BusinessMagazin

Tag: criza economica

  • Asigurările pentru companii – cât plătesc firmele din România să se protejeze de riscuri

    Asigurări de răspundere civilă auto (RCA) şi CASCO, asigurări de echipamente electronice, de răspundere managerială, de răspundere profesională, asigurarea de răspundere privind multimedia şi prejudiciul provocat de publicitate, asigurarea reputaţiei şi protejării brandului – sunt câteva dintre poliţele de asigurare specifice industriei folosite în cadrul producătorului românesc de antivirus Bitdefender, produs care ajunge zi de zi la peste 500 de milioane de utilizatori din zeci de ţări.

    Tehnologia Bitdefender protejează datele digitale a 500 de milioane de utilizatori, aspect care se reflectă şi în modul în care este gestionat riscul în companie: la nivelul fiecărui departament important există o funcţie de manager de risc care analizează cele mai importante riscuri de business. Riscurile sunt evaluate şi, în funcţie de acestea, se iau măsurile adecvate de protecţie. „Asigurările sunt în unele cazuri măsuri eficiente de adresare a acestor riscuri, plecând de la răspunderea profesională până la asigurarea unor creanţe pentru neplată”, potrivit informaţiilor oferite de companie. Cât din acest comportament se regăseşte în rândul celorlalte companii care activează pe piaţa autohtonă, în industrii mai puţin expuse unor riscuri atât de specifice?

    Conform Autorităţii de Supraveghere Financiară, asigurările în afaceri, încheiate de persoane juridice, deţin o participaţie de 57,86% din piaţa asigurărilor generale, care a înregistrat o valoare totală a primelor brute subscrise de 6,45 miliarde de lei în 2012, anul în care pentru care a fost realizată statistica. Restul pieţei, până la 8,2 miliarde lei, este reprezentat de asigurările de viaţă, dominate de retail.

    “Dacă nu mi s-a întâmplat niciodată, nici nu mi se va întâmpla.” „Gradul de penetrare al asigurărilor în cazul României este mult mai redus decât în restul ţărilor europene, atât pe zona de corporate, cât şi pe cea de retail. Nivelul redus al veniturilor populaţiei, corelat cu o lipsă de educaţie în materie, conduc la lipsa unei obişnuinţe în a avea o poliţă de asigurare, dacă nu te obligă cineva: banca, în legătură cu contractarea unui credit, sau legea, în cazul asigurărilor obligatorii”, spune Valentin Ţucă, directorul general al companiei de brokeraj de asigurări AON.

    Gradul redus al asigurărilor corporate poate fi explicat prin faptul că cele mai multe dintre marile noastre companii fac parte din grupuri multinaţionale, care au programe de asigurări globale şi foarte rar cumpără asigurările necesare de pe piaţa locală. Aceste programe de asigurare sunt construite astfel încât să eficientizeze cât mai mult costul cu primele de asigurare, mai ales în ceea ce priveşte expunerile pentru active şi răspunderi. „În unele cazuri, subsidiarele multinaţionalelor nu încheie niciun fel de poliţe locale, asigurarea făcându-se de compania «mamă», la ea acasă, în virtutea principiului «freedom of services»”, explică Ţucă.

    Subsidiarele locale de companii multinaţionale care încheie, totuşi, poliţe de asigurări aici optează cel mai des spre asigurarea mijloacelor de transport – prin asigurări CASCO şi RCA, asigurări ale riscului de credit comercial şi asigurările aferente personalului angajat – de sănătate, viaţă, pensii, accidente, călătorii în străinătate. Dacă ne referim la companiile pur româneşti, în special la IMM-uri, gradul de penetrare al asigurării este foarte scăzut şi majoritatea celor care cumpără o poliţă de asigurare pentru active – clădiri, echipamente, stocuri – o face pentru că sunt obligate de băncile finanţatoare”, mai observă Valentin Ţucă.

    „Companiile nu cumpără poliţe de asigurare pentru că îşi doresc un anumit tip de produs: de obicei, asigurările din categoria imobiliarelor se achiziţionează într-o proporţie majoritară de clienţi pentru un minimum de protecţie, dar am întâlnit şi clienţi care nu aveau niciun tip de protecţie suplimentară în afară de asigurarea obligatorie tip RCA”, observă Anca Roşcăneanu, directorul general al brokerului de asigurări Gras Savoye România.

    În ce priveşte poliţele auto tip CASCO, dacă rata daunei pentru clienţi este mai mică de 40%, companiile nu mai încheie astfel de poliţe şi preferă să îşi autofinanţeze daunele; îşi reînnoiesc poliţele CASCO atunci când rata daunei depăşeşte 70-80%. În cazul companiilor cu capital privat românesc, Roşcăneanu recunoaşte că a întâlnit cazuri în care managerii acestora nu aveau de gând să îşi facă alt tip de asigurare în afară de cele impuse, pe principiul „dacă nu mi s-a întâmplat niciodată, nu am nicio problemă şi nu văd de ce ar putea să mi se întâmple”. Dar, statistic vorbind, dacă nu s-a întâmplat demult sau nu s-a întâmplat deloc, este pe cale să se întâmple.

  • Elita tinerilor manageri de 30 de ani. Au ajuns în vârf la vârsta la care alţii abia se angajează

    Citeşte în premieră  o sută de poveşti de succes ale tinerilor manageri din România în a noua ediţie a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP, care va fi lansat de Business Magazin în luna mai. Tot atunci vom premia cei mai performanţi tineri din mediul de afaceri la Gala Tineri Manageri de Top, organizată de Business Magazin.

    S-au născut cu doar câţiva ani înainte de Revoluţie, dar au ars etape, au învăţat mai mult şi mai repede, au renunţat de multe ori la viaţa personală şi au ajuns în vârf mai devreme decât alţii. Mai mulţi manageri şi antreprenori în jurul vârstei de 30 de ani au intrat în acest an în ediţia a noua a topului 100 tineri manageri. Este un trend, o consecinţă a crizei economice sau o nouă realitate a româniei intrarea tinerilor direct în prima linie de management a companiilor?

