BusinessMagazin

Tag: Strategie

  • Gianrodolfo Tonielli, country managing director, Accenture România: „România este una dintre cele mai importante pieţe din Europa Centrală şi de Est pentru noi”

    Compania de consultanţă de management şi servicii profesionale Accenture, cu 15 ani de activitate în România, trece la un nou nivel de dezvoltare, bazat pe tehnologie, dar şi pe creativitatea angajaţilor. Ce rol are piaţa locală în această direcţie?

     

    „Pandemia de COVID-19 a accelerat planurile de digitalizare pentru multe companii. Firmele au acum posibilitatea de a-şi reorganiza modelul operaţional pentru a spori eficienţa şi rezilienţa. Nicio criză nu este pentru totdeauna, iar companiile care vor crea valoare la intersecţia dintre sustenabilitate şi digitalizare, un concept pe care noi îl denumim Twin Transformation, vor avea numai de câştigat”, descrie Gianrodolfo Tonielli, Country Managing Director al Accenture România, filosofia de dezvoltare a companiei pe care o reprezintă.

    La nivel global, grupul cu origini irlandeze are peste 569.000 de angajaţi şi oferă consultanţă pentru mii de organizaţii; lucrează cu 91 de companii din topul Fortune Global 100 oferindu-le servicii pentru operaţiunile afacerilor lor, de la platforme inteligente, internet of things pentru bănci, cloud, securitate, digital manufacturing etc. A încheiat anul fiscal 2020 (sept 2019 – august 2020) cu afaceri de 44,3 miliarde de dolari, în creştere cu 3%, iar în al treilea trimestru din anul fiscal 2021 (martie  – mai 2021) veniturile s-au ridicat la 13,3 miliarde, în creştere cu 21%. În acelaşi trimestru, au realizat vânzări de 15,4 miliarde de dolari, reprezentând o creştere de 39% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut, iar venitul operaţional al companiei a fost de 2,1 miliarde de dolari, o creştere de 24%. „Aceste rezultate sunt remarcabile şi, prin urmare, putem spune că strategia noastră de dezvoltare a dat roade. Am revenit la creşterea globală prepandemică înaintea aşteptărilor şi continuăm să câştigăm cotă de piaţă mai rapid decât înainte de pandemie. De asemenea, aceste rezultate excelente ne-au permis să oferim un bonus tuturor angajaţilor din peste 120 de ţări”, descrie Tonielli cele mai recente cifre publicate de companie la nivel global. În ceea ce priveşte rezultatele realizate pe plan local, spune că în anul fiscal 2021, până în prezent, au crescut peste media pieţei: „Vorbim de o creştere puternică de două cifre”.

    Accenture a intrat pe piaţa românească în 2006 şi a evoluat aici de la un centru de externalizare a proceselor de afaceri (business process solutions – BPS) în finanţe-contabilitate, resurse umane şi logistică-aprovizionare, până la şase centre, răspândite la Cluj-Napoca, Târgu-Mureş, Iaşi, Timişoara şi Braşov, unde lucrează peste 3.500 de angajaţi. În prezent, activităţile Accenture România sunt împărţite în patru divizii – operaţiuni, strategie şi consultanţă, tehnologie şi Industry X. „România este una dintre cele mai importante pieţe din Europa Centrală şi de Est pentru noi, iar aici dispunem de capabilităţi complete prin care ajutăm companiile în transformarea digitală şi suntem recunoscuţi ca un furnizor de soluţii complete şi inovatoare pentru industria auto, retail, echipamente industriale, comunicaţii, industria farmaceutică, utilităţi, industria bancară şi asigurări, energie”, descrie Tonielli locul ocupat de piaţa locală pe harta dezvoltării Accenture.

     

    Digitalizarea şi sustenabilitatea, cuvintele cheie pentru afacerile viitorului

    „Viziunea Accenture – de a îndeplini promisiunea tehnologiei şi a ingeniozităţii umane – ghidează strategia companiei, priorităţile şi oportunităţile pe care le creează pentru cei peste 569.000 de angajaţi”, descrie Country Managing Directorul Accenture România principala lor concentrare în prezent. El crede că datorită experienţei dobândite în industrie, sunt în postura de a veni în sprijinul companiilor când vine vorba despre utilizarea tehnologiilor potrivite pentru a aborda provocări critice şi complexe – „fie că este vorba de o migrare mai rapidă a cloud-ului, obţinând cea mai mare valoare din platformele tehnologice de top, valorificând la maximum datele prin inteligenţă aplicată sau prin sprijinirea a tot ceea ce fac companiile asigurându-le securitate maximă”. 

    În acest sens, anul trecut, în ianuarie, Accenture a lansat „Next Generation Growth Model”, o nouă strategie concepută pentru de companie pentru a evolua la un nivel superior, care include schimbări în dezvoltarea serviciilor, a modului de operare, a leadershipului si guvernanţei corporative. „Vrem să fim recunoscuţi la nivel global ca o organizaţie unică, cu capacitatea de neegalat de a oferi o valoare 360˚ mai mare pentru clienţii noştri, oameni, acţionari, parteneri şi comunităţi la viteză şi scară – transformând peisajul propriei noastre industrii. Existăm pentru a oferi valoare, iar capacitatea noastră de a ne ocupa doar de schimbare, şi de a îmbrăţişa schimbarea, ne echipează pentru a face acest lucru”, descrie Tonielli modul în care ei văd colaborarea cu clienţii în continuare.

    Carte de vizită Gianrodolfo Tonielli:
    —
    Este Country Managing Director al Accenture România din mai 2018;

    —De anul acesta a preluat şi conducerea diviziei Cloud First pentru Cehia, Slovacia, Ungaria şi România, fiind responsabil de reunirea tuturor serviciilor companiei pentru a stimula creşterea, vânzările şi parteneriate ecosistemice, precum şi pentru a dezvolta abilităţi specializate în piaţă;

    —Lucrează pentru Accenture din anul 1993 şi a gestionat clienţi din diverse industrii şi regiuni din Europa, Orientul Mijlociu şi Rusia;

    —Anterior, a deţinut poziţia de Delivery Lead pentru grupul operaţional de clienţi ai Accenture din comunicaţii, media şi tehnologie.

    În luna octombrie, au lansat în acest sens şi cea mai amplă campanie de brand a companiei din ultimul deceniu: „Let there be change”. Sub umbrela „360° Value”, şi-au propus să îşi susţină clienţii să îşi transforme şi să îşi reinventeze afacerile, să îşi recalifice angajaţii sau să devină mai sustenabili. În materie de cloud, compania este recunoscută drept un partener important al celor mai mari furnizori din lume – cu venituri din cloud de aproximativ 11,8 miliarde de dolari în anul fiscal 2020, compania oferă de la software as a service – livrat prin serviciile de platforme inteligente ale companiei, la servicii de migrare, infrastructură şi aplicaţii cloud. Echipa Accenture Cloud First, care îi ajută pe clienţi să migreze, să îşi personalizeze şi să opereze afacerile în cloud este formată din peste 100.000 de experţi în cloud. De asemenea, potrivit lui Tonielli, aceasta este o divizie în care vor investi 3 miliarde de dolari în următorii trei ani.

    Transformarea digitală, alături de cloud şi securitate, sunt principalele direcţii în care îşi vor concentra eforturile în continuare. Conform studiilor lor, 92% dintre directorii generali ai companiilor au declarat că vor accelera investiţiile în transformare digitală, iar 74% intenţionează să-şi regândească complet procesele şi modelele de operare pentru a se adapta mai uşor la schimbări, însă, deşi 88% dintre companii au în sfârşit o imagine clară a provocărilor cu care se confruntă în prezent, doar 6% sunt complet încrezătoare în capacităţile lor actuale de a prevedea şi de a răspunde la perturbările viitoare. „Pe măsură ce tot mai multe companii realizează importanţa transformării digitale, pentru noi reprezintă o oportunitate uriaşă de a realiza proiecte importante. Transformarea digitală şi securitatea merg mână în mână. Securitatea cibernetică a devenit critică pentru toate organizaţiile, indiferent de industrie sau locaţie geografică”, explică Gianrodolfo Tonielli. El adaugă că ransomware-ul a devenit rapid un model de afaceri mai profitabil în ultimul an, infractorii cibernetici ducând şantajul online la un nou nivel ameninţând că vor elibera public datele furate sau le vor vinde şi vor dezvălui identitatea şi vor face de râs victimele pe site-uri web dedicate. În acest sens, Accenture a investit mult în ultimii ani şi în dezvoltarea diviziei Accenture Security, una dintre cele mai importante achiziţii fiind preluarea diviziei Symantec Cyber Security de la Broadcom la începutul anului trecut. „Accenture Security este în prezent unul dintre cei mai importanţi furnizori de servicii de securitate şi oferim servicii pentru companiile globale, pentru a detecta şi gestiona ameninţările de securitate cibernetică cu care se confruntă. Activitatea de servicii de securitate este susţinută de o platformă cloud proprie care oferă un flux constant de informaţii despre ameninţări tehnice şi cibernetice printr-un portal personalizabil.”

    „Suntem lideri mondiali în domeniul serviciilor profesionale şi una dintre companiile care se află în avangarda transformării digitale”, concluzionează Gianrodolfo Tonielli.

    Noua orientare a companiei vine în contextul în care studiile Accenture arată cum tehnologia a devenit indispensabilă succesului în afaceri şi permite direct companiilor nu doar să supravieţuiască, ci chiar să prospere. Veniturile companiilor cu cea mai mare deschidere către tehnologii precum inteligenţa artificială, cloud, internetul lucrurilor (IoT) cresc la o rată de cinci ori mai mare în comparaţie cu organizaţiile mai conservatoare din punct de vedere al inovaţiei. „Companiile care au adoptat tehnologii avansate şi emergente pe care le-au integrat rapid, au transformat provocările din ultimul an în oportunităţi de afaceri şi avantaje”, observă Tonielli. De asemenea, firmele care adoptă tehnologiile digitale şi pun accent pe dezvoltarea durabilă îşi vor reveni mai repede şi vor ieşi mai puternice din criza COVID-19, adaugă el, citând cercetările Accenture. Liderii de afaceri europeni se aşteaptă să revină la valorile de dinainte de criză în aproximativ 18 luni şi doar o treime (32%) dintre companiile europene estimează o creştere a profitabilităţii în următoarele 12 luni. Potrivit cercetării Accenture, aproape jumătate (45%) dintre companiile europene acordă prioritate investiţiilor, atât în transformarea digitală, cât şi în dezvoltarea durabilă. Mai exact, 40% dintre respondenţii europeni intenţionează să facă investiţii mari în inteligenţă artificială, 37% intenţionează să facă investiţii mari în cloud, iar 31% îşi reechilibrează investiţiile pentru a se concentra mai mult pe modele de afaceri sustenabile.

    În ceea ce priveşte sustenabilitatea, ei cred că aceasta va fi noul digital, iar fiecare afacere va fi o afacere sustenabilă. Din rândul paşilor făcuţi de ei în această direcţie se află obţinerea de  emisii zero până în 2025 – în acest sens au luat mai multe decizii: birourile lor vor fi alimentate cu energie 100% regenerabilă, vor reutiliza sau recicla 100% din deşeurile electronice, cum ar fi calculatoarele şi serverele, precum şi tot mobilierul de birou şi s-au angajat să elimine materialele plastice de unică folosinţă în locaţiile lor la terminarea pandemiei COVID-19. „În conformitate cu Acordul climatic de la Paris, ne-am angajat să ajutăm în felul nostru la obiectivul de a menţine încălzirea globală sub 1,5 grade Celsius, alăturându-ne celor aproximativ 400 de companii care au semnat până acum angajamentul Global Compact al ONU pentru 1,5.”

