BusinessMagazin

Tag: CEO

  • Viteza de rotaţie a bancherilor în sistem

    Anul a început cu anunţul de schimbare a conducerii BCR, cu cinci vicepreşedinţi executivi noi aduşi de Erste şi cu un nou preşedinte executiv – cehul Tomá Spurn , care şi-a început mandatul în aprilie. Olandezul Henk Paardekooper, numit la finele lui 2011 de britanicii de la RBS la conducerea filialei din România, şi-a început şi el mandatul tot în aprilie. În aceeaşi perioadă, Banca Italo-Romena primea un nou director general, Paolo Mariani. La finele lui mai, Bancpost anunţa că acţionarii au numit un nou CEO, Anthony Hassiotis.În iunie, grupul olandez ING făcea cunoscut că din septembrie, polonezul Michal Szczurek îl va înlocui pe Mişu Negriţoiu la şefia ING România. Turcii de la Garanti Bank l-au numit, la începutul lui iulie, pe Ufuk Tandogan ca nou director general pentru filiala din România, iar Benoît Catel, francezul numit în mai la conducerea Volksbank România, şi-a început mandatul în iulie. Banca Transilvania nu a anunţat încă un succesor al lui Robert Rekkers, plecat din funcţie în ianuarie. În fine, săptămâna trecută, francezii de la Société Générale au făcut o nouă nominalizare pentru funcţia de director general al BRD, în persoana lui Philippe Lhotte, şeful filialei din Bulgaria a SocGen, cu mandat de la 1 septembrie, după ce Alexandre Maymat, desemnat în urmă cu patru luni, a anunţat că se retrage din motive personale.

    Aceste schimbări nu spun nimic, în sine, despre băncile respective: e vorba despre instituţii cu acţionari, strategii şi bilanţuri sensibil diferite, iar întâmplător majoritatea celor de mai sus chiar au avut profit în ultimul an. Faptul că nouă bănci îşi schimbă şefii în jumătate de an şi faptul că în unele cazuri e vorba de executivi care îi înlocuiesc pe precedenţii după doar unu-doi ani de mandat ilustrează însă tensiunile dintr-un sistem ce trebuie să facă faţă simultan problemelor din economia românească şi cerinţelor acţionarilor, mai ales acolo unde acţionarii provin din ţări grevate de criza datoriilor.

    Din primul punct de vedere, sistemul în ansamblu a încheiat anul trecut cu o pierdere de 100 mil. euro (RAS), iar primul trimestru din 2012 a consemnat un profit de 31 mil. euro (IFRS), la jumătate faţă de cel din ianuarie-martie 2011, în condiţiile creşterii provizioanelor şi ale unei rate a creditelor neperformante care a ajuns la 16%. Din al doilea punct de vedere, eforturile de restructurare din Europa s-au simţit la noi prin reducerea expunerii primelor nouă bănci locale cu acţionariat străin (2,1 mld. euro în primele patru luni). Dacă fuziunea grupurilor elene EFG cu Alpha, care ar fi atras la noi fuziunea între Bancpost şi Alpha Bank, a eşuat, au avut loc în schimb alte mişcări: vânzarea din aprilie către fondul american PineBridge a MKB Romexterra, parte a grupului ungar MKB, preluarea Emporiki România sub umbrela acţionarului Crédit Agricole, în iunie, sau proaspăt anunţata intenţie a statului grec de a vinde ATEBank, prezentă şi în România.

    Pentru Banca Italo-Romena, sucursală a grupului italian Veneto Banca, noul director general Paolo Mariani spune că va avea loc o consolidare a afacerilor de bază, vizând segmentul IMM, al profesiilor liberale şi al firmelor italiene din România, precum şi o abordare nouă a clienţilor persoane fizice, cu o nouă ofertă de produse şi servicii ce va fi lansată în lunile următoare şi cu o promovare mai agresivă, având în vedere că banca are în România doar 22 de unităţi în ţară. “Pentru IMM avem în vedere noi linii de credit pentru investiţii şi pentru susţinerea activităţii curente, carduri de credit business, produse de economisire, leasing instrumental, auto şi imobiliar. Pentru persoane fizice vom propune produse de economisire noi, carduri de credit cu facilităţi suplimentare, credite pentru finanţarea cheltuielilor de asistenţă medicală şi credite pentru finanţarea studiilor”, afirmă Mariani.

