a punctelor de interes ale „bulei“ căreia i se adresează, de la institute culturale la cluburi.

    De altfel, de cafenele nu duce lipsă Bulevardul Regina Elisabeta, cele mici, de specialitate, fiind completate de cele care fac parte din lanţuri mai mari şi care au identificat din timp potenţialul zonei.

    Foarte aproape de Universitate, lângă iconica librărie Mihai Eminescu, se află o cafenea din lanţul Ted’s Coffee, fondat de Vasi Andreica, o reţea cu aproximativ cincizeci de spaţii, dintre care una chiar în această zonă de interes. Ceva mai departe, spre Cişmigiu, la parterul unei clădiri cu elemente arhitecturale speciale, se află de mai mulţi ani Meron, un business pornit în Cluj-Napoca ce constă într-o reţea de cafenele şi o prăjitorie proprie. Tocmai pentru a fi în ton cu noua înfăţişare a Bulevardului Regina Elisabeta, cafeneaua Meron a intrat într-un proces de renovare care se va încheia pe 22 septembrie, potrivit unui afiş de pe uşa localului. Undeva şi mai departe, către Facultatea de Drept, funcţionează Contego – The Coffee Factory.

    În continuare multe clădiri de pe Bulevardul Regina Elisabeta arată ca după război, cu straturi de afişe decolorate, arse de soare, rupte, cu uşi ruginite şi faţade care devin de-a dreptul periculoase. Dar cum orice proiect major se începe cu paşi mici, rămâne doar speranţa că afacerile locale care au îndrăznit să se ancoreze pe această arteră-emblemă a Capitalei vor resuscita zona şi îi vor readuce strălucirea.

  • Povstea executivului cu o carieră complexă, construită în mai multe industrii şi definită, după cum spune chiar el, de îndrăzneală

    Cu o carieră complexă, construită în mai multe industrii şi definită, după cum spune chiar el, de îndrăzneală, Cosmin Ulmean a descoperit retailul de modă în urmă cu peste 15 ani, Iar din 2017 conduce operaţiunile jucătorului de modă german Takko Fashion pe mai multe pieţe din regiune. Şi o face, potrivit lui, nu ca „un solist care seară de seară performează aceeaşi partitură”, ci ca „un dirijor al unei «orchestre» bine alcătuite”. Ce lecţii a învăţat executivul de la mentorii săi şi de la crizele străbătute pe parcurs de industria în care activează?

    Cosmin Ulmean a preluat rolul de country manager & managing director al Takko Fashion pe pieţele din România, Serbia, Croaţia şi Slovenia în 2017, după o experienţă de aproape un deceniu în cadrul companiei, unde evoluase de la un simplu angajat care se ocupa inclusiv de aranjarea hainelor pe umeraşe într-un magazin din Germania al grupului în rolul de head of sales pe pieţelor la a căror cârmă avea să fie numit, lui datorându-i-se şi extinderea operaţiunilor companiei pe plan local, la scurt timp după debutul în companie, potrivit unui interviu acordat ulterior pentru BUSINESS Magazin.

    Activitatea în cadrul retailerului german a fost întreruptă, în 2016-2017, de o scurtă experienţă ca group COO & executive board member la Noriel România, anterior schimbând mai multe domenii, de la advertising la electro-IT&C, industrie în care a lucrat ca angajat al Flanco, unde i-a cunoscut, de altfel, şi pe doi dintre cei care i-au ghidat parcursul profesional: Marius Ghenea şi Ovidiu Dimbean-Creta, cel de-al doilea fiindu-i şi profesor-coordonator la lucrarea de disertaţie din cadrul EMBA-ului urmat în cadrul ASEBUSS. „De la fiecare am preluat un bagaj de experienţă şi moduri de a rezolva situaţii şi contexte care apar des în businessul nostru de retail, un domeniu foarte dependent de timing, logistică, volume de mărfuri. Ceea ce mi-au transmis poate cel mai important: răbdarea, spiritul analitic şi atenţia la detalii”, atribute pe care le include în stilul de leadership, pe care îl deschrie mai degrabă ca fiind unul colaborativ, nu subordonativ. „Îmi place să mă înconjor de oameni pricepuţi în domeniul lor şi mai degrabă vreau să fiu un dirijor al unei «orchestre» bine alcătuite decât un «solist» care seară de seară performează aceeaşi partitură.”

    „Curiozitatea cred că e motorul principal al unei cariere în retailul de fashion. Cei care vor să înceapă o carieră în această industrie trebuie să se înarmeze cu răbdare şi să înveţe foarte bine domeniul – de la branduri, trenduri, mentalităţi şi contexte socio-economice diferite.”

    COSMIN ULMEAN, country manager & managing director, România, Serbia, Croaţia & Slovenia, Takko Fashion

    Executivul este totodată de părere că puterea şi valoarea unei echipe vin din diversitate, iar prin prisma faptului că el coordonează activitatea Takko Fashion în mai multe ţări, spune că oamenii dine chipa sa, „colegii mei sârbi, croaţi, români sau sloveni mă ajută să mă simt în fiecare zi şi mai european!”. Ulmean notează, totodată, că de obicei, în relaţiile cu colaboratorii şi colegii, lucrurile pe care nu le tolerează sunt lipsa de comunicare şi lipsa asumării unor decizii. Potrivit lui, o influenţă reală în cariera sa spune că au avut-o şi o serie de autori, doi dintre ei fiind Philip Kotler, cu „Principiile marketingului” – „o carte la fel de actuală şi astăzi ca acum 30 de ani, când eram în facultate”, şi Peter F. Drucker – „cu toate cărţile despre management”.

    Provocările întâmpinate de-a lungul carierei, care crede că ar fi descrisă cel mai bine de termentul „îndrăzneală”, spune că au fost diverse, de la crize economice, probleme cu aprovizionarea ori cu personalul. Nu au lipsit nici lecţiile: cumpătarea, evitarea luării unor decizii pripite şi abilitatea de a învăţa mereu lucruri noi, metode de management, sisteme de analiză şi interpretare mai complexă.

    Despre agenda sa zilnică spune că este destul de stufoasă, dar se declară norocos că activitatea sa nu suferă de monotonie. „Bineînţeles, există pericolul unei rutine care te uzează în timp, de asta mă bucur de sprijinul zilnic al familiei şi al prietenilor.”

