BusinessMagazin

Tag: planuri

  • Planurile de război ale SUA şi Coreei de Sud ar fi fost date peste cap de către un atac cibernetic al nord-coreenilor

    Potrivit lui, hackerii au atacat un producător software şi au inclus malware într-un program dezvoltat de acesta. Armata din Coreea de Sud a folosit programul respectiv, compromis, pe computere conectate la internet.

    Citiţi mai multe pe www.descopera.ro

  • Schimbări URIAŞ la IKEA, este pentru prima dată în ISTORIE. Planurile incredibile ţinute în secret au fost DEZVĂLUITE

    Torbjörn Lööf, directorul Inter Ikea, a declarat că decizia de a colabora cu grupuri online de retail este parte a unui amplu plan de restructurare, care include şi trecerea la noi tipuri de magazine, situate în centrele oraşelor. Printre companiile online cu care ar putea colabora Ikea s-ar putea număra Amazon şi Alibaba, deşi Torbjörn Lööf a refuzat să dezvăluie vreun nume.
     
    “Este vorba de cea mai mare evoluţie în modul în care clienţii interacţionează cu Ikea de la crearea conceptului”, a explicat Torbjörn Lööf pentru Financial Times.
     
    Proiectul prezentat de Lööf intervine pe fondul crizei fără precedent din domeniul retail. Unele dintre cele mai mari companii din lume – inclusiv Sears şi Toys ‘R’ Us – au ajuns în pragul falimentului, iar vânzările a numeroase malluri din Statele Unite au scăzut puternic din cauza trecerii clienţilor în mediul online.
     
    Compania de comerţ online Amazon ar putea genera probleme suplimentare în sectorul de retail prin decizia de trece pe piaţa alimentelor, achiziţionând compania Whole Foods cu 13,7 miliarde de dolari. În plus, Amazon a lansat propriul serviciu de vânzări de îmbrăcăminte.
     

  • Hackerii nord-coreeni au furat documente clasificate privind planuri de război ale Seulului-presă

    Rhee Cheol-Hee, un parlamentar sud-coreean, a declarat că, în cursul lunii septembrie, hackerii nord-coreeni au reuşit să obţină acces la reţeaua militară a Coreei de Sud şi au sustras 235 de gigabiţi de informaţii clasificate, a relatat cotidianul Chosun Ilbo.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Planurile Metro pentru următoarele decenii pe piata locala

    Roland Ruffing, care din vara anului trecut a preluat funcţia de CEO al Metro Cash & Carry România, povesteşte care sunt planurile companiei pe termen mediu şi lung, care sunt cei mai importanţi factori care influenţează afacerile pe plan local, ce rol joacă digitalizarea în modelul de business al viitorului, dar şi despre big data, în condiţiile în care comerciantul german colectează, de 25 de ani, informaţii despre clienţii săi.

    „Ai frizerul tău, ai un restaurant preferat, poate o mică pizzerie sau un mic hotel unde îţi place să mergi – acestea sunt afacerile mici care ne colorează viaţa pentru că sunt diferite, sunt conduse de antreprenori”, explică Roland Ruffing, CEO al METRO Cash & Carry România, perspectiva de consumator.

    Însă tocmai aceste afaceri mici joacă rolul principal în afacerile comerciantului german, care în anul fiscal încheiat în septembrie 2016 a avut vânzări de 904 milioane de euro: „Scopul nostru este să îi servim, să îi ţinem competitivi, să îi ajutăm să aibă succes; am decis să facem ceva pentru ei, să avem o zi în care să sărbătorim aceste afaceri mici, de familie, pe aceşti oameni care au energie în fiecare zi şi noapte”, adaugă Ruffing. El se referă la Ziua Afacerii Tale, un eveniment de anvergură, care are loc în toate cele 25 de ţări în care comerciantul are activităţi; prima ediţie a evenimentului a avut loc anul trecut, când 5.000 de firme locale s-au înscris pe platforma dedicată.

    Anul acesta, Ziua Afacerii Tale are loc pe 10 octombrie, iar firmele participante primesc atât oferte speciale, cât şi diverse materiale promoţionale pe care le pot folosi în afaceri „astfel încât ei să poată face ceva pentru clienţii lor – să îşi decoreze magazinele, să deruleze campanii sau orice altceva consideră de cuviinţă”.

    CEO-ul reţelei germane se aşteaptă ca în 2017 numărul de înscrieri să ajungă la circa 25.000 şi, spune el, „nu o vedem pur şi simplu ca un eveniment. Este felul nostru de a le spune «mulţumesc». Anul trecut am demarat proiectul şi anul acesta am facilitat procesul, am invitat acţionari, distribuitori şi companii din FMCG să participe”, explică Ruffing, completând că va invita pe viitor şi competitorii să participe, „pentru că nu vreau să lăsăm impresia că suntem singurii cărora le pasă de afacerile mici”.