    El admite însă că tendinţa de creştere a creştere a creditelor neperformante se menţine şi că “există foarte puţină cerere de credite pentru investiţii noi”, din cauza “neîncrederii în viitor” a companiilor, iar investiţiile noi sunt concentrate în afacerile din agricultură şi din energia regenerabilă, despre care apreciază că la ora actuală au probabil cel mai mare potenţial. În vârstă de 51 de ani, absolvent de Drept, bancherul este fostul şef al Carifac (Cassa di risparmio di Fabriano e Cupramontana SpA), membră a Veneto Banca. A venit în România împreună cu încă doi directori numiţi de Veneto Banca – directorul comercial Roberto Broggini şi directorul direcţiei de credite, Lucio Boato.

    În opinia lui Mariani, România e o piaţă cu perspectivă pentru orice bancher care a venit aici pentru afaceri pe termen lung, pentru că avem mult mai puţine probleme fiscale decât alte ţări, iar “fenomenele specifice legate de tinereţea pieţei” vor evolua spre o maturizare a economiei ce va fi condiţionată însă de o maturizare a industriei, care “să producă mai puţin pentru alţii şi să se axeze mai mult pe mărci proprii”. Banca Italo-Romena avea la sfârşitul anului trecut ac¬tive de 4,2 mld. lei (cca 1 mld. euro), fonduri proprii de 37,3 mil. lei şi se situa pe locul 17 în sistem, cu o cotă de 1,2%. Banca a făcut constant profit în România, inclusiv anul trecut (cca 5 mil. euro).

    La cârma unei bănci care a încheiat, în schimb, ultimii doi ani cu pierdere a venit Benoît Catel, noul preşedinte al Volksbank România. Catel are 50 de ani şi a fost anterior preşedintele filialei din Reunion a grupului francez Banque Populaire Caisse d’Epargne (BPCE), care deţine 24,5% din acţiuni, alături de grupul austriac Volksbank şi de DZ Bank/WGZ Bank din Germania. În primul trimestru din 2012, pierderea brută a băncii a fost de 7,8 mil. euro, în scădere cu cca 20% faţă de ianuarie-martie 2011.

    Prioritatea anunţată de Catel este redresarea băncii, prin trecerea de la modelul axat aproape exclusiv pe creditare ipotecară spre un model de bancă de retail pentru clasa de mijloc, cu un management sănătos al riscului, cu renovarea şi folosirea la capacitate maximă a reţelei celor 133 de unităţi, cu investiţii în canalele electronice de vânzare şi reducerea raportului dintre credite şi depozite, ajuns anul trecut la 550%. “Nu este o strategie cu termen de 12-24 de luni, ci pe termen lung”, spune prudent Catel, care comentează perspectiva unei posibile vânzări a băncii, pe urmele celorlalte filiale din Est ale Volksbank, apreciind că “banca trebuie oricum să se redreseze, indiferent cine vor fi acţionarii în următorii trei ani; pentru ca o bancă să fie atractivă pentru un posibil cumpărător, trebuie să devină mai întâi eficientă, bine administrată şi profitabilă”.

    La sfârşitul lui 2011, banca avea active de 17,7 mld. lei (cca 4,2 mld. euro) şi o cotă de piaţă de 5%, ocupând locul al şaptelea în sistem. “Avantajul nostru este că suntem undeva la mijloc pe o piaţă unde pe de o parte este un grup de competitori mari, iar de cealaltă parte sunt o mulţime de bănci mici care se luptă între ele. Piaţa este încă deschisă, clienţii migrează de la o bancă la alta, iar încrederea lor se poate recâştiga în timp cu succes dacă dovedeşti în mod consecvent transparenţă şi corectitudine în relaţia cu ei”, afirmă Catel.

    Pentru el, ca bancher, problema nu ţine de piaţa românească, ci de incertitudinea din zona euro, de care depinde şi soarta băncilor de pe continent. Cel mai probabil, actuala dispută dintre statele nordice şi cele sudice se va tranşa în favoarea acestora din urmă, iar povara datoriilor va fi în cele din urmă împărţită prin crearea de euroobligaţiuni comune, înainte de perfectarea uniunii fiscale dorite de Germania, apreciază francezul. “Momentul când criza se va încheia cu adevărat este însă greu, foarte greu de întrevăzut.”

  • Yahoo! importă ADN

    După cum bine se ştie, lumea IT este dominată de bărbaţi. S-a vorbit mult despre atitudinea sexistă care este răspândită nu doar în underground-ul hackerilor, ci şi în marea industrie. În aceste condiţii, femeile care au ajuns în poziţii de vârf în industria high-tech sunt privite cu mare interes şi se bucură de notorietate. Printre puţinele exemple pe care le-am adunat se numără Meg Whitman, care a condus o bună bucată de vreme compania eBay, iar de anul trecut este director general la Hewlett-Packard.

