COVER STORY: Aeroportul decolează
Cum a ajuns aeroportul Henri Coandă să susţină activităţi cu venituri însumate de peste 1 miliard de euro pe an?
SPECIAL: Unde se învaţă la şcoală arta vânătorii de avere
RETAIL: Noua eră a shoppingului
Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.
Nu este o temă tocmai confortabilă, dar face parte din realitatea noastră. Avem două cazuri la începutul acestui an: Vasile Turcu, 62 de ani, fost acţionar al clubului de fotbal Dinamo Bucureşti şi deţinătorul unor afaceri în construcţii, şi Dumitrache Economu, 46 de ani, cel care avea cafenelele şi cafelele Filicori şi restaurantele La Fattoria. Au mai fost şi alţii.
Intenţia mea nu este de a lua locul unui psiholog, de a da un răspuns la această întrebare.
După mai multe tragedii de proporţii, ADEVĂRUL a ieşit la iveală: De ce se sinucid antreprenorii?
Că au făcut performanţă în afaceri este un lucru îndeobşte recunoscut, dar la ediţia din acest an am vrut să descoperim şi alte faţete ale acestor doamne, aşa că le-am provocat să dezvăluie preocupările lor din afara scenei de business: care sunt ţelurile, cele mai frumoase momente din viaţa lor, cum evaluează implicarea mediului de afaceri în societate.
Şi, pentru că e cumva la ordinea zilei să ne exprimăm dorinţele şi ideile în ce priveşte parcursul României, le-am invitat la un exerciţiu de imaginaţie. Aşa cum în poveşti un personaj poate deveni împărat pentru o zi, le-am rugat să enumere cele mai importante decizii pe care le-ar lua dacă ar fi pentru o zi Preşedinte, făcând, desigur, abstracţie de faptul că o zi este prea puţin, că prerogativele primului om în stat sunt limitate, că este nevoie de mai mult decât un singur om pentru a schimba, în bine, o naţie.
În cadrul Galei, Business Magazin a organizat o dezbatere despre viziunea femeii la putere. Putere de business, dar şi putere spirituală. Puterea cifrelor, dar şi a cuvintelor. În panelul de discuţii au participat Christine Schillings, director general Ana Hotels, Mădălina Teodorescu, director general adjunct al Piraeus Bank, şi Silviana Petre Badea, managing director al JLL.
În cadrul evenimentului, Business Magazin a acordat zece premii, pentru:
Nicoleta Eftimiu, CEO, Coca Cola
Alina Bistreanu, director general, al LPP
Anda Jurca, director naţional de vânzari, Bijuteria Teilor
Andreea Mihai, director de marketing, Carrefour
Daniela Becheru, Cofondatoare F64
Emilia Bunea, CEO, Metropolitan Life
Florentina Taudor, director general, Renania
Simona Lăpuşan, COO & founding partner, Zitec
Lucia Costea, cofondator, SECOM
Laura Şerban, director general, Mecanica Ceahlău
Doar unul din trei manageri este femeie, în ţările din Uniunea Europeană. Aproape 7,3 milioane de persoane deţin poziţii manageriale în companii cu cel puţin zece angajaţi, în cadrul UE, arată datele Eurostat, 4,7 milioane dintre ei fiind bărbaţi şi 2,6 milioane fiind femei. Deşi reprezintă aproape jumătate din angajaţii din această zonă, femeile continuă să aibă un grad de reprezentare mai redus decât al bărbaţilor.
Dacă la capitole precum sănătatea sau productivitatea muncii România nu ocupă o poziţie fruntaşă în rândul ţărilor de pe continent, în ce priveşte numărul femeilor implicate în management media ţării noastre este de 41%, peste cea înregistrată la nivel european; în alte şapte ţări reprezentarea doamnelor în managent este mai ridicată.
Catalogul „Cele mai puternice femei de afaceri” poate fi achiziţionat de la departamentul de distribuţie al grupului Mediafax.
