BusinessMagazin

Tag: branduri

  • Cum a reuşit un antreprenor care îşi vindea produsele prin cataloage lipite manual să dezvolte o companie internaţională cu un portofoliu uriaş şi venituri de miliarde

    De la un business început cu cataloage realizate manual, ilustrate cu poze lipite, antreprenorul Werner Otto, fondatorul Otto Group, unul dintre cele mai importante lanţuri de retail din lume, a ajuns să vadă, până la vârsta de 102 ani, numeroasele transformări prin care businessul lui a trecut odată cu apariţia noilor tehnologii. Imperiul său s-a dezvoltat, de la un portofoliu de 28 de produse, la unul cu zeci de branduri cunoscute astăzi în toată lumea.

    Werner Otto s-a născut pe 13 august 1909 în Germania, în familia comerciantului Wilhelm Otto şi a soţiei sale, Frieda. El a urmat liceul în localitatea Prenzlau şi, după un curs de ucenicie, a pornit un mic business de retail în oraşul Szczecin din Polonia. În 1939 s-a căsătorit cu prima din cele trei soţii, Eva Haffner, alături de care a avut un fiu – Michael, şi o fiică – Ingvild.

    Pe 17 august 1949 antreprenorul a pus bazele companiei Otto Versand (actuala Otto Group), care funcţiona prin vânzări prin catalog. Primul catalog, care prezenta cele 28 de perechi de pantofi din portofoliul de produse, a fost realizat manual şi distribuit în 300 de exemplare legate tot manual, cu fotografii lipite în interiorul paginilor. În mai puţin de doi ani, numărul cataloagelor ajunsese la 37.000 de copii, iar la un deceniu distanţă de la fondare, echipa companiei crescuse la 1.000 de angajaţi. Otto Group a fost şi prima companie de comenzi prin poştă care a introdus plata prin factură.

    În 1952 Otto s-a recăsătorit cu Jutta Becker, alături de care a avut un al doilea fiu, Frank. În anii ’60 a fondat dezvoltatorul imobiliar Sagitta Group, cunoscut în prezent sub numele de Park Property. Prin prisma experienţei de business acumulate în Statele Unite, antreprenorul a avut ideea de a pune bazele unei noi afaceri, ECE Projekt Management GmbH & Co. KG, o firmă al cărei principal obiect de activitate era construirea şi administrarea centrelor comerciale. Cu cea de-a treia soţie, Maren, a avut alţi doi copii – Katharina, care este producător de film, şi Alexander, cel căruia i-a încredinţat frâiele companiei ECE.

    Antreprenorul a fost activ şi în zona filantropică, lansând fundaţia Werner Otto, a cărei activitate se axează în special pe cercetarea medicală.

    În 1973, el a dezvoltat, la New York, un nou business – Paramount Group, cu scopul de a investi în piaţa imobiliară din SUA. În 1981 a cedat conducerea Otto Group fiului său cel mare, Michael.

    De-a lungul timpului Otto a primit o serie de titluri şi recunoaşteri, fiind numit, la cea de-a 100-a aniversare, cetăţean de onoare al oraşului Berlin. Antreprenorul a murit pe 21 decembrie 2011, la vârsta de 102 ani.

    În anul financiar precedent, Otto GmbH a înregistrat venituri de 14 miliarde de euro, având o echipă de aproape
    52.000 de angajaţi. Compania deţine în portofoliu 34 de branduri, printre care se numără nume ca About You şi Bonprix.

  • Ce puteţi citi în noul număr al Business MAGAZIN: Cum vor arăta birourile după pandemie? VIDEO

    ·      După peste un an de muncă de acasă pentru cei mai mulţi dintre angajaţi, Alin Ghenea, comercial director al Project1, companie specializată în amenajarea spaţiilor de birouri, ne transpune în lumea de la birou post-COVID-19. Cum arată spaţiul de lucru ideal şi care sunt tendinţele ce se vor remarca în noua eră a spaţiilor de birouri? 

    ·      Încet-încet, mici branduri locale au început să îşi facă loc pe rafturile pline de branduri internaţionale, iar de ceva vreme, un nou trend prinde contur: cel al băcăniilor şi al prăvăliilor, multe dintre ele chiar cu această catalogare în denumire. Acolo, producătorii locali  mici şi mari îşi dau întâlnire, ca un manifest al dorinţei lor de a ajunge mai aproape de clienţi. Ce poveşti spun băcăniile moderne?

    ·      Cătălin Vacon vrea să ofere mai multe şanse candidaţilor rămaşi în baza de date a agenţiilor de recrutare, care vor putea fi vizualizate de către oricare agenţie parteneră pe platforma lansată de el – Talent Pipeline. La rândul lor, candidaţii fiecărei agenţii în parte pot selecta aici dintr-o listă cu potenţiali angajatori, propuşi de toate agenţiile, pe aceia cu care doresc să discute în vederea unui job. Cum se face recrutarea în era digitală ?

    ·      Un start-up perturbator şi doi giganţi ai industriei fast-foodului au generat o adevărată luptă în stilul celor dintre David şi Goliath în lumea îngheţatei. Povestea lor, în Business MAGAZIN. 

    ·      Imperiul lui Musk pare pregătit să domine industria auto în următoarele decenii, în condiţiile în care capitalizarea de piaţă a companiei a crescut de la 120 de miliarde de dolari în ianuarie 2020, la peste 650 de miliarde în prezent, mai mult decât Toyota, Volkswagen şi Daimler la un loc. Care sunt obstacolele din calea supremaţiei Tesla?

    Citiţi despre toate aceste subiecte, dar şi despre multe altele, în noul număr al Business MAGAZIN.

  • Planurile pentru România ale omului care conduce o companie de jumătate de miliard de dolari

    Agenda lui Zbynek Kocian, CEO-ul grupului ceh Notino, nu a fost modificată foarte mult de pandemie: continuă să călătorească în pieţe de interes pentru grupul retailerului, în vederea dezvoltării parteneriatelor cu diverse branduri, dar şi în pieţe cheie pentru strategia de creştere a companiei. De altfel, Bucureştiul este unul dintre oraşele unde ajunge deseori. Care sunt planurile pentru piaţa locală ale grupului de jumătate de miliard de euro, axat pe înfrumuseţarea europenilor?

    Zbynek Kocian povesteşte că ultima sa vizită în Bucureşti a fost în urmă cu câteva luni – România fiind una dintre pieţele pe care o vizitează frecvent, de trei-patru ori pe an. Notino, per ansamblu, a avut în 2020 un business de aproximativ 560 de milioane de euro, iar în România a avut un business de în jur de 45 de milioane euro; rata de creştere a fost anul trecut de 48%. Ţara noastră nu reprezintă însă doar una dintre cele mai mari pieţe de vânzări ale grupului ceh, fiind a treia după Republica Cehă şi Polonia, dar şi centrul unui hub regional.

    Compania a deschis aici în luna septembrie primul depozit din afara Republicii Cehe – „un pas mare pentru companie”, după cum punctează Kocian în interviul cu Business MAGAZIN, realizat, cum altfel, decât online.

    „Alegerea evidentă a fost România datorită cotei de piaţă pe care o avem aici, precum şi ca urmare a faptului că clienţii din România sunt destul de pretenţioşi în materie de nivel al serviciilor. Prin deschiderea acestui depozit în România vom reuşi să livrăm produsele clienţilor de aici mult mai rapid”, descrie CEO-ul Notino raţiunea depozitului de aici, o investiţie de circa 3 milioane de euro. Compania vindea anterior direct către 24 de ţări şi era o organizaţie centralizată, în prezent însă şi-au propus să se concentreze mai mult pe anumite pieţe externe, să fie aproape de clienţi, să le înţeleagă comportamentul de consum. „Depozitul din Republica Cehă este de 10 ori mai mare decât cel din România şi aici lucrează în jur de 1.000 de oameni. În România avem 150 de oameni şi un depozit mai mic, dar acest număr va creşte în viitor.”