    Potrivit lui, motorul principal al unei cariere în retailul de fashion este curiozitatea, iar tinerilor care vor să aleagă un parcurs profesional în acest domeniu le recomandă să se înarmeze cu răbdare şi să înveţe foarte bine domeniul – de la branduri, trenduri, mentalităţi şi contexte socio-economice diferite.

     

    Loialitatea clienţilor, colacul de salvare în criză. Vorbind şi despre provocările aduse de ultimele evenimente mondiale la nivelul industriei în care activează, Cosmin Ulmean spune că Takko Fashion a continuat să crească puternic în ultimii ani, în ciuda circumstanţelor macroeconomice nefavorabile, a pandemiei şi a lanţurilor de aprovizionare grav compromise, lucru datorat „în primul rând loialităţii foarte puternice a clienţilor noştri”. „Cred că Takko Fashion are în ADN-ul său o capacitate de adaptare şi evoluţie care îl face să fie prezent cu succes, de exemplu, de 16 ani pe piaţa din România”, spune executivul. Fără a furniza cifre la nivel local, el menţionează că la nivel de grup, în anul financiar început la 1 februarie 2022 şi încheiat la 31 ianuarie 2023, Takko Fashion a generat un venit net ajustat de 1,223 de milioane de euro, în creştere cu 17% faţă de anul precedent, „cel mai mare venit anual din istoria Takko Fashion”. Jucătorul a înregistrat şi o profitabilitate solidă pentru anul financiar 2022/2023, cu un EBITDA ajustat de 156 de milioane de euro şi o marjă EBITDA ajustată de 13%, în creştere cu 26% faţă de anul precedent, creşterile EBITDA ajustate fiind obţinute „în ciuda unei creşteri a costurilor de exploatare cu 17%, cauzată de inflaţia la nivelul întregii industrii, inclusiv de creşterile salariului minim în Germania şi de costurile mai mari la nivel internaţional cu utilităţile şi transportul spre sfârşitul anului financiar”. În România, piaţă pe care compania funcţionează cu 76 de unităţi şi o echipă formată dintr-un număr mediu de 363 de salariaţi, potrivit datelor publice disponibile, publicate pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice, retailerul a închis anul 2022 cu o cifră de afaceri netă de 188,2 milioane de lei, în creştere de la 170,6 mil. lei în 2021 şi 142,1 milioane în 2020, înregistrând totodată un profit în creştere cu peste 50%, de la 5,6 milioane de lei în 2021 la 13 milioane de lei în 2022.

    Preţul rămâne definitoriu. Potrivit executivului, profilul ţintă al clienţilor companiei include în primul rând femei cu vârste cuprinse între 25 şi 50 de ani, care fac cumpărături pentru ele şi pentru familiile lor.

    „Sortimentul nostru constă din ţinute basic şi fashion pentru întreaga familie: femei, bărbaţi, copii şi bebeluşi, precum şi lenjerie şi accesorii. Oferim colecţiile noastre la un raport preţ-calitate foarte bun şi, astfel, ne adresăm în primul rând clienţilor care pun accent pe un preţ avantajos. Având în vedere că majoritatea magazinelor noastre se află în parcuri de retail, în apropierea pieţelor alimentare sau a magazinelor pentru necesităţile zilnice, le oferim clienţilor noştri o experienţă de cumpărături foarte convenabilă, deoarece aceştia pot combina o vizită la Takko cu cumpărăturile zilnice de la supermarketurile locale.”

    În ceea ce priveşte tendinţele observate în industria în care activează, Ulmean menţionează în primul rând interesul acordat de clienţi sustenabilităţii, „chiar dacă preţul rămâne în continuare în centrul atenţiei atunci când ne referim la clienţii noştri”.

     

    Un viitor (şi) digital. Pe viitor, obiectivele companiei includ continuarea strategiei de creştere, cu focus în special pe  extinderea reţelei de magazine. „În 2023 am deschis deja două magazine noi la Dej şi Baloteşti, am relocat magazinul din Giurgiu şi avem planificate şi alte deschideri pentru România. În timp ce reţeaua noastră de magazine creşte, bineînţeles că şi echipa noastră este în creştere. Prin urmare, suntem în continuă căutare de viitori colegi care doresc să se alăture echipei noastre de vânzări.” Potrivit ZF, compania plănuieşte în acest an financiar o creştere organică a reţelei de magazine cu circa 10%, acest obiectiv depinzând însă de numărul de noi proiecte de tip parcuri de retail de pe piaţa din România.

    În paralel cu planurile de expansiune, jucătorul a demarat procesul de reamenajare a magazinelor cu un nou concept de design. „De asemenea, în acest an aşteptăm cu nerăbdare publicarea pentru prima dată a unui raport de sustenabilitate, care joacă un rol foarte important pentru compania noastră. În viitor, intenţionăm să ne consolidăm măsurile de sustenabilitate, deoarece credem că moda de calitate şi sustenabilă ar trebui să fie accesibilă tuturor.”

    Executivul menţionează, totodată, internaţionalizarea abordării de marketing digital şi pentru alte pieţe, după ce Takko Fashion a lansat deja magazinul online în Germania şi Austria, următoarele pe lista expansiunii digitale fiind Olanda, Franţa, Cehia şi Slovacia. „Extinderea paneuropeană a ofertei noastre digitale este o componentă cheie a strategiei noastre omnichannel, care are ca scop interconectarea puternică a canalelor noastre de vânzare şi de comunicare. Omnichannel înseamnă că suntem disponibili pentru clienţii noştri pe toate canalele relevante, care sunt conectate inteligent între ele, întrucât cumpărăturile în magazinele fizice vor rămâne activitatea noastră principală. În plus, pentru expansiunea noastră folosim tehnologii digitale, bazate pe date: în prezent, suntem în curs de programare a propriului nostru instrument digital pentru a permite o analiză bazată pe date pentru deciziile privind locaţia. În plus, în vânzări, începem să folosim sprijinul inteligenţei artificiale pentru a face sugestii zilnice cu privire la produsele care ar trebui să aibă o reducere.”    ■

     

    Carte de vizită:

    Cosmin Ulmean, country manager & managing director, România, Serbia, Croaţia & Slovenia, Takko Fashion

    1. S-a specializat în business internaţional şi managemenetul turismului în cadrul Universităţii de Vest din Timişoara şi a urmat ulterior un Executive MBA la ASEBUSS;

    2. A activat, de-a lungul timpului, în marketing, PR, vânzări, retailul electro-IT&C şi retailul de fashion şi jucării;

    3. S-a alăturat echipei Takko Fashion în 2007, iar înainte de a prelua rolul actual, în 2017, a fost membru al boardului şi head of sales pe mai multe pieţe din regiune, exceptând perioada iulie 2016 – octombrie 2017, când a activat ca group COO & executive board member la Noriel România, potrivit profilului său de LinkedIn.

