BusinessMagazin

Tag: Cover story

  • BM Storytellers – poveştile ultimilor zece ani spuse de Cătălin Dumitru, Florin Manea şi Andrei Cionca

    2010 a fost o cursă cu obstacole pentru orice om de afaceri sau companie din întreaga lume. România a avut un loc aparte în cursă, deoarece a fost una dintre ţările care nu au acceptat ideea crizei şi nici nu au putut bănui magnitudinea cu care aceasta avea să lovească economia. În 2010 însă, piaţa începea să-i cearnă natural pe cei care vor fi reuşit să treacă sau nu peste problemele generate de criză. În 2010, piaţa era deja blocată, finanţările nu mai funcţionau, iar multe companii se aflau în pragul insolvenţei, chiar dacă refuzau încă să creadă că acceptarea problemelor este primul pas pentru începerea găsirii de soluţii.

    Cine a reuşit să treacă de momentul 2008 şi de anii de criză va putea face afaceri oricând şi oriunde în lume, a fost concluzia invitaţilor BM Storytellers de la ediţia cu numărul şapte, în care aceştia au povestit despre anul 2010 şi despre momentele complicate de care s-au lovit odată cu criza şi cu efectele ei. Cătălin Dumitru, vicepreşedinte al grupului KMG Rompetrol, Andrei Cionca, partener fondator al CITR Grup, şi Florin Manea, director tehnic al TotalSoft, trăiau în 2010 sentimente contradictorii şi luau decizii grele, bazate predominant pe intuiţie, care implicau pierderi, conflicte şi oameni.

    Toţi cei trei invitaţi ai ediţiei Storytellers 2010 recunosc că a fost un an al greşelilor. Situaţiile erau nemaiîntâlnite, iar soluţiile nu existau nici în manualele de management, nici în bagajul de experienţe acumulat până la acel moment. Cătălin Dumitru conducea în 2010 divizia Rompetrol din Franţa, un business de 2,5 miliarde de dolari, şi admite că nu era pregătit pentru cel mai important dialog pe care un manager trebuie să îl gestioneze în ţara cu cel mai puternic sistem social din Europa: acela cu sindicatele. „Dacă ar fi să o iau de la capăt, aş face-o altfel“, a povestit Cătălin Dumitru în cadrul Storytellers, recunoscând că dialogul cu sindicatele era o zonă pe care nu o cunoştea foarte bine şi pentru care nu perfecţionase tehnici şi abilităţi de negociere: „Dialogul în forţă cu sindicatele a fost o greşeală, pentru că în Franţa relaţia cu sindicatele este ca o religie. Totul se discută ca în cadrul unui parteneriat, cu oameni competenţi şi de-o parte, şi de cealaltă.

    În Franţa sindicatele sunt o forţă politică şi pot paraliza o economie, după cum s-a văzut de curând, când greva Air France a produs pagube de 20 de milioane de euro pe zi“. Cătălin Dumitru spune că a învăţat din greşeli şi a putut să gestioneze ulterior relaţia cu sindicatele. Andrei Cionca spune că relaţia sa cu greşelile a coincis tot cu începerea problemelor economice ale României şi că a învăţat de curând să se uite în jur, pentru a învăţa nu numai din greşelile proprii, ci şi din cele ale altora: „Citesc mult poveştile altor antreprenori şi am ascultat cu mult interes poveştile de la Storytellers. Am văzut că şi alţi oameni fac greşeli, aşa cum şi noi am mai făcut, mai ales în cazurile care nu aveau precedent pe piaţă. Am făcut şi greşeli, dar acestea m-au format ca om şi ca manager“. 2010 a fost pentru Andrei Cionca un an în care nu doar a învăţat din greşeli, dar şi un an în care a făcut schimbări radicale, acţionând anticiclic: a mutat sediul central al companiei de la Cluj la Bucureşti, a decis să nu concedieze niciun angajat şi a cerut sprijinul pieţei de a construi pe baze sănătoase activitatea de insolvenţă.

    Dar 2010 nu a fost dominat de greşeli, ci mai degrabă de creşterea capacităţii de analiză a oamenilor de afaceri şi de conştientizarea realităţii. Înainte de criza economică, piaţa era dominată de o euforie care nu mai lăsa loc pentru duşuri reci care să îi aducă pe oameni în realitatea pe care o trăia România. Unul dintre efectele pozitive ale crizei în România a fost cernerea afacerilor după criterii, până la urmă, corecte din punct de vedere economic.