În 2006 eram singurul angajat, în 2007 am avut trei oameni, după care am ajuns la un apogeu de 93 angajaţi în 2013. În acel an am înţeles că, de fapt, visul meu de mare companie de construcţii s-a năruit şi că nu pot face şi dezvoltare imobiliară de top, şi construcţii, şi m-am reorganizat începând să lucrez cu subantreprenori. Pentru RPC lucrează 35 oameni şi 12 firme de subantreprenori, pe care îi aleg cu atenţie maximă. Monitorizarea calităţii şi a promisiunilor rămâne o prioritate pentru mine”, spune tânărul antreprenor timişorean. Pentru a se dezvolta, a mizat pe reinvestirea profitului, tactică pe care o aplică, povesteşte el, „şi în ziua de azi”. Din 2014 a apelat, pentru a se finanţa, şi la credite pe termen scurt, de 12-24 de luni, cu perioade de graţie, având ca obiectiv rambursarea în termenul de graţie. În prezent, pentru finanţarea proiectelor sumele investite se împart între fondurile proprii (30%) şi credite bancare (70%).
„Îmi doresc ca 2017 să fie anul stabilizării. Pentru asta sper să vindem 250 de unităţi şi să şi încasăm banii, pentru că de la momentul semnăarii antecontracului până la încasarea efectivă este un drum destul de lung. Anul trecut am vândut 173 de unităţi, în comuna Dumbrăviţa, lângă Timişoara.” Următorul pas pe care îl plănuieşte antreprenorul timişorean este cel spre piaţa din Bucureşti, în zona de nord: „În următoarele 14 luni vom derula un proiect acolo. De asemenea, Oradea şi Clujul prezintă interes”.
Pentru a-şi clădi afacerea, Adrian Cionca a mizat pe poziţionarea diferită faţă de a competitorilor: „Am avut mereu preţul cam cel mai mic din piaţă, fără să fac compromisuri la calitate. Acest lucru se datorează viziunii de a avea cât mai mulţi clienţi mulţumiţi. Sunt tânăr, am copii mici şi ştiu cât de important este să începi viaţa în propria locuinţă, pe care să ţi-o şi poţi permite şi în care să-ţi poţi creşte copiii în siguranţă şi confort. Vreau să ofer generaţiei tinere (şi nu numai) această posibilitate”, explică timişoreanul strategia pe care a mizat pe parcursul a mai bine de zece ani de la înfiinţarea firmei.
Drumul până la nivelul actual nu a fost însă uşor. Povestea, spune Adrian Cionca, întrebat de debutul său ca antreprenor, începe la vârsta când avea circa 13 ani şi a dorit să se implice în afacerea tatălui său, din domeniul agricol. De profesie inginer constructor, tatăl său a renunţat la domeniu după Revoluţie şi s-a întors în satul natal, pentru a face agricultură alături de bunicul lui Adrian Cionca. „Erau extrem de fericiţi că primiseră înapoi pământul, dar în 2003 tatăl meu a înţeles că este mai bine să se întoarcă în construcţii la compania unui fost coleg de şcoală. Aveam 13 ani şi tatăl meu se gândea să lichideze businessul de agricultură când eu i-am zis: «Tată, cred că pot face eu treaba asta; mă ocup să organizez combina şi tractorul». Tata a avut mare încredere în mine.” S-a ocupat de agricultură vreme de trei ani, timp în care studia la liceul economic din Timişoara, iar în clasa a XII-a a hotărât că agricultura se poate face doar în varianta „totul sau nimic” şi pentru că, spune el, „sunt genul de om care dă totul, am zis că nu aş putea face performanţă cu resursele pe care le aveam pentru a face agricultura de top. Am renunţat şi m-am apucat de construcţii după orele de liceu!”