    Investiţiile în digitalizare şi sustenabilitate se vor reflecta şi în locurile de muncă ce vor apărea în viitor: conform unuia dintre cele mai recente rapoarte Accenture, până la 5,7 milioane de noi locuri de muncă ar putea fi create în toată Europa până în 2030 ca urmare a investiţiilor accelerate în domeniul digital şi al sustenabilităţii. Gianrodolfo Tonielli spune că acestea se leagă atât de investiţiile în tehnologii noi, dar şi în inteligenţă artificială, 5G, Cloud Hibrid, şi soluţii pentru resurse de energie durabile şi pe termen lung, precum hidrogenul. De asemenea, în afara locurilor de muncă nou create, un accent important se va pune şi pe recalificare. Peste trei sferturi (86%) dintre companiile europene intenţionează să perfecţioneze/recalifice până la 25% dintre angajaţi în următorii trei ani pentru a ţine pasul cu nevoile companiei lor, potrivit datelor Accenture. „În general, aproximativ şapte milioane de angajaţi din regiune ar putea beneficia de iniţiative de perfecţionare/recalificare.” Accenture investeşte anual  aproape 1 miliard de dolari pentru recalificarea angajaţilor companiei.

    Cum stau lucrurile pentru piaţa locală? „În ceea ce priveşte România, piaţa a crescut considerabil mai ales în zona de noi tehnologii, însă încă are un decalaj important faţă de alte ţări europene. Spre exemplu, în privinţa adoptării cloudului, dacă în Uniunea Europeană media este la 37%, în România aceasta este la 16%, conform datelor Eurostat din 2020, ceea ce înseamnă că există un potenţial mare de creştere”, observă Gianrodolfo Tonielli. El subliniază nevoia ca organizaţiile să pună accent pe fluenţa digitală: „Este adevărat că multe dintre locurile de muncă viitoare nu au fost încă definite, unele nici măcar nu au fost inventate, însă o certitudine este că lucrătorii de mâine va trebui să fie fluenţi digital. Fluenţa digitală reprezintă măsura în care persoanele adoptă şi folosesc tehnologiile digitale pentru a deveni mai informate, mai conectate şi mai eficiente. Companiile care au angajaţi cu aptitudini tehnice şi pricepere în rezolvarea problemelor conduc la capitolul inovaţie şi servicii pentru clienţi”.

    Din rândul activităţilor realizate în România, Gianrodolfo Tonielli oferă ca exemplu cel mai nou centru inaugurat la finele anului 2017 în Braşov, care implementează soluţii inteligente care ajută clienţii să prevadă şi să acţioneze asupra schimbărilor care au loc pe piaţă. Echipa Operations din Braşov lucrează pe procese de resurse umane şi finanţe-contabilitate cu clienţi din ţările europene vorbitoare de limba germană precum Germania, Austria şi Elveţia.

    La Cluj, Timişoara şi Târgu-Mureş, prin divizia Industry X, susţin transformarea digitală a companiilor, iar una dintre cele mai importante realizări ale companiei în acest sens este prima fabrică inteligentă din România, dezvoltată în parteneriat cu Arctic. „Cei de la Arctic îşi doreau o fabrică echipată cu soluţii inteligente care să reducă costurile de producţie, să crească eficienţa şi să îmbunătăţească performanţa, iar experţii Accenture Industry X de la Cluj au implementat un sistem de execuţie a producţiei integrat cu o platformă internet of things pentru planificarea resurselor, controlul echipamentelor de producţie şi alte sisteme IT.” Fabrica Arctic a fost inclusă de Forumul Economic Mondial pe lista „Lighthouse Network” a celor mai avansate fabrici din lume care au adoptat tehnologiile Industry 4.0. În România este singura fabrică de acest fel, iar în Europa sunt doar zece astfel de fabrici în categoria „Advanced Industries”. Fabrica a fost, de asemenea, premiată cu SAP Innovation Award şi deţine certificatul LEED Platinum, cel mai înalt nivel al acestei certificări verzi care poate fi obţinut de către o fabrică. „Am văzut un flux crescut de profesionişti interesaţi de a colabora cu noi, echipa a crescut continuu şi numeric şi din punct de vedere tehnic”, spune Gianrodolfo Tonielli.

     

    Încrederea oamenilor, cel mai bun „activ” în vremuri de criză

    Compania are în România peste 3.600 de angajaţi în şase centre şi recrutează constant, iar  potrivit lui Tonielli, caută mai ales candidaţi care au cunoştinţe lingvistice avansate, abilităţi tehnice şi abilităţi de rezolvare a problemelor.

    „Accenture are un angajament neclintit faţă de o cultură a egalităţii şi ne-am stabilit obiective îndrăzneţe pentru a accelera egalitatea de gen. Promovăm femeile în toate etapele carierei lor şi investim în sprijin specific, aranjamente de lucru flexibile şi programe de formare cuprinzătoare pentru a ajuta femeile să prospere la Accenture”, descrie el unul ditre principiile companiei în ceea ce priveşte resursa umană. La nivel global, şi-au atins obiectivul de a avea femei în 25% din toate funcţiile de conducere în decembrie 2020, iar următorul obiectiv este de a avea 30% femei în funcţiile de conducere până în 2025. Femeile reprezintă 42% din Consiliul de Administraţie extern al companiei şi 27% din comitetul lor global de management. La nivel local, investesc, de asemenea, în crearea unei culturi a egalităţii şi au ajuns în prezent la paritate de gen la nivel executiv în România, precum şi la 60% femei, 40% bărbaţi mix de gen printre toţi angajaţii noştri din ţară. „În fiecare an derulăm programe educaţionale destinate fetelor precum Kid Innovation Girls Edition sau Girls in Tech”, exemplifică Tonielli.

    De asemenea, compania este atentă şi la faptul ca toţi angajaţii să aibă acces la aceleaşi beneficii, inclusiv cele care fac parte din familii netradiţionale – fie că vorbim despre familii  monoparentale, familiile LGBT, precum şi alte tipuri de familii care nu sunt recunoscute oficial prin lege. Beneficiile includ: abonamente medicale şi servicii stomatologice pentru persoanele aflate în întreţinere, reduceri pentru membrii familiei, ajutor pentru grădiniţă, ajutor pentru adopţie, concediu plătit pentru evenimente speciale (căsătorie, naştere, deces, adopţie).

    „Ştim că în spatele oricărei mari schimbări se află o persoană grozavă. Şi cu cât o organizaţie este mai incluzivă, cu atât ea are mai mult succes. De aceea, permitem în mod constant schimbarea, astfel încât toată lumea să poată contribui în mod egal. Angajaţii noştri cu dizabilităţi au acces la cele mai noi tehnologii, instrumente şi training pentru a crea un loc de muncă fără bariere. Credem în puterea incluziunii: să schimbăm vieţile, să creăm rezultate mai bune şi să îndeplinim promisiunea tehnologiei şi a ingeniozităţii umane”, spune Tonielli. În acest sens, au lansat în România la sfârşitul anului trecut, împreună cu AMAIS (Asociaţia Metodelor Alternative de Integrare Socială) SeeYou, prima aplicaţie web din România care conectează persoanele cu deficienţe de vedere cu voluntari care se oferă să le însoţească. SeeYou facilitează pentru nevăzători drumurile din Bucureşti către facultate, piaţă / supermarket şi alte activităţi offline, dar şi asistenţă online. Doi dintre cei patru programatori care au dezvoltat aplicaţia web SeeYou au deficienţă de vedere.

    Iar referitor la efectele pandemiei asupra angajaţilor, Country Managing Directorul Accenture spune că au fost mai mult decât pregătiţi să facă faţă transformărilor aduse de pandemie datorită unor protocoale foarte bine puse la punct şi testate ani de zile prin crize reale şi simulate. Astfel, în mai puţin de o săptămână de la începutul crizei, s-au asigurat că aproape toţi angajaţii din cele şase birouri lucrează în siguranţă de acasă. Accenture era deja cel mai mare utilizator de Microsoft Teams din lume, însă de la startul pandemiei au înregistrat cifre record. Astfel pentru Serviciului Naţional de Sănătate (NHS Digital) din Marea Britanie împreună cu Microsoft au reuşit să conecteze la programul Teams cei 1,27 milioane de angajaţi în doar şapte zile. În perioada următoare, au restricţionat călătoriile, au introdus proceduri suplimentare de igienă şi protocoale de distanţare socială. În prezent, angajaţii lor îşi desfăşoară în continuare activitatea de acasă până când revenirea va fi posibilă. „Conform unui sondaj intern, avem colegi care s-au obişnuit cu lucrul de acasă, însă cei mai mulţi şi-ar dori ca la finalul pandemiei să existe un sistem hibrid – lucrul de la birou şi de acasă. Pentru întoarcerea la birou, am implementat deja în birourile noastre măsuri extinse de protecţie.”

    În ceea ce priveşte propria carieră a lui Gianrodolfo Tonielli, aceasta a fost construită în jurul Accenture în ultimii aproape 30 de ani în cadrul Accenture: lucrează pentru companie din anul 1993 şi a gestionat clienţi din diverse industrii şi regiuni din Europa, Orientul Mijlociu şi Rusia. A fost Delivery Lead pentru grupul operaţional de clienţi ai Accenture din comunicaţii, media şi tehnologie, iar începând cu 1 mai 2018 este Country Managing Director al Accenture România, poziţie din care coordonează businessul şi operaţiunile companiei pe plan local. De anul acesta a preluat şi conducerea diviziei Cloud First pentru Cehia, Slovacia, Ungaria şi România, fiind responsabil pentru reunirea tuturor serviciilor lor pentru a stimula creşterea, vânzările şi parteneriate ecosistemice, precum şi pentru a dezvolta abilităţi specializate în piaţă. „Strategia noastră, atât la nivel local cât şi la nivel global, este să oferim o valoare 360˚ prin adoptarea schimbării. Vrem să fim recunoscuţi la nivel global ca o organizaţie unică, cu capacitatea de neegalat de a oferi o valoare 360˚mai mare pentru clienţii noştri, oameni, acţionari, parteneri şi comunităţi la viteză şi scară – transformând peisajul propriei noastre industrii”, descrie Tonielli principalul său obiectiv din actualul mandat.

    Referindu-se la perspectiva sa asupra leadershipului, el punctează: „Una dintre valorile esenţiale este încrederea, atât în relaţiile cu clienţii, cât mai ales în relaţia cu angajaţii. În perioadele de criză, liderii trebuie să câştige şi să menţină încrederea oamenilor. Cu toţii lucrăm din greu, sub presiune, în condiţii dificile, iar dacă liderii nu investesc în susţinerea oamenilor, oferindu-le mesaje de susţinere aceştia nu vor fi în măsură să ofere rezultate”. Spune că la Accenture au reuşit de-a lungul timpului, să atragă şi să păstreze cei mai buni oameni, iar datorită lor au reuşit să funcţioneze cu succes în pandemie. „Punctul forte pentru companii precum Accenture este acela de a avea oamenii potriviţi. Scopul şi valorile comune sunt ceea ce va da oamenilor sentimentul de apartenenţă de care au atâta nevoie în momentul de faţă.”