    Ţara noastră este centrală în strategia de dezvoltare a Notino nu doar pentru clienţii de aici, ci şi pentru cei din Bulgaria, Grecia şi din alte  ţări dintre cele 24 pe care grupul este prezent – şi-au propus să transforme depozitul de aici într-un hub regional. De asemenea, vor să se dezvolte şi în alte direcţii – cum ar fi IT-ul – colaborează cu oamenii de aici pentru transformarea într-un hub de servicii. „Am deschis depozitul în septembrie, în Bucureşti, în doar trei luni  – şi au fost mai multe motive pentru care am luat această decizie: închiderea graniţelor, posibilitatea de a nu mai putea livra şi importanţa de a rămâne aproape de clienţi, atenţi la nivelul serviciilor. Un alt motiv pentru descentralizare este că ne lipseşte forţă de muncă în Republica Cehă – trebuie să creştem în locurile unde putem găsi oameni.”

    CEO-ul Notino precizează că cele mai mari investiţii pe care le fac în cadrul companiei sunt în tehnologie: „Motivele pentru care investim mult în tehnologie este că vrem să facem accesul la frumuseţe mult mai rapid şi nu poţi face aceasta fără tehnologii noi”.

    Au circa 200 de oameni în echipa de IT deja şi şi-au propus să se dezvolte în continuare în această direcţie. „Vrem să dezvoltăm noi tehnologii, atât în online, dar şi în aplicaţiile noastre, care conectează lumile offline şi online. Spre exemplu, vrem să oferim oamenilor posibilitatea să testeze produse de machiaj printr-o oglindă magică, fără să se  deplaseze neapărat în magazin – sau chiar şi în magazin, fără să atingă produsele  – aspect care a în pandemie a devenit şi mai important să putem testa machiajul astfel – suntem una din puţinele companii din Europa care a lansat genul acesta de proiect.”

    O altă investiţie pe care şi-au propus să o facă este în magazine: „Putem spune că încercăm să creăm o experienţă omnichannel, dar ne propunem să comunicăm cu clienţii de pe toate canalele în acelaşi fel – preţul produselor din magazinele fizice ar trebui să fie actualizat simultan cu cele din platforma online – conexiunea între diferitele platforme trebuie să fie rapidă.”

    Şi-au propus astfel să creeze o experienţă de tip 360. În România deţin două unităţi fizice şi şi-au propus să mărească reţeaua în perioada următoare – însă nu cu un număr foarte mare de unităţi: „Nu vrem să avem 100 de unităţi pe ţară, suntem mai concentraţi pe câteva magazine, pe experienţe mai bune, servicii mai bune”.

    Faptul că românii sunt preocupaţi de aspectul fizic, poate mai mult decât consumatorii din alte pieţe, se vede şi în rezultatele Notino înregistrate pe piaţa locală. „Vedem în cifrele noastre că românii sunt foarte pretenţioşi când vine vorba despre nivelul serviciilor, sunt pasionaţi de frumuseţe – clienţii din România, prin comparaţie cu cei din alte ţări, sunt principalii consumatori de produse de machiaj. Produsele de machiaj din coşul de cumpărături, în România reprezintă 26%, în alte ţări din Europa, procentul este de circa 15%. Clientul din România caută calitatea – îi plac brandurile cunoscute, dar şi calitatea, este mai orientat, din ce vedem în cifrele noastre, înspre branduri care sunt considerate de lux.  Notino vinde în prezent în România mai mult de 56% din produsele cosmetice – healthcare, skincare şi produse de machiaj.”

    O altă caracteristică importantă a consumatorilor români este deschiderea lor spre tehnologie. „Apoi, ce văd prin comparaţie cu alte ţări din Europa este că sunteţi  avansaţi când vine vorba despre cumpărăturile făcute online – dacă vă compar cu alte pieţe – sunteţi în topul clasamentului UE referitor la achiziţiile online. Spre comparaţie, Italia este mai puţin dezvoltată decât România din acest punct de vedere – de aceea sunteţi şi destul de pretenţioşi când vine vorba despre servicii – dar chiar dacă nivelul este ridicat – şi există companii multe pe această piaţă care cresc acest nivel – nu este uşor să concurezi aici.”

    Compania Notino a fost înfiinţată în 2004 în Republica Cehă şi a fost orientată la început pe comercializarea de parfumuri. „Iniţial, oamenii ne spuneau că este imposibil să vinzi un astfel de produs online,  nu poţi să realizezi dacă îţi place sau nu un anumit parfum – nu era imaginabil la acea vreme. Nu a fost uşor, dar totuşi, în trecut, oamenii foloseau online-ul în special pentru a cumpăra produsele de care erau interesaţi la preţuri mai bune – acela a fost începutul nostru. În continuare în ADN-ul nostru avem o politică a preţurilor mici.”

    Ulterior, au început să adauge noi categorii: prima a fost a produselor pentru păr, o categorie care este în continuare a doua cea mai importantă, apoi, au adăugat produse de mass market, de cosmetice şi machiaj, la care s-au adăugat produsele de lux.

    În prezent, compania nu vinde doar produse mai ieftine – ci caută cele mai bune modalităţi prin care clienţii să aibă acces la cele mai noi produse: „Credem în cel mai rapid acces la frumuseţe, schimbăm modelul clasic de business făcând frumuseţea şi sănătatea accesibile în fiecare moment al vieţii clientului. De aceea dezvoltăm şi multe unelte noi, precum oglinda virtuală, prin care poţi încerca produsele din sufrageria ta.”

    Pe piaţa din România au intrat în 2009, cinci ani mai târziu de la înfiinţare, iar Zbynek Kocian spune că încă de la început au avut succes aici.

    În ceea ce priveşte felul în care pandemia a influenţat businessul, CEO-ul Notino spune că după primul val de îmbolnăviri, în care nimeni nu ştia ce va urma, clienţii s-au reorientat înspre produsele clasice de înfrumuseţare, de bază, de igienă, antibacteriene etc. „Apoi, după primul val, oamenii au început din nou să îşi permită mici bucurii, mici plăceri, prin care să se simtă bine – fiindcă, din punctul meu de vedere frumuseţea este o mică plăcere – te face fericit,  te simţi mult mai confortabil folosind produse de înfrumuseţare – după primul val, oamenii au încercat să intre în noul normal, în noua lume.” Lipsa călătoriilor a avut un impact mare asupra pieţei produselor de machiaj, asupra parfumurilor, per ansamblu, dar a existat o influenţă bună asupra produselor de îngrijire a pielii, precum şi a produselor de „house spa, de wellness pentru casă”.

    La Notino lucrurile au stat diferit datorită prezenţei puternice în mediul online, astfel că în 2020 au crescut mai rapid decât anterior crizei. „Nu a fost uşor de gestionat nici această creştere – dacă creşti cu 100%, nu ai oamenii pentru asta, nu ai produsele etc. nu e uşor de gestionat o astfel de efervescenţă, dar totuşi am fost norocoşi fiindcă noi creştem mereu în anumite perioade ale anului în mod istoric, datorită creşterii numărului de clienţi.” Provocările, adaugă el, se leagă tocmai de aceste creşteri, precum şi de livrarea serviciilor pentru consumatorii din ce în ce mai pretenţioşi: „Vrem să scalăm compania, dar şi să menţinem nivelul de calitate a serviciilor. Să ai o creştere a businessului, dar să ai în continuare şi o creştere a satisfacţiei clienţilor reprezintă o mare provocare, trebuie să angajezi oameni noi, cu experienţă, să ne educăm angajaţii proprii, dar şi să atragem noi oameni şi talente în cadrul companiei, astfel încât să livrăm clienţilor serviciile pe care ni le-am dori.”

