BusinessMagazin

Tag: deschidere

  • Musette a deschis un nou magazin în Sun Plaza şi plănuieşte să mai inaugureze alte două spaţii în 2015

    Afacerea a fost fondată în 1992, Musette având în portofoliu pantofi pentru femei şi bărbaţi, genţi şi accesorii din piele, toate produsele fiind realizate în Europa.

    Sursa de inspiraţie a colecţiei primăvară-vară 2015 a Musette este opera marelui artist Constantin Brâncuşi, în special sculpturile din bronz perfect lustruite, sculpturile din marmură, structurile romboide ale Colanei Infinite şi simbolistica Porţii Sărutului.

    Sun Plaza Shopping Center, aflat în sudul capitalei, este un proiect dezvoltat şi deţinut de S IMMO AG, listată la Bursa din Viena, fiind cea mai veche companie de investiţii imobiliare din Austria. În prezent proiectul este administrat de CBRE România. Deschis în februarie 2010, centrul comercial Sun Plaza are peste 130 de magazine internaţionale între care Cora, Baumax, H&M, Zara, opţiuni de divertisment precum complexul cinematografic Cinema City ce deţine 15 ecrane, o zona dedicată pentru bowling, o terasă de vară aflată la înălţime şi restaurante.

    Sun Plaza are o suprafaţă închiriabilă de 81.000 m2 şi peste 210.000 de m2 suprafaţă construită. Centrul are o capacitate de 2.000 de locuri de parcare.

    CBRE Group, Inc. (NYSE:CBG), companie listată la S&P 500, cu sediul central în Los Angeles, este cea mai mare firmă de servicii comerciale imobiliare din lume (conform veniturilor din anul 2012). Compania are aproximativ 37.000 de angajaţi (excluzând afiliaţii) şi deserveşte proprietarii de active imobiliare, investitorii şi chiriaşii prin intermendiul celor peste 300 de birouri din întreaga lume (excluzând afiliaţii).

  • Alina Bistreanu: Am stabilit un plan ambiţios, care presupune deschiderea a circa 100 de magazine în următorii trei ani

    LPP are în România 150 de angajaţi, iar Alina Bistreanu estimează că până la finalul anului echipa se va tripla. A preluat funcţia actuală în urmă cu un an, când LPP avea 60 de angajaţi şi cinci magazine, iar împreună cu oamenii pe care îi coordonează direct „am pus pe hârtie un plan ambiţios, care presupune deschiderea a circa 100 de magazine în următorii trei ani“.

    Deşi la începutul anului trecut brandurile LPP erau comercializate în România atât direct cât şi prin intermediul unui francizat, compania a decis să abordeze exclusiv direct piaţa locală. Alina Bistreanu spune că această abordare va accelera expansiunea; o parte din magazinele operate anterior în franciză au fost preluate şi redeschise. Tot anul tre-cut au fost aduse pe piaţă două branduri noi, Mohito şi Sinsay, ambele poziţionate în segmentul de modă feminină. LPP are pentru 2015 planuri de extindere în Bucureşti (AFI Palace Cotroceni şi Mega Mall) şi în Braşov (proiectul Coresi), „dar mai vizăm Constanţa şi Timişoara“. Cifra de afaceri previzionată pentru anul în curs depăşeşte 25 de milioane de euro.

    Absolventă de studii universitare economice, Alina Bistreanu s-a angajat încă de la vârsta de 19 ani, în primul an de facultate, pe o poziţie de economist într-o companie care vindea de echipamente de televiziune. „Am înţeles destul de repede că sunt o fire mult prea dinamică pentru un job de birou şi că domeniul vânzărilor e cel spre care vreau să mă îndrept.“

    După mai bine de doi ani, a acceptat o poziţie de manager vânzări într-o companie din domeniul construc-ţiilor, iar în 2008 şi-a început cariera în industria de retail de modă, ca director de magazin la Koton. În 2009 a fost nu-mită director regional pentru Bulgaria, Croaţia şi Serbia la GAP (sub franciza companiei greceşti Marinopoulos), în 2012 a devenit director general al BSB România, iar din martie 2014 conduce LPP România.