    16%

    reprezintă media adoptării cloudului în România, în timp ce

    37%

    reprezintă media adoptării cloudului în UE, potrivit Eurostat

    2006

    este anul în care Accenture a intrat pe piaţa locală, prin deschiderea primului centru la Bucureşti care oferea servicii de externalizare a proceselor de afaceri (business process solutions – BPS)

    3.600

    de angajaţi are compania în prezent în România, în 6 centre

    16,2

    mld. dolari, în creştere cu 212% în 2020 faţă de 2002, reprezintă valoarea brandului Accenture, care plasează compania pe locul 31 în topul primelor 100 de branduri globale ale lumii

    44,3

    mld.dolari, valoarea veniturilor înregistrate de Accenture la nivel global în anul fiscal 2020, în creştere cu 3% faţă de anul anterior

    100

    de centre de inovare are Accenture în toată lumea

    569.000

    de angajaţi are Accenture la nivel global

    până la 5,7

    ilioane de noi locuri de muncă ar putea fi create în toată Europa până în 2030 ca urmare a investiţiilor accelerate în domeniul digital şi al sustenabilităţii

    86%

    dintre companiile europene intenţionează să perfecţioneze/ recalifice până la 25% dintre angajaţi în următorii trei ani pentru a ţine pasul cu nevoile companiei lor

    cca. 1 mld.

    dolari investeşte Accenture în recalificarea propriilor oameni

    45%

    dintre companiile europene acordă prioritate investiţiilor, atât în transformarea digitală, cât şi în dezvoltarea durabilă

    Sursa: Accenture

     

  • Noua strategie DIGI pentru a atrage clienţi: 50% reducere la abonamentul de mobil pentru cei care se portează

    Grupul de comunicaţii fixe şi mobile DIGI, controlat de miliardarul Zoltan Teszari din Oradea, a lansat o ofertă nouă pentru cei care se vor porta vara aceasta în reţeaua sa, noii clienţi pe segmentul de mobil având o reducere de 50% la abonament pe o perioadă de 4 luni, potrivit unui comunicat de presă al grupului. Campania, desfăşurată în perioada 5 iulie – 31 august 2021, se adresează atât noilor clienţi DIGI, cât şi celor existenţi, care sunt abonaţi la celelalte servicii DIGI –  internet, cablu TV sau telefonie fixă.

    În primele cinci luni ale acestui an, peste 277.300 de numere de telefonie mobilă s-au portat în reţeaua DIGI, grupul local de telecomunicaţii păstrându-şi astfel poziţia de lider la acest capitol. În cei aproape 13 ani de existenţă a serviciului de portabilitate, DIGI a ajuns la începutul lunii iunie a acestui an la peste 2,6 milioane de numere de telefonie mobilă portate.

    ”Piaţa portabilităţii mobile a crescut, din ianuarie până în mai 2021, cu 35% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut. În acelaşi interval, portările de numere de telefonie mobilă în reţeaua DIGI au fost în creştere net superioară pieţei, cu 69% mai multe portări înregistrate în 2021 decât în acelaşi interval, anul trecut”, a declarat Cristian Ioniţă, director de marketing în cadrul grupului DIGI.  

    Actuala ofertă DIGI pentru portarea numărului de mobil este disponibilă din contul de client DIGI.ro, în punctele de prezenţă DIGI, prin apelarea serviciului de relaţii cu clienţi sau prin intermediul agenţilor de teren.

    Clienţii existenţi, inclusiv cei care au activate serviciile DIGI de internet fix, televiziune prin cablu sau telefonie fixă, au posibilitatea să contracteze această ofertă prin logarea în contul de client DIGI.ro, categoria „Mobil”, aleg abonamentul dorit, selectează opţiunea „Portare” şi urmează paşii pentru plasarea comenzii. Oferta se aplică la contractarea serviciului de telefonie mobilă pentru o perioadă de 24 luni, iar clienţii pot opta fie pentru o reducere din valoarea abonamentului de telefonie mobilă, fie pentru achiziţionarea unui telefon din portofoliul operatorului, în 24 rate DIGI şi cu avans zero.

    Clienţii noi care nu deţin încă un serviciu DIGI şi doresc să contracteze unul sau mai multe abonamente de telefonie mobilă DIGI Mobil Optim Nelimitat, pot accesa site-ul DIGI.ro, secţiunea „Mobil”, campania fiind disponibilă în homepage, sau pot opta pentru oricare dintre posibilităţile de contractare menţionate anterior.

    În funcţie de numărul de abonamente DIGI Mobil Optim Nelimitat active la aceeaşi adresă, preţul final al abonamentului poate varia între 3-5 euro/ lună. Abonamentul DIGI Optim Nelimitat inlcude minute nelimitate la nivel naţional, SMS-uri nelimitate în reţeaua DIGI, 3.000 de minute internaţionale şi date mobile nelimitate. Reţeaua mobilă DIGI are o acoperire de 99,5% din populaţia ţării cu servicii în tehnologia 3G (2G Ă 4G în anumite zone) şi de peste 98,1% din populaţie, la standarde 4G. De asemenea, în marile aglomerări urbane şi în mai multe zone cu trafic intens (Valea Prahovei şi litoralul românesc, zona Mamaia-Constanţa), DIGI a început, din 2019, dezvoltarea reţelei 5G. 

     

  • Care sunt punctele forte, care sunt punctele slabe şi ce poate face România ca să devină mai atractivă pentru investiţiile străine?

    Investiţiile au frânat puternic în pandemie, cu excepţia câtorva sectoare, precum IT-ul sau logistica. Acum însă investitorii străini se uită la perioada post-pandemică, iar România este pe agenda lor, arată studiul EY Attractivness Survey 2021: doi din trei investitori străini spun că plănuiesc să investească în România în următoarele 12 luni. Care sunt punctele forte, care sunt punctele slabe şi ce poate face România ca să devină mai atractivă pentru investiţiile străine?

     

    Este important să ştim unde vrem să fim în 10 ani, dacă vrem să fim un hub regional sau global în industria manufacturieră şi IT. Să ne uităm către investitori care creează valoare adăugată. Avem nevoie de infrastructură, de toate felurile”, a spus Bogdan Ion, Country Managing Partner EY România şi COO al EY Europa Centrală şi de Est şi Asia  Centrală, în cadrul conferinţei de lansare a studiului, eveniment găzduit de platformele media ZF. La ce se uită investitorii străini când vor să investească în România? Bogdan Ion a explicat că primele trei criterii relevate de studiul EY sunt fiscalitatea, infrastructura şi managementul crizei în contextul pandemiei. Rezultatele studiului din România sunt diferite de tendinţele la nivel european, unde principalele trei criterii pentru investiţii sunt legate de stabilitatea socială şi politică, forţa de muncă şi infrastructura. „Dacă vorbim de ce îi interesează pe investitorii străini când se uită la România avem sistemul fiscal, infrastructura şi strategia de managementul crizei în contextul pandemiei. La nivel european, primele trei criterii sunt stabilitatea socială şi politică, forţa de muncă şi infrastructura”, a mai spus Bogdan Ion.

    Unul dintre avantajele României în atragerea investiţiilor străine este şi poziţia geografică, este de părere Murat Buyukerk, CEO al producătorului de electrocasnice Arctic, care are două facilităţi de producţie în România. „România are o amplasare strategică, la inter­secţia dintre trei pieţe mari: piaţa Uniunii Europene, O­rien­tul Mijlociu şi piaţa est-eu­ro­­peană. Apartenenţa la UE este un avantaj mare. Educaţia este unul dintre cei mai importanţi factori“, spune el. De asemenea, ecosistemul antreprenorial este de asemenea foarte important în atragerea investiţiilor străine, iar în România mediul antreprenorial s-a dezvoltat foarte mult în ultimii 20  de ani, spune Steven van Groningen, preşedintele şi CEO-ul Raiffeisen Bank România. „Este foarte încurajator să vedem o cultură antreprenorială în dezvoltare în România pe parcursul ultimilor ani. Acum 20 de ani cuvântul antreprenor avea o conotaţie negativă, dar acum cred că este mult mai pozitiv. Accesul la finanţare este de asemenea important pentru companiile mici şi mijlocii.“ România are, însă, nevoie de investiţii pentru a deveni mai atractivă în ochii investitorilor străini, a fost una dintre concluziile unanime ale videoconferinţei de lansare a studiului EY. „Este clar că investiţiile în infrastructură sunt prioritare, dacă România vrea să atragă ISD. În România este mult spaţiu de îmbunătăţire pe această zonă, şi nu vorbim numai de infrastructură fizică, cum ar fi căi ferate şi autostrăzi, ci şi de infrastructură digitală. Este vorba de asemenea de cadrul legislativ. Este nevoie de predictibilitate şi cred că aici este o zonă care încă poate fi îmbunătăţită”, a mai spus Steven van Groningen.

    Investiţiile străine ar trebui să fie creatoare de plus valoare în România, a adăugat el: „Nu vrem investitori care doar să importe componente şi aici să le asambleze pentru a le retrimite în afară. Vrem investitori care să fie parte din comunitate, din tot ecosistemul şi să creeze valoarea adăugată aici.”

    Investitorii străini se uită din ce în ce mai mult şi spre alte regiuni ale României, în afara Bucureştiului, în special către zona de vest. Administraţiile locale joacă şi ele un rol foarte important în menţinerea sau creşterea atractivităţii oraşelor sau regiunilor. Calea, în opinia primarului Timişoarei, Dominic Fritz, este o colaborarea între administraţia locală, mediul de business şi mediul de învăţământ.

    „Un triunghi între administraţia publică şi strategia ei, sectorul privat şi universităţile (pentru a creşte atractivitatea oraşului – n. red.). Toţi inginerii trebuie să vină de undeva. Aici, în Timişoara, suntem foarte buni la tot ce ţine de automatizare şi cred că firmele sunt din ce în ce mai interesate. Să nu uităm de domeniul sănătăţii, unde vedem o explozie de concepte noi. Este mult spaţiu să creştem“, a spus Dominic Fritz.

    Companiile au nevoie însă şi de forţă de muncă calificată de nivelul blue-collar, iar aici învăţământul dual joacă un rol vital: „Şi pe partea noastră este vizibil în discuţiile cu clienţii partea de educaţie şi această cerere crescândă, atât pentru partea de ingineri, partea de IT, cât şi pentru partea de logistică, deci partea de învăţământ dual şi aşa mai departe“, a spus Cristian Cârstoiu, partener, Chief Innovation Officer, EY România.

     

    Ce arată rezultatele studiului

    Două treimi dintre investitorii străini sondaţi de EY cu privire la atractivitatea României spun că vor să investească în România în următoarele 12 luni. În studiul din 2020, procentul era de doar 27%. Când se uită la România, investitorii vor să vadă în primul rând starea infrastructurii, strategia de managementul crizei şi nivelul general de adoptare a tehnologiilor. Tradiţional, Bucureştiul a fost principala destinaţie a investiţiilor străine directe (ISD). Noul sondaj EY arată însă că încep să recupereze teren şi alte regiuni, precum regiunea vestică a României şi regiunea sud-estică a Munteniei. Cu toate acestea, zona Moldovei nu a înregistrat progrese semnificative în privinţa ISD, în principal din cauza lipsei infrastructurii adecvate.

