BusinessMagazin

Tag: distribuire

  • Cum protejezi drepturile de autor când conţinutul e gratis?

    Platforma de distribuţie video YouTube a ajuns, în 2016, la 1 miliard de vizitatori pe lună; cu alte cuvinte, o treime dintre utilizatorii de internet au intrat cel puţin o dată pe site. Creşterea anuală de ore vizionate este de 50% pe desktop şi de 100% pe mobil, în vreme ce rata de urcare a materialelor pe platformă a ajuns la 400 de ore pe minut. YouTube este un canal gratuit de vizionare a conţinutului, iar acest lucru asigură atât succesul său, cât şi numeroase probleme. Cea mai mare dintre acestea e legată de încălcarea drepturilor de autor.

    Pe lângă conţinutul propriu, oamenii includ şi foarte multe elemente care nu le aparţin; pentru a combate acest fenomen, Google a început să dezvolte un instrument numit Content ID. Am fost invitat la Zürich, alături de alţi jurnalişti, pentru a înţelege cum protejează YouTube drepturile de autor ale „adevăraţilor” proprietari, dar şi pe cele ale creatorilor independenţi de conţinut, care generează majoritatea orelor încărcate pe platformă.

    În septembrie, Google şi-a sărbătorit majoratul: au trecut 18 ani de când doi doctoranzi de la Universitatea Stanford, Larry Page şi Sergey Brin, puneau bazele companiei ce avea să revoluţioneze internetul. La sfârşitul lui 2007, motorul Google a fost cotat drept cea mai puternică marcă globală, după criteriul valorii în miliarde de dolari, dar şi după modul de percepţie de către utilizatori, următoarele locuri fiind ocupate de companiile General Electric, Microsoft, Coca-Cola, China Mobile, IBM, Apple, McDonald’s, Nokia şi Marlboro. De asemenea, conform unui sondaj realizat de compania Harris Interactive, Google a fost declarată, la sfârşitul lui 2007, ca fiind compania americană cu cea mai bună reputaţie, mai ales datorită modului în care îşi tratează angajaţii.

    Nouă ani mai târziu, Google a rămas în top 3 al celor mai puternice branduri; achiziţiile pe care le-a făcut de-a lungul anilor, precum Applied Semantics, Android, DoubleClick, Motorola sau Nest, au transformat Google într-un lider mondial al inovaţiei şi dezvoltării tehnologice. Una dintre cele mai importante achiziţii rămâne însă cea din 2006, atunci când compania condusă de Page şi Brin a plătit 1,6 miliarde de dolari pentru YouTube.

    La biroul din Zürich, cel mai mare din Europa, lucrează peste 2.000 de oameni, majoritatea fiind ingineri şi programatori. O treime dintre aceştia au şi doctorat, după cum a explicat David Erb, directorul de inginerie al YouTube. Biroul de la Zürich este, aşadar, unul dintre cele mai mari ale Google: printre dotările standard pe care te aştepţi să le găseşti, precum sălile de mese cu tematică sau cafenele de pe fiecare etaj, biroul din Zürich mi s-a părut mult mai apropiat de ceea ce îţi imaginezi atunci când te gândeşti la start-up-urile din Silicon Valley. Şi mă refer aici la tobogane prin care angajaţii pot ajunge de la birou direct în sala de mese (o altă variantă, pentru cei mai curajoşi, este un stâlp inspirat de cele din sediile pompierilor), camere de relaxare unde programatorii pot să joace ping-pong, fotbal de masă sau chiar să cânte la tobe şi, desigur, spaţii închise în care să poţi dormi câteva minute dacă e cazul. Powernap, să îi spunem. Nu este primul birou Google pe care îl vizitez, dar este cel mai impresionant.

    După un scurt tur al sediului, am trecut la partea practică a întâlnirii, alături de David Erb, director de inginerie al YouTube, Fabio Magagna, project manager al Content ID, şi Simon Morrison, public policy manager în cadrul Google. Cum se pot proteja drepturile de autor pe o platformă care distribuie gratuit conţinutul?