  • Istoria revistei Business Magazin a încapsulat tot manualul de economie cu mii de poveşti despre reuşite şi eşecuri

    Ce era şi ce voia să fie România în urmă cu zece ani am răsfoit zilele trecute, când m-am uitat pe arhiva revistei pentru a confirma ideea că de la primul număr nu s-au rostogolit numai zece ani, ci şi zeci de mii de idei, planuri, speranţe şi minirevoluţii ale oamenilor de afaceri din România, ale economiei, ale consumatorilor. Ca şi acum, 2004 era un an electoral, de la care oamenii aşteptau o schimbare radicală. Din acest punct de vedere, al nevoii unei schimbări radicale, parcă nici nu au trecut zece ani. Sunt însă peste 490 de numere de revistă care atestă nu numai trecerea ultimilor zece ani, ci şi istoria lor de business, suficient de îndepărtată ca să nu ne alimenteze speranţe, dar suficient de apropiată ca să învăţăm din lecţiile ei.
    Economia locală a trecut în ultimii zece ani printr-un întreg ciclu de creştere şi de scădere. La zece ani distanţă de la prima copertă a BM, suntem din nou la începutul unui ciclu şi sperăm într-o revenire a economiei, chiar dacă nu cu forţa cu care a pornit în urmă cu zece ani.

    Începuturile Business Magazin au fost marcate de creştere economică şi de speranţe mari pentru România, dar şi de instabilitate politică şi de schimbări sociale majore. Perioada electorală a fost urmată de creştere, de optimism, dar şi de îndoieli, întrebări, probleme, schimbări pe care Business Magazin le-a dezbătut în articole de copertă şi care sunt mai actuale ca niciodată. „Ajunge! Apel către guvernanţi“ a fost un titlu de copertă care atenţiona mediul politic despre problemele mediului de business, iar „România, ţara fără capete“ atrăgea atenţia că schimbarea şi instabilitatea politică dăunează grav afacerilor: „După două luni de la numirea noului guvern, noua putere arată ca un balaur cu capete lipsă şi cu cele existente lovindu-se între ele. Ministere de care depind afacerile româneşti sunt blocate pentru că nu au fost numiţi secretarii de stat, iar dintre cei existenţi mulţi nu ştiu ce au de făcut“. Cu un mediu politic instabil şi cu o economie care creştea de la sine, viaţa oamenilor se schimba de la o zi la alta. „România nonstop“ atrăgea atenţia asupra faptului că România s-a corporatizat şi că toată creşterea economică vine la pachet cu schimbări radicale în stilul de viaţă şi în sănătatea oamenilor. O temă similară trata şi „Fast Forward“ – „scopul inovaţiilor tehnologice, secretul carierelor reuşite, calea spre profit pare să fie economia de timp. Cine reuşeşte să ia viteză câştigă“.

    România însăşi se grăbea, iar apropierea de stilul de viaţă occidental însemna, în primul rând, obişnuinţa de a te mişca mai repede. A apărut astfel o nouă cultură, a omului activ oră de oră, şapte zile din şapte. Omul activ câştiga şi mult mai bine, aşa că businessul a urmărit această tendinţă şi Business Magazin a scris „România la suprapreţ“, care arăta că viaţa în Bucureşti era la fel de scumpă precum cea din Seattle, iar mecanismele care au dus la acest fapt erau tocmai lipsa de timp şi de termene de comparaţie ale oamenilor foarte ocupaţi. Pe lângă transformarea oamenilor din muncitori la program fix în oameni hiperactivi, România a asistat la devenirea primului miliardar român în euro, Ion Ţiriac, la tranzacţii importante, precum BCR sau Astral, dar şi la rezistenţa comercianţilor români în faţa invaziei multinaţionalelor din domeniu.

    2006 a fost unul dintre anii de miere ai economiei româneşti. Oamenii de afaceri gândeau în creşteri cu două zerouri şi acceptau doar ideea de mai bine. Salariile, businessurile, oportunităţile creşteau de la o zi la alta şi niciun subiect nu era destul de bun pentru Business Magazin dacă nu cuprindea o tranzacţie, o investiţie sau o ofertă de zeci de milioane de euro. Economia duduia în continuare – dacă în 2005 creşterea de 4,1% fusese dezamăgitoare după cei 8,3% din 2004, 2006 a adus un salt economic de 7,7% şi o grămadă de speranţe pentru România. Dincolo de creşterea economică şi de pregătirile pentru aderarea la Uniunea Europeană, în România se simţea semnificativ o transformare la nivel de business, odată cu venirea multor investitori străini şi cu mutări, preluări, investiţii, tranzacţii sau anunţuri care se succedau cu o viteză ameţitoare. 2006 a fost anul când au avut loc câteva tranzacţii importante, în special în zonele de banking – fuziunea dintre Banca Ţiriac, HVB şi UniCredit sau achiziţia şi finalizarea tranzacţiei prin care Erste Group cumpăra Banca Comercială Română – şi de tehnologie – vânzarea IP Devel, a UMT, a Jamdat România sau a Dasimpex.