  • Povestea complicată a uneia dintre cele mai importante companii din România. Cum a ajuns acum, după ce a fost la un pas de faliment

    Ca o poveste de film este parcursul companiei Ambient din Sibiu, afacerea antreprenorului Ioan Ciolan, fondată imediat după terminarea facultăţii. S-a extins, a fost în topul retailerilor de bricolaj, a trecut pe pierderi în criză, dar a rezistat. A fost aproape de o tranzacţie, apoi datoriile au condus-o la insolvenţă, iar pandemia – la faliment. Magazinele şi-au continuat existenţa, chiar dacă în număr mai restrâns, prin intermediul francizaţilor, pentru ca, în această vară, o singură companie să-şi asume din nou renaşterea şi dezvoltarea. Astfel începe un nou capitol din Ambient.

    Casa Ambient. Cu acest brand s-a lansat în piaţă businessul fondat de antreprenorul Ioan Ciolan din Sibiu. După mai multe proiecte mici de afaceri, dezvoltate în timpul studenţiei sale în Cluj-Napoca, unde a absolvit Facultatea de Automatizări – Calculatoare din cadrul Universităţii Babeş-Bolyai, Ioan Ciolan, astăzi în vârstă de 54 de ani, s-a întors în 1993 în Sibiu pentru a pune pe picioare două businessuri: un lanţ de cofetării sub numele Boema şi o reţea de distribuţie de instalaţii şi finisaje pentru locuinţe.

    În 2002, a fost deschis primul magazin Casa Ambient în Sibiu. La cinci ani de la lansare, în 2007, Ambient devenise o reţea ce număra nu mai puţin de 34 de magazine, având un ritm alert de expansiune, cu mai multe deschideri în fiecare an. Era cel mai mare distribuitor de materiale de construcţii din Transilvania, cu afaceri de 170 de milioane de lei şi 2.600 de angajaţi. Tot în 2007, Business Magazin îl premia pe Ioan Ciolan în cadrul ediţiei a doua a galei Tineri Manageri de Top, la categoria „Antreprenoriat”. La începutul lui 2008, antreprenorul anunţa un plan amplu de investiţii, cu 12 magazine, pentru care punea la bătaie 136 de milioane de lei, scopul fiind ieşirea din „graniţele” Transilvaniei la nivel naţional.

    Era anul de debut al crizei financiare, dar nimeni nu o ştia pe atunci. „Înainte, ne propuneam să inaugurăm şase centre comerciale pe an – două în oraşe mari şi patru în oraşe medii. Transilvania a fost zona de şcoală. Acum suntem suficient de maturi încât să putem dezvolta reţeaua Ambient în toată ţara”, spunea Ioan Ciolan în 2008. El păstrase controlul companiei, dar în acţionariat intraseră şi Gheorghe Călburean (cel care a controlat firma de foraj petrolier Dafora) şi alţi trei asociaţi – Dan Olteanu, Lucian Bezeriţa şi Zsolt Berecki. Ascensiunea pe care o cunoştea, în paralel, reţeaua băcăuană Dedeman, fondată de fraţii Dragoş şi Adrian Pavăl, punea şi ea umărul la consolidarea pieţei de bricolaj din România, iar Ambient voia să ţină pasul. Totodată, dinamica sectorului construcţiilor dusese compania sibiană pe locul al doilea în topul distribuitorilor români de profil.

    Competitori străini erau companii precum BauMax, Praktiker, Bricostore. Portofoliul Ambient cuprindea materiale de construcţii şi structuri (zidărie, pal), finisaje (vopsele, adezivi, parchet, uşi, ceramică, obiecte sanitare), instalaţii (electrice, apă, gaz), precum şi mobilă, decoraţiuni, flori, ustensile pentru grădinărit şi chiar electrocasnice. Cele două depozite ale companiei se aflau la Sibiu şi la Bucureşti. Din biroul lui din Sibiu, unde Ioan Ciolan spunea că-şi petrecea zece-douăsprezece ore pe zi, se vedea tot sediul logistic al companiei, desfăşurat pe un teren de circa douăsprezece hectare, cu acces la două linii de cale ferată.

     

    Aproape de o tranzacţie. În 2008, Ambient era curtată de mai mulţi investitori – atât fonduri de investiţii, cât şi companii străine cu profil similar de activitate, însă Ioan Ciolan spunea că nu lua în calcul vânzarea, urmărind atragerea unor credite bancare pentru dezvoltare. Totuşi, în aceeaşi vară, ajunsese în negocieri avansate cu fondul de private equity EQT, fondat de familia Wallenber, una dintre cele mai bogate din Suedia, pentru vânzarea unui pachet de acţiuni. Suma vehiculată era de circa 150 de milioane de euro pentru cel puţin jumătate din companie, iar banii ar fi finanţat extinderea reţelei pe parcursul a doi ani.

    „Ne-am dat seama că un parteneriat cu ei ne-ar fi putut ajuta să ajungem într-un timp scurt acolo unde am fi putut ajunge singuri în zece ani. În plus, era momentul să accelerăm, pentru că boomul din construcţii nu putea ţine la nesfârşit. Cu retailerii străini care ne-au bătut la uşă nu am intrat în discuţii, pentru că ei voiau achiziţii, iar noi suntem prea tineri pentru a ne dori un exit din afacere”, spunea Ioan Ciolan într-un interviu pentru Ziarul Financiar. Primele semnale ale crizei financiare au dat însă peste cap planurile fondurilor de investiţii, care şi-au îngheţat astfel proiectele de achiziţii în Europa Centrală şi de Est din cauza instabilităţii.