    Înainte de apariţia sistemului Content ID, partenerii Google (companiile care îşi asumă conţinut prin trimiterea materialelor originale, atestate din punct de vedere legal – n.red.) puteau apela doar la Digital Millennium Copyright Act (DMCA) pentru a cere înlăturarea de pe YouTube a unor materiale ce le încălcau dreptul de proprietate intelectuală. Content ID a fost astfel construit pentru a oferi o alternativă: păstrarea online a materialului respectiv şi monetizarea sa de către cei care deţin drepturile. Astăzi, peste 98% din reclamaţii vin prin Content ID, în vreme ce apelările prin DMCA mai reprezintă doar 2%.

    Digital Millennium Copyright Act (DMCA)
    este o lege valabilă În Statele Unite care implementează, practic, două tratate emise În 1996 de Organizaţia Mondială a Proprietăţii Intelectuale (WIPO). Actul reglementează modul În care conţinutul poate fi preluat şi sancţiunile acordate celor care piratează proprietatea intelectuală; principala schimbare faţă de legile anterioare se referă la limitarea sancţiunilor acordate furnizorilor de internet, aceştia nemaifiind consideraţi responsabili faţă de acţiunile utilizatorilor cărora le asigură accesul la internet. DMCA a fost adoptată de către preşedintele Bill Clinton În 1998.

    Cum funcţionează însă Content ID? Sistemul detecteză similarităţi în secvenţe audio sau video şi anunţă proprietarul de drept că o parte din material a fost folosit de către o terţă parte. Sistemul este extrem de intuitiv, după cum am aflat în timpul unui exerciţiu practic: partenerii Google trebuie să încarce un fişier de referinţă, iar Content ID îl va include în baza de date folosită la scanarea materialelor produse de către creatorii de conţinut. Împreună cu fişierul de referinţă, partenerii pot seta o serie de măsuri ce trebuie luate atunci se detectează un material ce foloseşte parte din proprietatea intelectuală: blocarea acelui material, monetizarea sa sau pur şi simplu monitorizarea materialului pe YouTube – câtă lume îl vizionează, ce reacţii au oamenii la el şi aşa mai departe.

  • Profitul net al Electrica a crescut cu 9% în trimestrul al treilea

    Profitul net al Electrica a crescut cu 9%, iar EBITDA – profitul înainte de dobânzi, taxe, depreciere şi amortizare – a urcat cu 10% în trimestrul al treilea din 2016, faţă de aceeaşi perioadă din 2015, potrivit unui raport transmis de societate către Bursa de Valori (BVB).

    Cantitatea de energie furnizată totală a crescut cu 6,7%, iar cea de pe piaţa de retail cu 6,3%, în timp ce cantitatea distribuită a înregistrat o creştere de 2,1%.

    „Rezultatele înregistrate de Grupul Electrica în primele nouă luni din acest an sunt în linie cu aşteptările. Performanţele Grupului trebuie privite în contextul în care 2016 a fost un an cu multe provocări pentru companiile din sectorul energetic, în condiţiile liberalizării pieţei de energie şi a necesităţii controlării costurilor, respectiv a creşterii eficienţei pe segmentul de distribuţie”, susţine Cătălin Stancu, director general al Electrica SA.

    Profitul operaţional din al treilea trimestru din 2016, cumulat, a fost de 556,7 milioane de lei, în timp ce în aceeaşi perioadă din 2015 profitul fusese de 497 de milioane de lei, înregistrând astfel o creştere de 12%.

    Mai mult, veniturile operaţionale au crescut de la 4,13 miliarde de lei în 2015, la 4,19 miliarde de lei în 2016. Cheltuielile operaţionale au rămas la un nivel similar; în al treilea trimestru din 2016 au fost de 3,63 miliarde de lei.

  • Asociaţia Distribuitorilor cere Guvernului sprijin pentru a rezista concurenţei marilor retaileri

    Comerţul tradiţional, practicat de micii distribuitori, este ameninţat de marile reţele de retail, astfel că a devenit necesară „configurarea urgentă a unei strategii de dezvoltare” prin care Guvernul să-i sprijine pe comercianţii autohtoni, apreciază reprezentanţii companiilor de distribuţie.

    Asociaţia Companiilor de Distribuţie de Bunuri din România (ACDBR) a constatat că, ân 2016, comerţul tradiţional românesc este încă prezent semnificativ în piaţa naţională „datorită eforturilor antreprenorilor distribuitori români de a se menţine în piaţă, contrar tendinţelor europene de concentrare a lanţurilor internaţionale”.