    Roland Ruffing a fost numit la conducerea METRO Cash & Carry în vara anului trecut, înlocuindu-l pe francezul Gilles Roudy după numai doi ani şi jumătate de mandat. Actualul şef al comerciantului german pe plan local lucrează din 2004 în cadrul METRO, când a fost angajat ca director financiar al operaţiunilor din Polonia; apoi, a preluat o funcţie similară în Cehia şi Slovacia. În noiembrie 2010, a fost numit chief executive officer al METRO Cash & Carry Ungaria şi ulterior a fost numit chief financial officer al METRO Cash & Carry, în noiembrie 2013. În august 2015 Roland Ruffing a devenit membru operating board al diviziei cash & carry a grupului german.

    21 DE ANI DE PREZENŢĂ

    „Un El Dorado al comerţului modern” era caracterizarea pe care o făceau pieţei din România, în urmă cu mai bine de un deceniu, membrii boardului de la Düsseldorf, oraş care este cartierul general al grupului german METRO, care reuneşte divizii cum sunt cash & carry, hipermarketurile Real, retailerii electro-IT Saturn şi Media Markt. La acea vreme, în portofoliul grupului german afacerile de pe piaţa locală erau un veritabil fenomen; de aceea pompaseră în numai câţiva ani (2000-2005) investiţii echivalente acum cu sute de milioane de euro, pentru deschiderea a 20 de magazine.

    Afacerile pe plan local creşteau ca fasolea fermecată, mărindu-se, în acea perioadă, de circa patru ori, până la 1,245 miliarde de euro în 2005, faţă de 340 de milioane de euro în 2000. În acest context, grupul german a decis să investească şi pentru dezvoltarea pe plan local a diviziei de hipermarketuri Real, iar primul magazin a fost deschis în 2006. Povestea acestui brand pe piaţa românească n-a fost însă foarte lungă; şase ani mai târziu, 20 din cele 24 de magazine la care ajunsese reţeaua au fost vândute către Auchan.

    La începutul anului 2013 era anunţată oficial tranzacţia prin care grupul francez Auchan, controlat de familia Mulliez, una dintre cele mai bogate din Franţa, a cumpărat de la grupul german hipermarketurile Real de pe patru pieţe europene – Polonia, România, Rusia şi Ucraina – pentru care a plătit 1,1 miliarde de euro. Francezii au preluat astfel 20 din 24 magazine Real din România; cele patru magazine Real de pe piaţa locală care nu au fost incluse în tranzacţie – unităţile din Arad, Constanţa (Nord), Oradea (Episcopia Bihorului) şi Suceava – au rămas în administrarea METRO Cash & Carry România, până la începutul acestui an, când au fost vândute către compania Terazone Enterprises Limited, înregistrată în Cipru, într-o tranzacţie cu o valoare estimată la 40 de milioane de euro.

    Vârful de vânzări al comerciantului german pe piaţa românească a fost înregistrat în 2007, când cifra de afaceri a ajuns la 1,592 miliarde de euro; dificultăţile cu care s-au confruntat micii comercianţi şi afacerile din horeca odată cu venirea crizei se văd cu ochiul liber şi în evoluţia afacerilor METRO Cash & Carry România, care au scăzut an de an până în 2011 (1,061 miliarde de euro), iar apoi au fluctuat uşor, cu plus şi minus, în jurul valorii de 1 miliard de euro.
    CU OCHII PE ANTREPRENORI

    Afacerile mici, din diverse domenii – fie de retail, horeca sau alte tipuri de servicii – sunt motorul de funcţionare a afacerilor METRO în România. Afaceri care au trecut prin momente dramatice după declanşarea crizei economice. O felie consistentă din afacerile METRO se datorează revânzătorilor, dar şeful companiei nu a dat niciun detaliu despre ponderea deţinută în acest moment. Cert este că pe parcursul ultimelor două decenii, numărul de spaţii operate de retaileri tradiţionali s-a înjumătăţit, ajungând la mai puţin de 80.000. În 2010, comerciantul german prezenta un studiu realizat de compania de cercetare de piaţă MEMRB care arăta cum se redusese universul de retail, cu 15%, numai din 2002 până în 2010. Astfel, în urmă cu şapte ani, pe piaţa românească existau 86.421 de firme cu activităţi în retailul alimentar, convenience, farmacii şi magazine de cosmetice, magazine specializate şi horeca. Singurul domeniu pe plus era al magazinelor specializate, care din 2002 până în 2010 marcaseră un plus de peste 70%.

    Tendinţa a continuat însă şi în anii care au urmat; reţelele de discount, super şi hipermarket au câştigat tot mai mult din cheltuielile consumatorilor români. Chiar şi după perioada de criză, tot mai mulţi mici comercianţi independenţi au pus lacătul pe uşile magazinelor sub presiunea concurenţei făcute de reţele. Astfel, ponderea comerţului traditional în consumul casnic a ajuns, în prima jumătate a acestui an, la 40,8%, pierzând mai bine de patru procente faţă de 2015, cand ponderea era de 45%, arată informaţiile companiei de cercetare de piaţă GfK România. Discounterii (ca Lidl) şi magazinele moderne de proximitate (precum Carrefour Contact, Express, Profi City, Profi Loco, Shop & Go, LaDoiPaşi) câştigă teren, în timp ce comerţul tradiţional pierde”, declară Raluca Răschip, consumer goods & retail director în cadrul companiei de cercetare de piaţă GfK România.