    “De curând am împlinit 30 de ani, dar mă simt ca la 20.” În urmă cu mai bine de un deceniu, Ghiţă Nistor, absolvent al şcolii profesionale din Cugir, specializarea prelucrător prin aşchiere, s-a angajat într-o fabrică de la Sebeş ca operator care regla şi programa maşini (CNC). Era parcursul cât se poate de firesc al unui tânăr aflat la majorat care a vrut să muncească încă de pe băncile şcolii. S-a angajat la Star Transmission în 2001 şi a început de jos în fabrica ce avea să devină după zece ani principala ancoră a grupului german Daimler în România.

    „Am reuşit de fiecare dată să-mi fixez obiective realiste şi să le ating, iar în acelaşi timp să construiesc echipe şi să mă îndrept cu ele în direcţia care le-a adus tuturor un plus în carieră. Mi-e greu să mă văd activând în alt domeniu decât cel pe care mi l-am ales de la bun început. Aici îmi sunt prietenii, competiţia şi de aici au venit întotdeauna provocările şi satisfacţiile„, spune tânărul. Plusul în carieră de care vorbeşte Ghiţă Nistor este de fapt parcursul său profesional, desprins parcă din scenariile unui film motivaţional.

    De la operator CNC a ajuns în doi ani maistru, conducându-şi practic colegii de la acea vreme, apoi, după alţi cinci ani, a devenit şeful biroului de producţie. Anul acesta, Nistor a apărut la inaugurarea de la Sebeş a investiţiei de 300 de milioane de euro a grupului Daimler, producătorul Mercedes-Benz, lângă premierul României, Victor Ponta, în postura de director de fabrică. Şi-a făcut între timp studiile şi va absolvi în vară facultatea de inginerie economică din cadrul Universităţii Tehnice din Cluj-Napoca. Studentul i-a convins pe nemţi să îl lase să conducă o echipă de 280 de oameni şi să gestioneze cea mai mare investiţie anunţată în ultimii ani în producţia de componente auto, unde vor fi produse viitoarele generaţii de cutii de viteze pentru autoturismele Mercedes-Benz.

    Nistor a fost numit în iunie 2013 director de producţie şi asamblare cutii de viteză cu dublu ambreiaj în şapte trepte, iar de anul acesta intră în responsabilitatea sa şi montajul cutiilor de viteză automate în cinci trepte. Deşi a întârziat cu studiile universitare, ardeleanul a făcut timp de doi ani cursuri de instruire în Elveţia, Austria şi Germania în domeniul asamblării cutiilor de viteză. „Mă mândresc cel mai mult cu faptul că am reuşit să producem cutii de viteză la acelaşi nivel calitativ precum colegii noştri din Hedelfingen. Presiunea a fost extrem de mare deoarece a fost pentru prima dată când s-au montat cutii de viteză altundeva decât în Germania, iar noi am dovedit că putem face faţă acestei provocări„, mărturiseşte şeful uzinei.

    Când am început să lucrăm la ediţia din 2014 a proiectului „100 tineri manageri de top„, a noua generaţie de câte o sută de manageri şi antreprenori, am crezut că va fi şi mai greu să găsim 100 de nume noi. Sunt oameni despre care nu s-a scris mai nimic în presa economică din România şi pe care echipa Business Magazin i-a descoperit. În 2006, lista cu primii 100 de manageri s-a legat cel mai repede dintre toate cele opt care au mai urmat şi a cuprins cei mai mulţi directori generali (faţă de următoarele ediţii, când managerii nu s-au repetat şi nominalizările i-au cuprins şi pe ceilalţi membri ai boardului, parteneri, directori financiari, de dezvoltare sau orice altă funcţie de management care presupune luarea unor decizii strategice pentru companie).

    Treptat au fost luaţi în calcul şi antreprenori, consultanţi şi avocaţi, pentru a aduce în faţă şi tinerii valoroşi din mediul de business care nu au luat contact cu cele mai mari companii din România. Principala motivaţie de lansare a acestui catalog în 2006 a fost că trebuie să vorbim despre tineri deoarece în ei stă relansarea României – oamenii aflaţi acum între 30 şi 50 de ani sunt exact prima generaţie matură a României de după 1990.

    În primul an de existenţă a produsului „100 tineri manageri de top„, 2006, Ghiţă Nistor era un simplu maistru în fabrică şi nu credea nici el că va ajunge să dea mâna cu cei mai puternici oameni din industria auto mondială. Tot atunci, Mihai Pătraşcu, antreprenorul care a dezvoltat magazinul online Evomag.ro, livra calculatoare cu o Dacie care se inunda la o ploaie mai serioasă şi se temea să nu dea faliment după ce un client a comandat trei laptopuri şi nu s-a mai întors să le plătească.

    Dorin Pena îi învăţa, în urmă cu opt ani, programare pe studenţii de la Politehnica din Bucureşti. Nici nu împlinise vârsta majoratului în anul 2000, când americanii de la gigantul IT Cisco ajungeau în sala de clasă a liceului „I. L. Caragiale„ din Ploieşti. Din absolvent al unui curs de cunoştinţe informatice organizat de Cisco în acel an, Pena a ajuns astăzi, la 31 de ani, directorul general al filialei din România.

    Mihai Galiş, în prezent directorul de magazine al Vodafone, era în 2006 la Washington, unde absolvise facultatea şi învăţa tainele meseriei de consultant financiar. Se întreba încă de atunci dacă un tânăr de nici 25 de ani ar trebui să dea o şansă României sau să îşi continue cariera peste ocean. Acum spune că un punct cheie în cariera sa a fost momentul despărţirii de jobul de consultant din Washington D.C. „Schimbarea a devenit cea mai bună alegere profesională din viaţa mea. Parcursul pe care l-am avut de atunci m-a făcut să realizez ca cel mai bun mod de a mă dezvolta sunt experienţele noi, în diverse ţări, industrii şi zone de expertiză.„ Acum recunoaşte că a fost o adevărată revelaţie faptul că, după opt ani de carieră în domeniul financiar, a făcut schimbarea către vânzări.