  • Alina Bistreanu: Am stabilit un plan ambiţios, care presupune deschiderea a circa 100 de magazine în următorii trei ani

    LPP are în România 150 de angajaţi, iar Alina Bistreanu estimează că până la finalul anului echipa se va tripla. A preluat funcţia actuală în urmă cu un an, când LPP avea 60 de angajaţi şi cinci magazine, iar împreună cu oamenii pe care îi coordonează direct „am pus pe hârtie un plan ambiţios, care presupune deschiderea a circa 100 de magazine în următorii trei ani“.

    Deşi la începutul anului trecut brandurile LPP erau comercializate în România atât direct cât şi prin intermediul unui francizat, compania a decis să abordeze exclusiv direct piaţa locală. Alina Bistreanu spune că această abordare va accelera expansiunea; o parte din magazinele operate anterior în franciză au fost preluate şi redeschise. Tot anul tre-cut au fost aduse pe piaţă două branduri noi, Mohito şi Sinsay, ambele poziţionate în segmentul de modă feminină. LPP are pentru 2015 planuri de extindere în Bucureşti (AFI Palace Cotroceni şi Mega Mall) şi în Braşov (proiectul Coresi), „dar mai vizăm Constanţa şi Timişoara“. Cifra de afaceri previzionată pentru anul în curs depăşeşte 25 de milioane de euro.

    Absolventă de studii universitare economice, Alina Bistreanu s-a angajat încă de la vârsta de 19 ani, în primul an de facultate, pe o poziţie de economist într-o companie care vindea de echipamente de televiziune. „Am înţeles destul de repede că sunt o fire mult prea dinamică pentru un job de birou şi că domeniul vânzărilor e cel spre care vreau să mă îndrept.“

    După mai bine de doi ani, a acceptat o poziţie de manager vânzări într-o companie din domeniul construc-ţiilor, iar în 2008 şi-a început cariera în industria de retail de modă, ca director de magazin la Koton. În 2009 a fost nu-mită director regional pentru Bulgaria, Croaţia şi Serbia la GAP (sub franciza companiei greceşti Marinopoulos), în 2012 a devenit director general al BSB România, iar din martie 2014 conduce LPP România.

  • Distribuitorul de carburanţi Oscar Downstream construieşte depozite care să acopere toată ţara

    Minimum 10%. Este cifra la care se raportează oficialii de la Oscar Downstream când vine vorba despre creşterea businessului în 2015. Creşterea va veni din două sensuri: o dată din investiţiile în logistică, în infrastructură şi în creşterea prezenţei companiei la nivel naţional, pe care compania a început-o din 2013 odată cu demararea unui program de investiţii, dar şi din potenţiala creştere a pieţei, după o scădere destul de mare anul trecut: „Pentru 2014 s-a observat o scădere cu 17% a vânzărilor la nivel naţional, iar scăderea din zona retail B2B a fost între 17 şi 21%. Deşi vânzările au scăzut, piaţa carburanţilor are loc de creştere până la 20-25% în condiţiile unei reduceri a TVA-ului la 20% şi ale renunţării la creşterea de 0,7 eurocenţi/litru pentru acciză, creştere ce a condus la migrarea multor beneficiari către statele vecine“.

    Pentru anul acesta, Oscar Downstream are în plan să investească 10 milioane de euro, care se vor împărţi între construcţia de depozite, creşterea flotei şi deschiderea a noi puncte de vânzare: „Pentru 2015 este planificată deschiderea a trei noi depozite la Arad, zona Clujului şi unul în jumătatea de nord a Moldovei, la Roman, dar şi creşterea capacităţii depozitului de la Fundulea, urmărind ca în 2016 să avem la dispoziţie o capacitate totală proprie de depozi-tare de aproximativ 50.000 mc“, arată reprezentanţii companiei.

