BusinessMagazin

Tag: CEO

  • Radu Manolescu, despre recrutările de executivi de top: În trecut, contau mai puţin valorile morale şi partea de inteligenţă emoţională

    Istoria nu e complicată. Primii expaţi au apărut în România în jurul lui 1995, odată cu sosirea primilor investitori străini. Manolescu îşi aminteşte că foarte mulţi dintre managerii care au venit la acea vreme în ţară aveau mult potenţial, dar nu aveau experienţă şi deci riscau să fie pierduţi de companiile-mamă dacă nu primeau oportunităţi. Apoi, mai erau cei de care organizaţiile voiau să scape sau se aflau pe finalul carierei. Fireşte, reperele lipseau, iar după zeci de ani în care cultura managementului a stat departe de România, primii veniţi au fost luaţi de buni. “Pentru mulţi dintre noi, ei au devenit modele de leadership, care nu mai au nicio legătură cu ceea ce se cere astăzi, dar din obişnuinţă unii au rămas cu acel model în minte până acum”, crede Manolescu. Piaţa punea atunci accent pe competenţe, pe experienţa în companii cu reputaţie, iar, dacă omul reuşea să se vândă foarte bine, cei care se ocupau de recrutare erau păcăliţi. “Nu prea puteai să faci atunci distincţia între bun şi rău, doar în cazul în care era foarte rău.” Cu alte cuvinte, se mergea mult pe ideea că dacă un manager a lucrat atâţia ani în acea companie şi are referinţe merită postul. “Contau mai puţin valorile morale şi partea de inteligenţă emoţională.” Se miza deci pe un IQ ridicat, pe rezultate, contând mai puţin modalitatea de obţinere a lor, pe referinţe de la companii puternice – “dacă lucrai la o companie foarte importantă, era un semn puternic că s-a investit în tine”.

    Primele schimbări au început să apară abia în 2007. Manolescu defineşte managementul eficient prin “ce” şi “cum” – ce ai făcut să ajungi acolo şi cum ai ajuns la acele rezultate? Or, partea de “cum” nu era luată prea mult în calcul în anii trecuţi, deoarece creşterea economică “a susţinut imperfecţiuni mari la nivel de management şi a încurajat angajări pe bandă care nu au pus accent pe valori morale”. Lăcomia, de exemplu, şi-a pus amprenta şi asupra stilului de management, dat fiind că managerii ajung să ia decizii gândindu-se la ratele şi datoriile personale pe care le iau, deci la binele propriu. Or, asta nu ar trebui să afecteze deciziile de business.

    Una peste alta, Manolescu observă că, odată cu recesiunea, “a ieşit mult gunoi de sub preş”. Astăzi trăim o lume diferită, inteligenţa emoţională a ieşit în ultimii ani la suprafaţă din raţiuni evidente: aceleaşi reflexe din trecut care ne-au adus succesul ne pot aduce insuccese; avem acces la tehnologie şi o cantitate de informaţii care este exponenţial mai mare acum şi asta are un efect important asupra întregului comportament: “Un IQ (inteligenţă cognitivă) mai ridicat te poate face să ai un EQ (inteligenţă emoţională) mai scăzut: să ai tendinţa să nu asculţi alte păreri, să fii arogant. Modelele de leadership care la un moment dat au avut succes ar putea să nu mai funcţioneze acum”.

    Iar noua direcţie ar părea să fie cea a inteligenţei emoţionale şi mai puţin a celei cognitive: “Dacă eşti competent, cu un EQ foarte ridicat şi valori morale înalte, IQ-ul e mai puţin relevant pe lângă acestea în rolurile executive”.

  • De ce dau greş cei mai mulţi manageri români

    Poate cea mai reprezentativă poveste legată de excesul de aroganţă în management se leagă de fostul CEO al Enron, Jeff Skilling. Conversaţiile cu angajaţii deveniseră de fapt prelegeri, iar întâlnirile cu echipa – un forum unde acesta distrugea ideile celor care se aflau în contradicţie cu punctul său de vedere. E calea cea mai sigură pentru a pierde încrederea şi respectul colegilor şi de aici consecinţele: pierderea subordonaţilor valoroşi şi certuri cu alţi directori pe seama resurselor şi a direcţiilor strategice. În cartea “Why CEOs Fail”, autorii vorbesc însă şi despre faţa nevăzută a managerului Enron: modul cum mândria lui Skilling s-a transformat progresiv în aroganţă. Fără îndoială, încrederea extraordinară a lui Skilling în inovaţiile Enron din domeniul comerţului cu gaze naturale şi electricitate i-a impresionat pe analiştii financiari. Convingerea că Enron era o companie destinată măreţiei a crescut moralul angajaţilor şi a contribuit la atragerea celor mai buni şi străluciţi oameni. De-a lungul timpului, mândria a devenit excesivă. S-a ajuns atât de departe încât, la un moment dat, în holul de la intrarea în companie a fost plasat un banner în care aceştia se autoproclamau: “Compania care conduce lumea”.