    În viitor vor mări gamele de produse listate pe platformele lor, dar vor intra şi pe noi categorii: „Vrem să vedem cum să facem viaţa oamenilor mai frumoasă, mai sănătoasă – ne uităm la categoria sănătăţii în viitor fiindcă sănătatea şi frumuseţea sunt interconectate”.

    Iar când vine vorba despre viitorul pieţei cosmeticelor, spune că un aspect important pentru client va ţine de sustenabilitate – „Este un trend important în stilul de viaţă al oamenilor din Europa – este un trend mai puternic pe pieţele vestice, dar va câştiga din ce în ce mai mult teren – oamenii, ca să fie frumoşi, să se simtă bine, trebuie să fie şi în formă bună, în condiţie bună şi acesta este unul dintre lucrurile pe care le vom vedea. Vorbim mai mult despre ingrediente, despre organice, despre frumuseţe verde – este o mişcare importantă”.

    Zbynek Kocian a preluat rolul de CEO al Notino în octombrie 2019, după ce s-a alăturat companiei în rolul de CFO, în septembrie 2015, potrivit informaţiilor publicate pe platforma LinkedIn. De profesie specialist în finanţe, şi-a început cariera în compania de consultanţă fiscală şi audit Deloitte, ca auditor; apoi a fost specialist în creditare la Unicredit, iar în 2011 a preluat primul rol de CFO (al companiei cehe de distribuţie IT eD system). La Notino a trecut spre o funcţie de commercial director anterior preluării rolului actual. „Nu pot să spun că am un anume stil de management – nici nu ştiu care sunt stilurile de management – pentru mine este important să le arăt oamenilor calea, să le explic care sunt motivele pentru a merge în anumite direcţii, să îi inspir. De asemenea, îmi place să schimb rutina clasică dintr-o companie, cred că inovaţia este importantă.” Iar dacă ar fi să transmită un mesaj candidaţilor pentru un job în companie, acela ar fi: „Dacă vrei să fii parte a companiei care schimbă status quo-ul în lumea frumuseţii şi să fii aproape de consumatori prin fiecare detaliu, să ai sentimentul inovaţiei, să faci viaţa clienţilor mai bună – alătură-te nouă. Căutăm oameni care vor să crească, care sunt dispuşi să lucreze la ei înşişi”.

  • Semne despre cât de tare a lovit pandemia în retailul de fashion. Inditex, proprietarul Zara, a renunţat la 800 de angajaţi în 2020 în România, iar profitul a scăzut la mai puţin de jumătate

    ♦ Profitul înainte de taxe al Inditex România a scăzut de la 67 mil. euro în 2018 şi 2019, la 31 mil. euro anul trecut, în pandemie ♦ Declinul a fost mai puţin drastic decât pe alte pieţe însă, în Europa scăzând la mai puţin de un sfert ♦ Spaniolii aveau în România la începutul anului 2.200 de salariaţi, faţă de circa 3.000 înainte de pandemie.

    Grupul spaniol Inditex, li­derul pieţei locale de modă, cu un total de opt branduri, a închis în pandemie patru magazine, respectiv două în Unirea Shopping Center din Bucureşti, unul în mallul Iulius din Iaşi şi un altul la Brăila. Pe de altă parte, compania a deschis şapte noi unităţi, în centrul comercial inaugurat de AFI la Braşov, aşa că la 31 ianuarie 2021 reţeaua Inditex în România număra 139 de unităţi. Între timp au mai fost deschise alte trei magazine în mallul NEPI din Târgu-Mureş.

    Raportând numărul de magazine de la 31 ianuarie 2021 cu cel din aceeaşi dată din 2020, moment în care nu se resimţea pandemia în Europa, România este pe plus cu trei unităţi. Mai mult, este singura dintre pieţele analizate de ZF în această situaţie în contextul în care în Germania reţeaua e mai mică cu şapte unităţi, în Polonia cu nouă, iar în Bulgaria cu patru. La nivel global, spaniolii mai aveau la final de ianuarie 2021 „doar“ 6.829 de maga­zine sub branduri precum Zara, Massimo Dutti sau Oysho, cu 640 mai puţine decât în urmă cu un an. Grupul anunţase deja planuri de a restructura reţeaua offline şi de a investi în online mai mult. De altfel, şi pe plan local fiecare dintre cele opt branduri Inditex are şi un magazin virtual propriu.

    Inditex este prezent pe piaţa locală cu un total de opt branduri, dintre care cel mai puternic este Zara, care aduce jumătate din business. Celelalte sunt Bershka, Stradiva­rius, Oysho, Massimo Dutti, Uterque, Zara Home şi Pull&Bear. Grupul spaniol, controlat de miliardarul Amancio Ortega, este liderul pieţei locale de modă la nivel de grup. Inditex a ajuns în 2019 (cel mai recent an pentru care există date) la afaceri cumulate de 1,83 mld. lei (380 mil. euro) în România, cu 7% mai mult decât în 2018.

    Toate cele opt branduri ale ibericilor şi-au majorat businessul în 2019 cu rate cuprinse între 3% (Massimo Dutti) şi 20% (Oysho). Datele analizate de ZF arată că brandurile mai mici, cu mai puţine magazine, înregistrează cele mai mari creşteri. O explicaţie poate fi faptul că baza de plecare e mai mică, iar orice nouă deschidere cântăreşte mai greu în total.

    Datele pe 2020 nu sunt publice încă, dar în raportul anual al grupului apar primele indicii privind impactul pandemiei. Mai exact, profitul înainte de taxe al Inditex România a scăzut de la 67 mil. euro în 2018 şi 2019, la 31 mil. euro anul trecut, în pan­demie. Declinul a fost mai puţin drastic decât pe alte pieţe însă, în Europa scăzând la mai puţin de un sfert, respectiv 388 mil. euro. România a contribuit astfel cu aproa­pe 10% la această valoare. Mai mult, în pan­de­mie, Ungaria şi Polonia au trecut pe pierderi.

    Un alt semnal privind impactul pande­miei îl reprezintă evoluţia numărului de sa­lariaţi care pe plan local a scăzut cu circa 800 de persoane. Mai exact, spaniolii mai aveau la final de 2020 puţin peste 2.200 de salariaţi, faţă de peste 3.000 în urmă cu un an. Evoluţii similare se remarcă şi pe alte pieţe. Din datele ZF, scăderea vine ca urmare a închiderii celor patru magazine, dar şi ca urmare a plecărilor voluntare, mai ales în lockdown când magazinele fizice ne-esenţiale au fost închise temporar. Atunci oamenii – în special studenţi care au început cursuri online – au plecat către oraşele natale şi nu s-au întors în centrele universitare, spun sursele ZF. În retail oricum fluctuaţia de personal era mare şi înainte de pandemie, chiar peste 50%. În modă, pentru grupurile mari lucrau mulţi studenţi care alegeau poziţia de lucrător comercial ca un prim job.

    Aceste cifre ale Inditex România – privind profitabilitatea şi numărul de salariaţi – sunt primele care indică faptul că dincolo de evoluţia macroeconomică peste aşteptări în 2020, businessul a avut de suferit, chiar şi la vârf. În cazul Inditex, pandemia a întrerupt o perioadă de creştere constantă susţinută de un apetit sănătos pentru modă al românilor.