    Dincolo de efervescenţa de pe piaţa corporate, Business Magazin s-a uitat şi către efervescenţa din buzunarele consumatorilor, acesta fiind unul dintre cele mai fierbinţi subiecte ale anilor de dinainte de criză – creditarea şi consumul. Pentru cover story-ul din ianuarie 2006 despre pariul pe cursul valutar, cei mai mulţi bancheri estimau un curs de 34.000 pentru iunie 2006, iar în iunie întrebarea pentru decembrie era dacă leul se va devaloriza până sau mult peste 36.000 lei. „Devoratorii de credite“, o copertă din toamna lui 2006, venea în contextul avertismentelor BNR privind politica de creditare, care se înăsprise, şi explica de ce România va continua să crească pe credit; motivele aduse în discuţie erau legate de media creditelor pe cap de locuitor (de 135 de euro în România faţă de 823 de euro în statele central-europene) şi de concurenţa dintre bănci, societăţi de leasing şi de consumer finance care face creditele mai accesibile. O lecţie nu numai despre de ce să îţi iei credit, dar şi despre cum să îţi iei credit a fost „Procentul cheie“, în care se făcea inventarul elementelor cheie care fac diferenţa dintre un credit pentru locuinţă convenabil şi unul împovărător. Consumatorii erau „Noua forţă economică“, clasa mijlocie din România, care începuse să îşi îngroaşe rândurile şi să îşi crească pretenţiile legate de salarii, stil de viaţă şi planuri de viitor („Upgrade de viaţă“).

    Vezi aici secţiunea aniversară BM 10 ani

  • Business Magazin, în 2010 – România exportă cei mai mulţi manageri din istorie. Străinii îşi lasă afaceri de miliarde pe mâna lor

    Statutul pe care angajatii romani il au in afara tarii este greu de definit intr-un cuvant. Unii spun ca suntem candidatii perfecti pentru munca de jos, altii cred ca suntem hoti si cersetori si se feresc de noi, altii ne-au acordat suficient credit incat sa ne lase sa le conducem afacerile. In ultimii ani, cateva mii de romani au intrat in echipele internationale de conducere ale unor afaceri uriase. BUSINESS Magazin a vorbit cu o parte dintre ei si va prezinta povestile de succes ale expatilor „made in Romania“.

    Peste doua milioane de romani lucreaza in strainatate. Cei mai multi culeg capsune, lucreaza in hoteluri si restaurante, fac menajul sau au grija de copiii strainilor, unii inca mai culeg firimiturile de pe piata de constructii, iar altii si-au incercat pur si simplu norocul cu propriile afaceri. O alta categorie, mai putin numeroasa, este cea a specialistilor, precum medicii si inginerii, care si-au gasit prin forte proprii locuri de munca in afara tarii. Sunt insa si romani care au plecat de aici ca sa conduca acolo; au fost alesi din zeci, sute sau chiar mii de omologi din alte tari, dupa ce in Romania au demonstrat ca pot face fata unor responsabilitati mai mari.

    Si-au gasit locul peste tot in lume – in Europa, America, Asia sau Africa -, castiga bine si, spre deosebire de ceilalti conationali care lucreaza in strainatate, pastreaza o relatie lipsita de revolta cu tara natala. Nu sunt resemnati, nu exclud gandul de a se intoarce sa lucreze aici si nici nu vad in Romania o tara cu lipsuri multe si oportunitati putine. Ei nu au plecat de la rau la bine, ci de la bine la mai bine, iar toata povestea relocarii nu poarta incarcatura unei tranzitii fundamentale, ci reprezinta mai degraba o experienta personala si profesionala noua si prin care trebuie sa treaca, la un moment dat, orice manager cu pretentii.

    Mariana Gheorghe, care conduce cea mai mare companie din Romania – OMV Petrom -, Liliana Solomon, CEO Vodafone, sau Calin Dragan de la Coca-Cola sunt doar cateva exemple de oameni care, pana sa ajunga sa conduca afaceri mari in Romania, au condus divizii sau departamente in strainatate. Se intampla in orice domeniu, iar importul si exportul de manageri a devenit un fenomen firesc. Multi vad in mandatele internationale pe care le primesc cel mai bun stagiu de pregatire pentru o pozitie mai importanta si, de multe ori, evolutiile ierarhice ulterioare le confirma supozitiile.

    CITITI AICI ARTICOLUL INTEGRAL din octombrie 2010.

  • Business Magazin, în 2010 – Blocurile noi rămân goale. Cei care au cumpărat înainte de criză încearcă să vândă apartamentele

    Unii regreta ca au cumparat tocmai in momentul de varf al pietei, altii cred ca au facut o afacere buna. Daca s-ar muta acum in blocurile terminate recent, multi dintre ei ar avea ca vecini de scara doar apartamente goale.

    Paul si Maria ar putea fi considerati unul dintre cuplurile exponente ale a ceea ce s-ar putea numi clasa de mijloc din Romania. Aproximativ 30 de ani, slujbe bine platite, aspirati spre un stil de viata occidental sau ceea ce e recunoscut la noi ca atare prin concedii in strainatate, electrocasnice scumpe, o masina sau doua si neaparat un apartament nou.