    Strategia de extindere a capacităţii de stocare a Oscar Downstream (care deţinea la momentul respectiv un depozit la Craiova) a început în 2013, când a fost achiziţionat depozitul de la Fundulea, cu o capacitate de 5.800 metri cubi. Fundulea a fost primul pas mare din planul de investiţii care îi va asigura distribuitorului de carburanţi o capacitate de depozitare care să acopere toată ţara şi care să poată deservi atât clienţii, cât şi staţiile proprii. În 2014, compania a continuat planul de dezvoltare cu depozitul de la Şercaia, Braşov, cu capacitate de 7.000 mc. Acum, compania deţine şase depozite, la Bucureşti, Oradea, Craiova, Constanţa, Oneşti şi Braşov. 

    Planul de dezvoltare a capacităţii de depozitare a Oscar este singular pe piaţa locală, deşi investiţii au mai fost. Cele mai multe companii din domeniu au cumpărat spaţiile de depozitare prin procesul de privatizare, acestea fiind legate fie de rafi-nării – cea mai importantă capacitate de depozitare a Lukoil este în rafinăria Petrotel (80.000 mc) – , fie de puncte strategice precum apropierea de Bucureşti (depozitul de la Jilava al Petrom are 30.000 mc), fie de centrul ţării (toate companiile din domeniu sunt prezente la Braşov sau în împrejurimi), fie de zonele maritimo-fluviale (Lukoil are capacitate de depozitare la Oil Terminal, Rompetrol depozitează la Petromidia, Petrom are depozit la Constanţa şi tot acolo plănuieşte o deschidere şi Oscar Downstream). Mol şi-a asigurat anul trecut prezenţa la Giurgiu, prin deschiderea unui depozit cu capacitate de 7.000 mc, aceasta fiind una dintre foarte puţinele investiţii noi în domeniu ale companiilor de pe piaţa locală controlate de jucători regionali.

  • Doi tineri primesc bani de la corporaţiile din România ca să le încuie angajaţii în timpul liber

    Catrinel Stoica (30 de ani) şi Sergiu Prundurel (29 de ani) s-au cunoscut la masa de fussbal şi, descoperind pasiunea comună pentru jocuri, au deschis un business pentru oameni ca ei: “The Codex”.

    “În urmă cu ceva timp, Sergiu m-a dus la primul meu escape the room. Şi am fost extraordinar de încântată, eram plină de adrelină şi n-aş mai fi plecat de acolo. Câteva săptămâni mai târziu, în timp ce eram la o cafea, ne-am gândit că am putea deschide şi noi un astfel de business”, povesteşte Catrinel Stoica. “Am început cu idei măreţe, voiam să deschidem şi o cafenea, să fie o locaţie în care să ai tot felul de jocuri la un loc. Voiam un loc pentru toţi pasionaţii de board games şi de jocuri în general“, o completează partenerul său de afaceri.

    “Iniţial am vrut să deschidem patru escape-uri, dar ne lipsea componenta aceea de competiţie, precum şi cea de noroc, de hazard. Aşa că ne-am gândit că am putea face ceva mai dinamic şi mai distractiv.” Aşa că au dezvoltat conceptul numit challenge rooms, un joc bazat pe ideea de escape the room dar care are ceva componente în plus. “Ideea de challenge room e ceva mai complexă”, povesteşte tânăra antreprenoare, “nu se rezumă doar la ideea de a ieşi din cameră. Uneori ai misiuni şi se merge pe o variantă de punctaj.”

    Au investit până în prezent 10.000 de euro, dar au planuri pentru a mai deschide o cameră şi pentru a dezvolta mai multe scenarii pentru clienţi. “Acum sunt gata trei camere şi sperăm că cea de-a treia va fi gata pe 15 aprilie.”