    41% dintre investitori consideră că atractivitatea României va creşte după pandemie, iar principalele priorităţi ar trebui să fie: sprijinirea IMM-urilor (36%), încurajarea politicilor şi atitudinilor de protecţie a mediului (33%) şi creşterea calităţii produselor şi a valorii adăugate a serviciilor (31%).

     

    „Este important să ştim unde vrem să fim în 10 ani, dacă vrem să fim un hub regional sau global în industrie manufacturieră şi IT. Să ne uităm către investitori care creează valoare adăugată. Avem nevoie de infrastructură, de toate felurile.”

    Bogdan Ion, country managing partner, EY România şi Moldova

     

    „Este clar că investiţiile în infrastructură sunt prioritare, dacă România vrea să atragă ISD. În România este mult spaţiu de îmbunătăţire pe această zonă, şi nu vorbim numai de infrastructură fizică, cum ar fi căi ferate şi autostrăzi, ci şi de infrastructură digitală.”

     Steven van Groningen, preşedinte şi CEO al Raiffeisen Bank România

     

    „România are o amplasare strategică, la intersecţia dintre trei pieţe mari: piaţa Uniunii Europene, Orientul Mijlociu şi piaţa est-europeană. Apartenenţa la UE este un avantaj mare. Educaţia este unul dintre cei mai importanţi factori.”

    Murat Buyukerk, CEO, Arctic

    „Strategia cea mai importantă a administraţiei publice este ridicarea calităţii vieţii. Să ne asigurăm că funcţionează transportul în comun, spaţii verzi, aer curat, grădiniţe şi şcoli bine dotate. Toate aceste lucruri contează din ce în ce mai mult.”

    Dominic Fritz, primarul Timişoarei

     

    „Potrivit sondajului nostru, mulţi dintre investitori nu se mai uită la Bucureşti ca fiind principalul centru de investiţii, cum a fost pentru ultimii 5-6 ani. Mulţi dintre ei se orientează din ce în ce mai mult către regiunea de vest a României.”

    Cristian Cârstoiu, partener, Chief Inovating Officer, EY România

     

    „Infrastructura de telecomunicaţii este foarte avansată în România, atât din punctul de vedere al performanţei, cât şi al costului. Este un diferenţiator major faţă de alte ţări. De asemenea, continuăm să extindem această capacitate.”

    Alexandru Nen, Solutions Architect IoT & Smart Cities, Telekom România

    „Nu este ceva nou că sustenabilitatea şi schimbările climatice sunt sus pe agenda investitorilor. Pandemia a accelerat nevoia ca mediul de business să opereze într-un mod mai responsabil. Pe de-o parte să administreze riscurile şi pe de altă parte să răspundă nevoilor altor stakeholderi.”

    Gus Schellekens, Senior Advisor, EY Climate Change & Sustenability Services

     

    „Guvernul trebuie să transmită mediului de afaceri semnale clare, predictibile pe termen lung, privind politicile de mediu şi schimbările climatice, pentru a oferi companiilor încrederea de a acţiona atunci când promovează investiţiile care au ca scop reducerea emisiilor.” 

    Robert-Eugen Szep, secretar de stat, Ministerul Mediului

     

    „Sustenabilitatea va deveni probabil cel mai fierbinte subiect din sectorul energetic. Nu depinde numai de jucători, dar şi de comunitatea financiară. În sectorul energetic cred că sustenabilitatea este crucială, pentru mediul înconjurător. Sectorul energetic este cu siguranţă responsabil de poluare.” 

    Carlo Pignoloni, CEO şi Country Manager, Enel România

    „2021 poate fi un punct de cotitură pentru economia naţională, o perspectivă strategică pe termen lung pentru a stimula investiţiile. Se fac eforturi semnificative pentru atenuarea efectelor pandemiei şi atragerea investiţiilor. Planul Naţional de Redresare şi Rezilienţă (PNRR) este unul dintre instrumentele de creştere şi transformare, la care România are acces.” 

    Carmen Adamescu, partener EY, liderul departamentului de tehnologie

     

    „PNRR răspunde tuturor priorităţilor europene. Într-un fel sau altul, ne pliem pe strategiile de dezvoltare la nivel european. În cazul României, ca şi reforme foarte importante putem să exemplificăm în primul rând toată partea de fiabilitate a infrastructurii.”

    Svetlana Gomboş, director general în Ministerul Investiţiilor şi Proiectelor Europene

     

    „Avem 24 de state membre care şi-au depus Planurile Naţionale de Redresare şi Rezilienţă, printre care şi România. În acest moment în Parlamentul European este organizat un grup de lucru pentru monitorizarea implementării Regulamentului.”

    Dragoş Pâslaru, europarlamentar

     

    „Dacă vor veni la Bucureşti marii actori din cybersecurity aş putea spune că din conversaţiile pe care Cert-Ro le are cu ceilalţi actori, există un interes major din partea lor de a fi mai activi sau prezenţi în România. Pe de-o parte, pentru a se poziţiona mai aproape de centrul cibersecurity al UE.”

    Dan Cîmpean, director general, Cert-Ro

  • Boom pentru fashionul la a doua viaţă. Unde este cel mai nou outlet din România şi care este explicaţia pentru care acest tip de magazin este mai aprovizionat ca niciodată

    Brendon O’Reilly, managing director al Fashion House Group, crede că va vizita de acum mai des România, odată cu deschiderea celei de a doua unităţi tip outlet, care urmează să se transforme în următorii ani în principala destinaţie de shopping din estul Capitalei. Ce i-a motivat pe belgienii care deţin grupul să inaugureze în pandemie unitatea care se întinde pe o suprafaţă de 12.000 de metri pătraţi?

     

    Sectorul nostru, cel al outleturilor, este diferit de cel al shoppingului clasic şi a avut parte de evoluţii bune în contextul pandemiei”, răspunde Brendon O’Reilly, întrebat care a fost raţiunea din spatele deschiderii unei noi unităţi tip outlet, în condiţiile în care majoritatea retailerilor îşi închid uşile. Chiar dacă planificarea deschiderii acestui nou centru outlet, aflat la ieşirea din Bucureşti spre Constanţa, a început cu mult înainte de începutul pandemiei, există un motiv simplu pentru care belgienii care deţin retailerul au accelerat dezvoltarea acum: cantităţile uriaşe de stocuri ale brandurilor de fashion clasice.

    Chiriaşii lor au mult mai multe produse pe care să le vândă în outlet şi, totodată, „50% dintre oameni s-au îngrăşat în perioada pandemiei. E foarte simplu, când te îngraşi, trebuie să îţi cumperi haine noi şi nu cumperi un singur articol, cumperi trei. Când mergi la un centru outlet ai o ofertă de tipul «cumperi trei perechi şi primeşti una cu reducere de peste 20%», este o combinaţie ideală. Prin urmare COVID, pentru sectorul outlet a reprezentat un context favorabil.”

    Dincolo de schimbările de greutate ale multora dintre clienţi, managing directorul Fashion House Group observă şi că mulţi caută haine casual, de stat în casă, orientându-se, desigur, mai puţin înspre hainele formale. Totodată, entuziasmul revenirii la normalitate aduce o efervescenţă şi pe piaţa fashionului, iar O’Reilly oferă în acest sens chiar exemplul propriilor fiice, care odată cu introducerea unor măsuri de relaxare, şi-au cumpărat haine cu ocazia revederii prietenilor lor. „Am o fată de 19 şi una de 25 de ani, vor să se îmbrace frumos când îşi revăd prietenii.”

    Citiţi articolul integral pe Business MAGAZIN. 

  • Care a fost salvarea companiilor din România în momentul în care a izbucnit pandemia de COVID, iar uşile tuturor instituţiilor şi actorilor economici s-au închis

    Când uşile tuturor instituţiilor şi actorilor economici s-au închis în urma contextului pandemic, conectivitatea şi soluţiile de colaborare de la distanţă au susţinut activitatea marilor şi micilor companii, indiferent de sectorul în care activau.

    Tehnologia este binevenită, mai ales după ultimele 15 luni de pandemie. Noile tehnologii ne-au ajutat să păstrăm legătura între noi şi să ne continuăm activitatea. Editarea de carte este un business care poate funcţiona de la distanţă, atâta timp cât suntem conectaţi: şedinţe online, transferuri de fişiere, transmitere documente de lucru prin curierat, semnare de contracte prin semnături digitale”, a povestit pentru Business Magazin Hadrian Mateescu, director general Editura Publisol, despre cum au fost primite noile tehnologii în cadrul companiei pe care o conduce.

     Spre exemplu, în ceea ce priveşte procesul de editare a unei cărţi, tehnologia începe să îşi facă simţită prezenţa încă de la partea de transmitere a fişierelor şi documentelor, dinspre autor spre editură, în vederea traducerii şi corectării textului de căre colaboratorii acesteia.

     „Concret, când am avut de editat o carte din seria «Cere-mi ce vrei!», semnarea contractului cu editorul spaniol şi recepţionarea fişierelor originale au fost activităţi desfăşurate online, pe e-mail, în principiu; transmiterea fişierelor în vederea traducerii şi corectării către colaboratorii noştri aflaţi în diferite colţuri ale lumii – Londra, Miami, Bucureşti sau Câmpina – a fost tot online, de la distanţă; recepţionarea fişierelor şi transmiterea acestora către corectori s-a făcut de la distanţă, dar prin curierat; apoi a avut loc predarea prin e-mail a fişierelor către tipografie”, a adăugat Hadrian Mateescu.

     Practic, noile tehnologii pot susţine toate procesele pe care o editură trebuie să le desfăşoare, atât timp cât sunt conectate la internet. Însă, pentru a putea muta activitatea unei edituri din mediul tradiţional – offline – , în cel online, sunt necesare competenţe logistice – precum depozite, maşini de livrare către clienţi, infrastructură tehnologică, soluţii ce permit colaborarea de la distanţă, dar şi soluţii de securitate cibernetică, care să asigure activitatea desfăşurată în mediul online.

    „Conectarea şi conectivitatea înseamnă «orice, oriunde şi oricând», fiind un avantaj al tehnologiei, iar digitalizarea înseamnă conectivitate, cloud computing, machine learning, big data, IoT, software defined. Trebuie doar să vedem cum putem transforma acest amalgam de lucruri utile, astfel încât să ne ajute în activitatea pe care o desfăşurăm”, a spus Codruţ Săvulescu, Senior Solution Manager în cadrul subsidiarei locale a gigantului Huawei din China, în cadrul evenimentului online Conectăm România. Smart manufacturing – Producţia industrială în era 5G.

     El consideră că un aspect important al procesului de digitalizare, la scară mare, este reprezentat de colaborarea dintre industrii.

     „Pentru a avea digitalizare trebuie în primul rând să avem conectivitate, să avem stocare de date, monitorizare şi procesare, adică algoritmi care să transforme datele în informaţii utile pentru utilizatorul final, indiferent din ce sector este el. Şi încă un aspect important este reprezentat de faptul că digitalizarea se bazează pe colaborarea dintre industrii şi nu poate un domeniu să meargă înainte, iar altele să rămână în urmă”, a mai spus Codruţ Săvulescu.

     Pe de altă parte, anul trecut, în mediul online au migrat şi o mare parte dintre consumatori, ca efect al restricţiilor impuse de autorităţi pe fondul pandemiei de COVID-19.