    Zis si facut. Cuplul a inceput sa prospecteze piata din Capitala, intr-o perioada cand se lansau ansambluri rezidentiale aproape in fiecare saptamana, iar preturile pareau sa stie o singura directie: in sus. Cei doi aveau si un apartament cu doua camere construit in perioada dinainte de 1989, pe care intentionau sa il vanda ca sa completeze suma necesara achizitiei unui apartament nou.

    S-au decis pentru un apartament cu trei camere in proiectul New Town Residence, dezvoltat de Mivan, care construia si mallurile Liberty Center din Bucuresti, deschis in 2008, si Tiago Oradea, ce avea sa devina primul caz de faliment al unui centru comercial. Cuplul in cauza a platit deci ca avans 43.000 de euro pentru un apartament de 171.000 de euro. Era 2008.

    “Intre timp a venit criza”, rezuma Maria situatia, dand de inteles ca nici nu sunt multe de spus. Apartamentul cel nou a fost gata in primavara lui 2009, insa familia ei n-a mai putut sa vanda vechiul apartament si deci nici sa incheie cumpararea celui nou. Si a ramas astfel cu avansul platit pentru o locuinta pe care nu o poate capata; singurul motiv de bucurie – daca poate exista asa ceva – este ca “dezvoltatorul nu a facut presiuni asupra noastra, nu ne-a amenintat ca ne va lua avansul. Probabil ca nu suntem singurii in aceasta situatie”.

    Astfel ca, de cateva luni, incearca sa cesioneze antecontractul catre un nou cumparator, fara vreun succes insa. Maria spune ca a fost contactata de foarte putine persoane, majoritatea reprezentanti ai unor site-uri de anunturi imobiliare care ii propuneau plata unei taxe in schimbul promovarii anuntului de vanzare. “Dorim sa recuperam macar o parte din avans si stiu ca si dezvoltatorul mai scade vreo 15% din pretul final.” Maria spune ca nu isi mai doreste locuinta cea noua nici daca s-ar califica pentru obtinerea unui credit, ceea ce oricum crede ca este putin probabil. “Nu as face credit pentru acest apartament, in niciun caz! Mai am cateva credite si nu as mai putea plati inca unul.”

    CITITI AICI ARTICOLUL INTEGRAL din iunie 2010.

  • Business Magazin, în 2010 – Zeci de mii de români prind gustul programului “Prima Casă” şi îşi amanetează viitorul

    Pentru unii, programul Prima Casa e un moment bun sa-si cumpere o locuinta. Altii asteapta ca preturile sa scada in continuare, cum au asteptat sa scada si pana acum. Sa vedem cat ar mai trebui sa astepte.

    Prima Casa a dezmortit putin piata locuintelor, a doua varianta a programului e pe teava, preluarea unor mari proiecte rezidentiale de catre bancile finantatoare intarzie sa apara, iar preturile au ajuns chiar si la jumatate fata de varful atins in perioada de boom a pietei. Pentru unii, programul Prima Casa e un moment bun sa-si cumpere o locuinta in timp ce altii asteapta ca preturile sa scada in continuare.

    “Asta e camera cea mare, aici e baia si aici e bucataria. In camera asta o sa pun o canapea.” Iuliana, in varsta de 30 de ani, creioneaza fericita pe o coala de hartie schita locuintei sale, prima ei casa. Originara din Iasi si locuind de cativa ani in Bucuresti, Iuliana este proaspata proprietara a unui apartament cu doua camere intr-o zona semicentrala a Capitalei. “Am platit 80.000 de euro. In decembrie costa 88.000, la prima vizionare era 85.000, mi-a placut, insa am zis ca e cam scump. Un alt potential cumparator negociase la 82.000 de euro, am sunat imediat si am oferit 80.000 si au fost de acord.”

    Cumparatoarea povesteste ca intentia de a-si cumpara o locuinta a aparut la sfarsitul anului trecut, iar ceea ce a incurajat-o a fost programul Prima Casa si modificarile care urma sa fie aduse acestuia – “am dorit sa prind prima varianta, nestiind in ce vor costa modificarile”. “Evident ca a contat Prima Casa. Acum un an si jumatate nu imi permiteam creditul, mi-as fi permis cel mult o garsoniera in Drumul Taberei.”

    CITITI AICI ARTICOLUL INTEGRAL din aprilie 2010.

  • Produsele româneşti care au cucerit lumea

    În clădirea din oţel şi sticlă situată pe strada Delea Veche din Bucureşti, Mihaela Păun şi Ciprian Istrate stabilesc strategia de marketing pentru produsul românesc care ajunge la peste jumătate de miliard de clienţi de pe toate continentele – antivirusul Bitdefender. Cei doi manageri lucrează de mai bine de un deceniu în afacerea antreprenorului Florin Talpeş şi administrează un buget de marketing de zece milioane de dolari destinat doar comunicării digitale.