    La începutul acestui an Ginni Rometty a devenit preşedinte şi CEO la IBM. Carol Bartz a condus compania Autodesk, iar apoi a fost director general la Yahoo!, într-o vreme când compania era într-un mare bucluc. O altă figură proeminentă este Sheryl Sandberg, care este director operaţional (COO) şi membră a board-ului Facebook, o companie despre care toată lumea ştie că este un imperiu al hackerilor unde femeile arareori pătrund. Însă, pe lângă experienţa în business şi administraţie, cu siguranţă băieţii de la Facebook au apreciat faptul că vine de la Google, unde a condus departamentul produselor de publicitate on-line.

    Vedeta incontestabilă a momentului este Marissa Mayer, care, spre surpriza întregului Silicon Valley, a fost aleasă de Yahoo! pentru a scoate (din nou) compania din criză în calitate de preşedinte şi CEO. Marissa Mayer nu era o necunoscută nici până acum, iar cei interesaţi de industria internetului o cunosc de bună seamă ca vocea cea mai publică a companiei Google. În 1999, la doar 24 de ani, a dat dovadă de un mare curaj renunţând la variantele pe care cariera academică strălucită i le deschidea pentru a deveni angajatul cu numărul 20 al unui start-up de care nu auzise nimeni.

    Se pare că a tras cartea norocoasă, pentru că a reuşit să ajungă vicepreşedinte la Google, şefă peste departamentul care se ocupă, printre altele, şi de Google Maps. Cariera ei la Google a trecut prin mai toate zonele tehnice de top, începând cu motorul de căutare (designul minimalist al interfeţei i se datorează), trecând prin Gmail, Google Books, Google News şi numeroase altele. Înainte de Google a lucrat la SRI International, celebrul centru de inteligenţă artificială (specialitatea ei academică) unde au fost dezvoltate şi tehnologiile pe care se bazează Siri.

    Este tânără (37 de ani), frumoasă, bogată (circa 300 de milioane de dolari) şi este considerată de revista Fortune una dintre cele mai influente 50 de femei din afaceri (în 2011, locul 36). Face parte din consiliul de administraţie al Wal-Mart, precum şi din conducerea unor organizaţii non-profit, printre care Muzeul de Artă Modernă din San Francisco. Este fascinată (unii zic obsedată) de modă, iar Los Angeles Times spune că a plătit odată 60.000 de dolari la o acţiune de caritate pentru a lua masa cu designerul ei preferat, Oscar de la Renta.

    Printre extravaganţele ei se numără şi un apartament de lux în valoare de 5 milioane de dolari, amplasat deasupra hotelului Four Seasons din San Francisco (pe care New York Times îl caracterizează scurt: “dying-to-get-invited-to-parties”). Dacă e să dăm crezare cărţii “Googled” de Ken Auletta, a fost iubita lui Larry Page la începutul anilor 2000, dar se pare că subiectul este tabu în Valea Siliconului. În 2009 s-a căsătorit cu Zachary Bogue, iar acum este
    însărcinată. Cam aceasta este “the tech’s glamour girl”, noul CEO al Yahoo!.

    Prima întrebare pe care şi-o pun comentatorii se referă la motivele pentru care Mayer a plecat de la Google, iar explicaţiile pe care le găsesc sunt două. În primul rând, se pare că în ultima vreme a fost oarecum marginalizată la Google, opinie bazată pe faptul că un alt vicepreşedinte a fost plasat într-o poziţie superioară la departamentul pe care-l conducea. Dar chiar dacă nu ar fi fost aşa, Marissa nu prea mai avea căi de a promova. Pe de altă parte, după o carieră de 13 ani la Google, este foarte probabil că Marissa Mayer avea nevoie de o nouă provocare şi, fără îndoială, de putere.

    A doua întrebare este ce ar putea să facă Mayer pentru a salva Yahoo!, care a ajuns la o valoare de piaţă de doar 14 miliarde de dolari (după ce a respins oferta de 47,5 miliarde de la Microsoft), în ciuda unui trafic imens (peste 700 de milioane de vizitatori) şi a unor venituri considerabile. Pe lângă reducerea birocraţiei “bizantine” din companie, probabil va urma revigorarea Yahoo!Mail, repoziţionarea Flickr mai mult spre zona mobilă, valorificarea unor tehnologii inovatoare (de exemplu, Tubes) şi, se speculează, cumpărarea unei suite de birotică online. Chiar vrea Marissa Mayer să concureze cu Google?