    Nu i-a speriat faptul că în Bucureşti se deschid aproape săptămânal astfel de businessuri.

    “Când am început businessul, erau mult mai puţini concurenţi pe piaţă. Am vrut iniţial să găsim un spaţiu tot în centru, dar ne trebuia ceva mai mare şi până la urmă am ajuns aici.

    Credem că există o piaţă a celor care sunt împătimiţi sau care vor ajunge împătimiţi foarte curând“, crede Sergiu Prundurel.

    Noutatea “The Codex” vine mai ales din zona de corporate. Aici, cei doi vor să implementeze şi o componentă de resurse umane care să ajute angajatorii în cadrul procesului de evaluare. “Pe partea de corporate avem două programe, cel de teambuilding şi employee assessment, care e o idee nouă pe piaţa din România. Eu şi Sergiu am lucrat mult în multinaţionale şi ştim ce vrea o companie de la un  teambuilding. Mai mult chiar, înţelegem că o companie care are mai mulţi angajaţi în evaluare ar vrea să poată face acest lucru într-un mod inedit. Escape room-urile sunt gândite pentru a evaluat logica, intuiţia, atenţia la detalii şi altele. Challenge room-urile oferă mai mult, pot da detalii despre modul în care un angajat se raportează la aspecte financiare, ce decizii ia, cât de cinstit este în competiţie şi cât de departe ar merge pentru a câştiga”, explică Stoica.

    Programul de employee assessment foloseşte un scor pentru a evaluat angajaţii, iar rezultatele pot fi trimise companiei după câteva zile. Pentru un program de teambuilding normal, fără segmentul de evaluare, o companie trebuie să scoată din buzunar în jur de 20-25 de euro per angajat.

  • Antreprenorul care vrea să facă un milion de euro din cafele vândute la 5 lei

    Radu Savopol a deschis în urmă cu 15 ani un pub în Sinaia, iar, de atunci, lista proiectelor sale a tot crescut. Antreprenorul ţinteşte în următorii doi ani venituri de un milion de euro din noul său proiect, lanţul de cafenele 5 to go.

    “În anii 2000, lumea era foarte circumspectă să apeleze la designeri şi arhitecţi pentru a-şi decora restaurantele sau pub-urile şi mi-am spus atunci – de ce să nu fac eu un pub şi să îl fac aşa cum vreau?“, explică Radu Savopol, de profesie arhitect şi designer de interior, modul cum a decis să se lanseze în afacerile cu pub-uri şi cafenele în urmă cu 15 ani. De atunci, numărul mărcilor de pe cartea lui de vizită, reunite sub umbrela companiei Old Nick Bar, a crescut constant: pub-urile Old Nick din Sinaia şi Bucureşti, cafeneaua La Cafenea din Sinaia, firma de design interior no.9 şi, cel mai recent pariu al antre-prenorului, lanţul de cafenele 5 to go. Dacă pentru pub-urile sale estimează că a ajuns în 2014 la venituri de 600.000 de euro, crede că 5 to go, conceptul prin care vinde cafea şi alte produse sub un preţ unic de 5 lei, îi va aduce, după doi ani de activitate, un milion de euro.

    Traseul antreprenorial inspirat de lipsa de proiecte în zona de arhitectură a început pentru Radu Savopol în 2001, odată cu deschiderea localului Old Nick Pub din Sinaia. Implicarea lui Savopol în afacere a fost totală: pe lângă planurile de afaceri, el s-a ocupat şi de amenajarea localurilor sale, cât şi de conceperea brandurilor. Old Nick, de pildă, locul „unde prietenii se adună să bea nu numai o cafea, cât şi un pahar de alcool“, după cum reiese din descrierea de pe site-ul companiei, este in-spirat de bunicul lui Savopol, devenit personaj central al poveştii afacerii sale. Old Nick este porecla bunicului lui Radu, co-mandant de navă pe distrugătorul Ferdinand, care obişnuia să comande câte două pahare „din cel mai faimos whisky canadian de secară“ într-un local de pe malul Dunării, în amintirea cumnatului său ce se stabilise în Canada.