    Se înţeleg din priviri şi povestesc amuzaţi despre cănile de pe birourile lor, inscripţionate cu un lup care merge la psiholog şi se plânge că este mereu treaz: „Când am făcut rebrandingul în urmă cu trei ani, am redefinit valorile brandului şi strategia, am schimbat logoul şi am creat povestea produsului. Awake (treaz – n.red.) este starea Bitdefender. Vigilent, tot timpul gata de acţiune“. Lupul dacic a devenit parte din logoul Bitdefender începând cu 2011, rezultat al unui proiect comun al diviziei de marketing a companiei, alături de agenţia de branding Brandient, deţinută de Aneta Bogdan.

    Mihaela Păun şi Ciprian Istrate nu sunt singurii români care fac marketing global din România. Dar îl fac cu cel mai mult succes, dacă măsurăm după numărul de produse vândute în afara ţării şi după bugetul pe care îl gestionează exclusiv pentru comunicare digitală, dar şi după procentul de business pe care îl generează exteriorul – peste 90%. Companiile de soft au fost mereu în avangarda marketingului global: când alte domenii căutau să importe modele sau produse, softiştii au mers pe drumul invers şi au gândit produsele mai ales pentru piaţa globală. Softwin, Total Soft sau Siveco sunt exemplele care au construit piaţa, dar ulterior toţi dezvoltatorii de aplicaţii şi de softuri diverse au început să se adreseze consumatorului şi nu unei ţări anume.

    Deşi au convins milioane de clienţi din întreaga lume, nici softiştii români, nici producătorii de cosmetice sau medicamente care targetează lumea întreagă prin strategia lor de marketing nu se află în topul celor mai mari exportatori români. Explicaţia vine din valoarea mică adăugată a produselor, din faptul că vorbim despre multe produse care merg în retail, dar şi despre faptul că exportatorii performanţi sunt definiţi de vânzări en gros, în special de materii prime sau produse cu valoare adăugată mare. Tocmai de aceea topul exportatorilor din România este dominat de multinaţionale, precum producătorii de maşini Dacia şi Ford, respectiv de componente auto Continental şi Leoni, companiile din petrol şi gaze OMV Petrom şi Lukoil sau furnizorii din industria prelucrătoare, Arcelormittal sau Alro.

    Într-un top al celor mai mari exportatori români, furnizat de Institutul Naţional de Statistică, cel mai mare exportator de origine română este Interagro, urmat de cei mai mari furnizori de mobilă pentru Ikea, Aramis şi Taparo, şi de companii care vând deşeuri, cereale sau piese pentru diverse industrii. În general, marii exportatori se bazează pe o relaţie veche cu un partener extern, pe nevoia de o materie primă la un preţ competitiv sau exploatează o nişă a pieţei. Nu prea au nevoie să convingă utilizatori pe forumuri, să înţeleagă pas cu pas cum funcţionează achiziţiile în funcţie de tiparul şi specificul fiecărei ţări sau cum să îşi facă brandingul pentru a reuşi să convingă un francez sau un american să le cumpere produsul. Dar cum fac cei care reuşesc să îi convingă?

    LECţIA DE GLOBALIZARE. „Imediat îţi răspund, că mă sună domnul Talpeş“, spune Ciprian Istrate, în prezent directorul de marketing global al Bitdefender. Ploieşteanul Ciprian Istrate a ajuns să lucreze pentru Softwin, o firmă specializată pe aplicaţii e-business, e-CRM, tehnologii XML şi securitate antivirus, gestionată de Măriuca Talpeş, după un târg de joburi la Politehnică, universitate la care a studiat. Tot după un anunţ în ziar avea să se mute la antivirusul AVX, ceea ce avea să devină apoi Bitdefender – „un proiect care era oarecum secret şi despre care se ştiau puţine“.

    Mihaela Păun, absolventă de ASE, s-a angajat la Bitdefender în 2001, când produsul fanion al companiei, antivirusul AVX, tocmai îşi schimba numele. A acceptat să lucreze în poziţia de coordonator de vânzări şi marketing în regiunea EMEA, după ce anterior a făcut tot marketing, dar în domeniul industrial. Trebuia să găsească şi parteneri de afaceri în regiune, dar şi să contureze o strategie de marketing, un lucru destul de nou la acea vreme în România. „Soţul meu mi-a spus că sunt unii tari care fac în România un produs software. Du-te la interviu! Aşa că am zis să încerc după ce am văzut şi un anunţ de angajare în ziar.“ A susţinut inteviul de angajare cu Bogdan Irina, în prezent directorul operaţional al Bitdefender şi numărul doi în companie. Deşi venise în companie pentru a lucra în zona de dezvoltare a reţelei de parteneri, după un an a intrat în ceea ce avea să fie departamentul de comunicare digitală, însemnând distribuţia online a antivirusului.

    Care sunt etapele de management ale unui proiect co-finanţat prin fonduri structurale?