    Potrivit datelor prezentate vineri de ACDBR, opt concerne de retail internaţional deţineau, în 2015, circa 50% din totalul retailului alimentar, în timp ce 11 concerne deţineau circa 50% din totalul piaţă retail. „Semnalăm că, în ceea ce priveşte comerţul modern, adică reţelele de retail internaţional, acestea s-au dezvoltat foarte mult în ultimii ani, de la o cotă de piaţă de 41% în 2008 la 55% în 2015 în special folosindu-se de abuzul de putere dominantă exercitat asupra producătorilor prin colectarea diferitelor taxe comerciale de la aceştia, inclusiv taxa-suport pentru deschiderea noilor magazine”, a declarat preşedintele ACDBR, Eduard Radu, într-o conferinţă de presă.

    Această consolidare a retailului internaţional în România „a fost fundamentată pe practici comerciale care nu au fost uzitate de distribuţia tradiţională, însă dacă nu vom identifica împreună cu Guvernul urgent instrumente financiare de dezvoltare, gradul de dependenţă a producătorilor de alimente şi bunuri de larg consum de marile reţele internaţionale de distribuţie va creşte, în paralel cu dispariţia totală a micilor magazine specializate şi a celor de proximitate”, a mai spus liderul patronal.

  • Afaceri pe care le poţi porni cu mai puţin de 500 de lei: astăzi, cum să faci bani ajutând alţi oameni să se angajeze

    Cu toţii am trecut prin momentul acela în care realizăm că CV-ul nu e actualizat, nu e tradus în engleză sau pur şi simplu nu arată bine. Aici intervine scriitorul de CV-uri: el ia informaţiile în stare brută şi le pune în ordinea corectă şi mai ales în forma corectă.

    Pentru a deveni expert în CV-uri nu îţi trebuie altceva decât o conexiune la internet: găseşti acolo toate informaţiile, îndrumările şi exemplele de care ai nevoie.

    Astfel, pentru a demara afacerea ar trebui să îţi creezi un portofoliu: sunt numeroase site-uri care te lasă să “expui” lucrările gratuit, precum Carbon Made, PortfolioBox sau Behance.

    Următorul pas e să cauţi site-uri de freelancing (cel puţin în primă fază, pentru a ţine costurile jos) precum Upwork (fostul Elance), Fiverr sau varianta românească, Microjoburi. Aici poţi cere în jur de 50 de lei pentru fiecare CV editat.

  • Afaceri pe care le poţi porni cu mai puţin de 500 de lei: astăzi, un business de sezon

    Un business care nu necesită un capital mare de pornire este cel al serviciilor de deszăpezire. Investiţia iniţială constă într-o lopată solidă (cam 150 de lei) şi câteva sute de flyere pe care să le distribui vecinilor.

    Presupunem, desigur, că eşti în posesia unor mănuşi călduroase şi a unor haine temeinice de iarnă.

    Pentru a emite facturi, cel mai simplu e să te înregistrezi ca Persoană Fizică Autorizată – procesul se derulează la Registrul Comerţului, durează 3-4 zile şi costă aproximativ 140 de lei.

    Ulterior, poţi cere pe serviciile prestate 20-25 de lei pe oră; investiţia iniţială este astfel uşor de recuperat.

  • Afaceri pe care le poţi porni cu mai puţin de 500 de lei: astăzi, un business de sezon

    Un business care nu necesită un capital mare de pornire este cel al serviciilor de deszăpezire. Investiţia iniţială constă într-o lopată solidă (cam 150 de lei) şi câteva sute de flyere pe care să le distribui vecinilor.

    Presupunem, desigur, că eşti în posesia unor mănuşi călduroase şi a unor haine temeinice de iarnă.

    Pentru a emite facturi, cel mai simplu e să te înregistrezi ca Persoană Fizică Autorizată – procesul se derulează la Registrul Comerţului, durează 3-4 zile şi costă aproximativ 140 de lei.

    Ulterior, poţi cere pe serviciile prestate 20-25 de lei pe oră; investiţia iniţială este astfel uşor de recuperat.