     „În 2020, şi consumatorii au migrat puternic spre consumul online. Însă, atmosfera din librării este una imposibil de reprodus fidel în mediul online, cu toate că, la nivel de percepţie am remarcat creşteri semnificative de calitate în interacţiunea cu clienţii în acest mediu online. Spre exemplu, un plus ar fi reprezentat de faptul că în mediul online marketingul poate fi personalizat la nivel de preferinţe personale şi automatizat în mare măsură”, a explicat Hadrian Mateescu.

     De asemenea, comunităţile şi grupurile de cititori formate pe diversele aplicaţii sociale au un rol din ce în ce mai important în menţinerea consumatorilor în mediul online, dar şi în continuarea companiilor de profil de a accelera procesele de digitalizare.

     „Un al câştig adus de anul 2020 este comportamentul clienţilor de a cumpăra cărţi pentru relaxare – din zona de ficţiune, pentru documentare sau ca instrument de dezvoltare personală – un domeniu de succes ce compensează parţial carenţele sistemului educaţional de la noi. Iar comunităţile de cititori formate în media socială au un rol din ce în ce mai important”, a spus directorul general al Publisol.

     El este de părere că şi postpandemie, consumatorii vor continua să achiziţioneze cărţi online, dar şi cărţi audio. „Vom rămâne cu obişnuinţa de a comanda mult mai mult online decât înainte, de a compara preţurile şi serviciile oferite de diverse lanţuri de distribuţie, de diverşi jucători sau platforme online.”

     De asemenea, Hadrian Mateescu a mai spus că pe parcursul anului trecut, domeniile alese de clienţi au rămas aceleaşi ca în anii precedenţi. „Am observat că ponderea domeniilor editoriale a rămas aceeaşi – dezvoltare personală, ficţiune, cărţi pentru copii. Am sesizat şi dorinţa clienţilor de a cumpăra pachete de cărţi sau serii din acelaşi autor.”

     Publisol şi-a început activitatea ca editură de carte în trimestrul patru al anului 2020, compania fiind înfiinţată în 2018, iar în prezent, editura Publisol deţine aproximativ 20 de titluri de carte digitalizate. De asemenea, anul acesta, reprezentanţii editurii vor să producă toate cărţile pe care le are în portofoliu în format digital, dar şi să intre pe zona de audio books, până la finalul anului în curs.

     „Anul 2020 a fost anul formării echipei editurii, al stabilirii primului plan editorial, al constituirii sistemului de parteneri – clienţi, agenţii literare, traducători. Toate acestea în contextul plin de provocări dat de pandemie, de activitatea derulată când de acasă, când de la birou, de lockdownul din trimestrul doi al anului. Anul trecut am început propriu-zis vânzarea de carte, iar ca venituri, 2020 a fost nesemnificativ, cifra de afaceri fiind sub 100.000 de euro. Aş spune însă că, la nivel general, scăderea vânzărilor din offline nu a compensat creşterea din online”, a adăugat Hadrian Mateescu.

     În prezent, în cadrul editurii lucrează 11 persoane, adoptând un sistem flexibil – telemuncă, prezenţă periodică, în anumite zile, la birou sau prezenţa full time la birou. „În ceea ce priveşte numărul de angajaţi, avem în plan recrutarea a încă două – trei persoane, în perioada imediat următoare.”

     Pentru 2021, pe lângă planurile de exindere a echipei şi cele din sfera de digitalizare, reprezentanţii editurii Publisol mai vizează şi creşterea cifrei de afaceri.

     „Estimăm afaceri de aproximativ 730.000 de euro la finalul lui 2021. În continuare piaţa românească este una a traducerilor – autorii români încă nu constituie un procent semnificativ în cifra de afaceri cumulată a editurilor de la noi. Formatul fizic al cărţii, pe suport de hârtie, este prezent într-o manieră covârşitoare, chiar dacă, în ansamblu, estimez o creştere a vânzărilor de carte în format digital. Iar anul acesta mai vizăm consolidarea echipei editoriale şi comerciale şi dorim să producem toate cărţile în format digital şi să intrăm pe zona de audio books”, a conchis directorul general al Publisol.

  • Boom pentru fashionul la a doua viaţă. Unde este cel mai nou outlet din România şi care este explicaţia pentru care acest tip de magazine sunt mai aprovizionate ca niciodată

    Brendon O’Reilly, managing director al Fashion House Group, crede că va vizita de acum mai des România, odată cu deschiderea celei de a doua unităţi tip outlet, care urmează să se transforme în următorii ani în principala destinaţie de shopping din estul Capitalei. Ce i-a motivat pe belgienii care deţin grupul să inaugureze în pandemie unitatea care se întinde pe o suprafaţă de 12.000 de metri pătraţi?

     

    Sectorul nostru, cel al outleturilor, este diferit de cel al shoppingului clasic şi a avut parte de evoluţii bune în contextul pandemiei”, răspunde Brendon O’Reilly, întrebat care a fost raţiunea din spatele deschiderii unei noi unităţi tip outlet, în condiţiile în care majoritatea retailerilor îşi închid uşile. Chiar dacă planificarea deschiderii acestui nou centru outlet, aflat la ieşirea din Bucureşti spre Constanţa, a început cu mult înainte de începutul pandemiei, există un motiv simplu pentru care belgienii care deţin retailerul au accelerat dezvoltarea acum: cantităţile uriaşe de stocuri ale brandurilor de fashion clasice.

    Chiriaşii lor au mult mai multe produse pe care să le vândă în outlet şi, totodată, „50% dintre oameni s-au îngrăşat în perioada pandemiei. E foarte simplu, când te îngraşi, trebuie să îţi cumperi haine noi şi nu cumperi un singur articol, cumperi trei. Când mergi la un centru outlet ai o ofertă de tipul «cumperi trei perechi şi primeşti una cu reducere de peste 20%», este o combinaţie ideală. Prin urmare COVID, pentru sectorul outlet a reprezentat un context favorabil.”

    Dincolo de schimbările de greutate ale multora dintre clienţi, managing directorul Fashion House Group observă şi că mulţi caută haine casual, de stat în casă, orientându-se, desigur, mai puţin înspre hainele formale. Totodată, entuziasmul revenirii la normalitate aduce o efervescenţă şi pe piaţa fashionului, iar O’Reilly oferă în acest sens chiar exemplul propriilor fiice, care odată cu introducerea unor măsuri de relaxare, şi-au cumpărat haine cu ocazia revederii prietenilor lor. „Am o fată de 19 şi una de 25 de ani, vor să se îmbrace frumos când îşi revăd prietenii.”

    Odată cu pandemia, clienţii şi-au schimbat şi preferinţele în materie de locuri de unde îşi fac  cumpărăturile: „Vor să conducă aproape de uşa magazinului de unde îşi fac cumpărăturile sau vor ca lucrurile să le fie livrate la propria uşa – acestea sunt cele două opţiuni. În cazul a câteva categorii este mai bine să vezi articolele şi să le încerci, în cazul altora, e mai bine să le cumperi online, dar, per ansamblu sectorul outleturilor performează extrem de bine. Locaţiile din centrul oraşului sunt mai problematice din acest punct de vedere.” De asemenea, clienţii au schimbat şi perioadele în care merg de obicei la cumpărături. „Clienţii nu mai folosesc transportul public, nu merg la birouri, nu merg în centrul oraşului şi preferă zonele de retail mai relaxate şi unităţile unde e parcarea gratuită. Businessul nostru a crescut cu 50% în ceea ce priveşte traficul din timpul săptămânii – clienţii fac cumpărături când e, de obicei, mai puţin aglomerat, se gândesc la acest lucru, nu vor să meargă în weekend la cumpărături.”

    Investiţii de cursă lungă

    Fashion House Group face parte din Liebrecht & wooD Group, o companie europeană de dezvoltare imobiliară. Grupul belgian Liebrecht & wooD activează pe patru pieţe – Belgia, România, Rusia şi Polonia. Pe piaţa locală, dezvoltatorul Liebrecht & wooD este prezent din 2001, iar până acum a investit în total peste 200 de milioane de euro în România. Fashion House Pallady este al şaptelea outlet dezvoltat de grup în Europa Centrală şi de Est şi în Rusia şi al doilea deschis în Capitală. Primul este situat în partea de vest a oraşului, în zona Militari, şi funcţionează din decembrie 2008.

    În acest context, Brendon O’Reilly punctează că toate unităţile Fashion House performează foarte bine. „Suntem peste aşteptări, creştem cu două cifre, în România cu 15-20% mai mult decât în 2019. Ceea ce s-a întâmplat este că ne-am adaptat, iar ritmul deschiderilor a fost chiar dublu: când toată lumea se gândea la închideri, în businessul outleturilor aveam nevoie de mai mult spaţiu.” Aşadar, dimensiunile magazinelor Adidas, Diesel, Various Brands ş.a.  s-au dublat în centrul Fashion House din zona Militari, unde au lansat chiar o nouă fază în septembrie 2020, în mijlocul pandemiei. „Ne extindeam datorită cererii mai mari care venea din partea clienţilor când venea vorba despre lichidarea stocului de produse. Aceasta este cea mai mare diferenţă – sectorul outlet centerelor este mai ales despre lichidare, într-un an normal, probabil chiriaşii şi-ar fi crescut cu 10-15% numărul de produse care mergeau către sectorul outleturilor. Anul trecut, a fost vorba despre 40%. Aveau stocuri foarte mari şi aveau nevoie de mai mult spaţiu.”

    Grupul cu origini belgiene Fashion House Group a dezvoltat centre outlet în Serbia, Polonia, Cehia, Rusia, România, Bulgaria, Ungaria, iar din rolul său, în care a fost implicat în dezvoltarea tuturor acestor unităţi, Brendon O’Reilly observă că dorinţa est-europenilor este orientată înspre brandurile cunoscute. „Desigur, în locaţii diferite, brandurile vor performa diferit. Nike este mai popular în Serbia, iar Adidas este mai popular în România, dar vorbind la modul general, est-europenii sunt atraşi de branduri.”

    Când vine vorba de cheltuielile alocate de români hainelor, comparativ cu celelalte pieţe unde sunt prezenţi, observă că acestea sunt în general mai scăzute decât ale ruşilor şi polonezilor: „Dacă te uiţi la Rusia, Polonia şi România, cheltuielile ruşilor per capita sunt de aproape trei ori mai ridicate decât ale românilor, venitul disponibil este mai mare acolo, dar, evident, şi salariile sunt altele, costul vieţii este altul, este cu totul o altă poveste.” În mod fundamental, subliniază el, deşi valoarea absolută a cifrelor este diferită, între 70% şi 80% dintre oamenii care intră într-un outlet center fac şi cumpărături. „Când intră pe uşă, dacă îi întrebi înainte de a sosi, în general nu ştiu ce vor cumpăra, vor şti cât vor cheltui, este un concept cu totul diferit în ceea ce priveşte destinaţia de shopping, nu este atât de mult window shopping, ci un stil relaxat în care te plimbi, bei o cafea, te gândeşti la cât vei cheltui – desigur, femeile spun cât vor economisi”, glumeşte scoţianul.

