BusinessMagazin

Tag: resurse

  • Economia de resurse

    Probabil ca nu, dar cu siguranta LetsAllShare.com poate fi o modalitate de economisire, fara sa fie nevoie de alte strategii de “cost cuts”. Ideea din spatele site-ului a inceput, ca multe alte lucruri, cu o intrebare: “de ce cumparam cu totii lucruri pe care le folosim doar din cand in cand, ca sa aflam apoi, dupa ce am dat deja banii, ca le puteam imprumuta de la un prieten sau de la un vecin?”.

    Sharing is caring

    Impartind ce avem cu prietenii sau oamenii din comunitate, fie ca este un obiect, un serviciu sau o recomandare, putem consolida sau construi relatii in timp in ce reducem diverse cheltuieli. Putem, de asemenea, sa facem profit din lucruri de care ne putem dispensa un timp, prin inchirierea acestora. Cam asta face LetAllShare.com. Iti ofera prilejul sa cunosti oameni noi, sa faci schimb de diverse lucruri, servicii sau recomandari si, poate cel mai important dintre atribute, sa economisesti banii atat de greu castigati, mai ales in vremurile actuale. Ce fel de lucruri poti inchiria sau imprumuta de la cei inregistrati pe site? Lista este nesfarsita: de la echipamente de gradinarit, accesorii de masina sau echipamente de schi pana la haine, obiecte de mobilier, carti sau DVD-uri. Cand vine vorba de servicii, acestea pot fi la fel de diverse. Poti face pe babysitter-ul cu copiii unui prieten sau vecin sau poti ajuta cu sfaturi sau informatii oameni absolut necunoscuti. In lista de recomandari pot fi restaurante, constructori sau instalatori. Tot ce trebuie sa faca un utilizator pentru beneficiile de mai sus este sa posteze anunturi si sa astepte sa vada ce se intampla.

    Cum functioneaza?

    Desigur, in primul rand trebuie sa devii membru al LetsAllShare, dar acesta este gratuit. Odata inregistrat, vei putea vedea cele doua comunitati: comunitatea Friends & Family, unde poti invita prieteni, oameni pe care ii cunosti sau familia, si comunitatea locala care cuprinde toti ceilalti membri ai site-ului si care impart acelasi cod postal. Apoi postezi propria lista de obiecte pe care vrei sa le imprumuti oamenilor din cele doua comunitati, alaturi de termenii si conditiile in care vrei sa faci acest lucru. Trebuie retinut ca fiecare utilizator are controlul absolut asupra lucrurilor pe care doreste sa le imprumute, alegand singur cu cine si in ce conditii doreste sa-si imparta bunurile. Ca utilizator, cand ai nevoie de ceva, poti cauta in comunitatile in care esti membru, pentru a vedea daca cineva imprumuta acel lucru de care ai tu nevoie. LetsAllShare.com asigura toti utilizatorii ca datele lor personale sunt in siguranta, prin afisarea exclusiva a nickname-ului de inregistrare. Toate celelalte date personale vor fi facute publice doar de catre utilizator, obiectivul fiind acela de a asigura clientii ca au control absolut asupra identitatii lor.

    A pornit de la un cabrio 

    LetsAllShare.com a fost fondat de doi prieteni, Stas si Lecky, la sfarsitul anului 2006. Totul a pornit de la o conversatie, in care Stas ii povestea lui Lecky ca a primit un telefon de la sora sa care dorea sa isi cumpere un hard top pentru masina cabrio. Stas i-a spus sa nu “arunce” banii pe asa ceva pentru ca el are unul nefolosit in garaj, pe care i-l poate imprumuta oricand. Intamplarea l-a facut sa se intrebe cati alti oameni au lucruri nefolosite prin poduri sau garaje, in timp ce altii dau bani buni pentru a le avea. Astfel, cei doi au inceput sa se gandeasca serios cum pot sa-i aduca fata in fata pe acesti oameni. Initial schimburile au inceput in familie si intre prieteni, iar pe parcusul a doi ani au intrat in comunitate si alti oameni care nu aveau nicio legatura cu cei doi. Site-ul a fost lansat pe 19 noiembrie 2006, iar in urmatoarele 14 luni, cei doi l-au construit in forma actuala de astazi.

  • Acasa la Kaz Munai Gaz

    Dinu Patriciu pare putin trist si pentru cateva secunde pare sa nu aiba replica. Nu ii vine sa creada ca partenerii sai kazahi, carora le-a vandut compania construita in ultimii zece ani pornind de la vechea Petromidia, au decis sa dea publicitatii informatii pe care el nu le-ar fi divulgat niciodata. “Nu trebuia sa spuna cati angajati vor pleca din Rompetrol sau cati bani au platit pe companie, acestea sunt informatii care trebuie sa ramana <in house>”, spune Dinu Patriciu, care a venit saptamana trecuta la Almati, fosta capitala a Kazahstanului, pentru a participa la deschiderea Kioge, cea mai importanta expozitie de petrol din Asia Centrala. De la Kioge nimeni nu a lipsit: toate marile companii petroliere din lume au avut acolo macar un reprezentant pentru negocieri cu autoritatile kazahe si mai ales cu oficialii celor doua mari companii de stat, KMG si Sambruk. Cu cateva minute inainte de aparitia sa la expozitie, Danyar Berlibaev, presedintele consiliului de administratie al Rompetrol, facuse o serie de declaratii in legatura cu strategia Rompetrol pentru urmatorul an, iar cu doua zile in urma, la Astana, raportul anual al TradeHouse KazMunaiGaz arata suma exacta pe care au platit-o kazahii pentru achizitia Rompetrol (1,6 miliarde de dolari). Oficialii kazahi au confirmat, de asemenea, ca valoarea companiei in momentul achizitiei a fost de 2,2 miliarde de dolari, spunand de asemenea ca “nu au auzit niciodata” despre valoarea de 3,6 miliarde de dolari confirmata de companie si ca “pretul atractiv” a fost unul dintre motivele pentru alegerea Rompetrol dintre 45 de companii si rafinarii analizate de kazahi in perioada 2006-2007.
     