  • Cronică de film: Masterminds

    Masterminds este o comedie plină de suspans şi acţiune, bazată pe o întâmplare reală: spune povestea unui şofer de camion din sudul Statelor Unite care organizează unul dintre cele mai mari jafuri din istorie, reuşind să fure 17 milioane de dolari.

    Filmul este regizat de Jared Hess, iar scenariul este semnat de Chris Bowman, Hubbel Palmer şi Emily Spivey. Din distribuţie fac parte Zach Galifianakis, Kristen Wiig, Owen Wilson şi Jason Sudeikis.

    David Ghantt (Zach Galifianakis), paznic pe o maşină de transport de valori într-un orăşel din sudul Statelor Unite, pune la cale unul dintre cele mai mari jafuri bancare din istorie.

    Complicii săi sunt Kelly (Kristen Wiig), fostă colegă şi iubită, şi un prieten din liceu al acesteia, Steve (Owen Wilson). Filmul este inspirat dintr-un jaf celebru petrecut în realitate în oraşul Charlotte din Carolina de Nord. În toamna anului 1997, David Ghantt şi complicii săi au reuşit să fure peste 17 milioane de dolari cash dintr-un seif al companiei Loomis Fargo & Company.

    După ce îndeasă peste 17 milioane de dolari într-o camionetă, David livrează banii găştii lui Chambers şi fuge în Mexic pentru a se ascunde de ancheta FBI-ului. Chambers şi soţia lui îşi cumpără o vilă de lux şi din banii furaţi şi angajează un asasin plătit care are drept însărcinare să meargă în Mexic şi să îl ucidă pe David. Însă acesta îşi dă seama repede că e trădat şi decide să revină în Carolina de Nord pentru a-şi salva relaţia, dar şi pentru a-l expune pe Chambers.

    Regizorul Jared Hess e recunoscut pentru talentul său de a exploata personajele negative, aşa că atunci când a aflat pentru prima dată de jaful din 1997 de la compania Loomis Fargo, a fost prins de poveste şi a început să se gândească serios la o variantă de o transpune într-un film. A fost doar o chestiune de timp până când actorul Owen Wilson, cunoscut pentru roluri din comedii precum Zoolander, a fost adus în proiect. Un element esenţial în realizarea peliculei a fost găsirea acelui actor potrivit pentru a juca rolul lui David Ghantt. Cel ales în final, Zach Galifianakis, a copilărit în proximitatea locului unde a avut loc jaful şi era foarte familiarizat cu povestea. În rolul partenerei lui David, cea care de fapt îl împinge să ia banii, joacă Kristen Wiig, o prezenţă care îşi încarcă personajul cu multă empatie.

    Masterminds este o comedie care merită văzută; nu vă aşteptaţi la o desfăşurare logică a evenimentelor sau la „political correctness“ în ceea ce priveşte personajele, ci mai curând la o serie de poante care de cele mai multe ori îşi ating ţinta.

    Nota: 7/10

  • Care este noul pariu în afaceri al fostului patron al restaurantelor Osho

    Un produs bun, bine poziţionat pe piaţă şi lansat la momentul potrivit, este reţeta prin care Florin Rădulescu şi-a crescut afacerile. După vânzarea restaurantelor Osho, principalul său pariu este afacerea de soluţii integrate de climatizare Avi Compact, pentru care previzionează venituri de 6 milioane de euro în 2016, la fel ca în anii de dinaintea crizei.

    „Un fost patron mi-a pus două-trei întrebări, iar în urma răspunsurilor şi a modului în care am interacţionat cu angajaţii firmei înainte de interviu a decis să mă angajeze în departamentul de vânzări, deşi nu aveam niciun fel de experienţă în acest domeniu. Mi-a spus atunci: «Sunt oameni care pot să facă vânzări şi cei care nu vor face niciodată vânzări, indiferent cât de mult ar studia»”, descrie antreprenorul Florin Rădulescu una dintre experienţele sale de carieră. Ulterior, avea să descopere că acest talent identificat de unul dintre primii săi angajatori este de mare folos pentru construirea propriilor afaceri, deopotrivă restaurantul Osho – pe care l-a vândut familiei Malideros – cât şi compania de soluţii integrate de climatizare şi instalaţii Avi Compact, pe care se concentrează în prezent. Pentru anul acesta, el se aşteaptă la o cifră de afaceri cu peste 15% mai mare decât în 2015, până la peste 6 milioane de euro. Circa 65% din cifra de afaceri a Avi Compact este reprezentată de segmentul corporate, iar restul de segmentul rezidenţial, a cărui pondere în venituri a crescut la 35%. Mai mult de 85% dintre produsele distribuite de Avi Compact în 2016 sunt marca Daikin, compania fiind de 10 ani distribuitorul principal al mărcii japoneze în România. Soluţiile integrate, pentru segmentul corporate, reprezintă 35% din cifra de afaceri, cele de service şi mentenanţă – 25%, iar distribuţia de echipamente de climatizare înseamnă 40% din afacerile companiei.