    Sub umbrela LaDoiPaşi funcţionează în acest moment 430 de magazine, conform METRO. Lansat în 2012 pe piaţa locală, LaDoiPaşi este un programul de afiliere prin care micii comercianţi, clienţi ai reţelei, au acces la consutanţă pe toate zonele unei afaceri, de la branding, la sortiment, achiziţii, şcolarizarea angajaţilor, comunicare de marketing integrată, echipamente moderne, politică de preţ.

     

  • 13 ani de Business Magazin: Antreprenorul braşovean pe care criza l-a făcut milionar: „Cerul este limita”

    12.000 mp, cât două terenuri de fotbal şi mai bine, măsoară doar una dintre cele două hale de producţie pe care le are Bilka la Braşov, lângă fosta platformă Tractorul, unde se construieşte acum centrul comercial Coresi. În total, antreprenorul Horaţiu Ţepeş are 45.000 mp de teren, pe care sunt aşezate două hale de producţie, de unde ies câteva tipuri de învelitori metalice pentru acoperişuri.

    Cota de piaţă pe acest segment, în care a ajuns lider de doi ani, se va apropia anul acesta, conform estimărilor companiei, de 30%; două treimi din cifra de afaceri se datorează produselor proprii, iar diferenţa este realizată din vânzarea de produse complementare. A doua hală, cumpărată anul acesta, este în acest moment în curs de amenajare şi va găzdui de anul viitor trei linii noi de producţie, pentru creşterea felurilor de ţiglă fabricate de Bilka. Despre alegerea numelui firmei, antreprenorul braşovean spune că ştia că trebuie să aleagă un cuvânt scurt, memorabil, de impact, care să aibă puterea să reprezinte compania pe plan naţional şi internaţional. „Întâmplarea a făcut ca în perioada în care căutam un nume să-mi arunc ochii pe o hartă, pe care am văzut numele Bilka, un sat bulgăresc care am aflat că la recensământul din 2011 avea 602 locuitori.“

    Au trecut doar nouă ani de când Horaţiu Ţepeş a intrat în domeniu, pe vremea aceea fiind student în anul cinci la Facultatea de Inginerie (“nelicenţiat, pentru că am început munca şi nu m-am mai ocupat de şcoală“). A văzut că nu era uşor pentru colegii săi să se angajeze şi a aplicat la câteva firme din Sibiu („fără niciun fel de presiune“), iar al doilea interviu a fost ţinut cu reprezentantul unui concern cehoslovac, cu activităţi în domeniul ţiglei metalice, care încerca să-şi facă intrarea în România.

    A fost acceptat ca reprezentant tehnic, ceea ce însemna că trebuia să facă necesarul de materiale pe planurile de acoperiş în funcţie de cererile reţelei de distribuţie, în dezvoltare la acea vreme; la sfârşitul lui 2005 lucrau în jur de 40 de oameni în firma slovacă. „Lucrurile au evoluat rapid, am învăţat foarte multe despre acoperişuri, am făcut schimbări şi adaptări la piaţa românească, pentru că există diferenţe faţă de alte pieţe“. După câteva luni a fost numit director comercial şi a propus patronului slovac să deschidă o companie de vânzare de accesorii pentru acoperiş; la începutul lui 2006 sediul companiei a fost mutat de la Sibiu la Braşov. Dar slovacul a decis să-şi vândă afacerea şi aşa a apărut ideea de a porni în afaceri pe cont propriu, pentru că şi-a dat seama că nu poate lucra în cadrul companiei suedeze care a preluat firma slovacă. A fondat Bilka în 2007 şi vreme de un an a mers în paralel cu firma proprie dar şi cu statutul de angajat, până în momentul în care suedezii au preluat efectiv afacerea.

    Primii paşi ca antreprenor îi făcuse însă încă din 2005, cu un punct de vânzare a ţiglei în oraşul natal, Făgăraş, în urma înţelegerii cu patronul slovac; „m-am ocupat, am văzut cum funcţionează. La acea vreme lucrurile mergeau de la sine pentru că era o piaţă liberă, care ne împingea de la spate, pentru că nu exista concurenţă ca acum“. Pentru că era captivat de domeniul în care lucra, a învăţat, povesteşte acum, foarte multe despre piaţă nu numai în România, dar şi la nivelul regiunii, în Polonia, Slovacia, în Scandinavia. „Am studiat foarte mult branşa, dar nu forţat, lucrurile au venit de la sine pentru că mi-a plăcut foarte mult ce făceam“, subliniază în repetate rânduri. De fapt, întrebat ce hobbyuri are, răspunde că deseori vede afacerea şi ca pe o pasiune, mai cu seamă din prisma numărului de ore pe care i le solicită zilnic. Petrece 12 ore la birou şi legat de business se declară, în medie, conectat 24/7.