    Acest lucru l-a determinat pe Skilling să spună că societăţi precum ExxonMobile vor deveni jucători defavorizaţi şi să facă predicţii excesiv de îndrăzneţe privind preţul acţiunilor Enron. Plin de încredere în sine, a condus sesiuni de evaluare a angajaţilor denumite sarcastic “cataloghează şi aruncă” în cadrul cărora se ocupa personal de cei care “nu înţelegeau”. Dacă Skilling nu ar fi fost atât de arogant, poate că nu ar fi negat greşelile şi nu ar fi dezavuat faptele rele, chiar înaintea Congresului SUA. Aroganţa este orbitoare şi, aparent, l-a împiedicat pe Skilling să vadă problemele care erau evidente pentru oricine altcineva. “Pun preţ foarte mare pe IQ, dar am văzut că, peste un anumit nivel, majoritatea celor care au un IQ foarte ridicat, au de obicei un EQ foarte scăzut: se consideră mult mai inteligenţi decât alţii şi dezvoltă o aroganţă şi o autosuficienţă în relaţionare”, spune Radu Manolescu. De fapt, aroganţa e însuşirea care determină cel mai adesea eşecul unui CEO – atât la nivel mondial, cât şi în România. Două treimi din executivii de pe plan local care ajung să eşueze în carieră o fac din cauza aroganţei.

    Iuliana Stan, OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România, spune că un lider nu devine toxic, ci el este o persoană toxică din capul locului şi doar anvergura expunerii îl face să fie mai vizibil. “Nu cunosc vreun om cu un caracter fundamental bun care ar fi devenit rău datorită vreunui context social sau organizaţional.” Şi totuşi cum ajung astfel de oameni să conducă organizaţii? Un prim răspuns poate fi definiţia prost înţeleasă a succesului. Iuliana Stan constată că sunt foarte puţini oamenii pentru care succesul înseamnă a se simţi bine cu deciziile pe care le iau şi cu acţiunile lor, precum şi cu efectele acestora asupra celor din jur – “pentru cei mai mulţi oameni succesul se reduce la a avea glorie, recunoaştere publică şi mai ales la a a avea dreptate”. Dacă în primul caz vorbim de fapt despre eficacitate, în al doilea vorbim despre succes. În mod paradoxal, datele Human Synergistics arată aşa: la nivelul succesului perceput de cei din jurul lor, succesul liderilor defensivi, toxici, este perceput la 42%, pe când cel al liderilor constructivi, netoxici, de 55%. În schimb, dacă vorbim despre eficacitate, cea a liderilor constructivi este de 91%, pe când eficacitatea liderilor defensivi, toxici este de 8%. Cu alte cuvinte, mediul organizaţional tinde să încurajeze comportamente care nu sunt asociate cu eficacitatea.

    Violeta Rotărescu, profesor în cadrul Facultăţii de Psihologie a Univesităţii din Bucureşti, spune că fiecare dintre noi poate avea o doză de aroganţă în comportament, însă problemele apar când o astfel de trăsătură preia controlul acţiunilor şi îi gestionează personalitatea şi comportamentul. Psihologul remarcă faptul că, până la un anumit punct, nevoia de a fi în centrul atenţiei este necesară, dar limita se depăşeşte când cerinţele nu mai ţin de nevoile organizaţiei, ci de nevoile personale.