Cu un moped primit cadou de la unchi şi cu o galeată de scule pe portbagaj a pornit, în 2006, ceea ce avea să devină dezvoltatorul imobiliar RPC. Un an mai târziu, în activitate i s-a alăturat tatăl său şi, spune franc, „eu vedeam firma doar ca pe o sursă de finanţare pe perioada facultăţii, pentru că atunci visam să ajung un avocat de succes”. La un moment dat, i-a rugat pe părinţi să accepte să-şi ipotecheze apartamentul, pentru a accesa un credit, pentru a începe dezvoltarea imobiliară. „În septembrie 2008 au acceptat, iar eu porneam pe calea dezvoltării imobiliare în ajunul crizei economice, cu un credit de 103.000 CHF. În 2010 am reuşit să vând prima casă, construită în comuna Dumbrăviţa, «Pipera» Timişoarei, aşa cum îmi place mie să o numesc, cu un «profit» de minus 15.000 euro. Da, la prima casă am pierdut 15.000 euro, dar nu m-am dat bătut.”
La terminarea facultăţii a ales să rămână în domeniul construcţiilor. „Chiar dacă eram în mijlocul crizei, începând cu 2010 afacerea se dubla de la an la an, ceea ce a fost incredibil. Toată lumea era uimită în jurul meu, dar recunosc ca şi eu.” În 2012 s-a întâlnit cu un om de afaceri, care l-a întrebat: „Vrei să faci dezvoltare? Am un PUZ, sună-mă când vrei să începi”. În aceeaşi zi au bătut palma şi rezultatul a fost primul cartier dezvoltat de RPC în Dumbrăviţa, Bălcescu Residence. „A fost o şcoală grea pentru mine, nu ştiam foarte multe, dar Dumnezeu a fost bun cu mine şi m-a ajutat să duc la bun sfârşit, într-un an şi jumătate, proiectul – 28 de duplexuri.” În acest timp a jucat mai multe roluri: project manager, dezvoltator, agent de vânzări, consilier clientelă. „După Bălcescu au venit Sunlight 1, Gloria Residence, Sunlight 2, Sun Apartments, toate în Dumbrăviţa. Următorii paşi? Bucureşti, Oradea, Cluj.”
Ideea
În 2014, un prieten de-al meu a venit la cină având nişte ochelari îngrozitor de urâţi: erau mari, strălucitori, cu lentile portocalii. Credeam că face mişto de mine. Nu eram într-un restaurant de cinci stele, dar oamenii erau îmbrăcaţi frumos iar aspectul său nu se încadra în peisaj. În cele din urmă, a trebuit să îl întreb: “Care-i faza cu ochelarii tăi?”
Mi-a explicat că ochelarii săi erau special făcuţi pentru a bloca lumina artificială albastră. Device-uri precum telefoanele mobile, emit acest tip de lumină care are efect asupra secreţiei de melatonină din organism, o substanţă chimică care, între altele, are influenţă asupra somnului nocturn. În esenţă, această lumină albastră păcăleşte corpul că de fapt afară este zi când, de fapt, este noapte.
Brusc, ca un fulger, mi-am dat seama că îndelungatele mele probleme cu somnul şi scăderea productivităţii pe timp de zi se legau strâns de această expunere exagerată la lumina albastră. Am decis să fac un experiment: ajuns acasă, mi-am pus o pereche de ochelari de schi, cu lentile galbene. Arătam ridicol, dar pe parcursul săptămânii care a urmat am reuşit să adorm cu o oră mai devreme în fiecare seară.
De dormit, am dormit ca un bebeluş.
Dar exista o problemă. Nu puteam purta aceşti ochelari în public, totuşi. Altfel riscam să fiu considerat un ciudat. Pe de altă parte, nu doream nici să renunţ la beneficiile somnului odihnitor. Aşa că mi-a venit ideea: dacă aş putea realiza nişte lentile protectoare pe care să le pot monta pe o pereche elegantă de rame?
Ce nu am făcut.
Nu am încercat să creez un nou produs. Pur şi simplu am luat nişte lentile cu grad ridicat de protecţie şi le-am adaptat pentru a putea fi montate pe rame elegante.
Parteneriatul.
Fratele meu mai tânăr, Tristan, tocmai renunţase la cariera sa de reporter la un ziar. Nu mi-a plăcut ideea de a avea de-a face cu producători, şi pentru că Tristan era potrivit pentru a se ocupa de aşa ceva, l-am luat drept asociat. El a dezvoltat legătura cu producătorii iar eu m-am putut ocupa de strategie şi marketing.