     

  • Cum pot obţine tinerii antreprenori din IT bani pentru afacerea lor. Dragoş Rouă, Marius Ghenea şi Dan Vişoiu îi învaţă

    FlorideLux este un business matur, pornit de Marius Dosinescu în urmă cu zece ani. Dosinescu a beneficiat de implicarea în afacere a lui Marius Ghenea, unul dintre cei mai cunoscuţi antreprenori români, în postura de „business angel“. Dar cum planurile lui Marius Dosinescu nu s-au limitat la o afacere de 750.000 de dolari, tânărul vizând extinderea francizei sale în întreaga ţară, ba chiar şi peste hotare, a plecat în căutarea unor investitori. I-a găsit la ediţia din 2013 a evenimentului Venture Connect, o platformă de finanţare a companiilor cu potenţial de creştere şi inovaţie, unde Dosinescu s-a prezentat, a oferit flori asistenţei şi şi-a susţinut pitch-ul; după circa un an BAC Investment Banking, unul dintre cei mai mari jucători de pe piaţa locală de consultanţă în fuziuni şi achiziţii, şi Mediafax Group, compania media care editează Business Magazin, au anunţat că intră în acţionariatul FlorideLux, preluând 35% din acţiunile companiei.

    Tot cam în perioada în care Marius Dosinescu îşi începea afacerea, trei tineri din Sibiu porneau, cu o investiţie de 700 de lei, să cucerească piaţa de web design. Au câştigat ceva bani şi mai târziu au dezvoltat serviciul de facturare Smart Bill, prin intermediul căruia sunt plătite în prezent facturi cu o valoare de peste un miliard de euro anual. Dezvoltarea Smart Bill a fost sprijinită şi de un business angel, antreprenorul sibian Lucian Todea, dar şi de Radu Georgescu, fondatorul GeCad, intrat anul trecut într-un Board of Advisors al firmei. Cum Smart Bill ţinteşte pieţe străine – Franţa, Italia şi Spania -, Radu Hasan, CEO-ul companiei, a venit tot la Venture Connect, în căutarea unei finanţări cuprinse între o jumătare de milion şi un milion de euro.

    FlorideLux şi Smart Bill demonstrează, alături de multe alte afaceri din tehnologie, că se poate. Să punem, aşadar, câteva întrebări simple despre finanţări şi obţinerea lor. Şi să încercăm să răspundem pe larg.

    –    AM O IDEE DE AFACERE. E VALOROASĂ?
    Este greu de acceptat, dar ideea în sine nu valorează prea mult. Din punctul de vedere al unui investitor, valoarea unei idei este aproape zero, spune Dan Vişoiu, partner la BAC Investment Banking, unul din oamenii cheie ai Venture Connect: „Îmi spune foarte multe lucruri despre o persoană faptul că nu a putut să avanseze, să evolueze din faza unei idei ca să lanseze afacerea“.

    Dragoş Rouă, antreprenor în serie, blogger, dansator de tango şi călător, crede că ideile sunt commodities: „Şansele ca cineva să aibă ideea ta sau să o fi avut deja de 1.000 de ori înainte sunt extrem de mari. Din perspectiva mea, ideea are o importanţă minoră; contează mult mai mult implementarea“. Implementarea unei idei, adaugă Rouă, poate să nu fie spectaculoasă, dar poate să se dovedească mult mai atrăgătoare decât o idee fabuloasă care nu e implementată bine. „Contează mult mai mult ce faci, felul în care îţi creezi procesele, clienţii şi furnizorii şi îţi gestionezi cheltuielile şi îţi faci brandingul decât ideea. Focusul pe idee nu mi se pare că ar trebui să fie extraordinar.“ Un corolar: ideea în sine trebuie să fie cât mai simplă. „Hai să distribuim imagini de la unii la alţii, este Instagram. O idee foarte simplă, dar implementarea a fost foarte bună. Un alt exemplu este WhatsApp – hai să facem oamenii să vorbească între ei. Punct. Atât. Idei extrem de simple, făcute de zeci de ori, încă de pe vremea ICQ-ului sau a Flickr, dar implementate într-un mod mult mai adaptat pe nevoile pieţei şi a nevoilor clienţilor.“

    Citiţi articolul integral în ediţia tipărită a revistei Business Magazin, începând de luni, 4 august 2014.

  • Business Magazin, în 2010 – Povestea românului care a dezvoltat unul dintre cele mai succes jocuri din istorie

    Pe o piata care la nivel mondial depaseste cinci miliarde de euro, cea a jocurilor pentru mobile, lucreaza mai mult de 1.000 de romani. Recent intrata este compania japoneza Namco, creatoarea binecunoscutului Pac-Man.