  • Cum a reuşit o afacere românească să aibă cel mai bun an din ultimii cinci ani, în condiţiile în care majoritatea afacerilor sufereau

    Ştim că anul 2020 a adus situaţii neprevăzute pentru toţi antreprenorii, indiferent de sectorul în care activau. Însă, dacă multe businesSuri şi-au văzut „sfârşitul” din cauza contextului generat de pandemie, Shlomi şi Michael Tetruashvili, care vând pe piaţa locală branduri de fashion prin intermediul magazinului multibrand Capodopera by Elis şi prin alte două magazine deschise în sistem de franciză în galeria hotelului Marriott din Capitală – DSQUARED2 şi Elisabetta Franchi – au reuşit să vândă în continuare luxul, chiar în plină criză sanitară.

    Spre surprinderea noastră 2020 a fost cel mai bun din ultimii cinci – şase ani. Probabil, clienţii care achiziţionează haine, încălţăminte şi alte produse high-end nu au mai plecat în străinătate, astfel că totul s-a resimţit în vânzările crescute ale companiei. Acesta cred că a fost primul motiv care a stat la baza creşterii. Pentru noi, 2020 a fost un an foarte bun”, a spus Shlomi Tetruashvili, cofondator al magazinului multibrand Capodopera by Elis, gestionat de compania Elis Group Impex, înfiinţată în 2002 de fraţii Shlomi şi Michael Tetruashvili.

    Elis Group Impex gestionează în prezent trei magazine fizice: unul multibrand, Capodopera by Elis, care reprezintă motorul de creştere al grupului, şi două magazine monobrand, DSQUARED2 şi Elisabetta Franchi, deschise în sistem de franciză în galeria hotelului Marriott din Capitală. În contextul în care consumatorii au „atacat” stocurile de marfă ale celor trei magazine cu produse de fashion high-end, cifra de afaceri a grupului a înregistrat o creştere de aproximativ 37% pe parcursul anului trecut, ajungând astfel de la 22,5 mil. lei (4,6 mil. euro) în 2019, la peste 31,6 milioane de lei (6,5 milioane de euro) la finalul anului 2020. „Mă gândesc că anul trecut, când nu ştiam nimic despre acest virus, nu ştiam ce se va întâmpla, eram speriaţi, ar fi trebuit să punem bani deoparte, să ne pregătim cumva de ce poate fi mai rău, să economisim, dar am văzut contrariul. S-a simţit că lumea a cheltuit mult mai mult.

    Avem un client care mi-a spus că toată ziua comanda de pe toate site-urile.” Grupul mai vinde produsele din magazine şi în mediul online, prin intermediul unui site propriu, care anul trecut a „explodat”, spun cei doi fraţi. „Dacă în urmă cu un an vânzările pe site erau în jurul valorii de 10.000 de euro pe lună, anul trecut, partea de online a ajuns la aproximativ 800.000 euro – un milion de euro lunar. Avem aproximativ 10-15 comenzi pe zi în mediul online, am primit comenzi şi de la sate, comune, oraşe mai mici, de peste tot din ţară”, a menţionat Shlomi Tetruashvili.

    De asemenea, anul trecut a crescut şi valoarea bonului mediu. „O bună parte din clienţii care au venit spre noi anul trecut erau cei care plecau în Italia, Austria sau Germania şi îşi achiziţionau de acolo produse de fashion high-end. Dar având în vedere că anul trecut au fost forţaţi să rămână pe piaţa locală, s-au îndreptat spre noi şi cumpărau mai mult decât de obicei. Cred că am înregistrat o creştere de aproximativ 20% – 30% în ceea ce priveşte valoarea bonului mediu.”

    Shlomi consideră că mediul online are mare potenţial de creştere, motiv pentru care pe lista cu planuri pentru anul în curs se regăseşte şi colaborarea cu o companie specializată care să îi ajute să crească cât mai mult acest segment de business. „Avem de gând să apelăm la firme specializate pe partea online, pentru a ne ajuta să creştem pe acest segment care are potenţial. Mediul online este cu totul alt business. Mie îmi place şi vreau să descopăr tot ce e nou. Magazinul fizic are limite, în schimb mediul online poate aduce creşteri rapide şi continue.

    Nu ai graniţe. Spre exemplu, acum vindem pe piaţa din România, însă, dacă o să vrem o să putem să ne extinde şi în alte ţări.” Tot cu ajutorul site-ului propriu, anul trecut, compania a făcut paşi şi în afara ţării, prin intermediul comenzilor online făcute de români mutaţi în Marea Britanie, Spania, Italia sau alte ţări. „Aproximativ 1% din vânzări reprezintă aceste comenzi peste hotare, pentru că sunt mulţi români care stau în Anglia, Italia şi comandă de la noi.” Pe de altă parte, mediul online arată potenţialul şi oportunităţile pe care grupul le poate avea pe plan local, pe partea offline.

    Astfel, analizând comenzile înregistrate anul trecut la nivel naţional, reprezentanţii companiei au putut să observe care sunt oraşele în care se pot extinde cu magazine fizice. „Timişoara, Cluj, Iaşi, Suceava, sunt oraşe în care ne putem dezvolta şi asta avem în plan să facem. Acum analizăm deschiderea unor locaţii, dar momentan vremurile sunt ciudate şi nu ştim exact dacă este momentul să investim în magazine fizice. E bine deocamdată să ne concentrăm pe online, care ne poate ghida mai apoi şi pentru a lua decizii bune pe segmentul offline”, a mai spus Shlomi Tetruashvili.

    El este de părere că deşi mediul online aduce oportunităţi şi avantaje, chiar şi creşteri, industria de fashion nu va putea exista fără mediul fizic, în care consumatorii merg în magazine pentru a proba şi testa articolele de îmbrăcăminte, mai ales când vine vorba despre branduri de lux. „O haină trebuie probată, trebuie văzută înainte de achiziţie şi sper să nu se piardă acest lucru. Pandemia a făcut ca mediul online să domine piaţa de fashion dar nu cred că va rămâne principalul segment. Tot timpul va fi nevoie şi de magazine fizice.”

    În 2020, când autorităţile au impus starea de urgenţă, cele trei magazine fizice ale grupului au fost închise. „Am avut magazinele închise aproximativ o lună şi puţin, iar pe la jumătatea lunii aprilie am deschis magazinul stradal.” Traficul din magazine şi-a revenit după redeschiderea acestora, Shlomi Tetruashvili adăugând că şi în perioada de lockdown, când oamenii aveau voie să iasă din case doar cu declaraţii, magazinul stradal Capodopera by Elis înregistra un trafic ridicat de clienţi. „Pentru noi a fost o surpriză plăcută să vedem că şi în magazinele din cadrul galeriei Marriott a fost trafic şi vânzări. La DSQUARED2 ne bazam pe turiştii care veneau la hotel din Israel şi care cumpărau de la noi, care de un an de zile nu mai sunt, dar cu toate astea am reuşit să atingem vânzările înregistrate cu un an în urmă. Iar la Elisabetta Franchi am înregistrat vânzări în creştere faţă de 2019, chiar dacă a fost pandemie”, a adăugat cofondatorul companiei. În noul context, în care oamenii şi-au redescoperit locuinţele pe parcursul anului trecut, s-a schimbat şi comportamentul consumatorilor, care au început să cumpere alte piese vestimentare faţă de cele elegante cu care obişnuiseră deja atât producătorii, cât şi distribuitorii şi magazinele de profil. „În ultimul an consumatorii au căutat să cumpere haine lejere, de casă, precum treninguri, pantaloni tricotaţi, hanorace, bluze.