Testele prototipului.
Am făcut duzini de prototipuri la diverşi producători chinezi. Unele erau foarte urâte, altele arătau bine dar nu erau eficiente. Am ales versiunea actuală mizând pe feed-back-ul primit de la zeci de oameni.
Testarea zonei de ecommerce.
Am plasat o comandă de 300 de perechi de astfel de ochelari cu lentile protectoare pe Amazon cu prilejul Black Friday, ediţia 2015. Într-o singură zi, am vândut patru perechi. Nu era mult, dar noi eram încântaţi. A doua zi, am vândut cinci perechi şi tot aşa. În două săptămâni recuperasem investiţia iar într-o lună am vândut toate cele 300 de perechi.
Credibilitatea
Comentariile clienţilor îi influenţează pe alţii în privinţa deciziei de cumpărare.
Teste de toate felurile
Noi nu am făcut teste în ce priveşte preţul, imaginile de promovare sau mesajele. De fapt, nu am prea făcut teste. Ne-am fi descurcat bine, dar veniturile noastre ar fi fost de două ori mai mari dacă am fi făcut aceste lucruri la început.
Atragerea expertizei
L-am atras în acţionariatul firmei pe Tai Lopez, mentorul care m-a ajutat să dezvolt prima afacere în online. Tai este un foarte bun strateg şi ne ajută să ducem afacerea la următorul nivel.
Intenţia mea nu este de a lua locul unui psiholog, de a da un răspuns la această întrebare. Încerc să descriu o situaţie a antreprenorilor români, a oamenilor de afaceri, a patronilor, a celor care şi-au luat soarta în mână după 1990, au format şi au ţinut/dus câteva businessuri în spate, plus propria familie, rude, prieteni, amante/amanţi etc.
Din punctul de vedere al afacerilor, aproape nimeni nu a fost pregătit înainte pentru căderea comunismului şi pentru apariţia capitalismului/economiei de piaţă după 1990. Au fost câţiva care au fost pregătiţi pentru preluarea politică a puterii, nu pentru preluarea economică. Prea puţini dintre cei care au intrat în business, mai mult sau mai puţin avizaţi, şi-au imaginat unde vor ajunge peste ani, peste un deceniu sau peste două decenii. Toţi care au început un business luau marfa dintr-un loc şi o vindeau în alt loc. Sau luau de la stat, pentru că nu aveau de unde altundeva, şi vindeau cu mai mulţi bani altora. Foarte mulţi s-au trezit peste noapte că au bani, că au devenit milionari, că afacerile lor mergeau bine, că ceea ce puneau pe piaţă se vindea fără probleme, că ceea ce luau de la stat puteau să vândă la preţ dublu sau chiar mai mare. Mulţi care în perioada comunistă nu erau în vârf au putut să devină oameni de afaceri, milionari cu acte în regulă, fără să fi fost nomenclaturişti sau oameni care să fi lucrat în comerţul exterior.
Din 1990 până în 2003-2004, foarte multe afaceri româneşti au trăit din inflaţie, din deprecierea monedei naţionale, adică creşterea cursului, din aprecierea valorii activelor deţinute. Inflaţia şi deprecierea monedei naţionale le-au permis să aibă încasări în creştere în fiecare an, în timp ce cheltuielile, salariale spre exemplu, erau ţinute mai jos. La o creştere a inflaţiei de 40%, cu o depreciere de curs de 60%, salariile în companie creşteau cu 10%-20%, maximum. Diferenţa se ducea în contul patronului. Dar toată lumea era fericită. Salariile nu scădeau, ci dimpotrivă, creşteau, în valoare nominală, ce-i drept.
Din 2004 încoace, odată ce BNR şi-a schimbat politica monetară, inflaţia a început să scadă, cursul a crescut mai puţin, dar au venit creşterile salariale date de piaţă şi de creşterea consumului. S-a dat drumul şi la credite bancare, iar toată lumea era şi mai fericită. Multe afaceri avansau de la sine, prin creşterea valorii businessului, a parametrilor de evaluare, pentru că România se îndrepta către UE, iar de folos era şi creşterea exponenţială a valorii activelor imobiliare deţinute de companii. Ar trebui să le mulţumească lui Iliescu, Constantinescu, Isărescu pentru acest lucru.