    Astfel în septembrie 2008, când negocierile erau aproape de final, EQT a decis să oprească toate proiectele de dezvoltare din regiune, inclusiv planurile de a intra în parteneriat cu acţionarii Ambient. Tranzacţia nu a mai avut loc. Finalul anului 2008 a adus atât o scădere a vânzărilor Ambient, cât şi restructurarea a 250 de locuri de muncă, justificată de strategia de reducere a costurilor, precum şi închiderea unor magazine. În fiecare oraş în care s-a extins, Ciolan înfiinţase o firmă prin asociere cu investitori din zonele respective, iar la sfârşitul lui 2008, toate cele 15 companii din grupul Ambient au fuzionat, dând naştere unui business cumulat de 230 de milioane de euro.

    „Anul 2008 a fost un an dificil pentru Ambient din punct de vedere financiar. Am avut noroc că am finalizat reorganizarea în societate pe acţiuni, cu toate că fuziunea şi consolidarea ne-au costat peste 12 milioane de euro”, spunea antreprenorul la acel moment. După un 2008 dificil, urma să vină un 2009 şi mai rău, cifra de afaceri scăzând în acel an la 105 milioane de euro, faţă de 230 de milioane de euro în anul precedent. Pierderile erau de 20 de milioane de euro, de două ori mai mari într-un an.

    După noi runde de disponibilizări, compania ajunsese la 1.600 de salariaţi în distribuţie şi retail. Începea o lungă perioadă de restructurări. În 2010, în echipa Ambient au fost cooptaţi directori din companii mai mari decât Ambient, pentru a gestiona traversarea crizei – directorul financiar fusese recrutat de la A&D Pharma, directorul de retail venea de la Altex, iar directorul naţional de vânzări – de la JTI. Cu această echipă, într-o perioadă în care băncile erau extrem de reticente în acordarea de credite, Ambient a reuşit să obţină o finanţare de 5 milioane de euro de la un consorţiu format din nouă bănci, pentru a refinanţa o datorie şi a plăti furnizorii.

    Despre o potenţială atragere a unui alt acţionar în firmă, Ioan Ciolan spunea că este „o discuţie pe care o minte înţeleaptă o poate aborda în orice moment. O uşă este deschisă oricând”. Restructurările au continuat, iar personalul a ajuns să numere 1.100 de oameni. „«Perfuziile» noastre pentru «resuscitare» au fost restructurarea la sânge, cu supravegherea consultanţilor de la Roland Berger, şi recrutarea unei noi echipe de management.”

    Cititi aici materilul integral

     

  • Care sunt soluţiile magazinelor mari pentru a-şi fideliza clienţii într-o eră în care infidelitatea este la ordinea zilei

    Într-o perioadă în care clienţii sunt mai puţin fideli decât oricând, într-o eră în care relaţiile – chiar şi cele interumane, darămite cele dintre consumatori şi branduri – sunt mai scurte şi mai instabile decât oricând, programele de loialitate sunt mai valoroase ca niciodată. Reduceri, oferte speciale – personalizate în funcŢie de istoric, premii sau puncte. Acestea sunt câteva dintre avantajele pe care restaurantele, retailerii, companiile aeriene sau lanţurile hoteliere le promovează când vine vorba de programele proprii de loialitate.

    În România, acest instrument de fidelizare a sosit mai târziu, dar a prins repede la public, iar cel mai concludent exemplu îl reprezintă programele dezvoltate de marii retaileri alimentari, care adună peste 1 milion de membri fiecare. De ce se înghesuie consumatorii să descarce aplicaţii, să aibă carduri virtuale sau fizice? Care-i şmecheria? „Criza actuală, ce se remarcă printr-o creştere rapidă a costului vieţii, i-a determinat pe retailerii din întreaga lume să apeleze la programe de loialitate, pe care comercianţii le folosesc ca un mecanism pentru a atrage şi pentru a fideliza cumpărători”, spune Dan Butler, senior international retail analyst în cadrul companiei de cercetare de piaţă IGD. În ultimul an şi jumătate, inflaţia record, creşterea ratelor dobânzilor şi, în general, scumpirea tuturor bunurilor şi serviciilor i-au determinat pe consumatori să fie mai atenţi la modul în care îşi cheltuie banii.

    Astfel, oamenii caută acum mai mult decât oricând în ultimii ani preţuri mici, oferte şi reduceri. Şi caută magazinele care le oferă aceste avantaje. Fidelitatea faţă de un brand sau faţă de un retailer şi-a pierdut din farmec. Tocmai aceste schimbări ale comportamentului de consum, care vin după câţiva ani de uptrading – adică de orientare către produse mai scumpe şi focus mai mic pe preţ –, fac ca importanţa programelor de loialitate să crească în ochii retailerilor. „Cred că pentru aceste programe, un termen mai potrivit ar fi acela de scheme de recompense, dat fiind că, în general, consumatorii tind să fie parte din mai multe simultan. Mai exact, oamenii caută cele mai bune oferte analizând propunerile mai multor retaileri”, explică analistul de la IGD. Acest fapt este dovedit chiar de cifrele înaintate de către marii jucători din retailul alimentar local.

    Business Magazin a trimis solicitări către toţi cei zece actori din comerţul modern pentru a cere detalii despre programele de loializare şi numărul de membri. Şapte companii au răspuns, în timp ce Lidl, Selgros şi Cora nu. Programele de loialitate ale Kaufland, Carrefour, Metro, Penny, Auchan, Profi şi Mega Image adună aproape 11 milioane de membri, adică mai bine de jumătate de oameni (persoane individuale) din populaţia României. În realitate însă, numărul este mai mic, dat fiind că sunt persoane care au carduri la mai multe reţele simultan. „Eu susţin cardurile de fidelitate. Reducerile pot fi consistente, mai ales la produsele pe care le cumperi constant. Dacă îţi faci cumpărături des din acelaşi loc, un card de fidelitate ajută mult”, spune Adriana A., care este membru al mai multor programe de loialitate atât în comerţul alimentar, cât şi în retailul farma. Ea adaugă că printre beneficiile identificate se numără reducerile personalizate, mai ales la anumite produse care se găsesc frecvent în coşul propriu de cumpărături, şi punctele pe care le poţi acumula şi folosi ulterior. „În Europa, am văzut tot mai mulţi retaileri care pariază masiv pe ofertele din aplicaţiile proprii, oferind consumatorilor varii tipuri de dealuri pentru a-i încuraja pe aceştia să folosească schemele de loializare. Una dintre cele mai des întâlnite promoţii este aceea prin care cei care utilizează aplicaţia au preţuri mai mici la anumite articole”, explică Dan Butler de la IGD. El adaugă că grupul german Lidl, care este şi liderul comerţului alimentar din România, este cel mai activ jucător în acest „război” al loializării, aplicaţia Lidl Plus fiind lansată în toate cele 30 de pieţe europene unde compania e prezentă, dar şi în SUA. Retailerul încearcă să atragă cumpărători prin discounturi pe bază de cupoane de reducere, dar oferă şi o serie de premii. Mai exact, după scanarea cardului virtual şi după încheierea sesiunii de shopping, clienţii primesc aceste beneficii. 