    Florin Rădulescu spune că au ajuns ca în prezent să deruleze câteva sute de proiecte anual, ale câtorva zeci de clienţi cu care lucrează. Cei mai importanţi clienţi ai companiei, de pe segmentul corporate, activează în domeniile bancar, farmaceutic (a realizat, de pildă, instalaţiile de climatizare pentru farmaciile Dona), hotelărie (cu clienţi precum Hotel Capitol Bucureşti, Hotel Narcis din Saturn, Hotel Lidia din Venus) sau retail (cel mai mare showroom BMW, deţinut de Auto Cobălcescu). Alte proiecte importante au fost Aeroportul Internaţional din Chişinău, Complexul Rezidenţial Premio, dezvoltat de Nusco Imobiliare, şi primul Nespresso Boutique din România.

    Rădulescu a intrat în domeniul soluţiilor de climatizare imediat după finalizarea studiilor la Facultatea de Instalaţii, în urmă cu 15 ani, moment în care s-a angajat la o firmă de profil. După mai mulţi ani petrecuţi ca angajat, a înţeles că pariul pe antreprenoriat, deşi riscant, îi poate aduce cele mai mari câştiguri. Astfel, după ce a învăţat din neajunsurile pe care le-a avut la în cadrul diferitelor companii în care a lucrat, a pus bazele propriei afaceri în domeniu, în 2003. A început prin cumpărarea a zece splituri (aparate de aer condiţionat pentru locuinţe) din propriile economii. Odată cu boomul băncilor şi imobiliar, a avut norocul să fie „la locul potrivit, în momentul potrivit” şi afacerea sa a început să se dezvolte rapid. Antreprenorul povesteşte că în perioada respectivă, două direcţii au asigurat evoluţia firmei: sectorul bancar, în care îşi aminteşte că ajungeau să aibă circa 30 de proiecte pentru agenţii bancare pe lună („era ziua şi predarea de sediu”) şi proiectele imobiliare, care „răsăreau ca ciupercile după ploaie”. A ajuns astfel, în perioada de maximă dezvoltare a afacerii de dinainte de criză, la venituri de 7 milioane de euro. A urmat o scădere, iar în prezent tendinţa de creştere este cuprinsă între 8 şi 15% pe an, cifrele îndreptându-se din nou spre nivelul care a precedat criza. Ulterior, s-a concentrat pe dezvoltarea altor ramuri ale afacerii, ca partea de mentenanţă şi distribuţie de echipaemente; în ultimii doi ani, aceste activităţi au câştigat o pondere din ce în ce mai mare în cifra de afaceri.

    Un alt aspect important în evoluţia firmei a fost, din punctul de vedere al lui Rădulescu, răbdarea, necesară în orice afacere: „După ce a venit criza, a trebuit să avem răbdare să lăsăm firma să se dezvolte şi să investim în ea”. În ultimii doi ani a observat o aşezare a pieţei şi o revenire la firmele specializate pe anumite nişe în ce priveşte mentenanţa clădirilor. „Au început să dispară acele firme care asigurau mentenanţa unei clădiri pe toate specializările – mentenanţa aparatelor de aer condiţionat ajungea astfel să fie făcută, de pildă, de oamenii care făceau şi curăţenie – lucru care a provocat avarii, iar pe clienţi i-a determinat să revină la firmele specializate.” În ce priveşte distribuţia, dacă produsele Daikino ţinteau mai ales segmentul premium, în ultimii doi ani compania a lansat şi produse pentru segmentele mediu şi submediu. În rezidenţial vând către dezvoltatori, firme de distribuţie şi clienţilor finali care accesează compania direct pe site-uri. În 2016, vânzările pe segmentul rezidenţial au crescut de trei ori comparativ cu nivelul înregistrat cu doi ani în urmă, iar dacă atunci rezidenţialul reprezenta 10% din afaceri, în prezent procentul a urcat până la 35%. Antreprenorul nu poate să ofere cifre exacte, dar apreciază că au vândut cele mai multe echipamente din gama rezidenţială în România.