    Spre deosebire de strategia de comunicare a omului de afaceri roman, care considera ca astfel de informatii pot afecta pozitia companiei pe piata sau productivitatea angajatilor, oficialii KMG sunt mai putin precauti. Pe parcursul catorva discutii scurte cu jurnalisti romani, oficialii kazahi au spus mai multe despre Rompetrol decat s-a aflat pe parcursul ultimului an (anuntul de vanzare a Rompetrol s-a facut la sfarsitul lunii august 2007). Dinu Patriciu spune ca majoritatea deciziilor comunicate de partenerii sai kazahi ar fi facut parte si din strategia sa de restructurare a grupului in aceasta perioada, respectiv vanzarea unor companii care nu fac parte din businessul de baza (non-core) sau disponibilizarea unor angajati. De fapt, adauga Patriciu, un plan de restructurare a fost facut inca din 2006, cand negocierile erau in curs si Rompetrol trebuia sa arate investitorilor cum intentioneaza sa arate compania in cativa ani.
     
    “Ar fi fost oricum normal sa ma gandesc la o restructurare, deoarece compania a crescut foarte mult, si cu atat mai mult m-as fi gandit la asa ceva in actualele conditii de piata”, spune Dinu Patriciu, referindu-se la criza financiara internationala.
     
    Din punctul de vedere al oficialilor KMG, restructurarea se leaga in principal de faptul ca Rompetrol trebuie integrata in structura companiei kazahe. “Primul scop al unei companii este organizarea eficienta a acesteia, iar in al doilea rand trebuie sa tinem cont de faptul ca KMG este o companie integrata vertical peste tot in lume – luand in considerare aceasta, din portofoliul vast al Rompetrol trebuie eliminate functiile duble”, spune Berlibaev. Presedintele CA al Rompetrol da ca exemplu faptul ca atat Rompetrol, cat si KMG au cate o companie care presteaza servicii de aviatie: “Intr-o situatie ca aceasta, dublata de faptul ca Rompetrol nu are o flota proprie, am luat decizia de vanzare a Eurojet”. Eurojet, care se afla deja in curs de vanzare, este evaluata de Dinu Patriciu (care s-a si aratat interesat de achizitia ei) la un milion de euro.
     
    Eurojet este insa una dintre cele mai mici mize ale vanzarii companiilor non-core din Rompetrol. Danyar Berlibaev estimeaza ca vanzarea tuturor firmelor non-core din grupul Rompetrol va aduce aproximativ 100 de milioane de euro, insa nu este deocamdata de acord sa numeasca activele ce vor fi scoase la vanzare si de care ar putea fi interesat tot Dinu Patriciu, din punctul de vedere al caruia sunt active valoroase: “La inceputul anilor 2000, lipsa serviciilor de calitate de pe piata ne-a facut sa lansam in interiorul Rompetrol tot felul de divizii, ce s-au dezvoltat pana au ajuns sa presteze peste 50% servicii catre terti clienti; pe acestea le vom vinde”. Vanzarea companiilor va insemna si plecarea angajatilor catre noul cumparator, numarul lor putand ajunge la 2.000 de persoane, dupa cum estimeaza presedintele CA al Rompetrol. Danyar Berlibaev tine sa spuna insa ca restructurarea si inlaturarea activelor non-core nu vor afecta doar Rompetrol, ci si KMG – a carei companie de media (LLP) ar putea fi vanduta in perioada urmatoare.
     
    O restructurare a KMG ar insemna insa o restructurare a intregii economii din Kazahstan, KMG fiind actionar la mai toate companiile de importanta strategica din tara, incepand cu porturile si companiile de transport maritim si pana la rafinarii sau capacitatile de productie de petrol. De asemenea, majoritatea companiilor vestice din domeniul petrolier care vin cu activitati in Kazahstan intra de obicei printr-un joint-venture cu KMG, aceasta fiind un fel de conditie pentru intrarea pe aceasta piata. Faptul ca reprezinta cel mai de pret bun al tarii, industria petroliera, se vede la o simpla privire din balconul Companiei Nationale KazMunaiGaz, care sta fata in fata cu palatul presedintelui Nursultan Nazarbaev. De fapt, din sala de sedinte de la KMG se vede intreaga capitala, cu dimensiunile perfecte si stralucitoare la care a fost trasata cu 15 ani in urma, cand a fost construita. De fapt, capitala este atat de noua, incat nu a apucat sa fie populata decat cu functionarii din aparatul de stat care s-au mutat aici. Dimensionarea orasului a fost facuta insa pe masura unei capitale: zone de restaurante, mall-uri si galerii comerciale sau faleze de kilometri, precum si cladiri de birouri care nu sunt inca tocmai ocupate de chiriasi.

  • Carte de vizita, pe scurt CV








    Multi candidati, desi se pot lauda cu o experienta de munca notabila, nu au ajuns sa inteleaga ca angajarea si obtinerea unui salariu atractiv depind uneori in mare masura de prima impresie pe care si-o formeaza angajatorul. CV-ul si interviul dinaintea angajarii reprezinta puncte-cheie care se pot transforma in reale avantaje competitive pentru candidatii care stiu cum sa le speculeze.




     

    “Pentru a construi un CV convingator, trebuie sa luam in considerare ca recrutorul acorda un timp limitat pentru scanarea CV-urilor, iar daca primeste 200 de CV-uri pentru un post va folosi mai intai criterii pentru a elimina CV-uri si abia apoi pentru a selecta”, spune Dragos Gheban, business development manager la Catalyst Recruitment Solutions.

     

    Unul dintre principalele criterii de eliminare consta in faptul ca multi candidati nu inteleg ca trebuie sa adapteze CV-ul postului sau domeniului pentru care candideaza si depun CV-uri foarte generale, care “astazi pot fi trimise pentru un job de contabil intr-o banca, iar maine pentru unul de marketing specialist intr-o multinationala”. O greseala pe care angajatorii o confunda, cel mai adesea, cu lipsa de interes real a celor care isi cauta un loc de munca. Inevitabil, atunci cand un angajator nu este convins de motivatia candidatului, disponibilitatea sa de a fi maleabil in negocierea salariului scade semnificativ. Un mare minus, asadar, pentru cei care se pregatesc de angajare. “Daca vrei sa candidezi pentru un post in marketing, nu insista pe stagiile de practica in domeniul financiar. Le poti lista succint, alocand un spatiu mai mare pentru a prezenta studiile, certificarile, experienta si rezultatele obtinute in marketing”, ii sfatuieste Gheban pe cei aflati in cautarea unui loc de munca.