  • Obiectiv de CEO: un milion de pacienţi trataţi anual

    Ionuţ Pătrăhău şi-a încheiat socotelile cu mediul bancar în 2009, având în minte, după cum spune chiar el, “orice altceva, necorporatist sau antreprenorial”. După ce avansase până la funcţia de director general adjunct al Băncii Transilvania, avea în minte să înceapă o afacere pe cont propriu. Mai întâi a încercat în consultanţă, însă cele mai multe cereri i-au venit pentru găsirea de soluţii de criză, iar restructurările de datorii n-au fost tocmai pe placul său – “sunt un om al construcţiei pentru că asta mi-a plăcut întotdeauna”. A înţeles repede că serviciile de consultanţă pe care i le cereau clienţii erau, de fapt, încercări de trafic de influenţă. Au fost şi excepţii: îşi aminteşte şi acum cu drag şi de un proiect la care a lucrat trei luni, legat de reînvierea brandului salam de Sibiu. Au fost ani de încercări, iar cele două restaurante, un steakhouse argentinian şi unul cu specific de peşte, pe care le-a deschis la Cluj-Napoca, i-au umplut o bună parte din timp şi au fost un vis devenit realitate. Investiţia de 350.000 de euro a fost doar pe jumătate reuşită, pentru că “unul merge bine, iar celălalt consumă ce produce primul”.

    Discuţia despre un mandat în consiliul de administraţie în cadrul Regina Maria a venit în 2011 şi, după câteva luni, a devenit CEO al reţelei private de sănătate, iar mutarea s-a potrivit cu stilul său de antreprenor şi de om care construieşte. “Am greşit când am scris pe cartea de vizită CEO pentru că a avea conducerea executivă a unei companii de sănătate e cu totul altceva decât în oricare altă companie”. Până la finalul lui 2014 obiectivul său e să ajungă la un milion de pacienţi trataţi anual, faţă de un sfert de milion în prezent, din care 150.000 sunt abonaţi. Pătrăhău spune că nu există cel mai bun sau cel mai prost scenariu în legătură cu obiectivul propus, ci “unul singur, dar foarte ambiţios”. Ajutorul statului privind reforma în sănătate sau evoluţia concurenţei nu sunt luate în calcul de executivul Regina Maria pentru că sub 10% din totalul populaţiei accesează în momentul de faţă servicii medicale private, de unde şi potenţialul de a creşte businessul de patru ori în următorii trei ani.

    “Cea mai grea decizie pe care am luat-o din poziţia de CEO a fost întâlnirea cu dumneavoastră. Aş vrea ca niciodată să nu se audă de Regina Maria prin vocea CEO-ului ei sau a oricărui om din administrativ.” Ionuţ Pătrăhău aduce repede în discuţie noua organigramă a companiei unde spitalele sunt în vârful ierarhiei.

    A ajuns în companie la sfârşitul fuziunii cu Euroclinic, după ce 99% din echipa de dinainte de achiziţie a plecat – “eşecul unei integrări este aproape garantat în momentul semnării actului de achiziţie, iar şansele de reuşită există când cele două organizaţii sunt complementare; nu a fost cazul”. Dacă Centrul Medical Unirea, după cum era numele de la acea vreme, era mai dezvoltat pe partea de vânzări, Euroclinic plusa în zona de asigurări şi abonamente. Fuziunea a fost, aşadar, “nenaturală şi complicată”, iar operaţiunea de înlocuire a vechii echipe de medici nu a fost una uşoară. După un an şi jumătate de la evenimentul respectiv, spitalul s-a transformat într-unul de chirurgie video-asistată. Dincolo de unitatea funcţională din Floreasca, Regina Maria va deschide un spital de obstetrică-ginecologie în nordul capitalei, prognozat pentru luna iunie, maternitatea fiind şi cea mai profitabilă unitate a reţelei.

  • Sfaturi pentru tinerii manageri de la… Jean-François Fallacher, CEO al Orange România

    Citeşte din 9 aprilie în BUSINESS Magazin povestea lui Jean-François Fallacher, CEO al Orange România

     

     

  • Sfaturi pentru tinerii manageri de la… Cornelia Coman, CEO al ING Asigurări de Viaţă

    Citeşte din 2 aprilie în BUSINESS Magazin povestea Corneliei Coman, CEO al ING Asigurări de Viaţă.