    Investiţia totală în pub-ul din Sinaia se plasează în intervalul 400.000 – 500.000 de euro, iar o parte din aceasta a fost di-recţionată spre reamenajarea localului, încheiată anul trecut. Old Nick Sinaia, despre care se spune că este cel mai lung pub din România, se întinde pe o suprafaţă de aproximativ 400 de metri pătraţi, poate primi simultan 500 de clienţi şi şi a fost amenajat în baza conceptului pub-urilor londoneze. Amenajarea a fost realizată de firma de arhitectură şi design interior no.9, deţinută tot de Savopol, şi a fost inspirată de o vizită a antreprenorului în Marea Britanie.

    Alegerea staţiunii prahovene pentru primele afaceri a fost, potrivit antreprenorului, „pur întâmplătoare“. A ajuns ca în ultimii 15 ani să îşi petreacă cea mai mare parte a timpului în Sinaia, iar următoarea afacere lansată a fost tot acolo, în 2008. Aceasta s-a concretizat în revitalizarea unei cafenele cu o istorie de 100 de ani, La Cafenea. „Am găsit poze vechi ale cafenelei şi am încercat să o facem în stilul respectiv“, explică el.

    Şi-a extins afacerile în Bucureşti mai întâi tot printr-o cafenea, prima realizată împreună cu importatorul Lavazza pe piaţa locală. Antreprenorul  a fost nevoit să închidă cafeneaua din zona Piaţa Romană după trei ani de activitate odată cu vânzarea spaţiului de către proprietar. În 2011 a revenit în Bucureşti cu marca ce i-a adus noroc: a deschis al doilea pub Old Nick, într-o clădire veche dispusă pe trei niveluri din zona Piaţa Lahovari, în care a investit 150.000 de euro. Dacă Old Nick Sinaia este „axat mai mult pe distracţie“, cu DJ invitaţi şi cu petreceri private, şi funcţionează mai ales de joi până duminică, pub-ul Old Nick din Capitală este diferit şi urmează un concept de restaurant cu muzică live.

    „Am ajuns la maturitate după trei ani de activitate. Ţinând cont de zona bună, intens tranzitată, m-aş fi aşteptat să ajungem la aceasta mai repede“, spune antreprenorul referindu-se la pub-ul din Capitală. Unul dintre motivele pentru care succesul a întârziat să apară a fost lipsa unei terase în primii doi ani de activitate, esenţială pentru genul acesta de afacere din cauza traficului adus pe timp de vară.

    Noul pariu al antreprenorului, lanţul de cafenele 5 to go, se concentrează tot în Bucureşti. „Ne axăm pe Bucureşti la început pentru că trebuie să facem câte un studiu pentru fiecare alt oraş, puterea de cumpărare în provincie este mult mai scăzută decât aici şi am putea constata că 5 lei este poate prea mult pentru un oraş cu 100.000 de locuitori“, explică Savopol. Potrivit antreprenorului, ideea conceptului 5 to go a venit în urmă cu un an de zile, ca rezultat al unui studiu efectuat împreună cu un importator de cafea. Rezultatul acestuia arăta că tendinţele de pe piaţa de cafea de tip take away sunt în creştere.