    Francezi, israelieni, americani, japonezi si nu numai isi disputa din Romania bucati dintr-o piata care la nivel mondial depaseste 5 miliarde de euro, cea a jocurilor pentru telefoanele mobile. Mitul programatorului roman este astfel confirmat; mai mult de 1.000 de oameni isi pun la bataie aptitudinile tehnice in patru mari filiale si multe alte firme mai mici. De mai bine de un an, de cand a intrat in joc si compania japoneza Namco, creatoarea binecunoscutului Pac-Man, batalia se da in liniste. Poate fi calmul dinaintea furtunii.

    Pe pervazul biroului lui Andrei Lopata se afla “Arta managementului”, editia a V-a, o carte scrisa de Christine Porter si David Reese. Cartea este putin prafuita si subliniaza dualitatea unui manager de companie de jocuri, pasionat initial de personaje animate, curse sau strategii virtuale, dar care este obligat, in cele din urma, sa renunte la natura sa ludica si sa se dedice administrarii afacerii.

    Desi conduce Namco Bandai Networks Romania, cea mai recent intrata companie pe piata locala, Lopata este unul din cei putini, cinci la numar, care in 1992 au pus bazele a ceea ce se poate numi astazi industria romaneasca a jocurilor. Intre timp au crescut considerabil si numarul angajatilor din sistem, si numarul de companii, iar Romania s-a transformat, printr-un soi de joc al sanselor, intr-un “hub” european al dezvoltarii de jocuri, cu un accent special pe nisa jocurilor pentru telefonul mobil.

    Pe continentul european, numele Namco Bandai este insa destul de putin cunoscut, desi apartine unuia dintre cei mai mari producatori de jocuri din lume. In Romania, nici atat. Intrebati pe oricine din afara cercului de oameni din industria jocurilor si probabil nu va putea spune cu ce se ocupa compania. “Nici macar cei care vin la interviuri de angajare nu stiu prea multe”, spune in gluma Andrei Lopata, directorul de operatiuni al companiei. “De-abia dupa ce afla de Pac-Man fac legatura”, marturiseste el despre jocul devenit emblema pentru producatorul japonez.

    CITITI AICI ARTICOLUL INTEGRAL din martie 2010.

  • Business Magazin, în 2010 – Românii sunt cuprinşi de frenezia 3D

    Fenomenul 3D este mai batran decat oricine dintre cei care citesc acest text, avand in vedere ca inceputurile acestei tehnologii trebuie cautate acum mai bine de 150 de ani. Frenezia pe care a provocat-o este insa de data foarte recenta. La fel si magnitudinea pietei de miliarde de euro care se creeaza in jurul ei.

    Multi ne-am lasat contaminati in ultimii ani de fenomenul 3D. Il cautam la cinematografe, acasa, in vacanta, atunci cand ne jucam pe console, ba chiar si cand citim presa. Placerea cu care romanii imbratiseaza orice produs din generatia 3D este impresionanta, pentru ca sfideaza criza si orice comentariu despre reducerea consumului. Si nu numai noi facem asta – in toata lumea, aceasta noua pasiune se manifesta tot mai evident si, desigur, cu un avans considerabil fata de ceea ce se intampla la noi. Producatorii de la Hollywood se bat in concepte cinematografice pentru a lansa noi productii 3D, inginerii care lucreaza pentru producatorii de electronice se intrec in inovatii in materie de dispozitive 3D, iar clientii sunt avizi de tot ce inseamna noutate si depasirea ideilor traditionale de divertisment.

    Toate acestea nu pot decat sa-i bucure pe cei care creeaza in trei dimensiuni si care in fiecare an isi adauga astfel de produse in portofoliu. Tine nu numai de ratiuni financiare, ci si de ceea ce inseamna pentru imaginea lor asocierea cu tehnologia de ultima ora.

    Sigur, folosim aici o conventie de limbaj, pentru ca, in realitate, tehnologia 3D este mai veche decat isi pot imagina cei mai multi oameni. Dam doar doua exemple: prima fotografie 3D a fost facuta acum mai bine de 150 de ani, in 1850, iar primul film in varianta tridimensionala dateaza din 1922. La 27 septembrie, acum 88 de ani, cativa americani au avut ocazia de a cumpara primele bilete din istorie pentru un film 3D. Se numea “The Power of Love” si a rulat acolo unde avea sa se dezvolte cea mai mare industrie cinematografica din lume – la Los Angeles. De atunci s-au schimbat multe – de la aparatura pe care acum am putea s-o consideram mai degraba caraghioasa, folosita pentru a vedea imaginile 3D, pana la aria destul de vasta de produse bazate pe aceasta tehnologie. Si inca nu am vazut nimic – este mesajul transmis acum de toti cei cu afaceri legate de lumea tridimensionala.

    “Este un fenomen extraordinar, care va continua sa se dezvolte prin tot mai multe produse. In niciun caz nu vorbim despre un bubble”, spune Constantin Fugasin, fondatorul agentiei Champions. Pentru ca agentia sa monitorizeaza saptamanal box office-ul romanesc, Fugasin vorbeste in special despre succesul filmelor 3D. Acestea si-au castigat spectatorii fideli, care mai ales in week-end-uri fac coada la casele de bilete din malluri pentru a intra la film cu ochelari bicolori pe nas.