  • Apple dă startul epocii post-PC

    Dacă aţi urmărit discursul lui Tim Cook de pe 7 martie, aţi observat desigur obstinaţia cu care acesta a revenit asupra sintagmei. Şi-a început discursul astfel: “Aş vrea să încep prin a vorbi despre revoluţia post-PC. Se întâmplă peste tot în jurul nostru, cu un ritm uimitor, iar Apple este fruntaşă, conducând această revoluţie”. A continuat apoi în aceeaşi manieră, explicând ceea ce Apple înţelege prin “lumea post-PC”: o lume în care calculatorul personal nu mai este centrul vieţii noastre digitale, ci doar un dispozitiv printre altele, o lume în care dispozitivele pe care le folosim cel mai mult trebuie să fie mai portabile, mai personale şi mult mai uşor de folosit. După prezentarea specificaţiilor tehnice ale produsului, a noilor aplicaţii software şi a detaliilor de preţ, Tim Cook a revenit pe scenă pentru încheierea ceremoniei de lansare şi a denumit noul iPad “the ultimate poster-child of the post-PC world”. Cu alte cuvinte, campionul bravei lumi noi.

    Este, desigur, mult marketing la mijloc. Ca producător de calculatoare personale, pe o piaţă extrem de matură, trebuie să poţi crea impresia că faci ceva diferit pentru a avea şanse de reuşită. Apple înseşi s-a zbătut douăzeci de ani în lumea producătorilor minori şi a rămas în toţi acei ani doar un producător minor pentru pasionaţi şi pentru o nişă. Trebuia, aşadar, să facă ceva diferit. Şi a creat iPod-ul, iPhone-ul şi iPad-ul, cu ecranele lor senzitive, cu portabilitatea şi calitatea finisajelor, şi a indus ideea aceasta surprinzătoare a unei “epoci post-PC”.

    De unde şi până unde “post-PC”? De ce? Şi nu e prea mult spus? În definitiv, PC-urile sunt de departe cel mai folosit instrument informaţional în viaţa de zi cu zi, dar şi în afaceri. Au fost cu noi de la începutul anilor ’80 şi au schimbat complet felul în care lucrăm, ne distrăm şi interacţionăm. Este de neconceput azi ca orice fel de firmă să funcţioneze fără PC-uri. Pe ce îşi bazează Tim Cook încrederea nezdruncinată în această idee surprinzătoare a lui Steve Jobs? Este ceva dincolo de marketing?

    În primul rând, Tim Cook se bazează pe cifrele financiare raportate de concurenţii săi tradiţionali, producătorii de PCuri, dintre care cei mai importanţi sunt HP, Dell, Lenovo şi Acer, pe care le detaliez în grafice. În al doilea rând, şeful Apple se gândeşte la declinul PC-ului, devenit din copil minune al tehnologiei o comoditate necesară, însă nespectaculoasă. O afacere bazată pe comodităţi aduce profituri individuale mici şi poate rezista doar prin producţie la scară largă. Aşadar, Tim Cook se bazează pe faptul că modelul acesta de afaceri va deveni din ce în ce mai puţin atrăgător pentru din ce în ce mai mulţi producători, mai ales în faţa altor modele mai lucrative.

    HP a raportat la sfârşitul primului trimestru fiscal din 2012 scăderea cu 15% a veniturilor diviziei sale de calculatoare personale, Personal Systems Group (PSG), comparativ cu perioada similară a lui 2011. Celelalte divizii de hardware ale HP, divizia de imprimate şi divizia de servere şi dispozitive de stocare au raportat de asemenea pierderi comparativ cu 2011. Singurele departamente ce au crescut au fost, pentru HP, departamentul de servicii software şi cel de servicii financiare. De altfel, din cauza profitabilităţii în scădere pe o piaţă devenită de comodităţi, HP şi-a anunţat în august 2012 intenţia (eşuată) de a externaliza PSG. HP urma astfel exemplul lui IBM din 2005, care şi-a vândut divizia de calculatoare personale companiei chineze Lenovo.

    Dar cum a început epoca PC? Revoluţia calculatoarelor personale a fost creaţia IBM, facilitată de avansurile tehnologice în domeniul microprocesoarelor (Intel) şi a dispozitivelor de stocare şi în procesul de fabricare a memoriei. Ea a apărut în contextul unei pieţe dominate de mainframe-urile puternice, însă exorbitante, şi ca urmare a presiunii masive de democratizare a puterii de calcul.