  • Adrian Cătălin Bulboacă, la BM Storytellers: Nu trebuie să lăsăm moştenire doar imperii economice, nu asta vreau să las băiatului meu

    Iată discursul lui Adrian Cătălin Bulboacă, fondator Bulboacă şi Asociaţii, la BM Storytellers, evenimentul care marchează zece ani de existenţă a revistei Business Magazin:

    2007 a fost un an de referinţă în viaţa mea personală şi profesională prin faptul că la 1 ianuarie am înfiinţat Bulboacă şi Asociaţii împreună cu câţiva colegi de la Linklaters. Aş ilustra efectul înfiinţării firmei la 1 ianuarie 2007 cu greutatea mea corporală la două săptămâni: la jumătatea lui ianuarie, de la 75 de kilograme ajunsesem la 71 kilograme şi jumătate. În primele două săptămâni reuşeam să mănânc doar seara pentru că ziua eram într-un proces de organizare extraordinar, a fost o nebunie.

    Mi-am dorit ca prin înfiinţarea firmei să aducem un suflu nou în industria serviciilor juridice şi acest suflu nou viza câteva aspecte esenţiale. La momentul respectiv, a face diferenţă în industria serviciilor juridice însemna o identitate corporatistă aparte, iar modul cum am conceput conducerea firmei a fost un element revoluţionar: i-am implicat din ziua 1 în structura firmei, în structura acţionariatului, pe colegii mei de la Linklaters care erau foarte tineri. Am încercat astfel o reeditare au abordării lui Microsoft la origini, gândul meu fiind să-mi implic colegii, iar responsabilizarea şi încrederea acordată acestora au produs nişte rezultate fantastice. Un alt element important a vizat clienţii pe care să-i regăsim în portofoliul nostru. Primul nostru client din ianuarie 2007 a fost Deutsche  Bank.

    Astăzi suntem 40 de avocaţi şi 17 colegi în zona de suport administrativ. Au fost şapte ani deosebiţi, în contextul în care am avut de-a face cu o perioadă în care trebuia să câştigi încrederea clienţilor şi a potenţialilor clienţi. 

    Dincolo de dorinţa de a face ceva deosebit, pe care o avem şi astăzi, cred că am mai reuşit să construim ceva foarte important în aceşti şapte ani: încrederea. Una din principalele probleme în naţiunea românească actuală este lipsa încrederii. Cu toţii, zi cu zi, manifestăm lipsa încrederii în noi înşine, în businessul nostru, în destinul acestei ţări. În general cred eu că ce am putut să construim în aceşti ani a fost şi încrederea în noi înşine, încrederea că putem face ceva deosebit.

    Asta ne-a ajutat mult în toată perioada de criză, dar şi în 2009, când, dincolo de începutul crizei, am înfruntat şi un incendiu (Bulboacă şi Asociaţii era unul dintre cei mai mari chiriaşi din Millenium Center, clădire avariată foarte grav de un incendiu în 26 iunie 2009 – n.r.). Era vineri seara şi a fost un efort extraordinar din partea colegilor, ne-am strâns cu toţii la 12 noaptea, am stat acolo până dimineaţă,  am reuşit să convingem proprietarul să ne lase să intrăm, să luăm toate bunurile firmei. În 2007, când am pornit firma, eram într-un spaţiu de 400 metri la etajul doi, dar în 2009 preluasem 1.000 metri la etajele 9 şi 10, spaţiu care arăta foarte frumos şi care ilustra creşterea noastră în doi ani, de care eram foarte mândri.

    Partenerii noştri au fost şocaţi. Eu personal în toţi aceşti ani am căutat să fac foarte mult sport şi să-mi controlez hrana ca o modalitate de a face faţă presiunii. În 2009, inclusiv în seara respectivă, făceam flotări şi mă uitam la o comedie, iar colegii mei îşi amintesc că am ajuns la locul incendiului, „pe terenul de război„, îmbrăcat cu tricoul lui Liverpool cu nr. 8, Steven Gerrard – sunt un mare fan al lui Liverpool. Am reuşit să ne mutăm în ziua respectivă şi duminică, la 48 de ore, eram funcţionali, spre regretul unor colegi competitori din piaţă.

    Piaţa avocaturii în 2014 prezintă provocări, aşa cum prezenta şi în 2007, dar din perspective diferite. În mod particular, eu cred că toată perioada de criză economică este o binecuvântare pentru că ne-a obligat să ne regândim atât viaţa profesională, cât şi pe cea spirituală. Pentru a adresa în mod specific criza economică, am lansat la sfârşitul lui 2012 ceea ce se cheamă în cadrul firmei „Project Marshall„, un proiect de reconstrucţie a firmei pentru care am angajat consultanţi externi. Cu ocazia acestui exerciţiu de reconstrucţie a strategiei firmei, am identificat  că de fapt criza economică este o criză a industriei serviciilor  în general şi nu a serviciilor juridice, iar obiectivul nostru în momentul de faţă este de a revoluţiona industria serviciilor juridice.

    Un obiectiv suplimentar este un proiect mai complex, un proiect pe care îl văd important de transmis din generaţie în generaţie, realmente din tată-n fiu, acela al reconstrucţiei identităţii naţionale a României. Principala noastră problemă, chiar de ordin economic, derivă din faptul că România nu are o percepţie corectă în economia, în istoria contemporană. Nu trebuie să lăsăm moştenire doar imperii economice, nu asta vreau să las băiatului meu. Părinţii mei au fost părinţi simpli, dar mi-au lăsat dorinţa de a face ceva de calitate.