     

    La fel de greu cantareste in defavoarea angajatului un CV scris intr-un stil prolix, care nu face decat sa il oboseasca pe cel ce il citeste. “Nefiind scris intr-o forma clara, simpla, recrutorului ii vine greu sa inteleaga care sunt posturile, care este perioada cand a lucrat, pentru ce companie si, cel mai important, care sunt rezultatele si responsabilitatile candidatului”, spune Gheban. Desi acestea par doar detalii ce nu oglindesc competenta candidatilor, angajatorii spun ca reprezinta indicatori relevanti ai personalitatii, ai capacitatii de sinteza si ai nivelului de motivatie. Un candidat ce transmite un nivel ridicat de motivatie poate avea mult de castigat chiar si in fata unor candidati mai bine pregatiti decat el, spun recrutorii, pentru ca angajatorii identifica un candidat motivat cu unul in care merita sa investeasca.

     

    “Pentru fiecare post exista o anumita grila salariala, cu o limita maxima si una minima. In functie de CV-ul candidatului si de modul cum decurge interviul, decidem unde anume sa-l pozitionam pe aceasta axa”, explica Anca Iancu, recruitment & development manager la ING Asigurari de Viata. Este adevarat ca, de multe ori, modul cum este facuta pozitionarea tine de subiectivismul fiecarui angajator sau de criterii specifice politicii fiecarei companii in parte. Astfel, daca pentru unii conteaza mai degraba modul cum este redactat CV-ul, pentru altii poate conta felul in care candidatul alege sa se imbrace in ziua interviului sau cat de bine poate face fata imprejurarilor de moment si intrebarilor capcana. In aceste conditii, atuuri precum experienta acumulata sau specializarile profesionale nu mai inde­plinesc rolul de element de diferentiere.

     

    De altfel, momentul interviului este decisiv si, daca majoritatea angajatorilor si a recrutorilor spun ca CV-ul nu este intotdeauna elaborat in favoarea candidatului, la interviu situatia se schimba. “Candidatii se <vand> mult mai bine in cadrul discutiilor si al interviurilor, cand incearca sa isi supravalorizeze anumite abilitati, probabil pentru ca incep sa capete mai multa incredere si sa fie mai interesati de perspectivele concrete de a obtine postul respectiv”, enunta Ana Ionescu, consultant la Hart HR Consulting.

     

    Importanta acestora din urma nu trebuie insa subminata. Nicio companie nu va angaja un candidat doar pentru ca arata impecabil si este spontan. Pentru a fi convins ca va face fata postului pe care i-l ofera, angajatorul va avea ca punct de reper recomandarile de la fostii sefi si realizarile profesionale anterioare. In acest sens, orice candidat trebuie sa stie cum sa dozeze cantitatea si calitatea informatiilor furnizate. “Este mult mai bine cotat un candidat care recunoaste, de exemplu, ca nu are certificatul x, dar ca este interesat sa il obtina in cel mai scurt timp sau ca nu are experienta in activitatea y, dar ca doreste sa invete si sa se implice pe viitor in asa ceva”, mentioneaza Ioana Tot, senior consultant la Consulteam.

     

    In acelasi timp, expunerea profesionala a candidatului poate creste exponential salariul pe care acesta il va primi. “Este posibil ca un candidat care are un numar de ani de experienta mai mic, dar pe un post cu o expunere foarte mare sa fie preferat in fata altuia care desi are o experienta mai vasta, aceasta sa fie destul de limitata din punctul de vedere al responsabilitatilor”, spune Ana Ionescu. Un alt punct care ii sensibilizeaza pe angajatori este varsta candidatilor. Tinerii au devenit principala categorie vizata de companiile care cauta personal, indiferent de post; multe companii chiar si-au construit strategia de resurse umane pe reducerea mediei de varsta a angajatilor, prin asimilarea a cat mai multi tineri. Avantajul principal al strategiei consta in faptul ca acestia se adapteaza mai usor si fac fata mult mai bine proiectelor noi si unui program de munca solicitant.

     

    “Sistemul bancar se afla inca in expansiune si va avea nevoie in continuare de forta de munca proaspata. Aceasta forta de munca este necesara si pentru intinerirea personalului, nu numai pentru dezvoltare”, subliniaza Adela Jansen, director de resurse umane la BRD.  




  • Cand e mai sanatos sa pleci








    Situatia in industria farmaceutica a ramas, in linii mari, aceeasi: o piata emergenta, supusa unei legislatii schimbatoare, dar al carei ritm de crestere a inceput sa dea semne de oboseala. Daca inainte actionarii marilor companii cautau manageri care sa gestioneze cresteri anuale de 20-25%, acum preferati sunt cei care pot controla costurile din ce in ce mai mari si reducerea ritmului de dezvoltare a pietei. “In momentele de dezvoltare rapida, asa cum a fost cazul Romaniei pana acum, actionarii cautau manageri antreprenori, care sa fie inovatori, chiar cu pretul asumarii unor greseli. Acum, intr-o perioada de consolidare, este nevoie de un manager mai aplecat catre eficientizarea operatiunilor interne ale companiei”, crede Roberto Musneci, fostul sef al liderului producatorilor din Romania, GlaxoSmithKline (GSK), care anul trecut a renuntat la functie pentru a deveni partener la firma de lobby Serban & Musneci Associates. Multiplele schimbari la nivel de varf in industria de profil vin si pe fondul primilor pasi pe care ii face piata catre maturizare, in tarile occidentale “mandatul” unui manager de top din domeniu fiind de doi-trei ani.