Oamenii de afaceri români s-au trezit peste noapte că sunt mai bogaţi, că pot să viseze la expansiune, la alte afaceri, la intrarea pe piaţa imobiliară: toată lumea visa să facă birouri, case şi apartamente. Având în vedere că valoarea imobilului deţinut creştea peste noapte, puteau să meargă la bancă să ceară mai mulţi bani. Dar pentru ce? Foarte mulţi antreprenori au crezut că sunt mai deştepţi decât piaţa. Prea puţini s-au uitat la ceea ce făcea compania lor, la procesele de producţie, la organigrame, la piaţă, la produsele pe care le puneau pe piaţă. Atât timp cât aveai banii în cont şi bancherii te căutau de dimineaţă până seara, nu-ţi puneai problema să te uiţi ce ai în spate.
Nimeni nu se uita la ce făceau multinaţionalele, care numărau fiecare om din organigramă, care analizau procese de producţie, care în fiecare zi îşi înfigeau undeva steagul, care dădeau afară oameni dacă trebuia, care analizau şi răsanalizau produsele începând de la procesul de fabricaţie, cererea din piaţă, marketingul şi vânzările până la recuperarea banilor. Toate aceste lucruri însemnau procese plictisitoare.
De partea cealaltă, având bani şi crezând că aceştia au venit din mintea lor, mulţi oameni de afaceri au început să-i cheltuiască aiurea, să aibă cheltuieli lunare din ce în ce mai mari, să facă greşeli prin extinderea în alte sectoare, să creadă că se pricep la toate, să considere că nu mai au nevoie de nimeni ca să facă bani etc. Toată lumea avea un trai extraordinar, în care numărul sticlelor de vin comandate la restaurant era fără număr. Când ai câteva milioane de euro în cont, eşti extrem de puternic, iar orgoliul este pe măsură. Este un job greu şi o povară – să fii milionar şi să ştii ce să faci cu banii.
Scăderea euro cu 30% în perioada de boom chiar a dat senzaţia antreprenorilor, întregii Românii, că până la traiul nemţilor, francezilor, italienilor, spaniolilor nu mai este decât un pas şi este doar o chestiune de an până când vom avea salariile lor.
A venit criza de nicăieri, iar multe companii româneşti s-au trezit cu produsele în braţe, cu terenuri în mijlocul câmpului, cu schelete de apartamente pe care nu le mai cumpăra nimeni, cu accesul la finanţarea bancară tăiat, cu firme pline de oameni care ţipau pentru bani de salarii, cu marfă în piaţă, dar cu facturi neplătite etc.
Creşterea cursurilor leu/euro, leu/franc elveţian nu a mai acţionat în favoarea afacerilor româneşti, ci dimpotrivă, toate companiile îndatorate în euro s-au trezit că au mai mult de dat înapoi la bancă în lei, mai mult decât au luat, iar piaţa şi cererea le-au tăiat vânzările la sânge. Dintr-o dată, nimic nu mai mergea: băncile voiau banii înapoi, în companii era un dezastru, bani de salarii nu mai existau, iar acasă familiile voiau să aibă aceleaşi cheltuieli.
Scăderea inflaţiei, stabilitatea cursului şi reducerea dobânzilor au rezolvat anumite probleme pe partea de cheltuieli, dar nu au putut să crească vânzările. Insolvenţa a fost o soluţie de a nu rezolva problemele structurale din companii şi afaceri.
Mulţi antreprenori nu au ştiut să se redreseze, le-a fost greu să taie din prima, nu au putut să-şi reducă cheltuielile şi au vrut să-şi menţină traiul pentru a nu intra în gura lumii; au apărut certurile în familie şi între partenerii de afaceri, au mai venit Fiscul şi DNA-ul, iar peisajul din piaţă arăta altfel. Nimeni nu înţelegea de ce lucrurile nu mai merg înainte, de ce nu mai vin banii, de ce toată lumea se uită urât la ei. Multinaţionalele au câştigat teren în fiecare lună, iar mulţi antreprenori s-au trezit că nu mai au loc la masă.