    Unul dintre primele programe de loializare din piaţă este cel al grupului Metro, care însă nu se adresează clienţilor finali, ci companiilor, mai exact revânzătorilor şi operatorilor HoReCa. Magazinele companiei sunt de tip cash & carry, adică angro, nu puncte de retail. „Metro Plus, programul de loialitate cu care ne adresăm antreprenorilor din industria ospitalităţii şi celor din comerţul tradiţional, a fost lansat în anul 2017.”  Pentru a fi eligibili în cadrul programului, clienţii persoane juridice trebuie să aibă cel puţin o achiziţie lunară şi o valoare totală a achiziţiilor de peste 15.000 de lei pe lună pentru un bonus de 1% din sumă sau de peste 25.000 de lei pe lună pentru un bonus de 2% din valoare. În cazul în care clientul este şi partener al LaDoiPaşi (reţea de franciză lansată de Metro), el primeşte un bonus suplimentar de 1,5% din valoarea achiziţionată. „Mai mult, punctele de loialitate acumulate (1 leu â 1 punct bonus) pot fi folosite ca metodă de plată complementară la achitarea facturii în magazinele Metro România, clienţii putând să le utilizeze pentru a acoperi până la 50% din valoarea unei facturi.”

    Programele de loialitate ale Kaufland, Carrefour, Metro, Penny, Auchan, Profi şi Mega Image adună aproape 11 milioane de membri. Sunt însă şi persoane care au carduri la mai multe reţele simultan.

    Anual, peste 50.000 de antreprenori din HoReCa şi revânzători folosesc acest program, explică reprezentanţii comerciantului. În retail, acolo unde clienţii sunt persoane fizice, numerele sunt mult mai mari. De departe, cel mai popular program de loialitate din comerţul modern (din rândul companiilor care au răspuns solicitării BM) este cel al Kaufland, care are peste 3 milioane de membri. „În România, peste 3 milioane de persoane folosesc Kaufland Card în prezent – fie în varianta digitală, fie cardul fizic, tradiţional. Acest număr continuă să crească”, spune Valer Hancaş, director de comunicare şi corporate affairs la Kaufland România. Programul a fost lansat în 2019, iniţial ca program pilot în România, iar ulterior a fost implementat în toate ţările în care retailerul e prezent. Pentru a se înscrie, clienţii trebuie să descarce aplicaţia „Kaufland – Oferte şi noutăţi” şi să îşi configureze noul cont de client. „Aplicaţia oferă acces la Kaufland Card, oferă reduceri speciale în magazinele noastre şi ale partenerilor, dar şi posibilitatea de a colecta stele pentru şi mai multe oferte. Pentru cei care preferă varianta fizică a cardului, acesta poate fi obţinut la biroul de informaţii din incinta magazinelor Kaufland.” Pentru retailer, spune Valer Hancaş, Kaufland Card este  cel mai la îndemână instrument prin care compania îşi poate cunoaşte mai bine clienţii. „Ne permite să ţinem pasul cu modificările din comportamentul de consum, să adaptăm ofertele. Tratăm fiecare client la nivel individual (…).” Prin scanarea Kaufland Card la fiecare sesiune de cumpărături, clienţii sporesc atât numărul, cât şi relevanţa promoţiilor personalizate, care se actualizează săptămânal în secţiunea dedicată din aplicaţie, explică executivul. 

    Pentru perioada următoare, planul este de a optimiza programul prin creşterea gradului de personalizare a ofertelor, adaugă Hancaş.  „Kaufland şi-a dezvoltat aplicaţia Kaufland Card care este acum disponibilă în toate cele opt pieţe europene unde reţeaua activează. Compania-soră a Lidl oferă avantaje similare în aplicaţie. Totuşi, există un grad mai mare de personalizare a promoţilor pe baza achiziţiilor anterioare (comparativ cu Lidl – n.red.)”, spune analistul de la IGD, care adaugă că astfel retailerul poate fideliza mai facil clienţii. Urmărind comportamentul de consum îndeaproape, cu ajutorul tehnologiei, retailerii pot oferi preţuri mai mici şi reduceri chiar la cele mai achiziţionate bunuri, fapt ce îi poate determina pe clienţi să revină în anumite magazine în detrimentul altora. „Noile tehnologii şi digitalizarea au adus Mega Image şi mai aproape de clienţi, prin dezvoltarea programului de loialitate.

    De-a lungul anilor, am avut diverse campanii (temporare – n.red.) de loialitate”, spun reprezentanţii lanţului de supermarketuri şi magazine de proximitate Mega Image. Ei fac referire la campaniile ce vizau achiziţia de produse pentru copii, de articole pentru gătit şi casă (accesorii de bucătărie) sau de bunuri din zona de wellbeing (trolere, aşternuturi şi prosoape) la preţuri reduse pe baza unor puncte obţinute anterior la cumpărături. „Însă, în urmă cu mai bine de cinci ani, am lansat un program de loialitate care să aducă beneficii concrete pe tot parcursul anului.” Pe baza cardului de fidelitate Connect, clienţii au acces la oferte specifice semnalizate în magazine, ei pot acumula puncte de fidelitate care le oferă reduceri şi pot avea oferte personalizate conform istoricului de cumpărături. „Avem peste un milion de utilizatori activi ai cardului Connect şi scopul nostru este să ajungem la cât mai mulţi.” Deşi în bună măsură programele lansate de retaileri sunt similare ca scop şi mod de lucru, există şi unele deosebiri. „Carrefour ţinteşte să atragă cumpărătorii care sunt atenţi la ce mănâncă, care sunt preocupaţi de sănătate, dar şi de mediu, şi asta prin programul de loialitate Act for Good. Utilizatorii primesc adesea promoţii la produse mai sănătoase, spre exemplu”, spune Dan Butler.