     

    Marius Savu, care a plecat in toamna trecuta din fruntea Eli Lilly Romania pentru a-si infiinta propria firma in domeniu, Resource Pharma, adauga ca “dupa pozitia de general manager intr-o subsidiara, oportunitatile de avansare sunt mai stratificate, iar cei care nu reusesc sa acceada la o functie globala intr-o multinationala ori pleaca pe functii similare in alte companii, ori imbratiseaza ideea antreprenoriatului”. Savu spune ca a plecat de la Eli Lilly pentru ca simtea ca nu mai poate avansa, iar ideea de a parasi tara din nou nu i-a suras. A intrat in companie in 1992, angajandu-se ca reprezentant medical, in urma unui anunt in ziar. Sfarsitul lui 1999 il prinde in plin razboi civil in Africa de Vest, in Coasta de Fildes, unde ca director regional se ocupa de vanzari, promovare, resurse umane si finante. “Experienta africana a fost o scoala pentru mine, pentru ca administram intreaga afacere cu resurse extrem de reduse. Cu o echipa de 16 oameni am reusit sa pun Nigeria pe harta Eli Lilly”, spune Savu. In 2000, se intoarce in tara pentru a coordona operatiunile romanesti si bulgare ale companiei, pentru ca dupa sapte ani sa-si lanseze propria afacere pe segmentul suplimentelor nutritive. Chiar daca dupa plecarea de la Eli Lilly i-au fost oferite functii similare in alte companii, Savu spune ca nu s-ar intoarce niciodata in industria farma “formala”, dar ca ar fi interesat sa lucreze intr-o companie de promovare pentru mai multe marci farmaceutice. Pentru moment, el isi propune sa continue activitatea de consultanta in domeniu, sa imbogateasca portofoliul de produse al Resource Pharma si, in paralel, sa incerce si un proiect in zona de media, in forma unei colaborari pentru o emisiune despre politica sanitara. Pe vremea cand Marius Savu urca in ierarhia Eli Lilly, Nicolae Voiculescu era la carma filialei locale a Eli Lilly, un business aflat inca la inceput, cu trei-patru angajati.


    Intre 1991 si 1998, Voiculescu a reusit sa aduca producatorul in topul companiilor de profil din tara si a atras atentia conducerii centrale, care i-a oferit un post de director de resurse umane in sediul corporatiei, de la Indianapolis. Dupa cei doi ani petrecuti in Statele Unite ale Americii, in 2000, Voiculescu se intoarce in Romania din motive personale, cocheteaza pentru scurt timp cu ideea antreprenoriatului si accepta propunerea grupului Novartis de a construi afacerea aproape de la zero, cu o echipa de 12 oameni care, in momentul acela, realiza vanzari modeste. La inceputul anului in curs, Voiculescu renunta la functie si incepe o afacere proprie de consultanta in domeniul sanatatii, alaturi de firma de avocatura Nestor Nestor Diculescu Kingston Petersen (NNDKP).

     

    “Dupa 18 ani de experienta in domeniul farma si la 44 de ani, am ajuns la concluzia ca am contribuit suficient pe pozitii executive in multinationale si m-am decis sa trec intr-o noua etapa, aceea a antreprenoriatului, in care sa dezvolt un domeniu foarte putin explorat in Romania pana acum, cel al serviciilor de consultanta si executie in domeniul medical si farmaceutic”, precizeaza Voiculescu. Ideea afacerii s-a cristalizat la sfarsitul lui 2006, in urma unor discutii cu Ion Nestor, unul dintre partenerii coordonatori ai NNDKP, cu care se cunoaste inca de la inceputul anilor ’90. “Cred ca orice investitie de timp intr-o noua functie de GM nu mi-ar mai aduce satisfactii, pentru ca am ajuns la o masa critica de experienta”, explica fondatorul Link Resource.

     

    La doar cativa ani de la iuresul marilor tranzactii prin care principalii producatori locali au fost preluati de catre multinationale, schimbarile la nivel de top management erau previzibile. “Factorii care determina o companie sa faca o modificare la nivel de top management tin atat de schimbarea proprietarului, de fuziuni sau achizitii, dar si de reorientarea afacerii sau a strategiei de business”, explica Ruxandra Stoian, director al departamentului de consultanta in resurse umane din cadrul PricewaterhouseCoopers.

     

    Acesta este si cazul britanicului Stephen Stead, actualul CEO al companiei farmaceutice LaborMed Pharma, preluata la sfarsitul anului trecut de fondul american de investitii Advent International, intr-o tranzactie evaluata la circa 123 de milioane de euro. In perioada 2002-2004, cat a fost la carma producatorului clujean Terapia, Stead a inzecit investitiile Advent International si i-a pregatit exit-ul, pentru a lasa loc liber investitorilor de la grupul farmaceutic Ranbaxy, actualii proprietari. Dupa un scurt mandat la sefia Polpharma, cel mai mare producator polonez de medicamente, Stead se intoarce in Romania sa coordoneze operatiunile LaborMed Pharma. Ce anume l-a determinat sa paraseasca o companie de 20 de ori mai mare decat LaborMed si sa lucreze intr-o piata emergenta, susceptibila fluctuatiilor cursului leu/euro si schimbarilor legislative? “Ceea ce m-a facut sa revin in Romania a fost sa-mi regasesc cativa colaboratori cu care am mai lucrat in cadrul Terapia si care cunosc piata, beneficiind totodata de sprijinul Advent International. Nu marimea companiei conteaza, ci oportunitatea de a face o schimbare pe piata”, declara Stead.

     

    Dar nu Advent International l-a adus pe britanic in Romania, ci GSK, Stead fiind cel care a pus pe picioare, la sfarsitul anilor ’80, primul birou de aici al marelui producator, situat intr-un hotel din Capitala. Dupa mai bine de un deceniu in cadrul GSK, se muta pe un post similar in cadrul companiei farmaceutice Roche, ca mai apoi sa ajunga la Terapia si, intr-un final, CEO al LaborMed. Desi experienta din cadrul Terapia a fost cel putin fructuoasa din punct de vedere financiar, englezul spune ca nu s-ar intoarce niciodata in compania clujeana, deoarece “mi-am terminat misiunea acolo, compania a fost vanduta, iar Terapia face parte acum dintr-un grup multinational”. Pentru moment, Stead are planuri mari pentru LaborMed, unde detine un pachet de actiuni, dorind sa aduca firma in topul primilor zece jucatori de pe piata de profil si sa se concentreze pe portofoliul OTC (produse farmaceutice eliberate fara reteta).