    Am avut un profesor de română deosebit în liceu care mi-a lăsat dorinţa de a face ceva deosebit pentru această ţară. Fără a face ceva deosebit pentru această ţară, toată construcţia economică, toată legislaţia de facilităţi speciale, de infrastructură superbă reprezintă o simplă glumă – după părerea mea.
    Este concluzia mea după şapte ani de business şi după 20 de ani de profesie şi de umblat prin lume.

  • Cum se pot transforma contractele de închiriere în bombe cu ceas

    DOMNITORUL ALEXANDRU IOAN CUZA ESTE CEL CĂRUIA I SE DATOREAZĂ CODUL CIVIL DUPĂ CARE A FUNCŢIONAT ŢARA ÎN ULTIMA SUTĂ ŞI MAI BINE DE ANI. Deşi inovator pentru vremea sa, trecerea timpului a impus modificări. Iar în noua formă, recent adoptată, se pot regăsi capcane, spune Daniel Moreanu, director juridic al grupului Genesis Development. Grupul este cel mai important proprietar român de birouri din România, care deţine West Gate Park şi Novo Park; Moreanu coordonează departamentul juridic, care cuprinde şase oameni. El spune că noul Cod civil introduce o nouă instituţie, impreviziunea. Acesta se referă la faptul că toate contractele afectate de situaţii neprevăzute vor produce alte efecte decât cele stabilite iniţial de părţi. 

    Oficial, art. 1.241 din cod spune că „părţile sunt ţinute să îşi execute obligaţiile, chiar dacă executarea lor a devenit mai oneroasă, fie datorită creşterii costurilor executării propriei obligaţii, fie datorită scăderii valorii contraprestaţiei. (2) Cu toate acestea, dacă executarea contractului a devenit excesiv de oneroasă datorită unei schimbări excepţionale a împrejurărilor care ar face vădit injustă obligarea debitorului la executarea obligaţiei, instanţa poate să dispună: a) adaptarea contractului, pentru a distribui în mod echitabil între părţi pierderile şi beneficiile ce rezultă din schimbarea împrejurărilor; b) încetarea contractului, la momentul şi în condiţiile pe care le stabileşte. (3) Dispoziţiile alin. (2) sunt aplicabile numai dacă: a) schimbarea împrejurărilor a intervenit după încheierea contractului; b) schimbarea împre-jurărilor, precum şi întinderea acesteia nu au fost şi nici nu puteau fi avute în vedere de către debitor, în mod rezonabil, în momentul încheierii contractului; c) debitorul nu şi-a asumat riscul schimbării împrejurărilor şi nici nu putea fi în mod rezonabil considerat că şi-ar fi asumat acest risc; d) debitorul a încercat, într-un termen rezonabil şi cu bună-credinţă, negocierea adaptării rezonabile şi echitabile a contractului”. Ce ascund aceste formulări?


    În cazul în care un contract de închiriere nu este tratat corespunzător, chiriaşul sau proprietarul pot ajunge în instanţă pentru a cere reducerea sau, după caz, mărirea chiriei. Or, evoluţia pieţei imobiliare, în sens pozitiv sau negativ, este aproape imposibil de estimat, punctează avocatul.

    Alţi specialişti mai spun că unele din problemele care se pot ivi în practică vor fi cauzate de interpretarea unor termeni de genul „caracter injust„, „împrejurări” sau „rezonabil”. Faptul că instanţele capătă libertatea de a dispune modificarea contractelor poate duce la lipsă de predictabilitate şi la crearea unei jurisprudenţe diferite.

    AMUZANT DIN PRIMA ZI. Dincolo de detaliile juridice, tânărul avocat, 31 de ani, se dovedeşte un vorbitor degajat şi glumeţ. Daniel Moreanu a urmat Facultatea de drept din cadrul Universităţii Bucureşti, iar aventura în domeniu a început încă din anul 4 de facultate. „Ţinteam să ajung magistrat, judecător, şi am avut un examen la drept comercial, care a fost foarte greu, şi am fost invitat în practică la David şi Baias, care este afiliată la PwC.”

    Sediul era aproape de facultate, în Piaţa Operei din Capitală, şi a acceptat. „A fost foarte amuzant în prima zi”, povesteşte el. A ajuns la sediul firmei la opt, era primul. „Nu era nimeni, în afară de o femeie de serviciu, care mi-a spus că oamenii vin abia pe la 9.30-10.„ Stagiul de practică a durat cam şase luni şi i-au plăcut atmosfera şi modul de lucru, dar şi colaborarea din cadrul echipei: oamenii întrebau, dezbăteau, „totul era foarte interesant din perspectivă juridică”.

    Or, în magistratură un astfel de mod de lucru nu prea există, fiecare judecător se preocupă de dosarele sale, iar asta i-a dat de gândit, spune Moreanu. La finalul facultăţii, în 2006, a primit mai multe oferte de muncă („cred că cinci”), dar a ales-o pe cea a casei de avocatură NNDKP. „A fost alegerea bună”, evaluează el.

  • Opinie Rucsandra Hurezeanu: Ce nu te omoară te face mai puternic?

    Rata de supravieţuire după trei ani a fost de 75% în cazul companiilor cu competitori puternici, faţă de doar 58% în cazul din companiilor lansate pe pieţe cu competiţie mică în primul lor an de activitate.ceastă concluzie contrazice însă binecunoscuta teorie numită Strategia oceanului albastru a lui Chan Kim şi Renee Mauborgne, profesori la Insead, autorii cărţii cu acelaşi nume devenit bestseller mondial şi o referinţă absolută a noilor strategii de business.

    Teoria profesorilor de la Insead demonstrează convingător, cu studii de caz relevante, că majoritatea companiilor se zbat să supravieţuiescă în „oceane roşii„ în care rivalii se luptă, angajaţi într-o competiţie tot mai acerbă, iar profiturile obţinute sunt din ce în ce mai mici, printr-o diminuare continuă a preţurilor.