    Nici în concediu nu se rupe de afacere, „ar fi un mare disconfort şi cred că aş veni obosit mort dacă nu aş avea laptopul pe masă, chiar dacă trec două zile în care mă uit doar pe tabletă sau telefon, dar trebuie să ştiu că e deschis laptopul. Primul lucru pe care îl verifică este mailul, unde primeşte raportul cu vânzările zilnice, vede încasările zilnice, se uită pe expunerea în piaţă“. Spune că nu s-a gândit niciodată în şapte ani că are de gestionat probleme pe care nu le poate depăşi, că mereu pe anumite departamente sunt lucruri care trebuie rezolvate, dar totdeauna le-a depăşit de-a lungul timpului. „Şi sunt conştient că nu se vor termina niciodată.“

  • Investiţii de 300 de milioane de euro pentru dublarea zonei comerciale din Băneasa Developments

    Planurile de dezvoltare pe termen lung ale companiei reprezintă un catalizator pentru investiţii suplimentare de tip greenfield în zonă (comercial, birouri, rezidenţial), rezultând în peste 1.4 milioane mp de suprafeţe utilizabile (cu o pondere de cca 76% a proiectului rezidenţial) şi dând astfel naştere unuia dintre cele mai mari proiecte de tip mixed-use din Europa Centrală şi de Est. În prezent, dezvoltările de tip mixed-use ale Băneasa oferă circa 170.000 mp de suprafeţe utilizabile (cu o pondere de 44% a componentei rezidenţiale).

    Cumulat, proiectul existent şi investiţia de tip greenfield, compusă din zone comerciale, rezidenţial şi birouri, poate produce un impact economic total estimat la circa 6 miliarde de euro  în perioada 2017 – 2026, conform unui studiu realizat de KPMG pentru Băneasa Developments. Pornind de la proiectul existent şi perspectivele dezvoltării în zonă, platforma Băneasa poate genera în următorii 10 ani peste 1.9 miliarde de euro în salarii, susţinând circa 220.000 salarii  şi contribuind cu circa 2.3 miliarde de euro în taxe către bugetul de stat. În total, proiectul ar putea susţine peste 30.000 locuri de muncă  în 2026, relevă acelaşi studiu.

    Studiul KPMG evidenţiază, de asemenea, faptul că, în perioada 2005-2016, dezvoltarea de tip mixed-used Băneasa a susţinut circa 130.000 de salarii3, în cuantum de circa 590 milioane de euro. Totodata, platforma a generat o valoare economică totală de circa 1.6 miliarde de euro  şi a adus peste 740 milioane de euro în taxe către bugetul de stat. În anul 2016, proiectul a susţinut circa 14.000 de locuri de muncă4.

    Băneasa Developments operează în prezent cel mai mare centru comercial din Bucureşti, pe o suprafaţă de peste 80.000 mp şi cu 364 de magazine.  În ultimii 10 ani, compania a investit circa 165 milioane de euro în dezvoltarea zonelor comerciale, care au stat la baza dezvoltărilor ce au urmat în zonele înconjurătoare din nordul Bucureştiului. Anul trecut, veniturile Băneasa Developments au depăşit 49 de milioane de Euro, profitul net situându-se la circa 16 milioane euro.

  • A renunţat la 10 ani de muncă în multinaţionale şi dezvoltă acum una dintre cele mai vechi plantaţii de vie din România

    “Afacerile de familie, care se continuă din generaţie în generaţie, lipsesc din România; antreprenori sunt, dar trecerea de la o generaţie la alta nu se face întotdeauna cu succes“, descrie Paul Fulea unul dintre motivele pentru care a ales să se întoarcă în regiunea în care a copilărit şi să preia plantaţia de vie de la tatăl său. ”Eu acest lucru mi-l doresc: să pot dezvolta afacerea, să o pot lăsa copilului meu sau nepoţilor mei“, descrie el obiectivul fixat pentru Viticola SA, firma care operează singura plantaţie de vie din nordul judeţului Constanţa, regiunea Histria-Babadag şi pentru Crama Histria.

    În prezent, plantaţia se întinde pe o suprafaţă de 200 de hectare, dintre care 155 sunt cultivate de Viticola SA, iar alte 45 de producătorul de vin Serve. Majoritatea veniturilor Viticola SA se realizează în continuare din vânzarea de struguri; iar pentru anul în curs, antreprenorul previzionează venituri de 2,15 milioane de lei, dintre care 1,2 milioane de lei din vânzarea de struguri, 550.000 lei din vânzarea de vin şi 400.000 lei din prestări de servicii. Fulea mizează însă în continuare pe dezvoltarea vinurilor Cramei Histria; astfel, în 2017, la doar un an după lansarea celor două branduri ale acesteia, Mirachi şi Ammos, previzionează o dublare a vânzărilor.