  • Cu sau fara MBA




    Odata ce mediul de afaceri se dezvolta, companiile cauta evident oameni foarte bine pregatiti care sa le conduca. Aceasta poate insemna trei lucruri: un CV intesat cu diplome, o experienta profesionala care vorbeste de la sine sau, in cele mai fericite cazuri, ambele. “Atunci cand cautam un top manager pentru o companie, avem de-a face cu doua tipuri de angajatori: unii care sunt foarte sensibili la studiile si specializarile candidatului si unii pentru care experienta profesionala e decisiva. In ultimul timp, numarul celor din a doua categorie a crescut destul de mult”, spune Razvan Soare, partener in cadrul companiei de executive search Stanton Chase si unul dintre managerii pentru care obtinerea unui certificat MBA a reprezentat in urma cu sase ani un obiectiv foarte important de indeplinit.








     

    Pentru ca avea in spate o experienta de 10 ani in mediul de business, Soare si-a ales cu circumspectie furnizorul de MBA si a exclus aproape din start programele care existau la acel moment pe piata din Romania. Asa ca a facut un “full MBA” la Rotterdam School of Management, renuntand la locul sau de munca pentru o perioada de doi ani. Astazi, sase ani mai tarziu si dintr-o pozitie-cheie in cadrul unei firme care se ocupa cu recrutarea de top manageri, Razvan Soare recunoaste ca perspectivele asupra cursurilor MBA s-au schimbat si ca acestea nu mai sunt vazute ca un “pasaport” catre posturi de top.

    Mult mai importante sunt realizarile profesionale anterioare, abilitatile de manager confirmate intr-o companie mare, cursurile de Master of Business Administration venind doar ca o completare. Principalii jucatori de pe piata romaneasca de programe MBA sunt de acord ca atat candidatii, cat si angajatorii si-au mai schimbat prioritatile in ultimul timp, dar spun totodata ca, desi situatia nu este stralucita, nu este nici dramatica. Una dintre nemultumiri ar fi ca apogeul popularitatii acestor programe pare sa fi trecut (daca a fost vreodata atins), iar potentialii cursanti sunt din ce in ce mai atrasi de programele din strainatate, care beneficiaza de acreditari din partea unor organizatii de referinta, precum The Association of MBAs (AMBA), The European Foundation for Management Development sau The Association to Advance Collegiate Schools of Business (AACSB), din SUA.

    Interesant este ca numai 1% din programele de MBA din lume beneficiaza de recunoasterea internationala a celor trei organizatii, iar in Romania exista doar un astfel de program triplu acreditat international – MBA al Open University Business School, realizat prin intermediul CODECS.

     

    Pe langa acest deficit de credibilitate pe care il au multe programe de MBA interne, in ultimul timp au aparut si asa-numitele module “express” sau “hibrid”, care ofera o certificare MBA in doar zece zile. Preturile indica, in prima faza, o oferta greu de refuzat – aproximativ 1.000 de euro in schimbul unei experiente educationale record: in zece zile, cursantii ar trebui sa fie familiarizati cu domenii ca marketingul, etica afacerilor, contabilitatea, comportamentul organizational, analiza cantitativa, finante, strategie – in conditiile in care cursurile traditionale de MBA dureaza aproximativ doi ani, iar tarifele pot depasi 35.000 de euro in Romania si chiar 70.000 de euro la scolile de afaceri din exterior.

     

    Pentru firmele mari, asemenea oferte nu reprezinta o amenintare si nici macar un concurent demn de luat in seama, dar pot fi un semnal ca piata sufera anumite dereglari. “Bineinteles ca nimeni nu crede intr-un astfel de mesaj si, mai ales, nimeni nu ar zbura cu un astfel de pilot. Asa stau lucrurile si in management. Ce organizatie si-ar dori un manager care spune ‘Mi-am luat MBA-ul in zece zile’?”, comenteaza Rodica Radulescu, director al Business School, CODECS Romania.

    In plus, faptul ca vorbim despre o piata al carei ritm de crestere este destul de redus este influentat si de contextul extern, unde cele mai multe dintre scolile de afaceri trec printr-un proces de schimbare generat de globalizarea mediului de afaceri, care impune noi competente si aptitudini. “Indiferent daca se afla pe continentul european, american sau in zone emergente din Asia, managerului care iese pe poarta unei scoli de afaceri i se cere la locul de munca un alt comportament, care uneori nu poate fi deprins in scoala”, spune Rodica Radulescu.

     

    Cifrele indica faptul ca ritmul de crestere a pietei este relativ mic, in conditiile in care pentru anul acesta este estimata atingerea unei valori de 2,5-3 milioane de euro, dupa ce anul trecut piata s-a cifrat la aproximativ 2,7 milioane de euro. Mentinerea unor valori atat de apropiate nu era de asteptat, avand in vedere faptul ca in ultimii doi ani au intrat pe piata din Romania noi organizatori de programe MBA sau Executive MBA, in sistem franciza. Printre programele care sunt astazi active pe piata se numara WU Executive Academy, organizat de Universitatea de Stiinte Economice si Administrative din Viena, EMBA ASEBUSS, MBA Open University Business School sau MBA Romano-German.

     

    In fine, avalansa de cursanti care au urmat programe de MBA sau EMBA in primii ani in care acestea au fost organizate aici a facut ca astazi multi sa nu mai vada o astfel de diploma ca pe un avantaj competitional imbatabil, ci doar ca pe o recunoastere care tine mai degraba de implinirea pe plan personal. “Eu mi-am vazut MBA-ul ca o continuare logica in business si recunosc ca m-a pozitionat valoric, in propriii-mi ochi, pe o alta scala”, explica Razvan Soare.

     

    In fiecare an, aproximativ 300 de romani termina cursuri MBA, iar cei mai multi provin din domenii precum FMCG, IT&C, farmaceutice, sistemul bancar si asigurari. Pe plan international, media de varsta a participantilor inscrisi intr-un program Executive MBA este de 39 de ani, dintre care aproximativ 7-8 ani de experienta manageriala. “Piata din Romania este insa diferita in acest sens, deoarece tinerii ajung mai rapid in posturi de conducere, in special daca aleg sa si lucreze in timpul facultatii”, afirma Bianca Ioan, director de marketing la ASEBUSS Romania. Potrivit lui Ioan, media de varsta a participanttilor EMBA ai ASEBUSS era de 36 de ani in perioada 1993-2000, ajungand in ultimele serii la 34-35 de ani.