    Câştigătorii însă sunt aceia care creează produse sau servicii pe pieţe denumite pur demonstrativ „oceane albastre„, unde competiţia este irelevantă sau inexistentă, o piaţă de nevoi necunoscute sau neconştientizate. În loc să divizeze cererea existentă, adesea în declin, Strategia oceanului albastru presupune crearea de produse şi servicii noi pe o piaţă cu o cerere în ascensiune.

    Oceanele albastre, spre deosebire de cele roşii, sunt definite ca zone de piaţă virgine, cu o cerere care trebuie creată, dezvoltată şi cu o mare probabilitate de creştere economică. Renunţând la gândirea strategică tradiţională, cartea deschide o perspectivă nouă şi îndrăzneaţă pentru companii.

    Andrew Burke susţine însă contrariul, contrazicând Strategia oceanului albastru şi demonstrând statistic, de data asta, cum competiţia în stadiile timpurii ale afacerii întăreşte compania dezvoltându-i „anticorpi„ şi făcând-o mai puternică. Explicaţia, în opinia autorului studiului, ar fi dată de faptul că un mediu provocator şi aglomerat determină companiile să se concentreze mai mult pe împlinirea nevoilor clienţilor şi pe diminuarea costurilor.

    În aceeaşi dinamică, fondurile de investiţii din Silicon Valley refuză să investească în companiile mici care au deja prea mult cash, înţelegând că o astfel de companie nu va putea să gândească strategia costurilor mici. Pentru acelaşi motiv, ele au decis să nu investească în businessuri fondate de copiii unor familii foarte bogate, care, având buzunarele prea adânci, ar putea să nu dezvolte instincte manageriale bune, mai spune Andrew Burke.

    Pentru a accentua ideea, el aminteşte de cele 400 de companii ale grupului Virgin’s din aviaţie şi entertainment aparţinând lui Richard Branson, ce nu au aproape deloc competitori. Cu toate astea, înţelegând beneficiul competiţiei, fondatorul lor a creat o competiţie externă între companiile grupului şi una internă între angajaţi. Acest lucru demonstrează şi confirmă înţelegerea avantajului expunerii la un nivel sigur de competiţie externă sau creării unui mediu competitiv în interiorul organizaţiei care să aducă un nivel crescut de eficienţă şi supravieţuire pe termen lung.

    Ivatherm, deşi este prima companie românească de dermocosmetice şi singura marcă ce utilizează beneficiile calmante şi antiiritante ale apei termale Herculane, nu creează o nouă categorie, nu împlineşte nevoi necunoscute sau neconştientizate. Recunosc, mi-ar fi plăcut să o facă. Ea se luptă pe o piaţă aglomerată cu companii multinaţionale, lideri europeni şi mondiali, cu forţe uneori inegale, dar rezultate comparabile. Produsele eficiente şi inovatoare sunt motorul creşterii şi durabilităţii noastre într-o industrie extrem de alertă.

    În concluzie, aş spune că o teorie acceptată şi confirmată ca model ideal de business nu le exclude pe celelalte. Confirm teoria lui Burke. Deşi nu ne place, competiţia internă şi externă e benefică, ea dă dinamism industriei, iar lupta pentru a crea produse performante dă şanse existenţei unei mase mari de consumatori mulţumiţi.

  • Lipsa de calificare a forţei de muncă în noile tehnologii, o problemă serioasă pentru Europa

     După cinci ani de criză economică, această neconcordanţă între pregătirea forţei de muncă şi tipul de calificare necesară reprezintă una dintre cele mai spinoase probleme cu care se confruntă ţările europene, relatează New York Times.

    Sutele de mii de oameni care şi-au pierdut locurile de muncă şi mulţi tineri care intră pe piaţa muncii descoperă că pregătirea lor nu se potriveşte cu posturile bazate pe inovaţie care apar pe continent.

    “În toate ţările se anticipează că multe dintre noile locuri de muncă vor fi în domeniul economiei cunoaşterii. Dar asistăm la o nepotrivire îngrijorătoare a competenţelor, ceea ce înseamnă că un mare număr de şomeri nu sunt pregătiţi pentru posturile care se oferă”, a arătat Glenda Quintini, economist la Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică (OCDE).

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro
     

  • Va fi 2014 anul în care vom depăşi criza economică?

    CEL MAI OPTIMIST VORBITOR A FOST ION STURZA, PREŞEDINTELE FONDULUI DE INVESTIŢII FREIBURG INVESTMENTS, CARE SUSŢINE CĂ 2014 VA FI ANUL ÎN CARE VOM DEPĂŞI CRIZA ECONOMICĂ. Argumentul a fost că nicio criză economică nu poate ţine mai mult de cinci ani; după, se transformă într-o criză a elitelor. Argument discutabil, dar, pe de altă parte, cum rezultatul este extrem de dezirabil, îi putem admite justeţea. Destul de ermetic, Ion Sturza a adăugat câteva acţiuni ale guvernului, este vorba de două privatizări şi două proiecte investiţionale majore, prognoze destul de „safe”; ideal ar fi ca guvernul să finalizeze cât mai multe proiecte investiţionale sau privatizări, fără eşecuri. Trebuie să conştientizăm, spune Ion Sturza, că fără poveşti de succes vom rămâne la mila ploilor şi a agriculturii pentru a marca o creştere economică. „Poporul„, a adăugat Sturza, „va câştiga alegerile”, din cauza măsurilor populiste care vor fi luate de politicieni, iar bonusul vine din partea oamenilor de afaceri, care vor renunţa la insolvenţă ca strategie de business.