    Lansat în urmă cu doi ani, programul a ajuns la 1,6 milioane de membri. Teodor Gurgui, mobile, loyalty & UX development manager în cadrul Carrefour România, spune că Act for Good, program disponibil în aplicaţia Carrefour, oferă beneficiile unui card de fidelitate, cu oferte speciale şi acces la experienţe, dar are şi o componentă de a face bine comunităţii printr-o donare de puncte.  „Dezvoltat şi creat exclusiv în România, Act for Good integrează nevoile consumatorilor cu cele ale producătorilor locali într-un program complet. În cei doi ani de la lansare, prin intermediul platformei de loialitate, Carrefour a realizat peste 300.000 de donaţii, a sprijinit 24 de ONG-uri partenere, a oferit 56 de experienţe unice, precum degustări la cramele din programul Deschidem Vinul Românesc sau grădinărit în Grădina Noastră din Vărăşti, şi a activat peste 243 de provocări ce le-au adus clienţilor vouchere şi premii.”

    Deşi primele programe de loialitate din retailul alimentar au apărut acum circa cinci ani, există companii care au intrat recent în horă. Este cazul Profi, care s-a aşezat la această masă în aprilie 2022. Reţeaua a integrat programul de loialitate în apliaţia ProfiAPP, iar astăzi acesta are 1,75 de milioane de participanţi. „Aplicaţia Profi şi interacţiunea directă cu clienţii permit o înţelegere mai profundă a comportamentului de consum”, spun reprezentanţii reţelei. Ei adaugă că vor să adăuge noi funcţionalităţi în aplicaţie, inclusiv notificări personalizate şi recomandări bazate pe preferinţele individuale ale clienţilor. De asemenea, intenţionează să extindă parteneriatele pentru a oferi avantaje suplimentare prin intermediul acestui program de loialitate. Executivul de la IGD spune că unii furnizori ai retailerilor plătesc pentru a fi parte a acestor promoţii din aplicaţii, astfel că pentru comercianţi, programele de loializare devin nu doar instrumente de cercetare, ci şi surse de venituri. „Pentru a-i atrage şi fideliza pe consumatori, va fi nevoie de diferenţiere. Ce se întâmplă pe alte pieţe europene poate reprezenta un indicator pentru ce va urma şi în România. Vedem tot mai multe programe de tip abonament, ce oferă consumatorior discounturi mai mari sau livrare gratuită în cazul cumpărăturilor online, iar asta în schimbul unei sume lunare sau anuale.” Un astfel de program este Genius, al grupului eMAG, care cuprinde pe lângă retailerul cu acelaşi nume şi supermarketul online Freshful.

    Dan Butler mai spune că anumite categorii de clienţi vor fi targetate de anumite cluburi ale căror baze vor fi puse de retaileri. Poate fi vorba, spre exemplu, de familii tinere, care pe baza apartenenţei la un anumit club, vor putea primi reduceri la produsele pentru copii. Sau chiar vor primi articole-cadou.„Ne propunem să ducem programul nostru de loializare la următorul nivel: comunităţi de clienţi, promoţii ultrapersonalizate, noi categorii de experienţe, beneficii extinse, responsabilitate şi sustenabilitate, servicii şi parteneri”, confirmă Tiberiu Dăneţiu, director de marketing la Auchan România. Programul de fidelitate MyCLUB Auchan a fost lansat în urmă cu doi ani şi a ajuns la peste 1,5 milioane de membri. „În timp, MyCLUB Auchan a evoluat, iar astăzi este un adevărat club cu reduceri pe loc la cumpărături, cu soluţii de economisire precum bani înapoi pentru cumpărăturile efectuate – acordaţi ca bonus pe cardul de fidelitate, cu promoţii personalizate sau oferte acordate unor grupuri de clienţi (părinţi, pasionaţi de sport sau consumatori fideli de anumite categorii de produse), cu servicii dedicate în exclusivitate membrilor, cu experienţe inedite (precum excursii cu autorulota sau vizite la fabrici artizanale de bere etc.). Există, de asemenea, acţiuni concrete prin care membrii să contribuie la protejarea planetei, dar şi la alte acţiuni de responsabilitate şi sustenabilitate.” Tiberiu Dăneţiu spune că marketingul modern este unul al segmentării şi al personalizării bazate pe date, al relaţiei unu la unu bidirecţionale. Datele permit retailerului să îşi construiască mai bine sortimentaţia, să adapteze politica promoţională, să comunice mai eficient. „În cadrul programului de loialitate Penny Loyalty se regăsesc oferte speciale pentru utilizatorii de card Penny, vouchere dedicate acestora exclusiv în aplicaţie, dar şi campanii punctuale pe care le derulăm de-a lungul întregului an. Avem, în acest moment, aproximativ 2 milioane de membri înrolaţi în programul de loialitate. Dintre acestia, aproximativ 50% au fost activi în ultimele şase luni”, confirmă oficialii discounterului german Penny importanţa şi popularitatea acestor programe în rândul consumatorilor autohtoni.

    Unii furnizori ai retailerilor plătesc pentru a fi parte a promoţiilor din aplicaţii şi din schemele de fidelizare, astfel că pentru comercianţi, programele de loializare devin nu doar instrumente de cercetare, ci şi surse de venituri.