     

  • Fericirea angajatului creste profitul

    “In Romania, in momentul de fata exista afaceri care merg oricum, afaceri care nu merg nicicum si afaceri al caror succes este dictat de factorul uman. Realitatea este ca firmele se concentreaza mai mult pe probleme cum ar fi achizitionarea de marfa la cel mai bun pret, gasirea unei retele de distribuitori, productie cu costuri mici, iar grija pentru oameni vine abia apoi”, spune Octavian Pantis, managing director al TMI Romania. Cu toate acestea, in ultimii ani, programele de training pentru perfectionarea atitudinii angajatilor si a relatiei cu clientii, precum si solicitarile pentru sesiuni de teambuilding, menite sa creeze un mediu propice de munca, au crescut substantial, iar aceasta se resimte in valoarea pe care a atins-o piata de training: 30-40 de milioane de euro. La fel de mult a crescut si cererea pentru programele de retentie de personal, in conditiile in care tot mai multi angajatori au inceput sa constientizeze importanta mentinerii unor angajati fideli si experimentati.

    Iar aceasta inseamna ca strategiile si modelele de afaceri care aduc in prim-plan factorul uman si care in tari precum Statele Unite ale Americii sunt la mare cautare incep sa isi faca loc si in mediul romanesc de afaceri. Totusi, asimilarea lor se face greoi, iar momentul in care cultura organizationala a companiilor autohtone va fi centrata pe angajati inca se lasa asteptat. “Este si normal sa fie asa. Pana in ‘90, mediul economic din Romania nu avea planuri de business, cultura, iar toate acestea se invata in timp”, spune Mark Matheis, trainer in cadrul Institutului Disney. Cu alte cuvinte, nu putem avea deocamdata pretentia ca putem prelua practicile americane in ceea ce priveste formarea angajatilor si relatia acestora cu clientii, pentru simplul motiv ca nu avem expertiza acestor practici. In acest caz, ar fi importul de specialisti o solutie? “Nu cred. Trebuie sa lasam lucrurile sa-si urmeze propriul curs, pentru ca daca am veni noi din SUA sa impunem modelul nostru in tari care acum se dezvolta, rezultatul ar fi dezastruos: nu am face decat sa sufocam ceea ce au reusit sa construiasca pana acum. Am incercat sa facem asta la Disneyland-ul de la Paris si nu ne-a iesit”, completeaza Matheis.

    Prezenti in Romania cu ocazia conferintei The Disney Keys to Excellence, un eveniment BUSINESS Magazin organizat de Qualians in parteneriat cu Flanco, Mark Matheis si Dennis Frare au tinut sa sublinieze ca succesul si renumele de care se bucura astazi imperiul de companii media fondat de Walt Disney este in cea mai mare parte rezultatul programelor eficiente de training pentru angajati. De altfel, Institutul Disney este recunoscut in toata lumea pentru programele de training pentru manageri si oameni de afaceri pe care le organizeaza in toata lumea. Institutul Disney foloseste un stil interactiv de training, iar programele sale pun accentul pe leadership, capacitatea de selectie a angajatilor potriviti, motivarea acestora, dezvoltarea unei filozofii de excelenta in afaceri.

    Cat de important este pentru o companie sa aiba angajati fideli si satisfacuti de locul de munca? “Este foarte important, pentru ca produsele pot fi copiate, pot fi facute in serie daca stii reteta; cand vine vorba insa de doua companii care se bat pe aceeasi zona, diferenta dintre cea de pe primul loc si cea de pe al doilea sta in angajatii pe care ii are fiecare”, considera Dennis Frare. Trainerul de la Institutul Disney subliniaza ca orice companie care vrea sa-si impuna pe piata un produs sau serviciu trebuie sa isi educe angajatii sa invete cum sa atraga clientii, iar aceasta se face prin investitii permanente in resursele umane.

    In ceea ce priveste piata romaneasca, specialistii Disney spun ca schimbarea va surveni abia peste cativa ani buni, cand puterea exemplului si aplicarea lui isi vor face loc in tot mai multe companii, pornind de la departamentele de resurse umane si pana la nivelul de top management, in conditiile in care exista o legatura demonstrabila intre un leadership eficient si rezultatele financiare bune.

  • Kosovo mai merge de mana cu parintii

    Bekim Kuqi (33 de ani) a infruntat cu curaj razboiul civil, exilul, bombele care cadeau peste fabricile lui si explozia unei masini incarcate cu explozibil intr-unul dintre magazinele sale. Asa ca spune ca e pregatit sa infrunte si provocarea de a face afaceri in proaspat independentul Kosovo.

    De ani intregi, reteaua electrica a fost atat de nesigura, incat asigurarea iluminatului la magazine a fost mereu o lupta zilnica, care-l obliga pe Kuqi sa cheltuiasca in jur de 1.000 de dolari pe zi pentru generatoare de rezerva. Chiar si asa, cumparatorii sunt nevoiti sa se descurce cu luminile palpaind. Si dat fiind ca venitul lunar mediu este aici cam de 220 de dolari pe luna, el se plange ca majoritatea clientilor isi permit doar o Coca-Cola la unul dintre restaurantele din magazinele sale. “Imi pun nadejdea in Dumnezeu”, spune Kuqi si adauga: “adesea ma gandesc ca statul aici cere un sacrificiu prea mare si ca ar trebui sa plec. Dar aici e locul meu”.

    La mai putin de o luna dupa ce conducerea etnicilor albanezi din Kosovo si-a declarat independenta fata de Serbia, cu sprijinul Statelor Unite si al Uniunii Europene, Pristina continua sa freamate de multimile care impanzesc noile cafenele sic si mall-urile. Dar aceste semne superficiale de succes economic mascheaza incertitudinile unei natiuni proaspat nascute, a carei existenta nu este recunoscuta de Serbia, Rusia si alte state europene.

    Chiar daca Kosovo poate sa depaseasca aceste obstacole politice, economia i-a fost atat de afectata de razboi, incat noul stat este nevoit sa importe chiar si produse de baza, ca laptele sau painea. Organizatia Transparency International claseaza Kosovo pe pozitia a patra in randul celor mai corupte economii, dupa cele din Camerun, Cambodgia si Albania. Daca va reusi sa ajunga o economie competitiva, va arata ca poate ajunge un stat de sine statator, care poate stabiliza regiunea balcanica; in caz contrar, va ramane un orfan sarac adoptat de Occident.