  • Sfaturi pentru tinerii manageri de la… Radu Timiş, fondatorul grupului CrisTim

    Citeşte povestea lui Radu Timiş, fondatorul şi preşedintele grupului CrisTim

  • Ce directori apar cel mai des în presă (GALERIE FOTO)

    Studiul “Şefii din economia românească în media” îl clasează pe Dominic Bruynseels, CEO al BCR, pe primul loc în topul celor mai mediatizaţi directori executiv, cu 60 de apariţii. El a apărut cu precădere în articole care fac referire la industria bancară, dar şi datorită unor materiale în care se anunţă înlocuirea sa din funcţia de preşedinte executiv al BCR. Bruynseels a fost urmat în top de către manageri din acelaşi sector – Steven van Groningen (Raiffeisen Bank), cu 53 de apariţii, şi Radu Gheţea (CEC Bank), 40 de apariţii.

    În perioada 4 noiembrie 2011 – 3 februarie 2012 au fost publicate 364 de articole care au făcut referire la şefii celor mai mari companii din România. În topul primilor 10 manageri cu cea mai largă expunere în presă apar şi CEO ai companiilor din alte industrii, precum Mariana Gheorghe (Petrom) – 30 apariţii, Jerome Olive (Automobile Dacia) – 12 apariţii sau Inaki Berroeta (Vodafone) – 11.

    Dintre şefii de companii din raportul realizat de mediaTRUST, Mariana Gheorghe a avut patru apariţii negative, Robert Rekkers două apariţii, iar Jerome Olive şi Sanda Nicoară câte o apariţie negativă. În perioada 4 noiembrie 2011 – 3 februarie 2012, cea mai activă platformă de comunicare în ceea ce priveşte apariţiile media ale directorilor executivi din cele mai importante companii româneşti a fost Ziarul Financiar.

    Studiul “Şefii din economia românească în media” prezintă directorii executivi ai celor mai importante companii din România (listate de către Ziarul Financiar în anuarul celor mai mari companii în funcţie de active în 2010), care apar cel mai des în presa scrisă. Raportul se bazează pe apariţiile media în care apare numele şi prenumele CEO-ului uneia din companiile incluse în studiu. Au fost luate în considerare informaţii despre şefii monitorizaţi, cât şi comentarii ale acestora apărute în media. Materialele promoţionale şi publicitatea de orice fel nu au fost luate în calcul.

  • Ali Ergun Ergen se întoarce la Anchor Grup, ca CEO

    După o activitate de peste 13 ani pe piaţa locală, Ergun revine la conducerea Anchor Grup, membră a holding-ului Fiba Group, cu un portofoliu ce cuprinde 76 de companii în 12 ţări, fiind activă în sectoare precum financiar bancar, asigurări, imobiliar, retail, energie, construcţii navale şi management portuar, leasing si property management.

    “A face din nou echipa cu Anchor este o ocazie de recalibrare a multor aspecte care pot determina design-ul pieţei româneşti, cel puţin în ceea ce priveşte politica centrelor comerciale. Vizăm consolidarea identităţii grupului şi poziţionarea operaţiunilor companiei în sfera premium a pieţei, indiferent de componentă – centre comerciale, proiecte imobiliare, clădiri de birouri, proiecte de leisure şi divertisment”, a declarat Ali Ergun Ergen la preluarea portofoliului.

    Venit în România în 1999, ca parte a echipei tehnice de proiectare si construcţie a primului mall, Ali Ergun Ergen a lansat de-a lungul carierei sale nu mai puţin de trei proiecte de acest tip.
    Planurile de viitor pentru operaţiunile grupului Anchor includ, în primul rând, conturarea unei strategii pe termen lung, care vizează atât noile tendinţe ale pieţei, dar şi ale consumatorului de centru de lifestyle. Fiba care deţine în România, pe lângă Anchor Grup, Credit Europe Bank, Credit Europe Asigurari şi Credit Europe Leasing.

  • Austriecii de la Erste au schimbat aproape toată conducerea BCR. Cine sunt noii directori

    Comitetul Executiv al BCR va fi extins de la de cinci membri în prezent la şapte, prin includerea poziţiei de vicepreşedinte executiv Operaţiuni (Chief Operating Officer) şi a celei de vicepreşedinte executiv Trezorerie, Pieţe de Capital şi Group Large Corporates, funcţie nou înfiinţată.