    Şi, pentru a aduce ceva în plus faţă de restul jucătorilor prezenţi pe piaţa locală, a adăugat componenta de preţ fix. „Piaţa locală s-a stabilizat, iar oamenii ştiu în general ce tip de cafea îşi doresc. După ce am pus pe hârtie şi am făcut un cal-cul pentru 25 de produse, am ajuns la preţul fix de cinci lei“, spune el, adăugând că se adresează tipului de client dispus să aloce un buget mediu pentru o cafea. Deşi asigură 70% din vânzări, preţul de 5 lei nu se aplică exclusiv produselor din cafea, ci şi celor de patiserie sau altor băuturi. În doi ani, Savopol şi-a propus să deschidă între 15 şi 20 de cafenele, dintre care şapte anul acesta. În acest plan, sunt incluse şi până la patru spaţii în sistem de franciză. Investiţiile într-o astfel de loca-ţie variază între 10.000 şi 20.000 de euro şi, potrivit antreprenorului, vor fi amortizate în primul an. „Cafenelele de acest tip devin profitabile după primul an, noi estimăm că anul viitor vom ajunge la venituri de un milion de euro.“

  • A lăsat resursele umane pentru marketing, iar acum controlează o echipă de 37 de oameni

    “Personal, cred că succesul şi performanţa ţin mai mult de perseverenţă şi dorinţa de învăţare. Deşi statistic o realitate, discuţiile despre discriminarea de gen pot uşor aluneca în clişee care mai mult înalţă bariere de stereotipuri decât ajută. Ca femeie care mi-am construit cariera cu pasiune şi deschidere către provocări, cred cu convingere că putem ajuta mai mult generaţiile următoare vorbind deschis despre alegerile noastre, oferind exemple tangibile, fie că sunt succese sau eşecuri“, spune Natalia Stroe.

    Ea conduce echipa de marketing a Coca-Cola Hellenic, 37 de oameni, şi împreună cu echipa creează şi implementează planuri de marketing, deţinând funcţia actuală de aproape un an.

    Are 39 de ani şi povesteşte că a început să lucreze din anul doi de facultate, căutând să cunoască „de cât mai devreme partea practică a celor învăţate în mediul academic“. A absolvit Facultatea de Relaţii Economice Internaţion-ale, ASE, apoi o serie de cursuri de specialitate la diferite centre de pregatire.

    Din 2004 s-a alăturat The Coca-Cola Company, cu responsabilităţi crescânde în management, strategie de marketing şi coordonare a portofoliului extins de branduri, pentru mai multe ţări din zona Europei de Sud-Est.

    Natalia Stroe consideră că în cariera sa cea mai mare reuşită, „nu numai ca profesionist, ci şi ca mamă“, este campania Dorna „Grijă pentru copii“. În doi ani, prin această campanie compania a contribuit la dotarea a 30 de maternităţi cu echipamente necesare îngrijirii copiilor născuţi prematur.

  • Tarom: Niciun membru al echipajului nu rămâne singur în cabina de pilotaj

    Manualul de Operaţiuni al companiei prevede instrucţiuni cu privire la accesul şi ieşirea din cabina de pilotaj în timpul zborului. Conform acestor instrucţiuni, politica TAROM este că niciodată nu rămâne o singură personă în cabina de pilotaj.

    Daca un membru al echipajului de zbor părăseşte cabina în timpul zborului, acesta trebuie să solicite unui membru al echipajului de cabină să-l înlocuiască în cabină până la întoarcere, precizează comunicatul.

    Avionul Airbus A320 al companiei Germanwings, având la bord 144 de pasageri şi şase membri ai echipajului, s-a prăbuşit marţi dimineaţă într-o zonă muntoasă din sudul Franţei. Potrivit procurorului din Marsilia, copilotul a refuzat să-i deschidă uşa pilotului şi a acţionat butonul de coborâre a aeronavei, ceea ce poate fi interpretat drept o intenţie de a distruge acest avion.

     

     

                                                                                         

     

  • Tarom: Niciun membru al echipajului nu rămâne singur în cabina de pilotaj

    Manualul de Operaţiuni al companiei prevede instrucţiuni cu privire la accesul şi ieşirea din cabina de pilotaj în timpul zborului. Conform acestor instrucţiuni, politica TAROM este că niciodată nu rămâne o singură personă în cabina de pilotaj.