    The Light Cinema Liberty Center, singurul cinematograf din tara care poate difuza filme 3D in fiecare sala, a rulat anul acesta 80 de titluri, dintre care 18 au fost filme 3D. Cu toate acestea, in balanta incasarilor, productiile 3D au contabilizat aproape jumatate din venituri, respectiv circa 430.000 de euro, dintr-un total de 1,1 milioane de euro. Altfel spus, din cele 230.000 de bilete vandute in total, 90.000 au fost pentru filme 3D.

    Pretul unui bilet variaza in functie de zi si ora – pleaca de la circa cinci euro, atunci cand este difuzat intre luni si joi, pana la ora 17.00, si poate ajunge la opt euro, intr-una din serile de la sfarsitul saptamanii. In orice caz, biletele costa cu aproximativ 30-35% mai mult decat cele pentru o proiectie de tip pelicula sau digitala. “Cu toate acestea, atunci cand un film are varianta si pe pelicula 2D si pe pelicula 3D, spectatorii prefera 3D, chiar daca asta inseamna ca platesc mai mult” , precizeaza Fugasin.

    CITITI AICI ARTICOLUL INTEGRAL din octombrie 2010.

  • Business Magazin, în 2010 – Românii s-au îndrăgostit de şaorma cu de toate. Piaţa a sărit de 200 de milioane de euro

    E ieftina, pare sanatoasa si foarte comod de mancat, in pauza de masa sau chiar pe drum. In plina criza, afacerile cu saorma infloresc.

    Vineri, aproape de ora 12 noaptea, in zona Gara de Nord. Cinci pusti discuta zgomotos la o bere. Sau mai exact, la patru beri si o cola. “E cea mai buna. De asta am venit de la Ploiesti”, spune soferul grupului, cel care bea cola si infuleca de zor din saorma.

    Locul unde se petrec toate acestea se numeste “La Haleala” si are una dintre cele mai cautate saorma din Capitala, potrivit celor aproape 600 de pagini de comentarii ale topicului de discutii “Saorma si Pizza / Peregrinari prin Bucuresti”, deschis in urma cu aproape opt ani pe forumul computergames.ro. Astfel de discutii sunt insa frecvente pe toate forumurile romanesti, incepand cu cele generaliste si pana la cele dedicate tehnologiei, (xtrempc.ro sau softpedia.com), masinilor (daciaclub.ro) sau chiar nutritiei (GetFit.ro).

    De altfel, prin intermediul forumului l-am abordat si pe Razvan, administratorul firmei care detine saormeria. “Prietenii mi-au zis ca sunt nebun, dar eu cred ca am o nisa: o saorma, dar nu ieftina, ci asa cum am vazut eu in Siria sau in alte tari arabe pe unde am mai fost. Sunt, cred, singurul care foloseste ketchup Heinz. Si ei s-au mirat cand le-am spus ca il folosesc pentru saorma. Ba, mai mult, pe langa cele patru sosuri obisnuite (ketchup dulce si picant si maioneza cu sau fara usturoi – n. red.), mai am inca noua ale caror retete le-am adaptat eu “, spune Razvan, care pare ca ar putea sa vorbeasca ore in sir despre modul cum se prepara o saorma si sosurile cu care trebuie combinata.

    Cu astfel de ingrediente, “La Haleala” vinde cam 300-400 de saorma pe zi, cu un varf vinerea seara. La un pret de 14 lei, aceasta inseamna mai bine de 1.000 de euro pentru micutul spatiu comercial de 60 de metri patrati in care lucreaza patru oameni.

    “Cel mai mult am vandut 700 de saorma intr-o zi, dar suntem departe de ce vinde Dristor, Genin sau Maverick”. Cele trei nume mentionate de Razvan – situate in unele dintre cele mai dense zone din Capitala – sunt deschise in urma cu cel putin 10-15 ani, nu doi, precum micutul spatiu de 60 de metri patrati al lui Razvan, si sunt recunoscute de aproape toti jucatorii din domeniu ca fiind printre cele mai prolifice saormerii, avand clienti chiar si tarziu in noapte. De fapt, mai corect ar fi sa spunem ca au clienti mai ales tarziu in noapte, caci, pentru acest model de business, intervale orare precum 21.00-24.00 sau 03.00-04.00 inseamna un varf de clienti.

    “Sunt tineri care ies in oras, se intorc din cluburi si li se face foame sau taximetristi si alti muncitori care ies sau intra in tura. Iar saormeriile le ofera exact ceea ce isi doresc: un fel de mancare ieftin si la indemana”, crede sociologul Mircea Kivu.

    CITITI AICI ARTICOLUL INTEGRAL din aprilie 2010.