  • Cât de greu e managementul la 11.000 de kilometri de casă

    Accentul portughez se simte puternic în engleza lui Saulo Spaolanse, un tânăr care la 37 de ani conduce operaţiunile Schneider Electric în România. A început să lucreze de la vârsta de 15 ani, ca asistent într-un birou al unei companii de telecomunicaţii, ca să-şi poată plăti studiile în Brazilia. Când avea 21 de ani ajunsese analist financiar în cadrul companiei Robert Bosch şi, în paralel, a decis să-şi deschidă un stand în care să vândă hot-dog – “Lucram seara, după jobul meu oficial în Bosch. Deşi un business foarte simplu, am învăţat multe despre nevoile clientului, servicii şi gestionarea banilor”.

    După doi ani petrecuţi în două multinaţionale, s-a angajat în 2003 la filiala braziliană a Schneider Electric. Când a primit propunerea de a conduce activitatea din România, a acceptat imediat. “Îmi doream să gestionez o filială a companiei aflată într-o ţară emergentă şi Europa a fost prima mea opţiune”, spune Saulo Spaolanse, care identifică numeroase asemănări între cele două state: suntem latini, oamenii sunt ambiţioşi, iar relaţiile se construiesc mai uşor decât în alte zone ale lumii.

    Franţa şi Spania erau celelalte opţiuni care i s-au oferit, însă admite că nu e tipul de manager adaptabil stabilităţii, ci preferă pieţele dinamice, în creştere. A luat decizia în cinci minute, după un telefon dat soţiei, iar de la începutul anului 2011 a început să se simtă român. E căsătorit şi are doi copii, iar acomodarea lor într-o ţară care se află la 11.000 de kilometri depărtare a fost mai uşoară decât s-ar fi aşteptat: “România ne-a uimit pe toţi. E o ţară a cărei cultură este foarte apropiată cu cea braziliană, din punctul de vedere al flexibilităţii oamenilor, al ospitalităţii şi, mai ales, al dorinţei românilor de a se bucura de viaţă.
    Sub conducerea sa, filiala locală a Schneider Electric şi-a depăşit targetul stabilit pentru anul 2011, cifra de afaceri a companiei înregistrând o creştere mai mare decât cea a pieţei locale de energie, până la nivelul de 40 de milioane de euro în 2010, potrivit datelor ministerului de Finanţe, fiind una din cele mai performante filiale din Europa Centrală şi de Est.

    Echipa sa de circa 180 de persoane, spune managerul, se situează în primele trei locuri în Europa ca nivel de satisfacţie faţă de propriul job şi faţă de compania în care lucrează. “Am fost cumva surprins de felul în care evoluează lucrurile în Europa de Est, pentru că mă aşteptam ca recesiunea să afecteze mai puternic pieţele. Mulţi mi-au spus că am părăsit piaţa braziliană, una de boom, dar şi aici avem creşteri”, spune Saulo Spaolanse.

    Potrivit managerului, a învăţat şi lecţia leadershipului în vremuri de scădere, făcând referire la primii ani de după anul 2000, când America de Sud a avut de suferit pe seama problemelor economice.
    Primul lucru pe care l-a făcut la sosirea în România a fost să solicite un raport clar al companiei şi, ca urmare a rezultatelor, a decis să reducă numărul posturilor din poziţiile de management pentru a face organizaţia mai eficientă. “N-am venit aici să fac mari modificări, ci să menţin rezultatele companiei”, explică Saulo Spaolanse, care subliniază obiectivul principal al mandatului său: “Creştere, creştere, creştere!”.
    Brazilianul vorbeşte despre lecţia pe care au primit-o companiile de pe piaţa locală pe durata crizei, când soluţiile de eficientizare energetică au devenit tot mai căutate, iar direcţia s-a mutat dinspre clienţi către Schneider Electric şi nu invers, cum se întâmpla înainte de startul recesiunii. “S-a schimbat cel mai mult percepţia. Dacă înainte clienţii priveau, de exemplu, doar la preţul unei clădiri, acum se uită la costul total, inclusiv cel al întreţinerii”, spune managerul, adăugând că e din ce în ce mai uşor să arăţi că investiţiile în reducerea consumului de energie dau cu adevărat randament pe termen lung.