    Nu s-au mai vândut cămăşi, pantofi eleganţi. Dar şi brandurile s-au orientat spre producţia de astfel de articole, trecând de la produse elegante. Încălţămintea a fost motorul creşterii. Iar când a venit căldura s-au vândut absolut toate produsele pentru că lumea deja ieşea iar, pleca la mare, la munte, în diferite ţări, unde se putea merge, începuse să se reia cumva această mişcare. Au fost şi câteva evenimente, chiar dacă au fost mai puţine.”  Shlomi a adăugat că dacă se vor relua evenimentele – nunţi şi botezuri -, lumea va începe să caute din nou articole de îmbrăcăminte elegante, precum cămăşi sau chiar pantofi şi pantaloni eleganţi.

    Printre schimbările aduse de pandemie se regăseşte şi publicul căruia se adresează grupul de magazine de articole de lux. Astfel, dacă înainte de 2020 Capodopera by Elis, dar şi celelalte două magazine monobrand, se adresau persoanelor cu vârste de la 25 de ani în sus, iar majoritatea clienţilor, aproximativ 70-80%, aveau vârste cuprinse între 30 şi 40 de ani, anul trecut acest lucru s-a schimbat. „Acum avem clienţi cu vârste cuprinse între 16 şi 20 de ani.

    Aceştia sunt mai bine informaţi şi ştiu ce vor să achiziţioneze, merg direct şi caută ceea ce vor, pentru că ştiu ce se poartă, sunt în trend cu piaţa.” În ceea ce priveşte partea online, pe aceste segment cel mai bine se vând tricouri, bluze, hanorace sau încălţări, spune reprezentantul Capodopera by Elis. „Pantalonii trebuie probaţi, motiv pentru care pe acest segment înregistrăm şi cea mai mare parte de retur. În segmentul online vrem să implementăm noi funcţii care să îi ajute pe clienţi să achiziţioneze produse de mărime potrivită. Spre exemplu, pentru produsele din denim vrem să încărcăm pe site tutoriale şi video-uri în care să explicăm clienţilor cum să îşi aleagă perechea de blugi corect. Dacă ştim anumite informaţii de la clientul final nouă ne este mai uşor să propunem perechea perfectă de pantaloni. Acest obiectiv va fi implementat anul acesta, în următoarele luni.”Anul trecut nu a adus schimbări şi în paleta de culori, publicul căutând în continuare articole simple – negre şi albe – însă, anul acesta sunt căutate culorile pastelate, vesele. „Anul acesta am adus şi noi articole şi produse colorate pentru că sunt în trend.” Însă, în ceea ce priveşte preţurile, pandemia a avut impact negativ în acest segment, iar preţurile la anumite articole au înregistrat creşteri şi de 7-8% pe parcursul anului.„Sunt câţiva producători care au crescut preţurile la anumite categorii de produse. Motivul nu ştiu care este, dar spre exemplu, la un model de încălţăminte de la Alexander McQueen s-au înregistrat creşteri de preţ de 7-8% anul trecut. La fel şi la Balenciaga.” Totuşi, anul acesta cofondatorii Capodopera by Elis au început să diversifice portofoliul de produse, aducând astfel noi branduri şi noi colecţii. „Am diversificat portofoliul, am adus pe parcursul anului trei noi branduri, dar şi pentru sezonul toamnă – iarnă urmează să mai aducem un brand nou de geci din Canada, pe care le vom primi în septembrie.”

    Shlomi este de părere că piaţa din România are potenţial de creştere pe segmentul hainelor de lux, un plus al pieţei fiind reprezentat şi de brandurile româneşti care sunt calitative şi „cool”. În prezent, compania nu colaborează şi cu branduri locale, însă, unul din planurile pe termen mediu vizează integrarea unor branduri româneşti în portofoliul de produse al Capodopera by Elis. „Vrem ca măcar două – trei branduri mai interesante să le găzduim la noi în magazin. Avem un client care este frizer la bază, cunoscut în Bucureşti, şi care are şi o colecţie de haine. El vine la noi şi ne cere sfaturi. Eu îi dau feedback foarte obiectiv, îi spun exact ce cred că este bine şi ce nu. Şi i-am zis că atunci când o să-mi placă în totalitate produsul o să îl integrăm la noi în magazin.” Cei doi fraţi au adăugat că contextul generat anul trecut de pandemie a accelerat planurile pe care le aveau la începutul anului 2020, de a investi mai mult în mediul online şi cu precădere în site-ul propriu. „Da, pandemia ne-a împins cumva de la spate. Noi aveam oricum în plan să ridicăm site-ul, dar cumva nu eram pregătiţi chiar în momentul în care a venit pandemia. Cu toate astea, nouă pandemia ne-a făcut «bine», să spun aşa.” De asemenea, planurile revizuite ale celor doi fraţi vizează atât dezvoltarea pe partea online, cât şi pe partea fizică, având ca obiectiv ca în primăvara anului viitor să deschidă încă un magazin în Capitală. „Vrem să deschidem un magazin în partea de nord a Bucureştiului. Eu sper că va fi gata totul în februarie – martie 2022. Spaţiul este de circa 350 mp, doar amenajarea acestuia ajunge la sume între 400.000 – 500.000 euro, iar investiţia totală se ridică la aproximativ 1,5 mil. euro”, a adăugat Shlomi Tetruashvili. În prezent, în cadrul companiei lucrează aproape 30 de angajaţi, din care patru salariaţi sunt dedicaţi mediului online. După deschiderea noului magazin din Capitală cei doi fondatori vor mări echipa cu circa 6-7 persoane. Un alt obiectiv pentru anul în curs este dedicat segmentului de încălţări, a menţionat Shlomi. „Avem foarte mulţi clienţi care cumpără încălţăminte scumpă, dar care nu ştiu cum să o păstreze şi să o întreţină. Şi avem o colaborare cu brandul Love Your Shoes care se ocupă cu întreţinerea şi curăţarea acestor produse, ceea ce ne ajută foarte mult pentru că sunt oameni care dau 4.000 de lei pe o pereche de încălţări, apoi o bagă la maşina de spălat şi după se plâng că s-a stricat. Din păcate, adidaşii cu cât sunt mai scumpi cu atât sunt şi mai pretenţioşi şi astfel trebuie să ştii cum să îi îngrijeşti ca să rămână la fel de frumoşi ca la început.” Astfel, împreună cu reprezentaţii Love Your Shoes, cei doi fraţi vor să deschidă anul acesta o locaţie fizică. „Vrem ca oamenii să vină să aducă încălţările pentru a le face tratamentele de care au nevoie pentru a îi ajuta să îşi păstreze încălţările în stare bună. Anul acesta va fi deschisă şi această locaţie.” Planurile pe termen lung vizează de asemenea şi extinderea pe plan naţional cu magazine fizice. „Vrem să mai deschidem magazine fizice în Timişoara şi Cluj dar mai avem răbdare să vedem cum decurg lucrurile cu pandemia. Cred că în 2023 vom fi prezenţi şi în aceste două oraşe, iar până atunci vom vinde acolo online, ceea ce ne dă posibilitatea să testăm piaţa.” În ceea ce priveşte ţinta de venituri pentru anul în curs, Shlomi şi Michael estimează afaceri în creştere cu 5-10% faţă de anul 2020. „Sper să creştem şi anul acesta cu aproximativ cu 5-10%, din care online-ul o să genereze cel puţin 50% din valoare, adică această creştere o să fie dominată de mediul online.”

    „Spre surprinderea noastră, 2020 a fost cel mai bun din ultimii cinci – şase ani. Probabil, clienţii care achiziţionează haine, încălţăminte şi alte produse high-end nu au mai plecat în străinătate, astfel că totul s-a resimţit în vânzările crescute ale companiei.”