    GUVERNUL NU MIZEAZĂ, SPUNE DRAGOŞ PÎSLARU DE LA GEA, PENTRU AVANSUL DE 2,2% AL PIB DIN 2014, pe agricultură, ci, cumva neaşteptat, pe o creştere a construcţiilor de peste şase procente, împreună cu creşteri mai modeste în industrie şi în zona serviciilor. Cifrele oficiale mai arată şi o creştere destul de importantă a consumului, de la 0,3% la 1,7%. Dincolo de cifrele oficiale şi de prognozele guvernamentale – printre altele, creşteri importante ale fondurilor europene atrase, 60.000 de noi locuri de muncă, creşterea salariului mediu net de la 1.594 la 1.676 lei sau cursul de schimb mediu de 4,45 lei/euro – Dragoş Pîslaru crede că 2014 ar putea fi anul în care vor începe să se coaguleze, la nivel de oraş, clustere economice, comunităţi de afaceri locale. Descentralizarea ar putea aduce primele falimente ale autorităţilor locale, în condiţiile în care 60% dintre acestea nu-şi pot acoperi în prezent cheltuielile, iar din cele 60% circa 20% sunt „faliment curat„. Ştirea anului viitor, în opinia lui Pîslaru, este faptul că România ar putea obţine „autosuficienţa energetică„ din zăcămintele de gaze din Marea Neagră şi din exploatarea gazelor de şist.

    Magda Săndulescu, customer  value proposition director la Raiffeisen Bank, crede că 2014 va aduce o creştere a internetului mobil şi a accesărilor, iar în zona bancară se va constata o creştere a numărului de tranzacţii.

    ELENA BADEA, HEAD OF MARKET ENABLEMENT LA COMPANIA DE CONSULTANŢĂ EY, CREDE CĂ LINKEDIN VA DEVENI PRINCIPALUL CANAL DE COMUNICARE ŞI DE CREŞTERE ÎN ZONA B2B. Un recent studiu al companiei la care au răspuns peste 170 de şefi de companii arată că 41% folosesc LinkedIn în prezent în acest fel, iar anul viitor ponderea lor va urca la 55%. 78% dintre companii spun că a comunica prin social media este o acţiune importantă (97% comunică la nivel global); Elena Badea crede că anul viitor vom depăşi pragul de 85%. Companiile vor descoperi comunicarea vizuală, prin intermediul Vine, Pinterest, Tumblr sau Slideshare. „Conţinutul video va ajunge, alături de social media, pe agenda de comunicare a companiilor, începând de anul viitor. La fel şi «augmented reality»”, spune Elena Badea.
    Ivan Patzaichin, antreprenor social, are o viziune uşor pesimistă asupra evoluţiei rezultatelor sportive şi crede că pe termen scurt rezultatele excepţionale vor fi finanţate de sportivi şi se vor baza doar pe ambiţia acestora, nu şi pe sprijinul statului. Fostul sportiv crede, în schimb, că ecoturismul românesc poate progresa, „se simte o pornire interesantă pe partea acesta”.

    “SUNT CONVINS CĂ BUGETUL PE 2014 VA AJUNGE LA CURTEA CONSTITUŢIONALĂ ŞI VOM AVEA PRIMUL CAZ ÎN CARE INSTANŢA CONSTITUŢIONALĂ SE VA UITA PE FONDUL BUGETULUI ŞI VA SANCŢIONA AŞA-NUMITA SINCERITATE BUGETARĂ; vedem ce cifre sunt puse în buget şi cât de uşor sunt puse cifrele în buget”, spune avocatul Mădălin Niculeasa, de la Niculeasa Litigators, Tax, Regulatory. Avocatul crede că breasla sa va avea un an bun, în sensul că în 2014 vom asista la o scădere a calităţii legii; nu judecătorii sau avocaţii sunt proşti, ci legile sunt proaste, spune Niculeasa, pentru că nu avem specialişti care să facă legi. Iar legi proaste înseamnă vremuri faste pentru avocaţi. În egală măsură va fi şi anul clienţilor: criza a învăţat clienţii să ceară de la avocaţi valoare adăugată, iar avocatul a devenit un instrument de business. 

    Constantin Măgdălina, Knowledge Management, Market Enablement la EY, crede că anul viitor vom urca cinci locuri, de pe locul 48 pe 43, în clasamentul global al ţărilor cu cel mai ridicat coeficient al inovaţiei, bazându-se pe suplimentările de fonduri pentru domeniu, pe realizarea de clustere şi comunităţi de afaceri locale sau pe rezultatele bune ale inventatorilor români la concursuri. Aplicaţia anului 2014 va fi Vine, serviciul de video-sharing al Twitter, crede Măgdălina, bazându-se pe creşterea acesteia din 2013, de 403%.

    Trecând de limitele lui 2014, Mihai Pop de la EY România susţine că România nu va finaliza reactoarele 3 şi 4 de la Cernavodă în următorul deceniu, în baza consumului de energie electrică în scădere, iar investiţiile vor merge în alte zone. O prognoză mai optimistă a lui Mihai Pop este că România va deveni un pol logistic pentru zonă, iar portul Constanţa va fi poarta de trafic a bunurilor în estul Europei. Vor apărea mai multe centre logistice şi am putea asista la o serie de tranzacţii în domeniu.

    Antropologul Vintilă Mihăilescu mizează pe cultură, care „va deveni o resursă alternativă şi regenerabilă”, iar cunoaşterea culturii locale va deveni un atu competitiv pentru corporaţii.

  • Suprataxarea bogaţilor, soluţia statelor în faţa crizei economice

    Mai multe ţări din întreaga lume continuă să creeze noi praguri valorice pentru cotele de impozit pe venit aplicabile pentru persoanele cu venituri foarte mari sau să introducă noi taxe temporare, ca răspuns la preocupările privind deficitul bugetar guvernamental, arată un comunicat transmis de compania de consultanţă fiscală KPMG International. Conform KPMG, cota medie de impozit pe venit la nivel mondial a crescut din nou, în acest an, cu 0,3% – marcând al doilea an consecutiv de creştere. 2013 marchează, de asemenea, al doilea cel mai mare număr de creşteri ale cotei de impozit (în 9 ţări), începând din 2003, de când KPMG colectează date pentru acest studiu.“Vizarea persoanelor cu venituri mari reprezintă pentru guverne o modalitate de a obţine venituri suplimentare şi de a arăta contribuabililor că se iau măsuri corecte şi necesare pentru binele ţării lor”, spune René Philips, Directorul Global al departamentului International Executive Services din cadrul KPMG.