    Prin tehnologiile oferite, consumul poate scădea cu până la 30%, iar produsele vizează nu doar marii consumatori industriali, ci şi întreprinderile mici şi mijlocii. Tocmai pe seama pierderilor mari de energie se bazează şi planurile de viitor ale companiei: consumul de energie al Germaniei este de zece ori mai mare faţă de cel al României, dar produsul intern brut este de 25 de ori mai mare. “Practic, cu aceeaşi cantitate de energie, ei produc mult mai mult.” Sectorul public ar putea deveni un client important în următorii ani, dar în prezent relaţiile contractuale se axează numai pe mediul privat.

    Saulo Spaolanse aminteşte şi proiectul dezvoltat anul trecut, când Schneider a dezvoltat în România un centru regional de Suport Clienţi pentru divizia IT, unde lucrează circa 50 de angajaţi şi oferă servicii clienţilor în 13 limbi.Refuză să privească într-un viitor prea îndepărtat, deşi Asia nu îi displace ca loc unde să-şi continue cariera. Mandatul său în România, de trei până la cinci ani, e însă o lecţie utilă, iar tot ce e mai departe de acest orizont de timp e greu de anticipat: “Previziunile pe o perioadă mai lungă de trei ani sunt doar un exerciţiu cu globul de cristal”.

  • Cornelia Coman este numită CEO ING Asigurări de Viaţă şi Pensii Ungaria

    Cornelia Aurelia Coman îl urmează în funcţie pe Zsolt Kovacs, care a decis să îşi continue cariera în afara grupului ING. În perioada imediat următoare, Cornelia Coman îşi va desfăşura activitatea atât în România, cât şi în Ungaria, până în momentul în care va putea să transfere responsabilităţile succesorului său, care urmează a fi anunţat în curând.

    Cornelia Coman s-a alăturat echipei ING Asigurări de Viaţă la 1 iunie 1998, ca actuar, iar în perioada 2001-2006 a ocupat poziţia de director actuariat şi management al investiţiilor. În 2006, ea a fost numită director general adjunct, iar în 2008 a preluat conducerea companiei în calitate de director general al ING Asigurări de Viaţă.

    100 cele mai puternice femei din business – Astăzi: Cornelia Coman, ING Asigurări de Viaţă

    Ea a fost aleasă vicepreşedinte UNSAR din 2008 şi preşedinte APAPR din 2011.”ING este în acest moment liderul pieţei de asigurări de viaţă din România şi foarte bine poziţionată pe piaţa pensiilor private şi facultative. (…) Privesc cu încredere către o nouă provocare alături de ING, într-o piaţă mai matură, aşa cum este cea din Ungaria”, spune Cornelia ComanING este presentă pe piaţa de asigurări de viaţă din Ungaria din anul 1991 şi este liderul acestei pieţe din 1997, cu o cotă de piaţă de 16,2%, brandul ING, la rândul sau, Bucurându-se de cea mai mare notorietate.

    Sfaturi pentru tinerii manageri de la… Cornelia Coman, CEO al ING Asigurări de Viaţă

    Până la finalizarea procesului de selecţie pentru un nou CEO pentru divizia de asigurări a ING din România, Adrian Lupescu, chief financial officer ING Asigurări de Viaţă, va asigura interimatul conducerii companiei. Adrian Lupescu şi-a început cariera alături de ING în 1998, ocupând poziţiile de actuar, director al departamentului de actuariat, director al departamentului de risc, iar de anul trecut conduce departamentul financiar al ING Asigurări de Viaţă.

  • Violeta Rotărescu: Eşecul unui manager nu e o lecţie personală, deci se învaţă foarte greu de unul singur

    “Eşecul nu e o lecţie personală, deci se învaţă foarte greu de unul singur”, spune psihologul Violeta Rotărescu. După o perioadă în care încearcă să se accepte în noua ipostază a eşecului, managerii continuă în aceeaşi direcţie. În cazul Lindei, CEO al uneia dintre cele mai mari companii internaţionale, eşecul a venit tocmai de pe urma aroganţei, însă caracterul său a rămas acelaşi. Chiar şi după ce fusese demisă, iar angajaţii ajunseseră să o descrie drept incapabilă să-şi gestioneze propria aroganţă, Linda acuza după terminarea forţată a mandatului său probleme de principiu: că luptase pentru lucrurile în care credea, iar cultura societăţii nu era receptivă la femei puternice, calculate, aspirante la poziţia de director.

