Se va vedea care vor fi rezultatele finale, dacă vom ajunge la 10 milioane de vaccinaţi până în august şi ce va mai fi. Deocamdată însă suntem în rând cu ţările din zona euro la numărul de persoane vaccinate la mia de locuitori, ceea ce, pentru o ţară aflată la (aproape) toate capitolele – salariu mediu, PIB per capita, urbanizare, acces la utilităţi – pe ultimele două locuri din UE, nu este puţin.
În general oamenii au fost multumiţi de modul cum functionează platforma, de modul cum arată cabinetele, ce explicaţii au primit. Şi chiar se răspunde la telefonul indicat, chiar dacă mai apar erori de programare sau personalul din call center se vede că este abia aterizat pe job. În general, organizarea este bună până în acest moment.
Aşa că poate fi o întrebare: cum ar putea fi preluat acest model de organizare şi pentru alte sectoare unde România este mult rămasă în urmă? De ce nu putem vedea conferinţe de presă săptămânale la materii precum construcţia de autostrăzi, modernizare de şcoli sau reducerea poluării din marile oraşe?
Cum poţi urmări progresul unei lucrări sau a unui proces fără parametri de control, raportare periodică şi transparenţă? Desfăşurarea procesului de vaccinare poate că nu răspunde 100% acestor criterii, însă luând în calcul complexitatea operaţiunii, resursele implicate şi riscurile inerente până acum poate fi luată ca un reper de management administrativ pentru alte instituţii şi procese de lucru, inclusiv la nivelul colaborării instituţionale, unde România suferă masiv.
Iată că este un exemplu aici pentru care delegarea responsabilităţii unui proces, a unui proiect, unei singure persoane, îşi arată beneficiile. Ai un om responsabil, ai o continuitate, ai o eficacitate. Ai un ministru care mai are 100 de teme, scade eficienţa.
După acelaşi model, dacă în 30 ani rezultatele au fost proaste în construcţia de drumuri, oare nu ar fi mai nimerit să se selecteze cele 10 mari proiecte de infrastructură de care are nevoie România, printre care autostrada Piteşti- Sibiu, Centura Bucureşti, Ploieşti – Iaşi sau Bucureşti – Braşov şi să fie câte un colonel Gheorghiţă numit responsabil până se termină fiecare?
Să fie construite companii de proiect cu resurse dedicate anual şi care să raporteze lunar indicatorii de progres? Iar aceste companii de proiect să aibă o conducere şi o bugetare separate de „oala comună“ a bugetului transporturilor.
Pentru că se vede că de fapt nu este o problemă de resurse, cât de organizare şi responsabilitate. Şi de memorie instituţională.
La fel, construiesc o unitate specializată pentru modernizarea celor 1.000 de şcoli din România cu o evaluare bugetară şi urmăresc să se şi întâmple lucrurile până când pot să şterg problema de pe listă.
Poate fi replicat acest model de urmărire a unui proces administrativ la nivelul consiliilor judeţene sau primăriilor.
Slăbiciunea instituţiilor româneşti este dată în primul rând de sincopele aşa-numitei memorii instituţionale: se avansează în proiecte care apoi sunt anulate, de multe ori. Poate că mulţi înalţi funcţionari sunt bine intenţionaţi, dar acţionează ca nişte Don Quijote. Azi e o temă, mâine alta, şi la sfârşitul zilei iar o ia toată lumea de la capăt.
Ideea este să poţi evalua activitatea prin parametri clari, nediscutabili, să stabileşti obiective, să aloci resurse şi responsabili, să urmăreşti şi să intervii acolo unde se blochează chestiunea.
Şi încă un lucru. În mod neaşteptat, UE a furnizat vaccinurile dar nu a impus modul de repartizare şi procedurile de lucru. De mirare. Maturitate, în sfârşit. Poate nu ar strica reconsiderarea relaţiei între ţările membre şi Comisia Europeană în sensul flexibilizării folosirii fondurilor UE, spre exemplu, unde criteriile prea stricte nu creează doar întârzieri, ci duc la apariţia a diverse entităţi care ştiu doar să ia bani de la UE, dar cu efecte nule sau foarte reduse în dezvoltarea economică sau socială.