  • Care este noul pariu în afaceri al fostului patron al restaurantelor Osho

    Un produs bun, bine poziţionat pe piaţă şi lansat la momentul potrivit, este reţeta prin care Florin Rădulescu şi-a crescut afacerile. După vânzarea restaurantelor Osho, principalul său pariu este afacerea de soluţii integrate de climatizare Avi Compact, pentru care previzionează venituri de 6 milioane de euro în 2016, la fel ca în anii de dinaintea crizei.

    „Un fost patron mi-a pus două-trei întrebări, iar în urma răspunsurilor şi a modului în care am interacţionat cu angajaţii firmei înainte de interviu a decis să mă angajeze în departamentul de vânzări, deşi nu aveam niciun fel de experienţă în acest domeniu. Mi-a spus atunci: «Sunt oameni care pot să facă vânzări şi cei care nu vor face niciodată vânzări, indiferent cât de mult ar studia»”, descrie antreprenorul Florin Rădulescu una dintre experienţele sale de carieră. Ulterior, avea să descopere că acest talent identificat de unul dintre primii săi angajatori este de mare folos pentru construirea propriilor afaceri, deopotrivă restaurantul Osho – pe care l-a vândut familiei Malideros – cât şi compania de soluţii integrate de climatizare şi instalaţii Avi Compact, pe care se concentrează în prezent. Pentru anul acesta, el se aşteaptă la o cifră de afaceri cu peste 15% mai mare decât în 2015, până la peste 6 milioane de euro. Circa 65% din cifra de afaceri a Avi Compact este reprezentată de segmentul corporate, iar restul de segmentul rezidenţial, a cărui pondere în venituri a crescut la 35%. Mai mult de 85% dintre produsele distribuite de Avi Compact în 2016 sunt marca Daikin, compania fiind de 10 ani distribuitorul principal al mărcii japoneze în România. Soluţiile integrate, pentru segmentul corporate, reprezintă 35% din cifra de afaceri, cele de service şi mentenanţă – 25%, iar distribuţia de echipamente de climatizare înseamnă 40% din afacerile companiei.

    Florin Rădulescu spune că au ajuns ca în prezent să deruleze câteva sute de proiecte anual, ale câtorva zeci de clienţi cu care lucrează. Cei mai importanţi clienţi ai companiei, de pe segmentul corporate, activează în domeniile bancar, farmaceutic (a realizat, de pildă, instalaţiile de climatizare pentru farmaciile Dona), hotelărie (cu clienţi precum Hotel Capitol Bucureşti, Hotel Narcis din Saturn, Hotel Lidia din Venus) sau retail (cel mai mare showroom BMW, deţinut de Auto Cobălcescu). Alte proiecte importante au fost Aeroportul Internaţional din Chişinău, Complexul Rezidenţial Premio, dezvoltat de Nusco Imobiliare, şi primul Nespresso Boutique din România.