    În opinia psihologilor, managerii toxici funcţionează după principiul “dezbină şi domneşte”. De aceea, nu numai relaţia angajatului cu şeful devine problematică, ci şi relaţia cu întreaga echipă. Angajaţii devin mai neproductivi, iar disconfortul psihologic creşte – “simţi că munca nu are valoare pentru ceilalţi, iar stresul devine o constantă în viaţa de zi cu zi”. Concediul medical, absenteismul sau bolile profesionale îşi au sursa tocmai în emoţiile negative generate la locul de muncă. Iar asta înseamnă costuri pentru companie. Un lider toxic îndepărtează chiar şi de cinci ori mai mulţi angajaţi faţă de ritmul normal al fluctuaţiilor de personal dintr-o companie.

  • Cât costă înlocuirea unui angajat

    Concret, înainte de demisie angajatului îi va scădea performanţa, deci va fi mai neproductiv, la plecarea din companie va primi o compensaţie, iar ulterior firma va plăti pentru recrutarea unui înlocuitor. În plus, va aştepta între şase şi nouă luni pentru ca noul angajat să producă la nivelul celuilalt.

    Dacă vorbim despre înlocuirea CEO-ului costurile sunt şi mai mari, atât dacă ne referim la găsirea unui nou executiv, cât şi la performanţa sa pe durata mandatului: diferenţa pe care o aduce un CEO în ce priveşte rezultatele finaciare ale unei companii este de 14%, potrivit unor studii din 2003 ale autorilor Joyce, Nohria şi Robinson, citate de Hogan Assessment Systems, iar costul mediu al eşecului unui CEO pentru companie la nivel internaţional este de 2,7 milioane de dolari, potrivit studiilor Smart din 1999, citate de aceeaşi sursă.

  • De ce mai bine să nu ai şef decât să ai unul toxic

    Liderul pieţei americane de profil a reuşit să aibă creşteri anuale de două cifre promovând unul dintre cele mai inovative modele de business: între Chris Rufer, preşedintele şi fondatorul companiei, şi cei 400 de angajaţi nu există niciun fel de linie ierarhică, ceea ce înseamnă că nimeni nu dă sau nu primeşte ordine. Cu ajutorul angajaţilor fără şefi, care lucrează în trei fabrici, Morning Star a ajuns în 20 de ani la o cifră de afaceri de 700 de milioane de dolari, după cum scria cotidianul economic francez Les Echos, citat de Ziarul Financiar.

    Colectivul de angajaţi e supus unor reguli clare, detaliate, privind sarcinile şi ţintele de performanţă pe care trebuie să le îndeplinească: angajaţii sunt responsbaili de negocierile cu furnizorii; nu există limită în ce priveşte sumele folosite pentru achiziţia de echipamente; fiecare angajat va trebui să justifice colegilor rentabilitatea investiţiilor făcute. Aşadar, disciplina apare în mod natural prin controlul celorlalţi angajaţi şi prin sancţiunile pe care le propun şi care se transpun în afectarea reputaţiei profesionale sau în diminuarea salariului. Şi performanţa se măsoară anual tot de către colegi, astfel încât fiecare angajat trebuie să facă un bilanţ în care să justifice modul cum şi-a atins obiectivele. Toate informaţiile legate de companie, inclusiv cele financiare, sunt disponibile tuturor angajaţilor, iar eventualele conflicte de muncă se rezolvă prin mediere sau prin constituirea unui juriu format tot din colegii de muncă.

    Avantajul principal este şi reducerea masivă de costuri. Dacă, în general, un şef corespunde unui efectiv de zece angajaţi, într-o companie cu 1.000 de angajaţi ar trebui să existe 111 de manageri. Cei care ocupă funcţiile de management au salarii de trei ori mai mari decât restul angajaţilor, în medie, iar salariile managerilor însumează o treime din bugetul de salarii al unei companii.

    Exemplul Morning Star demonstrează că, după o experienţă de 20 de ani în care afacerea şi profitul companiei au înregistrat creşteri de două cifre, astfel de organizaţii pot fi eficiente. În practică, unul dintre cele mai dificile procese este cel de angajare – vreme de un an de zile pentru ca un angajat să producă la randamentul cerut de poziţia respectivă, iar mulţi dintre noii angajaţi constată după mult timp că nu se potrivesc cu jobul pe care îl au. De aceea, puţine sunt companiile care pot funcţiona într-adevăr cu un astfel de sistem de autogestiune, dar exemplul merită consemnat: uneori, absenţa unui manager e de mai mare succes pentru companie decât mandatul unui executiv toxic.