    Care este viitorul fashionului? „Fashionul va fi mereu fashion. Oamenii vor vrea mereu să cumpere haine. Fetele mele cumpără haine fiindcă vor să socializeze din nou – când restaurantele s-au deschis, oamenii au alergat către ele. Trecem prin ceea ce am putea numi Revenge Fashion – dacă te opreşti din a face ceva pentru o perioadă lungă de timp, vei dori să faci acel lucru mai mult şi mai des.” Totuşi, lucrurile vor fi uşor diferite după această perioadă. „Cred că retailerii de fashion vor deveni mai precauţi, se vor concentra pe mai puţine categorii, culori, materiale etc. deoarece, dacă încerci constant să te adaptezi unor noi categorii, atunci nu vei mai fi atât de eficient. Cred că oamenii vor înţelege mai bine strategiile de outlet – care este o plasă de siguranţă pentru produsele care nu sunt vândute iniţial, dar veţi vedea şi câteve eşecuri, unele companii din motive financiare, de investiţii, din diferite de motive, nu vor avea posibilitatea să răzbată.”

    În ceea ce priveşte competiţia adusă de online, Brendon O’Reilly este de părere că nu există motive de îngrijorare. „Dacă te uiţi la online şi la ceea ce facem, ai dreptate, există o creştere a shoppingului online, dar vorbim mai ales despre alimente. Amazon deschide acum magazine, prin urmare online-ul şi offline-ul vor reuşi într-un final să conveargă, iar fiecare bun retailer va avea o strategie integrată online şi offline.” O’Reilly crede că retailerii online au înţeles că atunci când au un magazin fizic, se pot dezvolta şi mai mult. Problema cu achiziţiile online în perioada COVID este că dacă clienţii obişnuiau să cumpere, de pildă, două numere pentru un articol fiindcă nu erau siguri că acela le vine, în perioada COVID nu cumpărau două măsuri, ci cinci, aşadar, una dintre problemele care ar putea apărea este, în cazul retailerilor, că cifrele sunt mari, dar doar în aparenţă. Apoi, el crede că clienţii nu îşi vor dori să achiziţioneze haine care au fost deja probate de alţi clienţi şi care au trecut şi prin curierat. Din punctul de vedere al mediului, nu este de asemenea foarte înţelept un astfel de comportament, dacă retailerii online mută produsele de la casă la casă. „Poate exista un articol care să fi fost deja la 10 alte case înainte să ajungă la tine, există această posibilitate. Desigur, retailerii online nu vor spune asta: vor spune că înainte oamenii cumpărau trei articole, acum cumpără şase, nu vor spune că înainte trimiteau înapoi un articol, iar acum trimit înapoi patru.”

    Crede că în viitor din ce în ce mai mulţi retaileri online vor avea şi o prezenţă fizică, probabil şi în centre outlet, fiindcă au aceeaşi problemă asemeni oricărui alt retailer: „Au produse care nu se vând şi trebuie să le plaseze într-un mediu separat.”

    Brendon O’Reilly şi-a început cariera în sectorul outleturilor în 1994, când a început să lucreze pentru o companie din industria fashionului din Regatul Unit, unde era responsabil de concesiuni, de deschideri. Se confruntau atunci cu aceleaşi probleme pe care le aveau toţi retailerii: „Nu vinzi acelaşi număr de articole pe care le cumperi”. Odată cu lansarea sectorului outleturilor în Regatul Unit, a primit responsabilitatea de a analiza sectorul acesta şi de a înţelege cum s-ar integra strategia unui outlet cu cea a unui retailer.

    De acolo, a trecut la dezvoltare şi a devenit consultantul de dezvoltare pentru grupul Fashion House Outlet, parte din grupul belgian Liebrecht & wooD, pentru care lucrează şi acum, iar în urmă cu 10 ani, a devenit managing partner al companiei axate pe dezvoltarea outleturilor.

    În România a ajuns pentru prima dată în 2006, iar acum, deşi locuieşte în Glasgow, Scoţia, vine în general aici o dată pe lună, la fel procedând şi în cazul celorlalte pieţe pe care este prezent grupul. Prima amintire pe care o are aici i-a rămas întipărită în minte şi este un reper al felului în care s-a dezvoltat piaţa de-a lungul celor 15 ani care s-au scurs de atunci: „Când am vizitat primul centru din Militari, am văzut un cioban care stătea pe lotul unde dezvoltam proiectul, cu 200 de oi. Dar de atunci, văd că lucrurile s-au schimbat – spre exemplu, caracteristicile maşinilor care circulă pe străzi sunt total diferite. Când am venit aici, era un profil total diferit al autovehiculelor, profilul consumatorilor era unul cu totul diferit. După intrarea în UE s-a văzut diferenţa.” Iar faptul că românii au început să călătorească mai mult a schimbat şi piaţa pe care o reprezintă, la fel întâmplându-se şi în celelalte pieţe estice: „După ce au început să călătorească, au realizat că oferta de fashion din România nu era la fel de bună ca cea oferită de ţările unde călătoreau. Când am vizitat pentru prima dată Polonia, toată lumea purta treninguri Adidas”.

    Interviul cu O’Reilly a avut loc prin Zoom, în timp ce el se afla în locul unde a început dezvoltarea unui proiect uriaş, în mai multe faze, din estul Bucureştiului, o zonă unde, după cum observă scoţianul, se unesc trei judeţe. „Aici, în următorii trei patru ani, folosind investiţii belgiene, vom dezvolta destinaţia de retail din zona de est a Bucureştiului. Va include retail de tip outlet, leisure, birouri şi retail tradiţional.” De asemenea, tot în această zonă construiesc şi câteva case, nu departe de proiectul din Pallady, sub proiectul Liziera de Lac. „Am început să le vindem în aprilie, este o dezvoltare în apropierea unui lac, unde, cu un preţ puţin mai mare decât al unui apartament în centrul Bucureştiului, poţi avea o grădină, două locuri de parcare, pădurea, lacul, în apropiere.” Deocamdată au construit 100 de locuinţe, dar planurile pe termen lung implică realizarea a 4.000 de unităţi.  „Probabil în următorii ani vom investi cu uşurinţă 100 de milioane de euro în rezidenţial, iar în restul dezvoltării (Cernica Retail Park) am folosit circa un sfert din spaţiul avut; făcând un calcul simplu, probabil vor fi alte sute de milioane de euro investite acolo.” Investiţia în centrul outlet inaugurat recent a fost de 25 de milioane de euro, neluând însă în calcul terenul, cumpărat în urmă cu mai bine de 10 ani. „Este vorba despre un proces pe termen lung – dacă spaţiile de birouri vor avea cerere, vom construi mai multe spaţii de birouri, dacă va exista cerere pentru outlet, ne vom concentra pe asta, vom vedea care este cererea chiriaşilor în perioada respectivă. Avem un angajament pe termen lung pentru piaţa românească, unde suntem prezenţi de mai bine de 20 de ani”.

  • Cum a ajuns vinul românesc pe rafturile din magazine din ţări precum SUA, Spania sau China şi cine este omul care vrea să îl ducă şi mai sus

    Feteasca Neagră a Domeniilor Tohani a câştigat deja popularitate în ţări precum SUA, Spania şi China, însă CEO-ul Virgil Mândru îşi propune ca soiul să obţină propriul său loc pe piaţa internaţională a vinurilor, la egalitate cu Bordeaux, Toscana şi Napa.

    Tohaniul e un loc special, sunt mulţi cei care au ajuns să iubească dealurile astea acoperite cu vii. Când am ajuns aici, acum mai bine de 20 de ani, mă gândeam la Tohani ca la o afacere. În câteva luni eram mai tohănean decât localnicii. Mă simt de-al locului, trăiesc aici şi iubesc natura, viile şi vinul. Aşa că alegerea, deşi iniţial a fost făcută pe baze raţionale, a încetat de mult să mai fie altceva decât modul meu de viaţă, dorinţa de a perfecţiona şi promova soiuri autohtone”, spune Virgil Mândru, proprietarul Tohani România.

    Anul trecut, producătorul de vinuri a suferit un declin de 50% pe segmentul HoReCa, sectorul reprezentând o jumătate din cifra de afaceri a companiei. Vinul s-a mai vândut doar în mică măsură în restaurante şi baruri, însă – la polul opus – au crescut vânzările de vin premium în IKA (retailerul mare), în mod special Feteasca Neagră, care a ajuns în 2020 la un milion de sticle produse, 75% din totalul de vin roşu vândut de Tohani. Astfel, 2021 ar putea poziţiona producătorul de vinuri peste rezultatele din 2019, ceea ce ar scoate în evidenţă o redresare cât se poate de puternică.

    Tohani România are în prezent circa 250 de angajaţi, cei mai mulţi fiind cei care lucrează în vie şi în producţie. De altfel, la Tohani – în zona viticolă Dealu Mare – se află majoritatea oamenilor prezenţi în companie, inclusiv birourile administrative. Între timp, Bucureştiul găzduieşte departamentele de vânzări şi marketing.

    Anul acesta, firma va continua să se concentreze pe promovarea soiului Fetească Neagră, având în vedere creşterea masivă din 2020. Soiul reuşeşte, aşadar, să diferenţieze şi să poziţioneze Tohani în piaţa locală, însă compania crede că poate realiza acelaşi lucru şi pe plan internaţional, făcând din Feteasca Neagră unul dintre cele mai cunoscute şi apreciate soiuri din lume.

    Virgil Mândru, proprietar Tohani România:„Cred că am mai spus-o şi o repet: noi, cei din industria vinului, suntem nişte optimişti incurabili. Când vezi că via îşi urmează ciclul firesc de creştere şi că, dacă o îngrijeşti cum trebuie, ea continuă să înverzească, să rodească, nu te mai uiţi la impactul pandemiei cu aşa de mare îngrijorare.”

    „Cum vrem ca anul acesta să depăşim rezultatele din 2019, ne-am pregătit o strategie despre care credem că va da roade. Cred că am mai spus-o şi o repet: noi, cei din industria vinului, suntem nişte optimişti incurabili. Când vezi că via îşi urmează ciclul firesc de creştere şi că, dacă o îngrijeşti cum trebuie, ea continuă să înverzească, să rodească, nu te mai uiţi la impactul pandemiei cu aşa de mare îngrijorare. În plus, deşi sectorul HoReCa a fost foarte afectat, am reuşit să ne reorientăm destul de rapid către consumatorul final. L-am întâlnit în online, l-am găsit acasă, i-am livrat chiar noi vinurile dorite. Pe termen lung, credem că este o abordare câştigătoare”, a declarat CEO-ul Tohani.

    Ultimul an şi jumătate a creat una dintre cele mai provocatoare perioade pentru industria vinului, atât la nivel de business, cât şi la nivel personal. Totuşi, Virgil Mândru este de părere că aspectele pozitive ale unei astfel de perioade constau în faptul că a fost obligat să găsească soluţii, resurse, să gândească diferit şi să continue să înveţe. În acest sens, producătorul de vinuri şi-a reorientat strategia din mers şi a ţinut aproape echipele, reacţionând imediat la noua realitate impusă de coronavirus.

    Dacă înainte de pandemie, structura businessului Tohani era de 50% HoReCa şi 50% retail, domeniul viticol s-ar îndrepta uşor către o împărţire de 70% retail şi 30% HoReCa, de vreme ce nivelul de incertitudine din restaurante şi hoteluri continuă să persiste.

    „Sperăm ca încă din acest an să revenim la rezultatele din 2019. Mizăm pe online, pe contactul direct cu consumatorul şi pe promovarea valorilor noastre locale, autentice. În acest sens, în acest an lansăm un proiect de turism viticol – un complex aflat chiar lângă cramă, în mijlocul viilor, cu 20 de camere, restaurant, terasă în vie. Este un loc foarte frumos, unde vizitatorii pot descoperi atât terasele spectaculoase din Dealu Mare, cât şi vinurile noastre”, susţine Virgil Mândru.