    Istoria de familie a Viticola SA a început când tatăl lui Paul Fulea, care lucrase în domeniu toată viaţa, în Cogealac, a preluat plantaţia. Paul Fulea povesteşte că tatăl său a repus astfel pe picioare plantaţia şi via; anterior, aceasta făcea parte dintr-o fostă asociaţie economică de tip cooperativă din Cogealac, înfiinţată în 1976-1978, ce se transformase în societate pe acţiuni. Paul Fulea şi-a petrecut astfel copilăria în vie, iar cele mai frumoase amintiri ale sale din perioada aceea se leagă mai ales de goana după tatăl său prin vie, care ”avea un pas foarte mare pentru un copil“, precum şi de perioada recoltei.

    La vremea alegerii disciplinei studiilor universitare însă, a ales Relaţiile Internaţionale în cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti. Totuşi nu a urmat o carieră nici în acest domeniu şi şi-a început un parcurs profesional în multinaţionale chiar din timpul facultăţii. Înainte să preia frâiele Viticola SA, spune că a lucrat doar şase luni într-o companie cu acţionariat român, experienţa sa anterioară concentrându-se în multinaţionale în industria hârtiei, sondajelor de opinie, outsourcingului şi a berii. ”M-a ajutat acest lucru, deoarece companiile multinaţionale îţi oferă o foarte mare disciplină – financiară, procedurală etc. – te obligă să fii cât mai eficient posibil, lucru care reprezintă o şcoală extraordinară.“

    A preluat plantaţia de la tatăl său în 2013, şi şi-a fixat obiectivul de a o moderniza şi a o adapta condiţiilor actuale ale pieţei. Astfel, după ce a intrat în lumea vinului, a decis să facă o cramă, pentru a închide cercul de fabricaţie cu produsul finit. ”Decizia a fost luată peste noapte, mi-am spus: «anul acesta trebuie să fac crama», fără să am foarte multe informaţii despre ce, cum şi în ce fel“, descrie el pasul făcut în 2013. Era familiarizat cu domeniul HoReCa şi ştia cum se lucrează în cadrul acestuia, dar admite că descoperirea lumii vinului atunci când se află în vârtejul ei ”este o experienţă extraordinară“. 

    Primul pas după preluarea frâielor afacerii a fost implementarea a patru planuri de reconversie a viţei de vie, o investiţie de peste 2 milioane de euro, fonduri europene (şi 5 hectare, pentru producţia de struguri de masă, replantate din fonduri proprii, potrivit antreprenorului). ”Fiind vorba despre o vie plantată în ‘76-‘78 şi axată până atunci pe producţie şi vânzarea strugurilor, nu era rentabilă o plantaţie bătrână“, explică el. Din cauza proceselor de reconversie iniţiate de antreprenor, aflate încă în desfăşurare, şi cifra de afaceri a scăzut (durează patru ani ca viţa de vie să ajungă la maturitate, explică el).

    ”Defrişezi plantaţii, replantezi, dar viţa de vie intră pe rod după patru ani; practic, noi având defrişări în fiecare an, cu excepţia lui 2016, suprafaţa productivă s-a diminuat constant. Astfel că veniturile obţinute din struguri au tot scăzut.“ Astfel, dacă anul trecut au avut cea mai mică suprafaţă productivă, din 2017 aceasta începe să crească, pentru că viţa de vie plantată în primul program de reconversie, întinsă pe o suprafaţă de 47 de hectare, a intrat pe rod anul acesta. Anul viitor, va mai culege roadele de pe încă 37 de hectare, în următorul, de pe alte 12 hectare, iar în 2021, de pe încă 26 de hectare.

    Pe piaţa vinului, Crama Histria a intrat în 2016, cu cele două branduri, Mirachi, care înseamnă ”dorinţă“ în aromână, şi Ammos, ”nisip“ în limba greacă. Numele cramei se leagă de cetatea Histria, care se vede din plantaţie, astfel că ”a fost oarecum naturală alegerea acestui brand“, povesteşte antreprenorul. ”Fiind o cramă mică, în momentul în care ne-am lansat, strategia noastră a fost să mergem doar către HoReCa şi magazinele specializate. În HoreCa îţi atragi de fapt consumatorii, acolo ai o interacţiune mai apropiată de ei, poţi să vezi cum relaţionează în interacţiunea cu vinurile tale şi poţi să adaptezi apoi mai bine produsul faţă de cerinţele pieţei“, explică Paul Fulea, care adaugă că produsele sale nu sunt în retail şi nici nu are un orizont concret de timp în care ar putea să ajungă cu produsele sale pe rafturile magazinelor generale.

  • Cum a reuşit o moldoveancă de 33 de ani să vândă plăcinte de 600.000 de euro anul trecut

    „Sunt moldoveancă de la Soroca, de pe malul Nistrului”, se prezintă tânăra antreprenoare. „Lucrez la o transformare treptată din «moldoveancă», aşa cum mi se spunea în 2012, la «moldoveanca de la Cuptorul Moldovencei», aşa cum încep oamenii să-mi spună.”