  • Americanii de la USP îşi fac loc în România pe piaţa suplimentelor alimentare şi aduc cinci branduri în farmacii

    Compania USP, fondată în America în urmă cu aproape 30 de ani, dar cu o prezenţă puternică în Polonia, a decis să intre şi în România cu cinci branduri de suplimente alimentare, urmărind extinderea portofoliului de produse pe piaţa locală.

    Creşterea constantă din ultimii ani a pieţei locale a suplimentelor alimentare, pe fondul unui ritm agitat de viaţă al românilor şi a atenţiei pentru alimentaţie, a atras extinderea USP în România.

    „Lansarea USP România este cel mai mare proiect de extindere al companiei şi plănuim să devenim în scurt timp un jucător redutabil. Strategia noastră este să aducem pe piaţa locală branduri care răspund unor nevoi încă insuficient acoperite pentru consumatorii din România”, a spus Răzvan Constantinescu, Managing Director USP România, executiv cu peste 18 ani de experienţă în piaţa farmaceutică. El a ocupat anterior mai multe funcţii în cadrul companiei Walmark, preluată de germanii de la Stada, care activează tot în domeniul suplimentelor alimentare, potrivit profilului de pe reţeaua LinkedIn.

    USP nu a dorit să precizeze cât a fost investiţia în intrarea pe piaţa românească şi care este targetul de business.

    „Principala piaţă de distribuţie este reprezentată de farmacii, fizice sau online. Pe măsura extinderii businessului în România, vom aborda şi alte canale relevante (drogherii, online) pentru produsele pe care le aducem în portofoliu. Suplimentele alimentare sunt livrate către România direct din depozitul companiei aflat în Polonia către un partener local cu care colaborăm pentru serviciile logistice”, au mai transmis reprezentanţii companiei pentru ZF.

    USP este cel mai mare jucător din piaţa de consumer healthcare din Polonia, cu vânzări de 280 mil. euro şi un portofoliu de 29 de branduri, potrivit informaţiilor companiei. De asemenea, în Polonia deţine şi două fabrici pentru medicamente, iar în Suedia are o fabrică pentru suplimentele alimentare. În România, USP aduce produse pentru tuse, pentru răceală şi afecţiuni respiratorii la copii, pentru imunitatea copiilor şi pentru hidratare. În 2021, compania mai vrea să aducă un medicament OTC în România.

    Motivele pentru care USP a decis să intre în România ţin de mărimea pieţei, fiind a doua cea mai mare populaţie din regiune, după Polonia, dar şi evoluţia pieţei medicamentelor OTC, peste media pieţei totale. Vânzările medicamentelor fără prescripţie din farmacii (OTC) au fost de 4 mld. lei în 2020, în creştere cu 14% faţă de anul anterior, potrivit companiei de cercetare de piaţă Cegedim.

    USP este o companie fondată în Statele Unite ale Americii în 1992, cu activitatea principală în Europa Centrală şi de Est în Polonia, Ucraina, Bulgaria, Lituania şi România.

    Piaţa suplimentelor alimentare şi a medicamentelor OTC este una puternic concurenţială în România, cu multe branduri din portofoliul companiilor nişate pe zona de OTC-uri, dar şi al producătorilor cu portofoliu de medicamente. În ultimii ani, pe fondul reglementărilor din piaţa farmaceutică a medicamentelor cu prescripţie, care au preţ impus de autorităţi, marile companii au început dezvoltarea portofoliului de produse fără reţetă, care nu au preţ reglementat şi au fost din ce în ce mai căutate de pacienţii români. În pandemia de COVID-19, piaţa a crescut de asemenea pe baza diferitelor recomandări pentru creşterea imunităţii ca prevenţie în faţa noului virus.

  • Antreprenoarea care a lăsat Australia pentru a-şi deschide o afacere în România

    1 ianuarie 2017. Momentul în care Mihaela Toma şi soţul ei au decis să emigreze în Australia. Sfârşitul aceluiaşi an le aducea viza mult dorită. Au vândut tot ce aveau în România, printre care şi un business pe care îl aveau la vremea aceea, concentrat pe cadouri corporate. Un an mai târziu, Mihaela se întorcea în România împreună cu cei doi copii, dar fără soţ. Ce a urmat?

    Pentru că eram lefteră, m-am gândit să încep ceva în imobiliare, căci m-am gândit că este un domeniu în care câştigurile pot veni repede, fără prea mari investiţii. Ceea ce am şi făcut pentru câteva luni, însă, în toamna lui 2019, am început să primesc cereri pentru cadouri corporate de la foşti clienţi care aflaseră că m-am întors în ţară.” Aşa că a început să lucreze la un portofoliu şi la un site de prezentare. Rezultatul poartă numele Delicatessen, o platformă de vânzare de produse gourmet – de la ulei de măsline, la ciocolată, miere, ceaiuri, sosuri. Sunt mărci importate din Europa, dar şi câteva nume locale, „alese cu grijă”. „Oricum, eu niciodată nu m-am oprit din căutat produse/ branduri deosebite, chiar şi în Australia, unde am învăţat multe lucruri despre business”, spune Mihaela Toma. A pus la bătaie o investiţie de 25.000 de euro, bani împrumutaţi de la un prieten, iar în 2020 a ajuns la o cifră de afaceri de 300.000 de euro, cu un singur angajat în echipă. Vânzările s-au divizat între cele venite din mediul online – 35% din total, adică persoane fizice care cumpără mici răsfăţuri pentru plăcerea personală, ingrediente originale pentru gătit sau cadouri pentru apropiaţi –, iar restul, împărţit în mod aproape egal între cadouri corporate, din partea companiilor, şi reselleri, adică parteneri care revând produsele atât online, cât şi offline. „Preţurile sunt medii şi mari, în funcţie de foarte multe lucruri: brand sau ţară de origine, tip de produs, sezonalitate. Încerc să păstrez preţurile la un nivel acceptabil pentru piaţa românească, iar asta înseamnă ca uneori să păstrez un profit foarte mic, cum este în cazul produselor din Anglia, spre exemplu”, spune Mihaela Toma.

    Brandurile sunt totuşi din gama premium, astfel că o sticlă de ulei de măsline extravirgin cu aromă de trufe, de 250 de mililitri, ajunge să coste 48 de lei, iar o cutie cu praline belgiene – 90 de lei. Şi clienţii sunt însă din aceeaşi sferă. Pe 1 martie 2021, Mihaela aniversează un an de existenţă a site-ului Delicatessen, o afacere născută aşadar aproape odată cu pandemia. La început, s-a gândit mult cum să se promoveze şi a învăţat tehnici şi strategii zi şi noapte. „Abia spre sfârşitul lui mai am început să am rezultate şi a fost foarte satisfăcător să văd că funcţionează. Pentru mine, 2020 a fost un an foarte bun, ţinând cont că este un business nou, însă foarte greu, în care am muncit de zece ori mai mult decât în anii anteriori şi mi-am văzut copiii mult mai puţin. Pandemia a fost un mare avantaj pentru mine, ca start-up online.” Pentru a-şi face simţită prezenţa în piaţa brandurilor locale, Mihaela Toma creează acum cutii pentru cadouri, pungi pentru cadouri, carduri şi cataloage care să completeze designul deosebit al produselor pe care le importă. Atenţia cu care face totul în businessul ei se vede în cei 15% din clienţi care tot revin către Delicatessen, pentru „aprovizionare”. „În 2021 este foarte mult de lucru. Aş vrea să mă mut în alt sediu, să angajez cel puţin doi oameni, să-mi extind considerabil portofoliul, să îmbunătăţesc site-ul şi toată partea de marketing, să optimizez tot ce se poate optimiza.”

    O va lua însă cu paşi mici, încet. La fel cum savurezi o delicatesă.