  • Nevenca Doca, Banca Transilvania: Indiferent dacă angajatul toxic e manager sau nu, e indicat să fie îndepărtat rapid

    Inconsecvenţa în management se traduce în costuri semnificative pentru companie, echivalentul a 15 salarii pentru angajaţii-cheie şi trei salarii pentru cei necalificaţi, potrivit studiilor Alico Asigurări România. Concret, înainte de demisie angajatului îi va scădea performanţa, deci va fi mai neproductiv, la plecarea din companie va primi o compensaţie, iar ulterior firma va plăti pentru recrutarea unui înlocuitor. În plus, va aştepta între şase şi nouă luni pentru ca noul angajat să producă la nivelul celuilalt.

    Dacă vorbim despre înlocuirea CEO-ului costurile sunt şi mai mari, atât dacă ne referim la găsirea unui nou executiv, cât şi la performanţa sa pe durata mandatului: diferenţa pe care o aduce un CEO în ce priveşte rezultatele finaciare ale unei companii este de 14%, potrivit unor studii din 2003 ale autorilor Joyce, Nohria şi Robinson, citate de Hogan Assessment Systems, iar costul mediu al eşecului unui CEO pentru companie la nivel internaţional este de 2,7 milioane de dolari, potrivit studiilor Smart din 1999, citate de aceeaşi sursă.

  • Cât de tare poate deprima angajaţii un şef toxic

    “Oricât de toxic sau netoxic ar fi un lider, răspunsul la întrebarea <Dacă eu aş fi şeful meu, m-aş suporta?> este un barometru foarte bun”, spune Iuliana Stan, OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România

    Nevenca Doca, directorul de resurse umane al Băncii Transilvania, spune că rulajul sănătos al angajaţilor într-o companie este de 8-12% pe an, mai crescut în FMCG şi mai redus în banking. Ea e de acord că un management toxic poate îndepărta mai mulţi angajaţi, chiar cu preţul de a sta o perioadă fără serviciu: “Când presiunea pusă de şef devine insuportabilă, iar compromisul devine sacrificiu, oamenii părăsesc locul de muncă chiar dacă rămân o vreme neangajaţi”. Radu Manolescu observă că fluctuaţiile de personal nu mai sunt cel mai bun indicator, mai ales cum ultimii cinci ani au adus un nou aspect menit să favorizeze stilul toxic de management. “Multor manageri li s-a alimentat ideea falsă că fac bun management fără să-şi da seama că angajaţii rămân de fapt din cauza contextului economic nefavorabil”, spune şeful K.M. Trust& Partners, mai ales că şi rezultatele uneori favorabile ale companiilor făceau în aşa fel încât să stimuleze un stil de leadership greşit. Studiile indică totuşi că managerii care sunt competenţi şi au valori morale bine stabilite au o retenţie mult mai bună a personalului de-a lungul timpului şi nu doar pe anumite intervale. Oricum, nivelul de toxicitate reflectat prin demisii va fi mai uşor de observat după terminarea perioadei de criză economică.

    Psihologul Violeta Rotărescu atrage atenţia asupra problemelor pe care le pot dezvolta cei care activează mai mult timp într-un mediu toxic: “Sunt organizaţii precum cele militare unde supunerea şi caracterul dominant al şefului ar trebui să fie dominante, dar un om care are un nivel stabil al echilibrului interior nu ar trebui să muncească de frică”. Experienţa a demonstrat că stimularea prin frică funcţionează, dar pe termen foarte scurt, echipa renunţând după cel mult câteva luni la locul de muncă. Perioada până la demisie e însă problematică. “Se spune că atunci când intri în casă laşi problemele de la birou la uşă, dar n-ai cum să nu duci o parte din ele pentru că e un prea-plin pe care trebuie să-l reverşi undeva”, spune Rotărescu, cu trimitere la cei care nu îşi temperează pornirile la sala de sport sau ascultând muzică, ci certându-se cu familia. “De aceea managerii toxici sunt atât de periculoşi: nu sunt afectaţi doar angajaţii, ci şi familiile lor.”

    Dincolo de potenţialele conflicte cu apropiaţii, pe fondul stresului de la serviciu, angajaţii traveresează şi stări depresive pentru că managerii toxici au tendinţa să le inducă ideea că ar fi inutili companiei şi că pot fi oricum înlocuiţi rapid. Cei care nu luptă împotriva ideilor cu potenţial depresiv se izolează, în timp ce restul dezvoltă stări de anxietate.