    Oamenii caută oferte şi promoţii şi astfel sunt tentaţi să se alăture unuia sau mai multor programe de loializare oferite de retailerii alimentari, mai ales că în România o bună parte din venit (circa 30%) merge către bunuri de larg consum. Totuşi, aceste instrumente nu sunt benefice doar consumatorilor, ci şi retailerilor care, într-o perioadă dificilă, cu putere de cumpărare în scădere, caută tot mai multe modalităţi pentru a câştiga cotă de piaţă. Astfel, un client fidel este acum mai valoros decât acum câţiva ani când erau bani în piaţă şi când oamenii aveau disponibilitate să cheltuie. „Vom continua să vedem scheme de loializare dezvoltate de retaileri pentru că şi ei beneficiază de pe urma lor. Acestea oferă date vitale despre comportamentul de consum, astfel încât companiile vor putea personaliza ofertele şi vor putea fideliza clienţii. Plus că aceste aplicaţii sunt şi o modalitate de promovare targetată ce oferă retailerilor oportunitatea să obţină venituri suplimentare (banii plătiţi de producători – n.red.) într-o perioadă dificilă, în care marjele sunt în scădere”, e de părere analistul de la IGD. Într-un an marcat de inflaţie record, deci de scumpiri pe bandă rulantă, unele produse chiar dublându-şi preţul, este interesant de observat şi ce s-a întâmplat cu profitul marilor retaileri. Deşi reţelele au anunţat în mod frecvent că au absorbit o bună parte din majorările de preţ (deci că şi-au diminuat marja) sau că nu au adăugat nimic peste scumpirile venite de la furnizori, cifrele arată că profitul net a crescut în cazul majorităţii. Profi şi Cora sunt singurele reţele pe pierdere netă – lucru neschimbat faţă de 2021, în timp ce Metro şi Kaufland şi-au diminuat profitul cu 41,5% şi, respectiv, 0,3%. Toţi ceilalţi şaşe jucători au anunţat creşteri de câştig net. Mai mult decât atât, la unii actori avansul este mult peste cel al cifrei de afaceri, semn că şi-au îmbunătăţit marja, nu că şi-au redus-o. Lidl, Selgros, Auchan şi Mega Image sunt cele mai evidente exemple, creşterea profitului fiind două până la opt ori mai rapidă decât cea a cifrei de afaceri. Cumulat, profitul net din comerţul modern a ajuns la un pas de 2,5 mld. lei, cu 13,3% peste nivelul din 2021. Avansul profitului a fost sub cel al cifrei de afaceri, însă acest lucru s-a datorat în special pierderilor Profi, de 286 mil. lei, mai mult decât duble faţă de 2021. Cifra de afaceri cumulată a celor zece jucători din comerţul modern s-a apropiat pentru prima dată de pragul de 100 mld. lei, după o creştere de 18,5% versus 2021. Aceste evoluţii sunt specifice însă anului trecut, un an în care deşi comportamentul de consum a dat semne de schimbare, în special în semestrul secund, retailerii nu au apelat la arma ofertelor. În 2023 însă, lucrurile s-au schimbat. Moda promoţiilor şi a reducerilor a revenit în acest an în marile lanţuri de supermarketuri şi hipermarketuri, retailerii moderni apelând din nou mai activ la această „armă” pentru a anima consumul privat care este afectat de o inflaţie în continuare de două cifre, adică de peste 10%. Astfel, în primul trimestru din acest an, ponderea vânzărilor la promoţie în total vânzări din comerţul modern a ajuns la 22%, în urcare de la 20,4% la nivelul lui 2022, arată datele companiei de cercetare de piaţă RetailZoom. Mai exact, din 100 de lei cheltuiţi de un român, 22 de lei au mers către produse la ofertă. O parte dintre oferte sunt cele oferite prin programele de loialitate. Această evoluţie reprezintă o schimbare de direcţie după ce în ultimii ani ponderea vânzărilor la promoţie în total vânzări din comerţul modern s-a situat pe un trend descendent, coborând de la 25% în 2018 la 20,4% anul trecut. Astfel, anul acesta apare prima mişcare în sens opus. Iar programele de fidelizare nu fac decât să pună umărul la acest trend.

    Cu cât oamenii vor folosi mai mult aplicaţiile şi cardurile lanţurilor de supermarkerturi şi hipermarketuri, cu atât acestea vor şti mai bine ce mănâncă şi ce bea fiecare, ce cumpără şi ce caută. La fel ca în cazul inteligenţei artificiale şi al reţelelor de sociale, aceste programe de loializare pot fi văzute ca un instrument benefic de către consumatori sau ca o formă de control al comportamentului la cumpărături. Răspunsul variază. Iar diavolul stă în detalii.    ■

     

    Fidelitate înainte de toate?

    Ce programe de loialitate au conturat marii retaileri

    Retailer:
    Carrefour

    Program de loialitate: Act for Good

    Lansare: 2021

    Număr de membri: 1,6 milioane de clienţi activi din aplicaţie

    Descriere:

    Prin programul Act For Good, accesibil prin Carrefour App, clienţii primesc la fiecare sesiune de cumpărături puncte, oferte exclusive sau au şansa să deblocheze vouchere ori experienţe. Totodată, programul are şi o componentă socială.

    „În cei doi ani de la lansare, prin intermediul platformei de loialitate, Carrefour a realizat peste 300.000 de donaţii, a sprijinit 24 de ONG-uri partenere, a oferit 56 de experienţe, precum degustări la cramele din programul Deschidem Vinul Românesc sau grădinărit în Grădina Noastră din Vărăşti, şi a activat peste 243 de provocări ce le-au adus clienţilor vouchere şi premii.”

     

    Comerciant:
    Metro

    Program de loialitate:
    METRO PLUS

    Lansare: 2017

    Număr de membri: peste 50.000 de antreprenori HoReCa şi revânzători

    Descriere:

    Pentru a fi eligibili în cadrul programului, clienţii Metro România, persoane juridice, trebuie să aibă cel puţin o achiziţie lunară şi o valoare totală a achiziţiilor de peste 15.000 de lei/lună pentru un bonus de 1% din sumă sau de peste 25.000 de lei/ lună pentru un bonus de 2% din valoare. În cazul în care clientul este şi partener al LaDoiPaşi, el primeşte un bonus suplimentar de 1,5% din valoarea achiziţionată.

    Punctele de loialitate acumulate (1 leu = 1 punct bonus) pot fi folosite ca metodă de plată complementară la achitarea facturii în magazinele Metro România, clienţii putând să utilizeze puntele pentru a acoperi până la 50% din valoarea unei facturi. Punctele acumulate într-o lună au o valabilitate de şase luni de la data acordării lor.

     

    Retailer:
    Penny

    Program de loialitate: Penny Loyalty

    Lansare: 2018 (relansare după un refresh al programului odată cu legea GDPR)

    Număr de membri: circa 2 milioane de membri

    Descriere:

    În cadrul programului de loialitate se regăsesc oferte speciale pentru utilizatorii de card Penny, vouchere dedicate acestora exclusiv în aplicaţie, dar şi campanii punctuale derulate de-a lungul întregului an.

    „Clienţii primesc oferte dedicate programului de loialitate (produse la preţuri speciale, concursuri sau tombole cu premii). Pe de altă parte, le sărbătorim ziua de naştere cu discounturi la cumpărături şi sunt primii care află noutăţile săptămânii, astfel încât să vină cu lista de cumpărături gata pregătită.”