    O sticlă de ulei de măsline extravirgin cu aromă de trufe, de 250 de mililitri, ajunge să coste 48 de lei, iar o cutie cu praline belgiene – 90 de lei

    Cinci idei de afaceri de la zero 

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori.
    Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    Filgud – brânzeturi vegane (Bucureşti)

    Fondator: Andrei Roşu

    Prezenţă: trei magazine din Bucureşti

    Fancy Pots – ghivece handmade din ciment (Bucureşti)

    Fondatori: Andra Pintican şi
    Liviu Fartade

    Investiţie iniţială: peste 2.000 de euro

    Loft Chalet – casă de oaspeţi (Gura Humorului, jud. Suceava)

    Fondatori: Andreea şi Cristian Moroşan

    Investiţie iniţială: 250.000 de euro

    Prezenţă: Gura Humorului

    Jovis – brand de cosmetice naturale (Constanţa)

    Fondatoare: Filofteia şi Ioana Matei

    Investiţie iniţială: 30.000 de euro

    Prezenţă: online, naţională

    StarMaps – tablouri cu hărţi stelare (Turda, jud. Cluj)

    Fondatori: Leonardo Mărincean, Ovidiu Damian, Sergiu Tritean şi Horia Roman-Crişan

    Investiţie iniţială: circa 100 de euro

    Cifră de afaceri în 2020: 5.000 de euro

    Prezenţă: online, naţională şi internaţională

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Un singur câmp de luptă. Când planeta s-a oprit, internetul a mers înainte. Cum l-au exploatat brandurile pentru a se promova cât mai bine?

    Timp de cel puţin două luni de zile în 2020, brandurilor – de orice fel, din orice industrie, locale sau internaţionale, internetul le-a devenit platforma principală de promovare, în condiţiile în care offline-ul aproape a murit. Circulaţia a fost redusă la minim, aşa că nicio reclamă din aer liber nu mai avea efectul scontat cândva. Când internetul a devenit astfel cel mai important câmp de luptă pentru branduri, cum au încercat ele să câştige bătălia?

    „Dacă în offline concurenţa e mare la nivel de share of voice şi share of pocket, în online gradul de intensitate este la maximum pentru că împarţi secunda nu numai cu competitorii direcţi, ci cu oricine vrea să câştige atenţia (consumatorului – n.red.), cea puţină pe care o are“, spune Dochiţa Zenoveiov, brand innovator în cadrul agenţiei de branding Inoveo.

    Starea de urgenţă a fost momentul deciziilor strategice, al găsirii unor nişe şi soluţii. Reinventarea şi adaptarea au fost cuvintele-cheie în atitudinea proprietarilor de businessuri. „Strategiile de marketing au fost adaptate din mers, am lucrat în paralel la comunicarea internă pentru angajaţii clienţilor şi la regândirea strate­giilor de marketing şi la opera­ţionalele tip business as usual“, spune Anca Rarău, fondator Brandocracy şi managing partner la Brandlogic Advisory, firmă de consul­tanţă în branding. Ea adaugă că, pentru anumiţi clienţi, a derulat inclusiv proiecte de rebranding şi (re)construcţie de brand în perioada de criză, cu start în timpul stării de urgenţă. Unii dintre antreprenori au decis să accelereze anumite proiecte digitale care erau planificate pentru mai târziu, astfel că starea de urgenţă a creat, pe lângă proble­mele noi, care trebuia rezolvate repede, un fel de culoar de oportunitate pentru anumite businessuri.

    Temele abordate şi în offline, şi în online au fost orientate în special către responsabilitate socială şi sustenabilitate, iar companiile care şi-au materializat promisiunile din campaniile de comunicare au câştigat cel mai mult, atât din punctul de vedere al imaginii, cât şi din cel al vân­zărilor, pentru că au demonstrat că sunt flexibile, permisive şi atente cu angajaţii şi clienţii lor, adaugă Dochiţa Zenoveiov.

    Iar într-o perioadă dominată de panică, aceasta este reţeta câştigătoare. Două au fost tipurile de mesajele care au avut priză la public: „curăţenie, distanţare fizică, grijă faţă de angajaţi şi clienţi“ şi „creat şi produs în România“. În cazul amândurora, comunicarea online a fost cea care a permis o bună continuitate a activităţii. Online-ul a devenit noul birou, sala de conferinţe sau showroom-ul. Investiţiile brandurilor nu

    s-au dus însă doar pe promovarea online, ci şi către platformele de e-commerce, pentru că graniţele între vânzarea offline şi cea online încep să dispară, iar omnichannel-ul devine tot mai puternic.

    „Antreprenorii români au avut luciditatea de a menţine nivelurile asumate pentru comunicare, atât în zona de promovare, cât şi în PR. În trei dintre cazuri, companiile cu care lucrăm au decis că este momentul să demareze proiecte noi – concepte care educă piaţa pe zonele în care activează -, ceea ce le-a adus creşteri în vânzări“, spune Anca Rarău.

    Au fost manageri şi antreprenori care au simţit că este important să devină vizibili şi au comunicat mai mult decât altă dată, iar aici, spune Dochiţa Zenoveiov, intră retailerii, care au vrut să fie aproape de clienţi. Alţii însă nu au mai investit în comunicare, bazându-se doar pe imaginea pe care şi-o creaseră până în acel moment.

    „Am văzut campanii şi mişcări foarte bune pe TV, un mediu care a recâştigat o parte din audienţă în perioada stării de urgenţă. La fel şi radioul sau, în anumite momente, mini-campanii care au început în offline şi s-au propagat viral în online, în social media“, explica Anca Rarău de la Brandocracy.

    Niciodată nu este suficient să fii prezent pe un singur canal atunci când vrei să comunici cu publicul. Abordarea 360 de grade în mixul de marketing nu este doar un principiu din manuale, ci şi unul care aduce rezultate în realitate, iar asta se vede poate cel mai bine în timpul perioadelor de criză.

     

  • Vechea gardă a brandurilor româneşti, o poveste întinsă pe trei secole

    Deşi multe dintre brandurile iconice româneşti au apărut în ultimii 100 de ani, există şi excepţii care sfidează trecerea timpului.

    Timişoreana, Borsec şi CEC sunt unele dintre excepţiile din rândul brandurilor româneşti puternice, pentru că au rezistat dincolo de regimul comunist. Politica de naţionalizare dusă de partid la jumătatea secolului 20 a omorât foarte multe nume care existau atunci pe piaţă. Acum este foarte greu să mai reînvii notorietatea mărcilor dispărute, pentru că populaţia care le cunoştea a dispărut.

    Care a fost însă reţeta celor care au reuşit să treacă testul timpului?

    „CEC este banca cu cea mai lungă tradiţie din România. Avem o istorie de aproape 160 de ani pe piaţă, ceea ce contribuie la notorietatea şi încrederea de care se bucură brandul CEC Bank“, spune Bogdan Neacşu, director general al CEC Bank.

    Cu siguranţă că o lungă perioadă de timp brandul a ajutat şi chiar a „suplinit“ anumite neajunsuri, adaugă el. Dar simplul fapt de a avea un brand istoric nu este suficient. Mai ales în aceşti ani.

    „Cred că abilităţile unei companii de a se adapta vremurilor, de a se reinventa de la o generaţie la alta sunt ingrediente-cheie ale succesului unui brand pe termen lung.  Anul 2021 va fi un an extrem de important pentru noi. Vom accelera investiţiile în tehnologie şi în furnizarea de experienţe omni-channel, care presupun o interconectare a online-ului cu offline-ul“, adaugă executivul. Consumatorul îşi doreşte să aibă o experienţă de cumpărare şi servisare plăcută indiferent de canalul pe care îl accesează, iar tehnologia şterge barierele dintre mediul tradiţional şi cel online.