    Astfel, compania a continuat să mizeze pe turismul viticol, investind aproximativ 5 milioane de euro într-un complex ce poate găzdui 40-50 de turişti, care au la dispoziţie tururi de cramă, pot accesa beciul cramei şi pot vedea de unde şi cum se creează vinurile Tohani.

    Aşa cum oamenii asociază vinul cu Toscana, Bordeaux şi Burgundia – din lumea veche, sau Napa şi Sonoma din California – din lumea noua, Virgil Mândru crede că este posibil să pună pe harta vinului şi Tohaniul, numit „acasă la Feteasca Neagră” de membrii companiei.

    „Vrem să aducem oamenii cât mai aproape de noi, pentru că vinul înseamnă mult mai mult decât ceea ce ajungi să vezi la raft. Fiecare sticlă are în spate ani de muncă, de procese şi etape. Acestea sunt lucrurile care te fac să apreciezi un vin la adevărata lui valoare”, a declarat proprietarul Tohani pentru Business MAGAZIN.

    Feteasca Neagră a companiei a ajuns până în SUA, China, Marea Britanie, Spania, Italia şi, mai recent, în Brazilia şi Thailanda. Vinul de gamă produs din acest soi, Apogeum, creat într-o perioadă de peste 15 ani de Virgil Mândru, a câştigat multiple medalii internaţionale, fiind cotat în top 1% cele mai bune vinuri la nivel global.

    De regulă, producţia pentru Apogeum Fetească Neagră este de 5-6 tone/hectar, recoltarea fiind efectuată manual. Vinul este obţinut într-o cramă cu acelaşi nume, dotată cu amorfe din argilă şi sisteme de selecţie a strugurilor, beneficiind de drojdii naturale specifice arealului Dealu Mare, remontaje manuale ale musturilor, fermentare-macerare lentă, de lungă durată. Într-un final, se obţin aromele caracteristice de prună uscată, magiun, fructe de pădure şi coacăze negre.

    După aproximativ 15-20 de zile, odată încheiată fermentaţia alcoolică, amorfele sunt pregătite pentru fermentaţia malolactică, proces în urma căruia vinul începe să reveleze propriile-i caracteristici. Spre final, vinul obţinut este introdus gravitaţional în butoaie noi, din stejar francez. În perioada de 24 de luni, cât timp tânăra Fetească Neagră se odihneşte în baric, la care se adaugă cele 12 luni în care stă în sticlă, îi conferă note de elegantă maturitate.

    „Este soiul care demonstrează în fiecare an că visul nostru de a pune România pe harta internaţională a vinului poate fi îndeplinit şi, cu paşi mici dar siguri, an de an tot mai mulţi oameni descoperă Feteasca Neagră din Tohani. Tot mai mulţi turişti iubitori de vin se vor îndrepta către Tohani pentru a descoperi experienţe enologice, istorie şi vin excepţional.”

    Ultima perioadă a venit treptat cu o serie de schimbări în rândurile consumatorilor. În cazul Tohani, vinurile premium au înregistrat creşteri pe toate canalele. De exemplu, în online, în topul vânzărilor se regăsesc vinuri precum Siel, Wine Chocolate, Valahorum Fetească Neagră sau Moşia de la Tohani Fetească Neagră. Consumatorul român este deja mult mai educat, mai rafinat şi alege să consume vinul ca pe o experienţă, ceea ce nu poate decât să îi încurajeze pe producători.

    Virgil Mândru a debutat în industria vinului pe când avea 24 de ani. Pasiunea nu l-a părăsit niciodată, fapt ce l-a determinat să îşi investească toate resursele, indiferent că luăm în calcul ideile, timpul sau ambiţia. Primul său business – compania Edelweiss – a apărut în 1992.

    „Probabil încă sunt oameni care îşi aduc aminte de acest spumant, care a avut o evoluţie spectaculoasă în anii ’90. Vorbim de o piaţă virgină, de consumatori care abia aşteptau să găsească şi să încerce produse noi. Era o perioadă în care se formau gusturi şi flerul era esenţial pentru a construi un produs de succes. Şi am reuşit: într-un timp destul de scurt, am ridicat spumantul Edelweiss la o cotă de piaţă de 40%, ceea ce era o mare performanţă a momentului pentru o companie şi foarte tânără, şi românească”, povesteşte CEO-ul Tohani.

    Edelweiss a fost proiectul care l-a lansat, aşadar, pe Virgil Mândru în afacerile cu vin. În 1999, când a preluat domeniile Tohani, antreprenorul era în mare măsură pregătit, ultimele două decenii fiind marcate clar de pasiunea pentru Feteasca Neagră, soi pentru care compania a investit până acum 6 milioane de euro.

    „Am crescut şi m-am maturizat in businessul de vin alături de piaţă, am rămas aproape pentru a simţi cum se schimbă percepţiile, cum se rafinează gusturile, cum oamenii încep să recunoască, uşor-uşor, diferenţele în calitate. Iar ceea ce mă caracterizează cel mai mult este faptul că iubesc via. În fiecare dimineaţă petrec o oră în vie, după care ajung la birou.”

  • DOCUMENT. Ce salariu are Viorica Dăncilă la BNR. Este consilierul de strategie al guvernatorului Isărescu

    Viorica Dăncilă a fost numită consilier de strategie al guvernului BNR pe 15 mai. Dăncilă va câştiga lunar aproximativ 16.000 de lei. Ea a fost premier al României în guvernul PSD-ALDE şi candidată PSD la prezidenţiale în 2019

    Viorica Dăncilă a fost numită consilier de strategie al guvernului BNR şi a intrat în funcţie pe 15 mai 2021.

    În funcţia pe care o ocupă la Banca Naţională a României, Dăncilă va câştiga anual aproape 191.000 de lei, adică aproximativ 16.000 de lei lunar, potrivit HotNews.

    Cât a câştigat Viorica Dăncilă ca prim-ministru
    În 2019, atunci când şi-a depus candidatura la alegerile prezidenţiale, Viorica Dăncilă a depus şi declaraţia de avere.
    Ca prim-ministru, Dăncilă a câştigat, în total, aproximativ 142.500 de lei, în timp ce pentru funcţia de europarlamentar a fost răsplătită cu 32.678 de euro.

    Tot potrivit declaraţiei de avere din 2019, Dăncilă avea în conturile în lei suma de 518.218 de lei. De asemenea, ea avea 57.615 euro în patru conturi şi 18.233 de dolari într-un alt cont bancar.

    Cititi mai multe pe www.alephnews.ro

  • Povestea tinerei care a facut afacere din nevoia oamenilor de a gasi cadoul perfect pentru cei iubiti si cum vrea sa revina la afacerile de dinainte de pandemie

    Cum plănuieşte Complice.ro, un magazin de cadouri bazate pe experienţe, să revină la rezultatele prepandemie, după un an în care evenimentele din offline au fost nevoite să se confrunte cu o serie fără precedent de provocări?

    Oana Pascu, fondatoarea Complice.ro, a avut ideea de a crea o companie care să ofere cadouri memorabile cu mult înainte de a crede că va exista cu adevărat un astfel de business, mai exact în anii de facultate, când colegii se plângeau că nu ştiu ce cadou să ofere partenerului, prietenilor sau părinţilor. „Pe vremea aceea era însă o iluzie dezvoltarea acelei idei, având în vedere că, fără puterea de azi a internetului, ar fi fost mult mai dificil să existe Complice.ro.

    De-a lungul anilor care au trecut, ideea a revenit aş putea spune chiar obsesiv, de data aceasta în rândul colegilor de serviciu, partenerilor de business, persoane care nu dispuneau de multe ori nici de timpul necesar căutării cadoului perfect, nici de inspiraţia potrivită. Aşa că, după 15 ani de activitate în mediul corporate, am decis să fac acest pas. Un pas la care mă gândeam de mult timp şi care s-a conturat tot mai puternic în toţi aceşti ani”, spune Oana Pascu.

    Complice.ro a început puternic primul an al pandemiei, cu un prim trimestru la 60% peste nivelurile aceleiaşi perioade din 2019. Însă creşterile s-au oprit odată cu perioada de carantină, firma neputând să livreze nimic timp de câteva săptămâni, de vreme ce experienţele din cadrul platformei se întâmplă în special în mediul offline.

    Cifrele aveau să se redreseze odată cu reorientarea businessului către online, pe măsură ce clienţii din segmentele B2C şi B2B au reuşit să se plieze pe noua realitate. Desigur, evoluţia nu putea să rămână pe un trend ascendent, însă cifra de afaceri a ajuns la 122.000 de euro, peste estimările din prima lună a lockdown-ului. „Perspectivele pentru anul acesta sunt bune, cu toţii am învăţat să trăim cu provocările apărute odată cu contextul pandemic. Numărul comenzilor a crescut faţă de perioada similară din 2020, iar premisele arată că acest an va fi unul al revenirii, astfel încât estimăm o cifră de afaceri la nivelul celei din 2019, adică 140.000 de euro”, a adăugat fondatoarea
    Complice.ro.

    La un an de la declararea pandemiei, românii îşi manifestă tot mai mult dorinţa de a-şi relua stilul de viaţă, care include – în multe cazuri – călătorii şi experienţe conexe. Astfel, în topul preferinţelor pentru perioada martie 2020 – martie 2021 s-au aflat experienţele de zbor virtuale, completate de zborurile cu parapanta şi cursele din circuitele de carting, tendinţa de revenire remarcându-se şi din numărul comenzilor din cadrul Complice.ro, care este în creştere cu 10% faţă de perioada precedentă.

    De asemenea, nevoia interacţiunii informale la nivel de echipă a devenit tot mai clară odată cu tranziţia către munca în regim remote, astfel încât firma înregistrează tot mai multe solicitări de virtual breakfast sau brunch (o combinaţie între micul dejun şi prânz), la care se adaugă workshop-urile de gătit, degustările de vin şi atelierele olfactive, ce conţin kituri personale de creare a unui parfum unic, dar şi ateliere care explorează în profunzime latura creativă, precum cele de desen, grafică şi storytelling.

    În plus, telemunca a alimentat experienţele accesate de mediul corporate pentru angajaţi şi partenerii de business, companiile accesând în acest sens pachete ce vizează ateliere de coaching, stress relief sau creşterea calităţii somnului, dar şi workshopuri de parenting, prin care se urmăreşte atingerea unui punct de echilibru în viaţa angajaţilor care lucrează de acasă. Din punctul de vedere al segmentului corporate, care reprezintă 50% din cifra de afaceri a magazinului, continuă să se resimtă lipsa evenimentelor din offline, cele din online fiind reduse ca număr şi amploare.

    „Această perioadă, în care s-a călătorit mai puţin în afara ţării, a făcut ca mulţi dintre noi să căutăm alternative de petrecere a timpului liber. Astfel, românii caută experienţe inedite, aşa că apelează la Complice.ro pentru un weekend în care să înveţe, de exemplu, cum să-şi prepare cocktailuri spectaculoase, la un atelier privat. Sau poate propria lor bere. Am avut solicitări chiar şi de la oameni aflaţi în carantină, care nu au presupus deplasarea sau contactul cu alte persoane, cum ar fi Escape Room în propria sufragerie. Pe de altă parte, având în vedere contextul încă imprevizibil, se simte o tendinţă de creştere pe segmentul experienţelor cu adrenalină, şi un interes crescut pentru cele care permit distanţarea, cum ar fi călătoriile cu autorulota sau mini-camperul”, a declarat Oana Pascu pentru BM.