    Nicoleta Hriţcu este absolventă a două facultăţi, respectiv Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor din cadrul Universităţii „Al.I. Cuza” şi Facultatea de Teatru, la Universitatea de Arte „George Enescu”, ambele în Iaşi. Ea îşi aminteşte momentul în care a ales calea antreprenoriatului: „Aveam 30 de ani, un copil, avusesem câteva joburi la care nu făcusem performanţă şi ştampila cu minimul pe economie, pe care mi-o puneau pe masă toţi potenţialii angajatori. Cu toate astea, nu mă descurajasem, aveam o părere bună despre mine”, povesteşte ea. „Rezultatele tot întârziau să apară, experienţele mele ca angajat de până atunci s-au dovedit a fi controversate. Fiecare colaborare începea extraordinar. Angajatorii mei aveau adesea aşteptări mari în ceea ce mă priveşte, iar eu, de asemenea, porneam la drum cu un entuziasm debordant şi multe, multe idei, la care se adăuga dorinţa de a schimba lumea. Până la final însă, nu reuşeam să conving pe nimeni, lumea rămânea neschimbată, iar eu sfârşeam prin a arăta, probabil, precum Don Quijote.”

    Prin urmare, a decis să rişte şi să investească propriile resurse financiare într-un nou business. „Am muncit, însă nu oricum, ci respectând regulile jocului în care mă aventuram. La momentul respectiv aveam o idee care prindea din ce în ce mai mult viaţă. Îmi doream să fac ceva mai bine decât vedeam că se face deja, altfel decât o făceau companiile care aveau să fie viitorii mei competitori. Aşa am ajuns să mă poziţionez în piaţă cu un criteriu concret: gustul”, povesteşte Nicoleta Hriţcu. A făcut un plan, fiind în primă fază sprijinită financiar de familie, iar apoi a făcut rost şi de finanţare externă.

    Antreprenoarea spune că în 2012, când a început businessul, concurenţa în domeniu nu era atât de serioasă ca acum. „Între timp, piaţa s-a mai aglomerat. Chiar şi aşa, sunt câţiva jucători importanţi care îşi fac bine treaba, gândesc lucrurile pe termen lung, au viziune şi e o reală plăcere să-i urmăreşti. Însă eu sunt de părere că încă mai este loc de surprize.” Odată cu creşterea puterii de cumpărare în România, crede ea, s-a schimbat şi comportamentul de consum, astfel că oamenii au început să iasă în oraş din ce în ce mai des. „Consider că în prezent piaţa încă nu este satisfacută pe toate segmentele. Mai ales în Iaşi, unde oferta nu este foarte puternică, fie că vorbim despre fast-food, restaurante gourmet, patiserii şi cofetării. Celelalte oraşe mari, cum ar fi Cluj, Timişoara şi mai ales Bucureşti, ne-au luat-o înainte în multe aspecte: diversitate, calitate, creativitate, design şi chiar unicitatea ofertelor.” Piaţa alimentaţiei publice este una dintre cele mai dinamice industrii, spune tânăra antreprenoare. „Este foarte primitoare, dar şi cea mai controversată. Iartă greu greşelile şi consecinţele pot fi însemnate. Cred că oricine poate intra în această industrie, sunt însă foarte puţini cei care reuşesc să construiască reale poveşti de succes.”

    Nu se plânge de birocraţie, de impozite prea mari sau de taxe. „Nu pot, pentru că am creat şi dezvoltat o afacere sănătoasă, care funcţionează bine chiar şi în cadrul legal şi fiscal din România”, comentează antreprenoarea. „Nici finanţarea nu a fost niciodată pentru noi o problemă. Sunt foarte multe locuri de unde îţi poţi lua resursele băneşti necesare. Sunt adepta ideii «cine caută, găseşte», însă nu înainte de a te asigura că ştii ce vrei, ai un plan bun şi, desigur, referinţe bune.”

    Nicoleta Hriţcu spune că nu s-a lovit de prejudecăţile care uneori urmăresc doamnele din business, dar drumul său în afaceri nu a fost lipsit de probleme. „Nu pot să spun că am avut probleme cu prejudecăţi legate de faptul că sunt femeie. Mai degrabă vârsta mi-a dat de furcă”, spune ea. „Când intram în contact cu potenţialii colaboratori sau cu reprezentanţi ai instituţiilor statului, le stârneam şi un zâmbet în colţul gurii, a neîncredere. Nu ştiu dacă şi în celelalte oraşe mari din ţară, precum în Capitală, se întâmplă la fel, dar la Iaşi sunt foarte multe femei antreprenor şi toate se simt foarte bine în pielea lor. La fel şi eu. Sunt însă probleme pe care le-aş menţiona, mai ales încercările de a împăca munca şi viaţa de familie.”