Mulţi oameni de afaceri s-au trezit că nu-şi mai găsesc locul, că nu mai pot face bani după ce că nu-i mai au şi că sunt deja îndatoraţi. În aceste condiţii, mulţi nu mai vedeau ziua de mâine. Pentru că nu au avut educaţie economică şi financiară, milioanele din conturi nu au fost o binecuvântare, ci un blestem.
Alexandru Holicov, un tânăr de 30 de ani din Iaşi, şi-a propus să revoluţioneze sistemul de învăţământ din România dezvoltând o platformă care pune la aceeaşi masă profesorii, elevii şi părinţii. Rezultatele Adservio de până acum par să îi dea dreptate: note mai mari, absenţe mai puţine şi tot mai multe şcoli interesate de proiect.
„La 18 ani şi jumătate, când am intrat la Facultatea de Construcţii, m-am apucat de business. Cumva cred că e în sânge, avem o familie destul de mare şi cam toţi suntem antreprenori. Am avut o firmă de leasing, acela a fost primul business”, povesteşte tânărul antreprenor. „Am făcut asta vreo doi ani de zile, după care am realizat câteva investiţii în imobiliare, iar în 2008 am început proiectul Adservio. Am pornit de la o idee, nu am avut exemple pe care să le urmăm, am luat-o practic de le zero.”
Adservio este o platformă online de management şcolar care conectează toate persoanele şi instituţiile implicate în actul de educare. Cu alte cuvinte, este vorba despre un program care permite acordarea de note, însemnarea absenţelor, calcularea mediei în timp real, realizarea unor statistici despre evoluţia elevului sau performanţele sale în raport cu ceilalţi şi multe altele. Toate acestea sunt vizibile pentru profesori, elevi şi părinţi în egală măsură.
În timpul celor şapte ani de activitate, Alexandru Holicov a observat o serie de efecte pozitive în unităţile de învăţământ unde Adservio a fost utilizat constant de toate cadrele didactice. Astfel, părţile implicate au devenit mai responsabile vizavi de actul didactic – părinţii, profesorii şi elevii s-au implicat mai mult în procesul de educaţie. În unele unităţi de învăţământ s-au înregistrat cu până la 63% mai puţine absenţe, iar media pe unitate şcolară a crescut cu un punct, de pildă de la 7 la 8.
În noiembrie 2008 au realizat un focus grup înainte de a implementa platforma în liceul Vasile Alecsandri din Iaşi. „La momentul acela nu aveam aproape nimic, era o idee şi o prezentare în PowerPoint în care arătam noi cum ar trebui să funcţioneze platforma odată instalată.”
Directorul instituţiei a fost interesat de idee, mai ales că Alexandru Holicov şi vărul său, asociat în business, absolviseră liceul respectiv. „Am dotat fiecare sală de clasă cu un calculator; erau nişte calculatoare speciale, gândite de noi, mă vedeam un fel de Steve Jobs. Am cumpărat monitoare, plăci de bază şi alte componente şi am construit calculatoarele. Problema e că la început aveau carcase din plexiglas şi s-au stricat imediat; am început apoi să le facem dintr-un metal dur.” În septembrie 2008, au lansat oficial platforma într-o unitate de învăţământ.
Investiţia iniţială a constat în banii pe care îi avea strânşi din businessurile anterioare – a fost vorba de tot ce ţinea de echipamente, infrastructură şi de soft – şi s-a ridicat la aproximativ 30.000 de euro. „Pentru partea de soft am reuşit să aducem nişte oameni, să-i facem interesaţi de idee; le-am dat un procent din business şi aşa s-a născut prima versiune a lui Adservio.”
Anul următor au implementat soluţia în alte cinci unităţi şcolare, tot din Iaşi. „A fost pură nebunie: la un moment dat aveam împrumutaţi 400.000 de euro ca să putem merge înainte. Pot spune că am ajuns la break even acum un an, la şapte ani după ce am început”, remarcă Alexandru Holicov. „Fără nebunia aia probabil că n-am fi ajuns aici.”