    Un bun exemplu de creştere a impozitelor temporare pentru bogaţi este India: pentru anul fiscal 2013/14, India a impus o taxă suplimentară de 10% din impozitul plătit de persoanele fizice cu un venit anual peste 10 millioane de rupii indiene. De asemenea, Republica Cehă a aplicat un impozit temporar de 7%, numit “suprataxă de solidaritate” pentru veniturile de peste 1.242.432 coroane cehe. Japonia şi-a majorat cea mai ridicată cotă de impozitare cu 0,84 puncte procentuale, ca urmare a introducerii unei “Suprataxe Speciale de Reconstrucţie”, pe care guvernul japonez a introdus-o pentru a ajuta la finanţarea costurilor de reconstrucţie după marele cutremur din estul Japoniei, din 2011.

    O acţiune de reducere a cotei de impozitare a avut loc în Letonia, unde cota unică de impozitare a fost scăzută cu 1 punct procentual, ca parte a unei acţiuni eşalonate de reducere a cotei, de la 25% la 20%, până în 2015. Grecia a redus cota maximă cu 3 puncte procentuale (de la 45% la 42%).Totuşi, deşi în Grecia cota cea mai ridicată a cunoscut o  scădere, schimbarea a fost parte a unor măsuri  mai ample de restructurare a tuturor pragurilor valorice pentru aplicarea cotelor de impozitare progresive. Aceste modificări au condus la creşterea cotelor de impozitare pentru nivelurile mici şi mijlocii de venit, astfel încât cotele de impozitare au crescut de fapt pentru toate persoanele fizice cu venituri anuale sub 220.000 euro (în ciuda scăderii cotei maxime).

    Cea mai notabilă scădere a avut loc în Marea Britanie, unde cea mai mare cotă a fost redusă de la 50% la 45% începând cu 6 aprilie 2013. Pe parcursul celor trei ani de funcţionare, cota de 50% aplicată în Marea Britanie a fost foarte criticată pe seama faptului că determina persoanele cu venituri ridicate să plece în străinătate şi acţiona ca un factor de descurajare a spiritului antreprenorial.

    Critici similare au fost aduse foarte mediatizatei categorii de impozitare de 75% (pentru persoanele cu venituri de peste 1 milion de euro), categorie propusă de preşedintele francez François Hollande, cu mai mult de un an în urmă. În decembrie 2012, consiliul constituţional al Franţei a hotărât că impozitul de 75% este neconstituţional, însă este încă neclar dacă Franţa va mai introduce un impozit pentru cei “super bogaţi” sub o altă formă.

    “Francezii au fost în mod tradiţional toleranţi cu privire la impozitele şi contribuţiile sociale mari, considerându-le preţul pe care trebuie să îl plătească pentru servicii publice de calitate şi beneficii sociale. Mai mult decât atât, opinia publică a fost în general dezaprobatoare faţă de persoanele bogate care au părăsit Franţa pentru a scăpa de cota propusă de 75%. Va fi interesant de văzut cum va fi tratată problema impozitării în viitoarele campanii electorale atât locale, cât şi europene”, spune  Mădălina Racoviţan, Partener în cadrul KPMG în România şi coordonatorul departamentului People Services.

    În ce priveşte România, Mădălina Racoviţan spune că impozitarea de 16% pare a fi una competitivă, ”însă pentru a înţelege costurile reale ale ocupării forţei de muncă, contribuţiile sociale trebuie, de asemenea, să fie luate în considerare. Acestea sunt destul de ridicate în România, după cum au arătat studiile comparative la nivel mondial realizate de KPMG, în timp ce beneficiile pe care le aduc sunt reduse. Plafonarea contribuţiilor sociale la de cinci ori salariul mediu reprezintă un aspect pozitiv, cu toate că are aplicabilitate restrânsă. Guvernul ar trebui să analizeze cu atenţie reducerea contribuţiilor sociale, sau cel puţin plafonarea lor la niveluri rezonabile, pentru a încuraja ocuparea forţei de muncă şi stimularea creşterii economice. Guvernul a declarat public în acest an că se urmăreşte o reducere a contribuţiilor sociale pentru anul viitor. Cu toate acestea, rămâne de văzut care vor fi măsurile concrete ce vor fi luate în perioada următoare”.

     

  • Marcel Bărbuţ, proprietarul Adeplast: ”Legile trebuie sa fie intransigente cu hoţii!”

     

    1. Cum definiţi traseul dumneavoastră ca antreprenor prin criza economică?

    Atipic. Dacă acţionam tipic, evident nu eram aici. Ne-am finanţat de la bănci şi am acţionat anticiclic. Am investit în plină crizăa, am mărit permanent echipa de vânzări, astfel am câştigat piaţă. La 8 luni am crescut cifra de afaceri cu peste 35 de procente.

    1. Care au fost cele mai mari oportunităţi din ultimii cinci ani? Care au fost cele mai mari riscuri? Cum le-aţi făcut faţă?

    Piaţa autohtonă în sine, pieţele din jurul nostru. Riscurile ţin de zecile de milioane de euro pe care le-am investit şi pe care trebuie să le returnăm băncilor. Sigur, creşterea majoră a cifrei de afaceri ne pune în situaţia dorită de orice business de a fi şi de acum mai departe interesanţi pentru bănci. Avem profit, an de an, asta e ce caută băncile.

    1. Uitându-vă la ultimii cinci ani, vă pare rau de lucruri pe care (nu) le-aţi făcut? Credeţi că puteaţi avea rezultate mai bune în aceşti ani?