    În prezent, Cuptorul Moldovencei are 26 de angajaţi şi planurile vizează angajarea altor 7-8 persoane. „În 2012, când am început businessul, eram doar doi angajaţi: eu şi un patiser. În 2013, eram cinci, apoi a crescut echipa progresiv: în 2014 eram 9 persoane, în 2015, 15, în 2016 am depăşit numărul de 20 de angajaţi. În 2017 preconizez că vom avea 30-35 de angajaţi”, notează Nicoleta Hriţcu. La ora actuală, antreprenoarea gestionează un laborator şi trei puncte de desfacere. Un nou laborator şi un alt punct de desfacere se află în amenajări; va ajunge astfel să controleze două laboratoare specializate: unul pentru patiserie şi unul pentru produsele de cofetărie, şi patru magazine proprii în Iaşi. Obiectivul general pentru Cuptorul Moldovencei este unul simplu: dorinţa ca produsele lor să ajungă la un număr cât mai mare de persoane, cu un preţ corect, afirmă antreprenoarea. Anul trecut, Cuptorul Moldovencei a raportat o cifră de afaceri de aproape 600.000 de euro, iar pentru 2017 Nicoleta Hriţcu şi-a stabilit ca obiectiv venituri de 800.000 de euro.

    Atunci când vorbeşte despre Cuptorul Moldovencei, spune că  îi este greu să cuantifice succesele, pentru că, argumentează ea, motorul afacerii nu a fost câştigul financiar, ci recunoaşterea propriei sale puteri de a construi ceva adevărat, valoros, dar şi cu extrem de multă responsabilitate faţă de toţi cei implicaţi. „Aşa am început, aşa funcţionăm şi acum. Pe traseu, am văzut şi potenţialul pe care îl are piaţa – mai mare decât mă aşteptam eu. Aşa am crescut din 2013 şi până în prezent deopotrivă cifra de afaceri, numărul de angajaţi, profitul. Şi nu ne oprim aici.”

  • A pornit afacerea din primul an de facultate iar anul acesta aşteaptă vânzări de peste 20.000 de euro

    Producătorul de fructe de pădure Abund Berry şi-a vândut anul trecut producţia de fructe, care a ajuns anul trecut la 2 tone de mure şi 500 kilograme de zmeură, în Carrefour Târgu-Jiu, cofetăriilor şi direct consumatorilor. Tot în 2016, din dorinţa de a crea un produs finit şi în urma unei idei găsite pe internet, Ionel Burtea a decis să folosească o parte din producţia de mure în lansarea vinului de mure Berry Wine. Vinul este unul home made, artizanal, care cuprinde şi o linie de filtrare şi îmbuteliere. Anul trecut, a produs 700 de sticle; iar pentru anul în curs crede că va depăşi 3.000 de sticle, produse într-o ediţie limitată acest număr. 25% din recolta de mure va fi destinată producţiei vinului, iar restul, comercializării ca atare; astfel, veniturile pentru vânzarea de fructe vor depăşi 8.000 de euro anul acesta, iar pentru vin, peste 12.000 de euro.

    Ionel Burtea a povestit că ideea dezvoltării businessului i-a venit în 2015, la scurt timp după ce şi-a început studiile de Relaţii Economice Internaţionale la Academia de Studii Economice din Bucureşti. Burtea spune că îi plăceau fructele şi a sesizat lipsa de pe piaţă a celor crescute în România: ”Majoritatea fructelor veneau din ţări precum Olanda, Mexic, Portugalia – aşa că m-am întrebat: «De ce nu pot fi  cultivate şi aici?»“. După ce a sesizat oportunitatea, le-a povestit ideea părinţilor săi şi au testat-o pe un hectar.

    Tatăl, de profesie avocat, a încurajat ideea fiului său. Plantaţia a trecut de la un hectar la cinci, iar tânărul spune că îşi doreşte o extindere exponenţială în viitor. Potrivit antreprenorului, investiţia într-un astfel de business este de circa 20.000 de euro/hectar; în cazul lor, deţineau deja terenul, pe care se afla şi un puţ necesar ulterior irigaţiei. Deocamdată, vând fructele în cadrul Carrefour Târgu-Jiu şi clienţilor finali, anul acesta au vândut şi în Carrefour Colentina, în Bucureşti. în ceea ce priveşte modelul de business, murele se comercializează, de regulă, cu 10 lei/kg en gros, însă acest preţ poate varia în funcţie de cantitatea pe care o cumpără clienţii. Preţul unei sticle de vin este de 50 de lei. Anul trecut, vânzările de fructe au ajuns la aproximativ 5.000 de euro.