    Fostul lider iugoslav Slobodan Milosevici a refuzat autonomia Kosovo in 1989 si i-a reprimat dur pe etnicii albanezi care constituie majoritatea populatiei. Unii dintre ei au ajuns in cele din urma la rebeliune armata. NATO a intervenit in 1999 ca sa opreasca riposta violenta a lui Milosevici la adresa rebelilor si in ultimii opt ani aceasta regiune izolata predominant musulmana a fost administrata de Natiunile Unite.

    Pentru viitorul apropiat, spun analistii occidentali, economia Kosovo va ramane dependenta de ajutoarele straine, cu securitatea asigurata de cei 16.000 de militari NATO si cu guvernarea sub supravegherea unei misiuni a Uniunii Europene care va prelua mandatul de la Natiunile Unite. “S-ar putea sa fie nevoie de cel putin 10 ani pana cand Kosovo va reusi sa stea pe picioarele sale”, spune Joost Lagendijk, raportorul pentru Kosovo din partea Parlamentului European. “Kosovo este o tara agricola saraca, unde livrarile de energie sunt sporadice, domnia legii trebuie protejata si economia o ia aproape de la zero.”

    Vanzarea ca fier vechi a masinilor scoase din uz este principala activitate de export din Kosovo. Infrastructura este deficitara, oamenii de afaceri se plang ca mita este o obisnuinta, iar somajul este in jur de 50%, potrivit oficialilor guvernamentali. “De ani de zile ne-am obisnuit sa folosim lipsa de independenta ca scuza pentru orice”, spune Shpend Ahmeti, un economist care conduce Institutul pentru Studii Avansate, o organizatie cu sediul la Pristina. “Acum, ca avem independenta, trebuie sa aratam ca meritam sa fim o tara si ca suntem in stare sa cream o economie viabila.” Pentru aceasta, spun economistii, Kosovo trebuie sa incurajeze industria locala; importurile sunt in valoare de 1,9 miliarde de dolari anual, insa exporturile abia daca ajung la 130 de milioane.

    Succesul noului stat va depinde si de indrazneala unor antreprenori precum Kuqi, care vine dintr-o familie de tarani. Kuqi a inceput cu vanzarea de haine la un chiosc in orasul lui natal, Suva Reka, o asezare mica industriala din sudul provinciei. Afacerea a crescut repede. Dar in timpul razboiului dintre etnicii albanezi si sarbi din 1998-1999, fabricile lui au fost incendiate si el a fost nevoit sa se refugieze in Albania.

    S-a intors in Kosovo in 2000 si si-a reluat afacerile; patru ani mai tarziu, potrivit politiei, un rival invidios a detonat o masina incarcata cu explozibil in cel mai mare magazin al sau. Astazi, Kuqi are 13 magazine si malluri in toata provincia, pe care le-a construit folosind forta de munca ieftina a locului. “Oamenii de aici sunt dispusi sa munceasca mult”, spune el.

  • Viata incepe la 50 de ani

    Metoda este aplicata in mai toate domeniile, dar a devenit foarte evidenta in cazul retelelor comerciale si al constructiilor, care au inceput anul in forta cu campanii de recrutare. Cele doua domenii sunt printre cele mai afectate de fluctuatia de personal, mai ales in cazul posturilor inferioare, iar angajatorii sunt astfel nevoiti sa modifice profilul candidatilor cautati.

    „In momentul de fata, un student are de ales intre cel putin trei sau patru posturi, care poate nu necesita aceeasi bataie de cap, ii ofera mai multa libertate si pot fi platite mai bine decat slujbele de nivel inferior din comert. Ca atare, a inceput «sa existe viata» si dupa 40 de ani si mai mult. Persoanele mai mature sunt mult mai responsabile si mai stabile, de aceea reprezinta un potential deloc de neglijat“, spune Madalina Popescu, general manager al Pluri Consultants.

    Praktiker Romania estimeaza ca va angaja in 2008 aproximativ 500 de persoane, atat in magazinele noi, cat si pentru consolidarea departamentelor din sediul central. Dincolo de cunostintele tehnice despre produsele companiei, Vosskaemper spune ca in procesul de recrutare un lucru foarte important este si stabilitatea profesionala anterioara a candidatilor. „Realitatea de pe piata muncii ne arata ca oferta este insuficienta pentru a raspunde cerintelor actuale de dezvoltare a sectorului de retail, atat din punctul de vedere al volumului, cat si al standardelor de pregatire“, spune Guenter Vosskaemper, director general al Praktiker Romania.

    De regula, intr-un hipermarket lucreaza intre 100 si 200 de casiere, iar salariul brut al uneia se situeaza in momentul de fata intre 400 si 700 de lei, dupa cum estimeaza Madalina Popescu. „Iar acesta este salariul marit anul trecut. Am intrat in 2007 cu salarii de 280 de lei, sub salariul minim, iar de bonuri de masa un angajat nou beneficiaza abia dupa patru luni.“ Salariile foarte mici din comert explica fluctuatia mare de personal in cazul posturilor inferioare – 80%, chiar 100% pe an. „Anul acesta, fluctuatia se va micsora putin, pentru ca au marit salariile. Dar nu foarte mult, de aceea trebuie sa gaseasca si alte solutii“, adauga managerul Pluri Consultants.

    De regula, in astfel de posturi se angajeaza oamenii care fie nu au un nivel superior de pregatire (s-au oprit la 10-12 clase), fie oameni in varsta care au mai lucrat in comert, fara a ocupa insa vreo functie superioara si care, eventual, locuiesc in apropierea centrelor comerciale. „Faceti un experiment. Mergeti la Metro Baneasa si uitati-va pe linia casieriilor. O sa vedeti ca media de varsta este de peste 50 de ani. In momentul de fata are loc o diferentiere a criteriilor de recrutare, in asa fel incat sa se recruteze pentru anumite posturi chiar preferential persoane care au peste 40 de ani“, spune Popescu.