    Am făcut tot ce era uman posibil să facem. De la 2 fabrici, avem acum nu mai puţin de 9 fabrici, pe 3 platforme industriale: Ploieşti, Oradea şi Roman. Nu cred că am ratat nimic. Suntem lideri de piaţă!

    1. Credeţi că recesiunea v-a adus oportunităţi pe care altfel nu le-aţi fi avut? În ce domenii credeţi că oamenii de afaceri au avut oportunităţi aproape imposibile în vremuri de creştere economică? 

    Criza este prin excelenţă un timp al oportunităţii. Evident că am crescut în această perioadă şi pentru că o serie de manageri au fost paralizaţi de probleme generate de mediul de business, însă creşterea se datorează oamenilor de la Adeplast: manager, vânzări, producţie etc.

    1. Care sunt planurile dumneavoastră de afaceri pe termen mediu? Care sunt următorii paşi pentru Adeplast?

    Creştem. Creştem cu două cifre de la an la an. Exportul este din ce în ce mai important. Suntem suficient de mari să jucăm zonal. Produsele noastre merg acum din Ucraina până în Germania.

    1. Ce cifră de afaceri şi profit net aţi bugetat pentru 2013?

    În primele 6 luni din 2013 compania a înregistrat o creştere de peste  31% a cifrei de afaceri . Iar profitul a crescut cu 140 %

    1. Care credeţi că sunt acum domeniile în care merită investit?

    Construcţii, agricultură, construcţii J

    1. Ce perspectivă aveţi asupra viitorului apropiat din punct de vedere macroeconomic – următorii cinci ani?

    Noi am crescut indiferent de mediul din jurul nostru. Semnalele din piaţă sunt pozitive. Aşteptăm creşteri.

    1. Consideraţi că valul de criză a cernut oamenii de afaceri din România după criterii corecte? Cum comentaţi căderea abruptă a unora şi saltul sau rezistenţa altora?

    Sigur că a cernut, legile însă trebuie să taie în carne vie orice societate care încearcă să se ascundă în spatele insolvenţelor. Legile trebuie să fie intransigente cu hoţii!

  • Marii afacerişti români pe care criza i-a măturat sau i-a îmbogăţit

    După cinci ani de criză, mediul de afaceri arată diferit. Nu mă refer aici la volumele din care se face business sau la cât de greu se obţine profit şi nici la oportunităţile care apar pe piaţă. Mă refer la atitudinea oamenilor de afaceri, la stilul lor de a privi în viitor (pentru că cei mai mulţi se uită din ce în ce mai rar în trecut), la modul atent cum îşi aleg acum destinaţia fiecărei investiţii, la precauţiile pe care şi le iau. Criza a schimbat pe toată lumea şi era firesc să se întâmple aşa. Pe cei mai mulţi antreprenori i-a făcut mai calculaţi, iar pe pasionaţii de adrenalină i-a făcut mult mai agresivi. Au murit domenii, s-au născut domenii, au dispărut oameni de afaceri proeminenţi şi au răsărit milionari din rândul celor care abia adunau zeci de mii pe an. Criza a fost un fel de tărâm al făgăduinţei pentru mediul de business – un loc unde mulţi nu reuşesc sau se pierd pe drum, dar alţii dau lovitura. După ce mecanisme a acţionat criza, cum s-au diferenţiat oamenii de afaceri care au rezistat celei mai grele probe practice şi care este acum decalogul pieţei de business?

    Luând ca punct de reper anul 2008, de debut al crizei, dar şi de vârf al volumelor de business din România, am identificat cinci tipologii de oameni de afaceri care populează acum cea mai mare parte a comunităţii de business româneşti. Nu au fost luate în calcul multinaţionale sau companii în care participaţia cumulată a unui fond de investiţii sau a unui om de afaceri străin este mai mare de 50%. Ne-am uitat doar la antreprenori români, mai mici sau mai mari, oameni care nu au avut în spate la momentul căderii pieţei decât experienţa lor, flerul, nervii şi economiile de la bancă.

    Cu puţine excepţii, oamenii de afaceri români au decis să lupte cu criza. Cei mai mulţi au reuşit să se menţină: cu plusuri sau minusuri, cu închideri de magazine şi reorganizări ale producţiei sau prin strategii proprii – cum ar fi renunţarea la credite, intrarea în insolvenţă, mutarea afacerilor în ţări cu regim fiscal mai lejer, dezvoltarea unor nişe care să aducă repede bani gheaţă, marketing mai bine ţintit, revenirea în companie a echipei/directorului/eventual fondatorului care cunoaşte cel mai bine mecanismele firmei. Şi lista ar putea continua. Aceste strategii nu sunt numai moduri de a fi rezistat în faţa crizei, ci reprezintă noile reguli după care se fac afaceri în România. Cei mai mulţi antreprenori spun că nu vor mai face niciodată afaceri ca înainte. Tocmai de aceea lecţia crizei va funcţiona după aceste noi reguli cel puţin până la o nouă schimbare a generaţiilor.

    „După cinci ani de recesiune, întregul mediu de afaceri a trecut printr-un filtru foarte puternic. Cei puţini rămaşi încă în piaţă sunt actori economici valoroşi, cu o poveste de succes în spate de-acum. Sunt acei olimpici la fizică şi informatică pe care nimeni nu îi laudă, dar care reprezintă certitudinea viitorului“, spune Andrei Cionca, fondatorul Casei de Insolvenţă Transilvania. Iar strategia pentru viitor nu (mai) este o vorbă goală, deoarece creşterea economică, chiar dacă va veni, se va aşeza pe comportamentele precaute din ultimii cinci ani. Conform unui studiu al Deloitte, companiile din centrul şi estul Europei aşteaptă creşteri economice de peste 3% abia din 2017. Asta înseamnă că suntem abia la jumătatea unui deceniu pierdut pentru business, iar amprenta ultimilor cinci ani este importantă şi pentru următorii cinci.