    Planurile lui Ionel presupun livrarea  fructelor şi răspândirea brandului la nivel naţional, dezvoltarea unei mici unităţi de procesare a fructelor de pe plantaţia sa, precum şi, pe termen lung, exportul. ”Românul doreşte calitate la un preţ mic, dar nu se poate lucrul acesta; noi vrem să facem totul  bio, în prezent lucrăm la partea de certificare; calitatea este apreciată la export, dar pe termen lung vom ajunge aici; deocamdată vrem să ne extindem pe piaţa naţională – vrem să ajungem în retail, cu produse naturale, fresh-uri; acestea sunt următoarele produse pe care să le facem.“

    ”Cred că putem să producem la noi, să exportăm produsul finit, nu doar materia primă; în prezent se exportă materie primă, iar lucrul acesta este o problemă, nu aduci plus valoare în economia ta – prin importuri din alte ţări“. Consideră că unul dintre motive este şi faptul că cei care dezvoltă aceste businessuri nu sunt atât de tineri – ”Acum au început să apară şi la noi producători pe segmentul nostru“. Şi-a propus să atragă şi fonduri europene (submăsura 4; pentru o seră de căpşuni) şi la Start-up Nation – pentru o linie de procesare a gemurilor şi dulceţurilor, cu o capacitate de producţie de 700 de borcane pe zi. ”Mai avem puţin de lucru la proiectul pentru fondurile europene pe submăsura 4.1.a, pentru sera de căpşuni cu lanţ alimentar integrat (procesarea fructelor în sucuri).“

    Pentru Abund Berry lucrează trei persoane, inclusiv tatăl tânărului, care este administratorul plantaţiei. ”Forţă de muncă se mai găseşte, dar chiar o să devină o problemă în viitor – în viitorul pe termen scurt chiar“, descrie antreprenorul criza de personal, care se reflectă şi în domeniul agriculturii. La cules lucrează cu zilieri; spune că nu se justifică să facă angajări pentru această perioadă; în sera pe care urmează să o construiască plănuiesc să angajeze şapte persoane, iar într-o viitoare unitate de procesare, încă patru persoane. La acestea se vor adăuga angajaţii care vor lucra în vânzări, marketing, ramuri de care se ocupă în prezent Ionel Burtea. ”La început chiar faci orice, de la a merge la cules, vânzări, marketing, networking, că este nevoie şi de networking – este nevoie la început ca antreprenorul să facă orice – antreprenoriatul nu este filmul acela ce ni l-au vândut americanii, nu este Hollywood, este muncă.“

    Potrivit lui Ionel Burtea, cele mai dificile aspecte în ceea ce priveşte dezvoltarea businessului se leagă de întârzierile în luarea deciziilor. ”Lucrurile care necesită foarte mult timp pentru a lua o decizie, care s-ar putea să se ia instantaneu; amânarea deciziilor, din partea publică a autorităţilor şi din partea privatului, sunt cele mai dificile lucruri.“ Oferă ca exemplu o solicitare pentru obţinerea unei certificări bio: ”Pentru o certificare bio, trebuie să depui o cerere la APIA (Agenţia de Plăţi şi Intervenţie pentru Agricultură), iar apoi trebuie să aştepţi 30 de zile – la noi, cam toate autorizaţiile se iau după 30 de zile.“ Spune că lucrurile au tendinţa să se schimbe, dar ”nu cu viteza a şasea, cu a doua sau a treia“. După trei ani de antreprenoriat, Ionel Burtea spune că a înţeles deja şi că greşelile sunt inevitabile: ”Din greşeli înveţi –  încerc să nu greşesc din punctul de vedere financiar, să iau deciziile cele mai corecte, dar din punct de vedere al experienţei, chiar îmi doresc să greşesc, să învăţ.“ Spune că până acum, nu a făcut greşeli foarte mari, însă ”dacă stai să analizezi o problemă, atunci nu mai iei o decizie şi o amâni; amânarea este o problemă – trebuie să simţi ceea ce faci“.

    în ceea ce-l priveşte pe el, spune că a ajuns să se gândească la business tot timpul. ”Nu există minut sau oră în care să nu mă gândesc la ceea ce fac. Pasiunea te ţine în priză“, a spus tânărul antreprenor în cadrul emisiunii. Weekendurile şi le petrece la Ţicleni, iar în timpul săptămânii, de cele mai multe ori, este la Bucureşti. ”Nu văd o problemă în faptul că am 21 de ani sau un avantaj, am 21 de ani şi punct. în continuare îmi place ceea ce fac şi asta este singura explicaţie plauzibilă pentru care mă concentrez pe business şi nu pe alte activităţi.“ De altfel, Ionel Burtea spune că la ieşirile în oraş cu prietenii săi ajung să vorbească tot aspecte legate de business. ”Prietenii mi i-am filtrat astfel încât să am discuţii care să mă ajute în ceea ce fac sau în ceea ce voi face.“

    2016-2017, ultimul an de facultate a fost, de altfel, cel mai important pentru business: ”Ştiam ce trebuie să fac şi pe ce trebuie să mă concentrez – nu ţinteam note prea mari, ci notele de trecere; la disciplinele care îmi plăceau nici nu trebuia să învăţ prea mult şi era totul OK.“ El îi sfătuieşte pe tinerii care, ca şi el, vor să dezvolte un business în domeniul agriculturii, să se înarmeze cu două lucruri: ”Răbdare şi dorinţa de a face, acestea trebuie să fie în armonie cu antreprenorul“.