     

    Retailer:
    Kaufland

    Program de loialitate: Kaufland Card

    Lansare: 2019

    Număr de membri: peste 3 milioane de persoane folosesc Kaufland Card (fie în varianta digitală, fie cardul fizic)

    Descriere:

    Programul de loialitate Kaufland Card a fost lansat în 2019, iniţial ca program pilot în România, iar ulterior a fost implementat în toate ţările în care grupul e prezent.

    Pentru a se înscrie în program, clienţii trebuie doar să descarce aplicaţia „Kaufland – Oferte şi noutăţi” şi să îşi configureze noul cont de client.

    „Aplicaţia oferă acces uşor la Kaufland Card, reduceri speciale în locaţiile noastre şi ale partenerilor, dar şi posibilitatea de a colecta stele pentru şi mai multe oferte.”

    Pentru cei care preferă varianta fizică a cardului, acesta poate fi obţinut la biroul de informaţii din incinta magazinelor Kaufland.

    Retailer:
    Auchan

    Program de loialitate:
    MyCLUB Auchan

    Lansare: 2021

    Număr de membri: peste 1,5 milioane

    Descriere:

    MyCLUB Auchan oferă reduceri pe loc la cumpărături, soluţii de economisire precum bani înapoi pentru cumpărăturile efectuate – acordaţi ca bonus pe cardul de fidelitate, promoţii personalizate sau oferte acordate unor grupuri de clienţi (părinţi, pasionaţi de sport sau consumatori fideli de anumite categorii de produse), servicii dedicate în exclusivitate membrilor clubului, experienţe inedite (excursii cu autorulota sau vizite la fabrici artizanale de bere etc.). El oferă şi acţiuni concrete prin care membrii să contribuie la protejarea planetei sau la alte acţiuni de responsabilitate şi sustenabilitate.

     

     

    Retailer:
    Profi

    Program de loialitate: ProfiAPP

    Lansare: 2022

    Număr de membri: 1,75 de milioane

    Descriere:

    Programul oferă avantaje specifice, inclusiv oferte targetate, vouchere, jocuri cu premii ce constau în produse gratuite şi bonusuri în lei, în funcţie de achizitiile lunare pe care clienţii le fac.

     

    Retailer:
    Mega Image

    Program de loialitate: Connect

    Lansare: 2018

    Număr de membri: peste 1 milion de utilizatori activi

    Descriere:

    Pe baza acestui card, clienţii pot beneficia zilnic de oferte specifice semnalizate în magazine, pot acumula puncte de fidelitate care le oferă reduceri reale pentru fiecare sesiune de cumpărături şi pot avea oferte personalizate conform istoricului de cumpărături.

     

    Notă: Business Magazin a trimis solicitări tuturor celor zece jucători din comerţul modern local, dar Lidl, Selgros şi Cora nu au răspuns.

    Sursă: Companiile

  • Omer Susli reia expansiunea reţelei de magazine cu decoraţiuni Homelux, după ce a închis două anul trecut. Cea mai recentă inaugurare este la Râmnicu Vâlcea

    Reţeaua de magazine cu obiecte de amenajări interioare Homelux, deţinută de antreprenorul Omer Susli, a deschis săptămâna aceasta un magazin nou în centrul comercial River Plaza Mall, din Râmnicu Vâlcea.

    Magazinul are o suprafaţă de 250 de metri pătraţi şi este al treilea funcţional sub acest nume, alături de Homelux DN1 Value Centre Bucureşti (fostul centru comercial Prisma) şi Homelux Focşani (Str. Aleea Parc nr. 2). Compania are şi un magazin online.

    La începutul acestui an, Omer Susli spunea că a mai rămas doar cu două dintre cele patru unităţi care funcţionau sub acest nume, după ce a ales să închidă anul trecut două magazine, ambele în Ploieşti, în contextul economic dificil pe care îl traversează România. El avea planuri de extindere, dorindu-şi să ajungă la 20 de magazine, însă pandemia şi războiul au dat peste cap lucrurile.

    Centrul comercial River Plaza Mall din Râmnicu Vâlcea, unde a fost deschis acum un nou magazin Homelux, a fost cumpărat în 2022 chiar de Omer Susli de la Sonae Sierra, dezvoltatorul care are şi mallul Park Lake din Bucureşti. Susli a mai achiziţionat, tot anul trecut, şi complexul comercial Vitantis Shopping Center din Bucureşti de la fondul de investiţii Revetas Capital Advisors, prin intermediul Praktiker Real Estate România.

    Proiectul River Plaza Mall a fost inaugurat în noiembrie 2006 şi are o suprafaţă de aproximativ 12.000 de metri pătraţi, în vreme ce Vitantis Shopping Center are o suprafaţă de aproximativ 50.000 de metri pătraţi, fiind dezvoltat pe un teren de 80.000 de metri pătraţi.

    Antreprenorul mai deţine proiecte comer­ciale şi în Tulcea, Râmnicu Vâlcea, Bistriţa şi Bârlad. Mai multe dintre acestea au fost cum­pă­rate de la fondul american de in­vestiţii Portico Investments România.

    În Bârlad, clădirile sunt ocupate de retailerul Lidl şi de o staţie de carburanţi deţinută de compania MOL. În Tulcea, omul de afaceri a achiziţionat un centru comercial în care se regăsesc retaileri precum Lidl, Jysk şi Altex, iar în Drobeta-Turnu Severin, clădirea Fortuna Severin are chiriaşi precum Pepco, Jysk, Romstal, Poşta Română, Penny.

    În 2022, antreprenorul spunea că, din întregul business Homelux, online-ul generează aproximativ jumătate, uneori chiar 55% din vânzări, crescând în mod accelerat. În 2021, cifra de afaceri a Homelux a fost de 28 de milioane de lei, în scădere cu 2% faţă de anul precedent. În 2022, afacerile au scăzut la 20 de milioane de lei, iar compania a înregistrat pierderi de 2,8 milioane de lei, la un număr de 62 de angajaţi.

    În afară de Homelux, Omer Susli mai deţine şi companiile Romtextil – producător de fibre textile, Search Chemicals – firmă specializată în import/ export, Tempo Invest – fabrică de cretă măcinată (carbonat de calciu) şi transport rutier, Travel Tips – agenţie de turism. Omer Susli a avut până în 2017 reţeaua de magazine de bricolaj Praktiker, pe care a vândut-o către britanicii de la Kingfisher. Ulterior, el a pus bazele reţelei de magazine cu decoraţiuni interioare Homelux.