    Se spune că încrederea este capitalul cel mai de preţ al unei bănci. Istoric, încrederea într-o bancă era legată de siguranţa economiilor. Însă, odată cu dezvoltarea serviciilor financiare, cu creşterea creditului neguvernamental, cu înlocuirea cash-ului cu operaţiunile pe card sau online, şi interacţiunile cu instituţiile financiare au devenit mai complexe, iar aşteptările clienţilor mai ridicate, completează Bogdan Neaşcu. 

    Pentru cele mai multe branduri româneşti de calibru, povestea începe să fie scrisă acum mai bine de jumătate de secol, în perioada comunistă. Atunci au apărut frigiderele Arctic, ciocolata Rom sau deja iconica Eugenia.

    Produsele de curăţenie precum Dero şi Triumf (aflat în portofoliul Farmec), Dacia, brandul de textile Secuiana şi marca Gerovital, toate au fost construite tot acum circa 50 de ani. Şi toate au reuşit să reziste pe piaţă, fiind lăsate moştenire din generaţie în generaţie. Puţine sunt însă  brandurile care au mai bine de un secol de istorie.

    „Borsec are o tradiţie de peste 215 ani. Puţine branduri în lume se pot lăuda cu o asemenea longevitate. Borsec este, de asemenea, liderul pieţei de ape minerale naturale din România“, spune Mihaela Drăghici, director PR la Romaqua Group, care are în portofoliu brandul Borsec.

    Care sunt factorii care au condus la această longevitate? Poate cel mai important dintre ei îl reprezintă produsul, apa minerală naturală Borsec având o calitate ce s-a păstrat intactă de-a lungul timpului. Astfel, produsul şi-a respectat întotdeauna promisiunea faţa de cumpă­rător, adaugă Mihaela Drăghici.

    „Încrederea în produs este un alt factor care a condus la consolidarea brandului. În plus, consecvenţa cu care au fost promovate valorile brandului, firul roşu urmat de-a lungul istoriei sale, începând cu anul 1806, când apa a început să fie îmbuteliată la scară industrială, a mai adăugat un element important la longevitatea mărcii.“

    Când vine vorba de longevitate, ZF a mai identificat un alt nume istoric, de această dată cu peste 300 de ani de viaţă, ce provine din industria berii. E vorba de Timişoreana. Acesta nu doar că a supravieţuit diferitelor contexte economice şi politice, însă este încă cel mai vândut brand de bere în volum.

    „Brandul Timişoreana nu a rămas la fel, ci, pe măsură ce au venit schimbările tehnologice, a fost printre primele care s-au adaptat la acestea. Vorbim despre supravieţuirea timp de 300 de ani a unei idei, concretizată într-o fabrică de bere, într-un brand şi în business“, spuneau anterior oficialii companiei.

    În concluzie, pentru a rezista în piaţă, brandurile istorice româneşti nu au pariat doar pe nostalgia consumatorului, ci şi pe promovare, fidelizarea clientului şi pe rebranding pentru a fi actuale în continuare.

     

  • În ce sectoare din economie sunt brandurile româneşti lider de piaţă

    Zuzu este cel mai vândut brand de pe segmentul de lapte, pe când Borsec este lider pe piaţa de apă minerală carbogazoasă. Fiolele cu 5% acid hialuronic din gama Gerovital H3 Evolution de la Farmec sunt cel mai bine vândute produse antirid de pe piaţă în 2020, iar brandul Măgura este numărul unu în categoria de miniprăjituri ambalate atât din punctul de vedere al bucăţilor vândute, cât şi din punct de vedere valoric. Ce au toate acestea în comun? Sunt branduri româneşti, indiferent că astăzi în spate se găsesc aceiaşi antreprenori fondatori sau grupuri gigantice care le facilitează în continuare dezvoltarea.

    Există multe segmente de piaţă unde brandurile străine, cu bugete de marketing generoase şi cu forţa financiară a unor grupuri străine în spate, sunt lider de piaţă. Există însă şi sectoare unde acestea nu au reuşit să se impună pentru că numele româneşti au fost şi sunt mai puternice.

    Dacia este poate cel mai cunoscut brand românesc, atât local, cât şi internaţional. Deţinută de grupul francez Renault din 1999, această marcă este liderul pieţei auto din România, dar şi din Bulgaria şi Republica Moldova. Ba mai mult, are prezenţă în toată lumea. Aceasta este singura marcă auto românească pe o piaţă unde numele străine sunt poate zeci.

    Similar, în piaţa de bricolaj liderul este Dedeman, o afacere fondată de fraţii Adrian şi Dragoş Pavăl. Această companie este totodată cea mai puternică afacere antreprenorială românească după cifra de afaceri. În retailul şi distribuţia de materiale de construcţii, o industrie de circa 4 mld. euro (circa 20 mld. lei) anual, compania românească se luptă cu nume internaţionale precum Leroy Merlin, Brico Depot sau Hornbach, care împreună au afaceri mai mici decât liderul.

    Pe cele mai multe pieţe, brandurile româneşti se luptă cu nume străine, sonore şi cu renume. Un exemplu concludent în acest sens este Farmec Cluj, cel mai mare producător local de cosmetice, ce are în portofoliu brandul cu acelaşi nume, dar şi Gerovital. Pe piaţa locală de produse de îngrijire personală şi machiaj lupta companiei se dă cu giganţi străini. Cu toate acestea, experienţa (câteva zeci de ani de prezenţă pe piaţa) şi portofoliul adaptat obiceiurilor locale de consum fac ca produsele Farmec să fie lider pe anumite segmente. Spre exemplu, fiolele cu 5% acid hialuronic din gama Gerovital H3 Evolution sunt cel mai bine vândute produse antirid de pe piaţă în 2020, spun oficialii companiei.

    Similar, marca de electrocasnice Arctic, ce se află de circa două decenii în portofoliul turcilor de la Arcelik, este lider pe mai multe segmente de piaţă, deşi lupta se dă tot cu nume străine gigantice, printre care şi cu Beko, o altă marcă – de această dată internaţională – din portofoliul aceluiaşi grup.

    Există însă şi câteva pieţe în economia locală – mai puţine, e drept – unde lupta se dă  preponderent între nume româneşti, chiar dacă unele sunt deţinute acum de grupuri străine, iar altele rămân în ograda antreprenorilor care le-au fondat. Electro-IT-ul este o piaţă eminamente românească, Altex şi Flanco fiind cei care domină vânzările de profil, ambele afaceri antreprenoriale. La fel se întâmplă şi pe piaţa de vin, unde numele străine aproape că nu au nicio şansă în faţa celor câteva sute de etichete locale, cele mai puternice ca vânzări fiind brandurile Cramele Recaş, Jidvei şi Cotnari. În retailul farma abia acum îşi face loc un nume străin – Dr. Max – care vine să înlocuiască treptat Sensiblu sau Punkt, mărci româneşti, deşi cu sonoritate internaţională. Celelalte branduri mari din segmentul de farmacii sunt însă locale. Preluarea de către un grup străin a unei afaceri româneşti poate veni la pachet cu schimbări de portofolii şi cu procese de rebranding. Atunci când marca achiziţionată este puternică însă, ea este de regulă păstrată şi dezvoltată în continuare. Zuzu, La Dorna şi Napolact – cele mai vândute trei mărci de pe piaţa de lapte – sunt toate autohtone, dar deţinute de străini.

    Nu există o reţetă standard când vine vorba de strategii de brand, dar de cele mai multe ori forţa unei mărci, afinitatea consumatorului faţă de ea, istoria, precum şi o serie de alte elemente cântăresc în luarea oricărei decizii.