    Daca un membru al echipajului de zbor părăseşte cabina în timpul zborului, acesta trebuie să solicite unui membru al echipajului de cabină să-l înlocuiască în cabină până la întoarcere, precizează comunicatul.

    Avionul Airbus A320 al companiei Germanwings, având la bord 144 de pasageri şi şase membri ai echipajului, s-a prăbuşit marţi dimineaţă într-o zonă muntoasă din sudul Franţei. Potrivit procurorului din Marsilia, copilotul a refuzat să-i deschidă uşa pilotului şi a acţionat butonul de coborâre a aeronavei, ceea ce poate fi interpretat drept o intenţie de a distruge acest avion.

     

     

                                                                                         

     

  • A construit de la zero un lanţ de restaurante mizând pe slăbiciunea cea mai mare a McDonald’s, KFC şi Burger King

    
Frederick “Fred” DeLuca este un om de afaceri american, cunoscut pentru faptul că a fondat lanţul de restaurante Subway.

    Fred DeLuca s-a născut în 1948 în Brooklyn, New York, iar ulterior s-a mutat împreună cu familia în Connecticut. În 1965, DeLuca a împrumutat 1.000 de dolari de la prietenul său Peter Buck cu intenţia de a strânge bani pentru colegiu. DeLuca voia să studieze medicina şi a pornit un o mică afacere de tip fast-food pentru a putea suporta costurile studiilor.

    Prima reclamă la radio a promovat numele ”Pete’s Submarines„, denumire schimbată ulterior în ”Pete’s Subway„. Numele sub care este cunoscut brandul astăzi a fost ales în 1986. DeLuca a deschis primul magazin pe 28 august 1965 în Bridgeport, Connecticut. În 1966 s-a inaugurat al doilea fast-food, într-o zonă cu vizibilitate mult mai mare. DeLuca a făcut acea investiţie considerând că amplasarea este cel mai important aspect al procesului de marketing. Cel de-al treilea Subway s-a deschis într-o zonă cu vad pietonal mare şi funcţionează şi astăzi. În 1978 reţeaua ajunsese la 100 de locaţii, iar în 1987 la 1.000.

    Creşterea a continuat în mod susţinut, Subway deschizând 1.100 de fast-food-uri doar în 1993. McDonald’s, unul din principalii competitori, a deschis în acelaşi an doar 800 de magazine. Subway numără astăzi peste 40.000 de spaţii şi generează venituri anuale de aproape 10 miliarde de euro. Compania s-a diferenţiat de concurenţă prin faptul că pregăteşte sandvişurile în faţa clientului, pentru a-i căpăta încrederea.

    Don Fertman, chief development officer al companiei, a declarat celor de la Bloomberg că ţinta este de a ajunge la 50.000 de unităţi până în 2017. ”Cineva va ajunge, cândva, chiar şi la 100.000 de restaurante„, a spus Fertman. ”Cine ştie? Poate vom fi chiar noi.„
    În anul 2007, Forbes l-a inclus pe DeLuca pe lista celor mai bogaţi 400 de americani. Omul de afaceri are o avere estimată la 
3 miliarde de dolari. Fred DeLuca şi Peter Buck au dezvoltat în anii ’90 şi compania Franchise Brands, o entitate menită să îi ghideze pe tinerii antreprenori la începutul unei afaceri. După succesul înregistrat de Subway, DeLuca a absolvit cursurile Universităţii din Bridgeport. El trăieşte, alături de soţie şi de copilul lor, în Fort Lauderdale, Florida.

    “Într-o zi obişnuită mă urc în maşină cu directorul local de dezvoltare şi ne plimbăm prin oraş vizitând spaţii şi magazine. Între timp, el îmi povesteşte ce se mai întâmplă cu businessul, dar şi ce se mai aude prin piaţă, iar eu iau ce îmi trebuie din ce spune el şi potrivesc datele într-un puzzle”, povesteşte DeLuca.