    Tomáš Spurný (foto), care va fi noul preşedinte executiv de la 1 aprilie, este un bancher cu experienţă internaţională, care în ultimii zece ani a ocupat funcţia de director general al mai multor instituţii financiare şi bancare importante din Slovacia, Cehia şi Ungaria. În ultima perioadă a fost directorul general al CIB Bank Ungaria, membră a grupului financiar italian Intesa Sanpaolo. Înainte de a activa în domeniul bancar, Tomáš Spurný a lucrat câţiva ani la firma de consultanţă pentru management McKinsey and Company, oferind consiliere instituţiilor financiare pe diverse pieţe din Europa Centrala şi de Est.

    “În ciuda mediului de afaceri în continuare dificil, România şi-a păstrat excelentul potenţial de creştere şi reprezintă una dintre principalele pieţe asupra cărora Erste Group se concentrează. Deciziile de astăzi ne pregătesc pentru a deveni parteneri şi mai buni ai cetăţenilor români şi ai economiei reale”, a declarat Andreas Treichl, preşedintele Consiliului de Supraveghere al BCR.

    “Aş dori să îi mulţumesc lui Dominic Bruynseels pentru că şi-a folosit talentul şi experienţa în cel mai bun mod posibil pentru consolidarea poziţiei BCR de lider al pieţei şi pentru calităţile de lider de care a dat dovadă, conducând eficient banca printr-o perioadă dificilă”, a mai spus Treichl.

    Noii directori ai BCR (GALERIE FOTO)

    Funcţia de vicepreşedinte executiv financiar (CFO) va fi preluată de Bernd Mittermair (43 de ani), actualul şef al departamentului Managementul Performanţei Grupului din Erste Group Bank AG. El îi succede în funcţie lui Helmuth Hintringer (61 de ani), care se va retrage după o carieră de peste patru decenii în domeniul bancar în Europa Centrală şi de Est.

    Bernd Mittermair a venit în Erste Group în 1992, dezvoltându-şi cariera, în diferite funcţii, în domeniul managementului activelor şi pasivelor, în controlling şi managementul performanţei. Este specialist în planificarea strategică şi operaţională şi în elaborarea bugetelor. A fost implicat în toate procesele majore de due diligence ale Erste Group începând din 1999.

    Sergiu Manea (39 de ani) este numit în funcţia nou-creată de vicepreşedinte pentru Trezorerie, Pieţe de Capital si Group Large Corporates. El va prelua o parte din atribuţiile actuale ale liniei de afaceri conduse de Wolfgang Schoiswohl.

    Sergiu Manea are peste 15 ani de experienţă pe pieţele financiare şi a lucrat în cadrul mai multor bănci internaţionale, precum Citibank, ING, ABN Amro şi Bank Austria Creditanstalt. În ultima perioadă, a activat ca partener asociat în cadrul Ithuba Capital, o firmă austriacă independentă care oferă servicii de management al activelor şi consiliere financiară.

    Martin Skopek, în prezent membru al conducerii Erste Group responsabil cu activitatea de retail, va prelua funcţia de vicepreşedinte executiv Retail şi Private Banking începând cu data de 1 aprilie 2012. El o înlocuieşte pe Oana Petrescu, care a fost vicepreşedinte executiv mai bine de cinci ani şi a condus din 2010 divizia de retail.

    Martin Skopek a mai activat în această funcţie între anii 2006 şi 2010, jucând un rol esenţial în dezvoltarea activităţii de retail a băncii. El va continua să coordoneze activităţile de retail la nivelul Erste Group şi va rămâne preşedinte al Consiliului de Retail al grupului.

    “Ne-am întărit echipa de conducere cu bancheri cu experienţă internaţională, dar având şi rădăcini în Europa Centrală şi de Est. Am convingerea că vor constitui o echipă care va conduce banca pe calea dezvoltării”, a comentat Andreas Treichl.

    Singurii vicepreşedinţi executiv care şi-a păstrat funcţia sunt Michael Beitz, care rămâne CRO (Chief Risk Officer) şi Wolfgang Schoiswohl, vicepreşedinte executiv pentru Corporate Banking.

    Christian Bruckner, Chief Operating Officer in BCR din anul 2010 – şi consilier al Comitetului Executiv până în prezent – va deveni membru al Comitetului Executiv si vicepreşedinte executiv Operaţiuni (COO).

    Toate numirile trebuie sa fie aprobate de Banca Naţională a României.

    BCR, controlată de grupul austriac Erste, este cea mai mare bancă din România, cu active de aproape 70 mld. lei la finele lunii septembrie 2011 şi o cotă de piaţă de peste 20%.