În momentul acesta, Adservio serveşte 40 de unităţi de învăţământ din România şi câteva din Republica Moldova; majoritatea sunt în Iaşi şi Bucureşti.
În 2010 s-au împrumutat, au făcut credite bancare şi Alexandru Holicov recunoaşte că au riscat destul de mult. Cu primul credit, de 500.000 de lei, au dotat cinci şcoli – atât a costat implementarea, acestea fiind costurile doar pentru echipamente. Doi ani mai târziu, şcolile care utilizau platforma au făcut o petiţie către Ministerul Educaţiei cerând eliminarea catalogului „pe hârtie” din şcolile unde se folosea Adservio pentru un an de zile, pentru a se vedea care sunt beneficiile folosirii sistemului electronic de înregistrare a notelor. „E frustrant pentru profesori să treci note într-un catalog ştiind că nu va întâmpla nimic cu notele alea; odată introdusă în sistemul Adservio, o notă sau o absenţă ajunge deja în mai multe conturi, e folosită la mai multe statistici, automat devine foarte importantă.”
În 2015, AdePlast a raportat o cifră de afaceri de 305,7 milioane de lei şi cu un profit net de 13 milioane lei, nivelul EBITDA fiind de 46 milioane lei. Creşterea cifrei de afaceri faţă faţă de 2014 a fost de 1,75%.
Antreprenorul spune că n-are pace nici noaptea, se gândeşte mereu ce poate să mai facă. S-a bazat pe fler când a hotărât să facă patru noi fabrici, într-o vreme în care domeniul construcţiilor suferă.
„Trebuie să baţi fierul cât e cald”, justifica anterior decizia de a investi 22,5 milioane de euro în 2012 şi 2013 în unităţi de producţie, din care un sfert din sumă din surse proprii, iar diferenţa din credite bancare. Cu această valoare a investiţiilor, antreprenorul se plasează în rândul celor mai activi investitori ai perioadei, într-o vreme când apetitul de dezvoltare era la cote reduse.
Ghenea a fost mai întâi profesor de engleză la un liceu din Craiova, apoi ghid turistic, iar după ce s-a mutat la Bucureşti a lucrat ca inginer la Renel, societatea din domeniul electricităţii. În 1994 a mizat pe antreprenoriat, punând bazele Flamingo Computers, alături de Dragoş Cincă şi Varol Islam; a condus compania timp de opt ani, până în 2002, când a deschis FIT Distribution.
În 2009, prin intermediul Fit Distribution, a cumpărat compania PC Garage, plătind circa 1 milion de lei pentru o participaţie de 95%; anul acesta, a vândut pachetul de acţiuni către eMag, cel mai mare retailer online de pe plan local deţinut de grupul sud-african Naspers, iar tranzacţia este în prezent analizată de către Consiliul Concurenţei.
Fit Distribution operează în zona de distribuţie de produse electro-IT, compania înregistrând anul trecut o cifră de afaceri netă de 9,8 milioane euro, în scădere cu 38% faţă de 2014, potrivit datelor de la Ministerul de Finanţe, în timp ce profitul net s-a situat la aproximativ 20.000 euro.
COVER STORY: Excelenţă de 100 de ori
Şefele de companie fac performanţă în afaceri, dar anul acesta ne-am propus să vedem ce le preocupă în afara scenei de business. Ce idei au despre implicarea în societate, despre felul în care ar putea fi schimbată, în bine, România. Ce le motivează? Ce le inspiră? Care sunt, până la urmă, priorităţile, ţelurile lor? Cum evaluează implicarea mediului de afaceri în societate? Şi, pentru că e cumva la ordinea zilei să ne exprimăm dorinţele şi ideile în ce priveşte parcursul României, le-am invitat la un exerciţiu de imaginaţie.
TEHNOLOGIE: Outsourcing ardelenesc pentru clienţ i vestici
IT: Smartphone-ul redefineşte ideea de business
ANTREPRENORIAT: Un business în construcţ ie continuă
Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.