    În plus, pachetele de experienţe orientate către segmentul de business oferă un portofoliu extins de instrumente alternative de recunoaştere şi stimulare pentru angajaţii, clienţii şi partenerii de afaceri, dar şi soluţii creative pentru evenimentele corporate.

    În prezent, Complice.ro are doar şase angajaţi şi colaboratori, însă lucrează cu peste 150 de parteneri din ţară şi din străinătate. Iniţial, investiţia în business a fost de 5.000 de euro, magazinul urmând să investească în mod constant, atât în promovarea brandului, cât şi în eficientizarea sau dezvoltarea interfeţei de comunicare cu utilizatorul. Per total, investiţiile ajung la circa 20.000 de euro, iar valoarea medie a comenzii pe segmentul corporate a crescut în 2020 cu 33% faţă de 2019, ajungând la 1.700 de euro. În urmă cu cinci ani, pe când a apărut Complice.ro, piaţa darurilor bazate pe experienţe abia începea să prindă contur, puţini ştiind că pot ieşi din tiparul cadourilor-obiect. Între timp, compania a comunicat în permanenţă cu clienţii şi a personalizat experienţele prin intermediul feedbackului primit, fapt ce se regăseşte într-o rată de recurenţă de 34%.

    Totuşi, firma a fost nevoită să îşi schimbe peste noapte strategia de business şi se readapteze la piaţă în decurs de câteva zile. „Am schimbat priorităţile în ceea ce priveşte direcţiile de dezvoltare şi investiţiile, am accelerat anumite direcţii, realizând sondaje printre clienţi pentru a identifica nevoile lor într-o perioadă în care datele problemei se schimbau de la o zi la alta, pentru a veni în întâmpinarea lor cu produsele de care aveau nevoie. Am lucrat cot la cot cu partenerii pentru a-i ajuta să livreze experienţe digitale, deşi mulţi dintre ei nici nu luaseră în considerare acest lucru înainte de pandemie.”

    Oana Pascu este absolventă a Facultăţii de Relaţii Economice Internaţionale şi are o experienţă de 15 ani în mediul corporate. Angajându-se din timpul facultăţii la grupul telecom Connex, devenit între timp Vodafone, a ocupat ulterior poziţii din care a condus echipe, atât de specialişti în vânzări, cât şi de marketing. Calea antreprenoriatului a fost inaugurată oficial la 35 de ani, când a decis să dea curs ideii apărute în anii de studenţie, de a crea un business de cadouri bazate pe experienţe.

  • Secretele stăpânului roboţilor. Cum a reuşit un român să construiască de la zero o companie evaluată la miliarde de euro

    Cel mai spectaculos start-up tech creat până acum în România, UiPath – liderul global al nou createi industrii a roboţilor software, a început să-şi dezvăluie secretele odată cu publicarea unui proiect al prospectului de listare la New York, acolo unde se află acum sediul companiei. Documentul de peste 1.000 de pagini creionează o imagine a exploziei UIPATH, DAR  şi a averii pe care le-a adus-o şi le-o va aduce fondatorilor şi acţionarilor. Sunt cifrele unei poveşti cum industria de IT din România nu a mai avut.

    Daniel Dines, fondatorul UiPath – cel mai de succes proiect hitech din istoria industriei de IT din România, mai are un pachet de acţiuni în valoare de aproape 2 miliarde de dolari în companie şi a încasat deja 160 de milioane de dolari prin vânzarea de acţiuni la producătorul de roboţi, arată documentul care le prezintă investitorilor cum arată afacerile UiPath.

    Daniel Dines, fondatorul UiPath – cel mai valoros start-up tech pornit vreodată din România, mai deţine 110.653.498 de acţiuni clasa B, respectiv un pachet de 5% din cele 2,1 miliarde de acţiuni emise de producătorul de roboţi software, conform calculelor ZF realizate pe baza documentelor publicate de companie în vederea listării la New York.

    Având în vedere cea mai recentă evaluare a UiPath – de 35 de miliarde de dolari – pachetul de acţiuni pe care îl deţine Daniel Dines are o valoare de 1,75 de miliarde de dolari. O listare la o evaluare mai mare, scenariu extrem de probabil, va duce automat la o creştere a averii lui Dines.

    De notat este că o singură acţiune clasa B, cum sunt cele deţinute de Dines, poartă drepturi de vot cât 35 de acţiuni clasa A, conform sursei menţionate. Documentul nu oferă deocamdată detalii despre puterea pe care Daniel Dines o va avea în companie pentru listare.

    De asemenea, el a obţinut deja 160 de milioane de dolari prin vânzarea de acţiuni către UiPath, în doi ani de zile, mai arată documentul. „În anii 2018 şi 2019 compania a răscumpărat de la angajaţi 13,8 milioane de acţiuni clasa A şi 25,4 milioane de acţiuni clasa B, pentru o sumă totală de aproximativ 268,8 milioane de dolari. Din această sumă, 160 de milioane de dolari au fost încasate de Daniel Dines, care a vândut companiei în 2018 / 2019 aproape 26 de milioane de acţiuni clasa B, după cum urmează: – în martie 2018 – 10,08 mil. acţiuni în valoare de 27,19 mil. dolari; în octombrie 2018 – 10,18 mil. acţiuni în valoare de 64,99 mil. dolari;  în aprilie 2019 – 5,17 mil. acţiuni în valoare de 67,8 mil. dolari”, potrivit documentului.

    „Avem o poziţie foarte bună pe piaţă şi sunt puţine şanse ca un competitor să mai crească atât de repede”, le-a scris Dines investitorilor.

    „Să creezi o companie pe o piaţă mică, unde nu există clienţi, este o situaţie care generează nişte avantaje ascunse: te obligă să gândeşti global din ziua 1. În loc să respectăm norma – de a perfecta modelul de business într-un teritoriu, noi ne-am extins rapid la nivel global, simultan, şi în Asia, şi în SUA, şi în Europa.(…) Ceea ce am făcut noi nu poate fi copiat rapid, avem o prezenţă globală şi o bază largă de clienţi ce reprezintă avantaje competitive pe care puţine alte companii le mai au în perioade similare de dezvoltare. De la 10 oameni într-un apartament din România în 2015 am ajuns în 6 ani o afacere multinaţională cu veniturile anuale recurente ale UiPath de 580 de milioane de dolari, fiind astfel una dintre companiile de soft pentru companii care a înregistrat una dintre cele mai rapide creşteri din istorie”, scrie Daniel Dines în scrisoarea către investitori.

    Compania condusă de fostul angajat al Microsoft a avut în anul fiscal încheiat la 31 ianuarie 2021 venituri totale mai mari cu 81%, de 607,6 milioane de dolari, în timp ce pierderile nete s-au redus semnificativ de la 520 de milioane de dolari, la 92 mil. dolari.

    În februarie, compania a strâns 750 de milioane de dolari într-o rundă de finanţare care a evaluat-o la 35 de miliarde de dolari, de peste trei ori mai mult decât o evaluare într-o rundă de investiţii în iulie anul trecut.

    Investitorii din ultima rundă au inclus nume ca: Alkeon Capital, Coatue, Altimeter Capital, Dragoneer, IVP, Sequoia, Tiger Global şi fonduri consiliate de T. Rowe Price Associates Inc.

    UiPath se va lista la New York sub simbolul „PATH”. Morgan Stanley şi JPMorgan sunt principalii aranjori ai ofertei.

    Publicarea documentului a adus în faţa publicului şi alte informaţii, cum ar fi, spre exemplu, aceea că salariul de bază anual al lui Daniel Dines este de 106.044 dolari, iar suma include şi costuri de 66.500 de dolari pentru: servicii de securitate personală, costuri de asigurări de sănătate, taxe de membru la săli de sport, cheltuieli legate de mese şi evenimente personale, cheltuieli legate de servicii de pregătire a declaraţiilor către autorităţile fiscale.

    Şeful UiPath nu are cel mai mare salariu din companie: vicepreşedintele Ted Kummert are un salariu anual de bază de 404.384 dolari SUA, cu posibilitatea de a primi un bonus de până la 50% din acesta, conform documentului.

    Potrivit datelor din prospectul de listare, la 31 ianuarie 2021, UiPath avea 2.863 de angajaţi full-time, dintre care 122 în New York şi alţi 727 în Bucureşti, iar restul în altă ţări în care compania îşi desfăşoară activitatea.

    Listarea nu doar îi va face milionari pe unii dintre angajaţii UiPath, care au acţiuni în cadrul companiei, ci îi va îmbogăţi la rate record şi pe cei care au avut încredere în proiect de la început. Astfel, conform calculelor realizate de Sifted, un portal deţinut de FT, cele trei fonduri de venture capital care au investit în prima rundă de finanţare a UiPath ar urma să obţină un randament de 220.000%.

    Fondul de investiţii Earlybird Digital East a condus în 2015 o rundă de finanţare de 1,6 milioane de dolari în ceea ce era atunci o companie românească mică şi puţin cunoscută, dar cu perspective mari. Ceilalţi doi investitori care au participat în această rundă sunt Seedcamp şi Credo Ventures.

    Conform calculelor Sifted, cei trei investitori iniţiali au păstrat puţin peste 10% din companie, iar UiPath a fost evaluată recent la 35 de miliarde de dolari.

    Astfel, investiţia de 1,6 milioane de dolari din 2015 valorează astăzi 3,5 miliarde de dolari, după şase ani, ceea ce ilustrează un randament de 220.000% sau un multiplu de 2.200x.

    Pe atunci însă, după cum scria ulterior Dan Lupu de la Early Bird Capital, investitorii aveau şi ei dubiile lor în legătură cu UiPath. „Când am investit, compania era formată din 12 persoane înghesuite împreună într-un apartament din Bucureşti. Încă nu exista o prezentare a produsului. Modelul comercial şi planurile tarifare erau încă pe lista lucrurilor de testat cu clienţii.” În aceste condiţii, ideea schimbării lui Dines se conturase dar nu a apucat să fie pusă în practică, a povestit Lupu, care a lăudat evoluţia spectaculoasă a lui Dines. „Lăsând deoparte cifrele, de departe cea mai uimitoare parte a acestei călătorii a fost evoluţia lui Daniel Dines, fondator şi CEO al UiPath. Când l-am întâlnit pentru prima dată, el părea că respectă toate stereotipurile pe care le puteai avea în minte atunci când te gândeai la antreprenorii din Europa de Est: geeky, cu o voce liniştită, plăcută, fără experienţă, care nu arăta multă încredere în sine. Ochiul nostru priceput, de «investitori cu experienţă», a văzut ocazia de a aduce la bord «un CEO adecvat» pentru UiPath. Chiar şi Daniel părea deschis acestei idei. Din fericire, piaţa ne-a luat cu totul sub asalt, împiedicându-ne să urmărim această oportunitate. Astăzi, Daniel conduce o companie care a crescut la sute de angajaţi răspândiţi la nivel global în 14 birouri, inclusiv New York, Tokyo, Singapore, Londra, Paris, München, Bengaluru şi Bucureşti”.