    Nu in ultimul rand, in comert intra si acele persoane care isi doresc oportunitati de cariera intr-o companie dinamica. Abia in acest caz mai putem vorbi de candidati tineri, care, in schimb, isi asuma constient riscul de a avea un salariu foarte mic, cu speranta ca intr-un an ajung de la a matura in magazin la fotoliul de manager de departament. „Daca stii ce sa faci in primul an de zile, daca muncesti din greu si daca beneficiezi de sansa, poti avea o crestere spectaculoasa“, sustine Madalina Popescu.

    In momentul de fata, Metro Cash & Carry Romania & Moldova cauta lucratori comerciali si casieri pentru magazine, iar pentru sediul central, asistenti de cumparaturi. Intr-un magazin Metro lucreaza in medie intre 250 si 300 de angajati, in functie de marimea acestuia si de activitatile sezoniere desfasurate. Metro s-a orientat si catre studenti si a creat pachetul „Part Time“, care le ofera posibilitatea de a-si urma cursurile si de a porni o cariera inca din facultate. „Iar venitul obtinut in urma acestui post faciliteaza petrecerea timpului liber in mod util si obisnuieste studentul cu o activitate remunerata si totodata constanta“, spune Adina Timplaru, corporate communication manager business unit al Metro Cash & Carry Romania & Moldova.

    Si Carrefour intentioneaza sa deschida anul acesta cel putin sase noi magazine la Suceava, Iasi, Arad, Oradea, Pitesti si Bucuresti, iar forta de munca necesara numai pentru acestea este de aproximativ 3.600 de persoane. Ana Dumitru, director de resurse umane la Carrefour Romania, spune ca sunt cateva posturi pentru care, in general, candidatii se gasesc mai greu – este vorba de profesionisti pentru sectorul de produse proaspete (brutari, patiseri, cofetari, bucatari, macelari, preparatori peste).

  • Cel mai scump EMBA

    Marian Dinu, 33 de ani, a decis sa urmeze un program EMBA pe vremea cand conducea directia de afaceri juridice a Petrom si dorea sa incerce un domeniu complementar dreptului, ca sa aiba o baza mai „stiintifica“ care sa-l ajute in cariera. „Pregatirea de tip EMBA te ajuta sa intelegi care fapte sunt relevante pentru luarea deciziilor. Este ca atunci cand unui om ratacit intr-o padure i se da o busola si o harta“, spune Dinu. In urma stagiului de practica, desfasurat in companii americane, Dinu a ramas impresionat de policalificarea managerilor intalniti, de faptul ca toti se preocupasera sa aiba abilitatea de a se adapta la cerintele unei noi functii. „Ei trecusera deja prin mai multe posturi in cadrul aceleiasi organizatii. Se pare ca specializarea nu mai e la moda in America sau, cel putin, nu in management“, spune Dinu, care acum este director al departamentului de corporate din cadrul firmei de avocatura Linklaters.

    Dinu face parte din prima promotie de cursanti ai programului Executive MBA organizat de Universitatea de Stiinte Economice si Administrative din Viena (WU). In iulie, cursantii au fost in Statele Unite, unde au lucrat in companii precum Bear Stearns, Nasdaq, Medtronic, Caterpillar, biroul local al Reuters. „E interesant sa vezi cum diferite organizatii isi stabilesc obiective si cum se organizeaza pentru a le realiza. Relatia dintre strategia si cultura unei firme a fost, de asemenea, un lucru pe care l-am urmarit cu atentie. Am fost impresionat de acuta constientizare a nevoii de a se mentine in continua schimbare pentru a tine pasul cu piata, cu concurenta“, spune Marian Dinu.

    Recent, organizatorii programului au anuntat inceperea inscrierilor pentru a doua serie de cursanti. Programul costa 35.000 de euro, in conditiile in care celelalte de pe piata costa mai putin de jumatate din suma. Printre cele mai cunoscute programe de Master of Business Administration de pe piata se numara programul MBA Romano-Canadian oferit de Bucharest School of Management, programul MBA Open University Business School organizat in Romania prin intermediul fundatiei CODECS, programul Executive MBA al Institutului de Administratie Publica si a Afacerilor din Bucuresti ASEBUSS, programul Weekend MBA al Central European University Business School de la Budapesta, programul de EMBA al Universitatii Sheffield. Preturile acestora variaza intre 5.000 si 15.000 de euro.

    Programul Executive Academy al WU este sponsorizat de Erste Bank si Petrom. Cele doua companii sponsorizeaza 20 de locuri, iar participantii selectati trebuie sa contribuie cu 3.000 de euro din taxa totala. Anul acesta, celor care intrunesc criteriile de selectie li se ofera alte zece locuri, taxa putand fi acoperita de un sponsor privat sau de persoane individuale. Programul se adreseaza absolventilor de facultate cu minimum cinci ani de experienta profesionala si care cunosc foarte bine limba engleza. Cursurile se desfasoara la Bucuresti in regim part-time (o data pe luna predare si restul lucru individual pe diverse teme sau studii de caz), pe parcursul a 14 luni, si se concentreaza pe management general si financiar si strategii de globalizare.

    Programul, care cuprinde si doua calatorii de studiu in Austria si SUA, a fost initiat anul trecut intr-un moment cand universitatea austriaca dorea sa-si extinda programele in Romania, iar OMV si Erste Bank isi extinsesera activitatile pe piata romaneasca si erau interesate sa contribuie la dezvoltarea mediului de afaceri, dupa cum spune decanul WU Executive Academy. „Cresterea sustinuta a economiei romanesti inseamna o crestere a nevoii de top manageri educati, cu o gandire internationala, ceea ce creeaza un potential puternic pentru universitatile straine de a investi in piata romaneasca de training postuniversitar“, spune Bodo B. Schlegelmilch, decanul WU Executive Academy.

    Companiile austriece sunt puternic reprezentate in Romania, OMV si Erste Bank fiind printre cei mai mari investitori straini din tara. In decembrie 2005, Erste Bank a castigat licitatia pentru Banca Comerciala Romana, cea mai mare banca autohtona, in timp ce OMV este prezenta in Romania incepand cu 2004, in urma achizitionarii pachetului majoritar al Petrom. „Prin acest program sustinem dezvoltarea personalului la un nivel inalt al competentelor de management global, ceea ce va contribui la impulsionarea economiei pe termen lung“, spune Rupert Dollinger, manager de resurse umane al Erste Bank.