    Impactul e diferit în cazul angajaţilor care prestează munci intelectuale, pentru că, în cazul celor fizice, cerinţele sunt clare şi simple: “Componenta creativă e cea mai volatilă dintre toate în situaţii de toxicitate”.
    Competenţa, încrederea pe care i-o acordă superiorul şi relaţia directă cu managerul sunt cei mai puternici factori motivaţionali pentru angajaţi. De cealaltă parte, comportamentul haotic şi dezorganizat, lipsa competenţei şi strategiei şi minusul de perspectivă în dezvoltarea profesională sunt printre cei mai demotivanţi. Iar datele arată ca doar 45% dintre angajaţi ar mai accepta să lucreze vreodată pentru unul din foştii şefi.

  • Ce face diferenţa între un şef bun şi un şef rău

    Radu Manolescu, managing partner al firmei de executive search K.M. Trust& Partners, susţine că un şef bun se distinge de un şef rău şi în funcţie de cât bine poate face pentru angajaţi şi clienţi acolo unde poate controla deciziile. Nu sunt puţine situaţiile în care presiunea asupra managerului joacă un rol important, caz în care, după cum spune psihologul Violeta Rotărescu, “partea întunecată a comportamentului iese mai repede la iveală”.

    Iuliana Stan, OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România, observă că organizaţiile şi liderii lor sunt într-o dinamică foarte aliniată, întrucât cresc manageri care să le susţină cultura, iar cultura promovează lideri asemeni ei: “Liderul toxic este tolerat pentru că este aliniat cu profilul similar al organizaţiei; ar fi culmea ca o organizaţie cu o cultură defensivă să caute să promoveze lideri constructivi”. Iar reţeta funcţionează şi invers – nicio organizaţie constructivă nu va căuta lideri nepotriviţi cu cultura ei. Aşadar, spune Stan, e mai degrabă vorba despre un cerc vicios decât despre o rea intenţie, iar efortul de a schimba un cerc vicios într-unul virtuos presupune o muncă titanică de transformare organizaţională.

    Dat fiind că activează de peste zece ani în zona de executive search, Radu Manolescu a constatat că cele mai multe caracteristici ale unui manager toxic pot fi depistate în timpul procesului de recrutare – “dacă se face cum trebuie” -, partea de referinţe de la foştii angajatori şi subordonaţi fiind cea mai relevantă. Sunt şi cazuri când trăsăturile sunt mai greu de depistat, mai ales în lipsa unor instrumente de ultimă oră care să măsoare caracterul toxic ce iese mai repede la iveală în poziţii de top management. Un exemplu este cel al lui Bob, CEO al unei agenţii de publicitate de mărime medie, ajuns în vârful companiei pe seama abilităţii sale aproape legendare de a fascina clienţii în timpul prezentărilor de afaceri. Chipeş, suplu şi înalt, Bob era în centrul atenţiei nu numai pentru că era arătos şi se pricepea de minune să prezinte, dar şi pentru că era un fin cunoscător al publicităţii. Strategiile sale au dus la campanii publicitare zdrobitoare, care au adus companiiei multe premii şi creşteri semnificative ale vânzărilor. Odată cu venirea crizei economice, a început să ţină discursuri motivaţionale echipei sale, mai ales că industria sa fusese una dintre cele mai lovite de scăderea bugetelor. Abia atunci a ieşit la iveală şi cealaltă faţă a sa: deşi iniţial oamenii au crezut în el, în scurt timp angajaţii săi spuneau că “l-au văzut jucând teatru de prea multe ori”, iar, odată cu primele eşecuri ale proiectelor, şi-a pierdut credibilitatea. Sau, după cum rezumau povestea lui Bob autorii Dotlich şi Cairo în cartea “Why CEOs Fail”, “ieşeau scântei când intra el în încăpere, iar în final compania sa a ars în flăcări”.

    În medie, 30% din executivii pe care îi recrutează compania lui Manolescu nu trec testele de personalitate, deci au şanse foarte mari să devină toxici într-o poziţie de top management. Studiile la nivel internaţional arată că circa 60% dintre manageri sunt sau au potenţialul să devină toxici în viitor, deci să eşueze, mai ales din cauza incapacităţii de a avea un comportament care să le permită să formeze şi să menţină o echipă funcţională, potrivit cercetărilor cu privire la eşecul managerial, realizate de Hogan Assessment Systems. Mădălina Bălan, managing partner în cadrul HART Human Resource Consulting, face referire la recomandarea corpului profesional al universităţii Stanford la întrebarea “Dacă ar fi să recomandaţi managerilor care trec prin cursuri de business un lucru pe care al trebui să-l modifice, care ar fi acelea?”. Răspunsul lor a fost autoconştientizarea. “Ca să poţi controla o tendinţă comportamentală exagerată, primul lucru e să fii conştient de consecinţa comportamentului tău asupra celorlalţi”, rezumă Bălan.