    Rădulescu a intrat în domeniul soluţiilor de climatizare imediat după finalizarea studiilor la Facultatea de Instalaţii, în urmă cu 15 ani, moment în care s-a angajat la o firmă de profil. După mai mulţi ani petrecuţi ca angajat, a înţeles că pariul pe antreprenoriat, deşi riscant, îi poate aduce cele mai mari câştiguri. Astfel, după ce a învăţat din neajunsurile pe care le-a avut la în cadrul diferitelor companii în care a lucrat, a pus bazele propriei afaceri în domeniu, în 2003. A început prin cumpărarea a zece splituri (aparate de aer condiţionat pentru locuinţe) din propriile economii. Odată cu boomul băncilor şi imobiliar, a avut norocul să fie „la locul potrivit, în momentul potrivit” şi afacerea sa a început să se dezvolte rapid. Antreprenorul povesteşte că în perioada respectivă, două direcţii au asigurat evoluţia firmei: sectorul bancar, în care îşi aminteşte că ajungeau să aibă circa 30 de proiecte pentru agenţii bancare pe lună („era ziua şi predarea de sediu”) şi proiectele imobiliare, care „răsăreau ca ciupercile după ploaie”. A ajuns astfel, în perioada de maximă dezvoltare a afacerii de dinainte de criză, la venituri de 7 milioane de euro. A urmat o scădere, iar în prezent tendinţa de creştere este cuprinsă între 8 şi 15% pe an, cifrele îndreptându-se din nou spre nivelul care a precedat criza. Ulterior, s-a concentrat pe dezvoltarea altor ramuri ale afacerii, ca partea de mentenanţă şi distribuţie de echipaemente; în ultimii doi ani, aceste activităţi au câştigat o pondere din ce în ce mai mare în cifra de afaceri.

    Un alt aspect important în evoluţia firmei a fost, din punctul de vedere al lui Rădulescu, răbdarea, necesară în orice afacere: „După ce a venit criza, a trebuit să avem răbdare să lăsăm firma să se dezvolte şi să investim în ea”. În ultimii doi ani a observat o aşezare a pieţei şi o revenire la firmele specializate pe anumite nişe în ce priveşte mentenanţa clădirilor. „Au început să dispară acele firme care asigurau mentenanţa unei clădiri pe toate specializările – mentenanţa aparatelor de aer condiţionat ajungea astfel să fie făcută, de pildă, de oamenii care făceau şi curăţenie – lucru care a provocat avarii, iar pe clienţi i-a determinat să revină la firmele specializate.” În ce priveşte distribuţia, dacă produsele Daikino ţinteau mai ales segmentul premium, în ultimii doi ani compania a lansat şi produse pentru segmentele mediu şi submediu. În rezidenţial vând către dezvoltatori, firme de distribuţie şi clienţilor finali care accesează compania direct pe site-uri. În 2016, vânzările pe segmentul rezidenţial au crescut de trei ori comparativ cu nivelul înregistrat cu doi ani în urmă, iar dacă atunci rezidenţialul reprezenta 10% din afaceri, în prezent procentul a urcat până la 35%. Antreprenorul nu poate să ofere cifre exacte, dar apreciază că au vândut cele mai multe echipamente din gama rezidenţială în România.

  • Motivul ridicol pentru care o companie aeriană îşi cântăreşte pasagerii înainte de a se urca in avion

    Operatorul aerian Hawaiian Airlines a intrat în atenţia presei internaţionale după ce a luat decizia să îi cântărească pe pasagerii supraponderali înainte de a le aloca locurile în avion. Astfel, persoanele care zboară spre şi dinspre Pago Pago, capitala Samoa Americane, nu mai pot să îşi aleagă locurile online, iar pasagerii mai grei trebuie să fie cântăriţi. Reprezentanţii companiei au luat această decizie în urma nevoii de distribuire a greutăţii în aeronavă în conformitate cu regulile din ghidul producătorului acesteia.

    Noua politică a fost implementată ca urmare a creşterii greutăţii medii a pasagerilor. Omul de afaceri David Halecek, originar din Samoa americană, spune că aceasta este o măsură discriminatorie. ”Dacă aceasta este o politică care are legătură cu siguranţa pasagerilor, de ce nu a fost implementată în urmă cu mai mulţi ani, pasagerii au zburat în condiţii de nesiguranţă până acum?”

    Oamenii din Samoa Americană au cea mai mare rată a obezităţii din lume, 74,6% dintre adulţi fiind clasificaţi drept obezi. ”Studiul pe care l-am derulat a demonstrat că greutatea cabinelor era mai grea decât proiecţiile noastre iniţiale…decizia de a aloca locurile în aeroport a fost luată deoarece reprezintă cea mai eficientă metodă de a realiza distribuţia greutăţii. (…)”, a declarat purtătorul de cuvânt al Hawaiian Airlines într-un articol publicat de earthables.com.

    Hawaiian Airlines nu este primul operator aerian care alege să procedeze astfel: Samoa Air a ţinut titlurile ziarelor în 2013, după ce a început să taxeze persoanele în funcţie de greutatea lor.