BusinessMagazin

Tag: CEO

  • Eric Olsen, vicepreşedinte Lafarge, va fi desemnat CEO-ul LafargeHolcim, după realizarea fuziunii

    Eric Olsen (51 de ani) este în prezent vicepreşedinte Lafarge, fiind responsabil pentru operaţiunile din mai multe state, printre care Franţa, SUA, Brazilia şi Egipt.

    El a intrat în grupul francez în 1999 şi este membru al comitetului executiv Lafarge din 2007.

    “Datorită experienţei şi expertizei deţinute pe pieţele noastre cheie, Olsen este cea mai potrivită persoană pentru a conduce noua companie”, afirmă, într-un comunicat, Wolfgang Reitzle, preşedinte al board-ului Holcim şi viitor co-preşedinte al LafargeHolcim.

    La rândul său, CEO-ul şi preşedintele Lafarge, Bruno Lafont, afirmă că are încredere în abilităţile viitorului director general de a contribui la dezvoltarea cu succes a noului grup. Lafont ca prelua poziţia de co-preşedinte al companiei rezultate în urma fuziunii.

    Holcim (Elveţia) şi Lafarge au convenit în aprilie 2014 o fuziune prin schimb de acţiuni, care ar crea cel mai mare producător de ciment din lume, cu vânzări anuale de aproximativ 40 de miliarde de euro.

    În luna decembrie a anului trecut, Comisia Europeană a aprobat fuziunea, care urma să se încheie în prima jumătate a acestui an, însă obţinerea acordului instituţiei europene a depins de renunţarea la unele dintre activele deţinute de cei doi mai producători de ciment la nivel mondial.

    În aceste condiţii, în luna februarie, Holcim şi Lafarge au ajuns la un acord cu producătorul irlandez CRH pentru ca acesta să cumpere cea mai mare parte dintre activele scoase la vânzare de cele două companii, inclusiv pe cele din România, pentru 6,5 miliarde de euro.

    În România, producătorul irlandez va prelua activele companiei franceze Lafarge, şi anume două fabrici de ciment, de la Medgidia şi Hoghiz, şi staţia de măcinare de la Târgu Jiu.

    Activele Holcim din România includ două fabrici de ciment, în Câmpulung şi Aleşd, o staţie de măcinare şi un terminal de ciment la Turda, 13 staţii ecologice de betoane, trei staţii de agregate, două staţii de lianţi speciali şi un terminal de ciment în Bucureşti.

    La 20 martie, Holcim şi Lafarge au ajuns la un acord privind revizuirea condiţiilor fuziunii anunţate anul trecut, după ce producătorul elveţian de ciment Holcim a arătat că nu va continua procesul de fuziune cu Lafarge în lipsa modificării înţelegerii iniţiale.

    Noii termeni ai înţelegerii prevăd o rată de schimb a titlurilor celor două companii de 9 acţiuni Holcim pentru 10 acţiuni Lafarge.

    Compania Eurocement Holding, al doilea mare acţionar al Holcim, va vota împotriva fuziunii producătorului elveţian de ciment cu grupul francez Lafarge, în cazul în care termenii acordului nu vor fi din nou modificaţi, potrivit unei surse apropiate situaţiei, citate de Wall Street Journal la finele lunii martie.

    Eurocement, care deţine 10,82% din acţiunile Holcim, considera că termenii acordului continuă să subevalueze compania elveţiană, în pofida revizuirii acestora.

    Unul dintre subiectele controversate a fost rolul directorului general al Lafarge, Bruno Lafont, care trebuia iniţial să conducă grupul nou format, dar care va deveni, potrivit acord revizuit, co-preşedinte fără rol executiv.

  • Povestea lui Marc Benioff, fondatorul Salesforce.com

    Benioff s-a născut în San Francisco şi a absolvit un liceu local, după care a urmat cursurile Universităţii din Carolina de Sud, obţinând o diplomă în administrarea afacerilor. Pasionat de informatică, Benioff a dezvoltat şi vândut prima sa aplicaţie încă din timpul liceului. La 15 ani a fondat compania Liberty Software, realizând jocuri pentru platforma Atari. La 16 ani, Marc Benioff câştiga peste 1.500 de dolari pe lună, bani suficienţi pentru a-şi plăti taxele de colegiu.

    Profesorii de la universitate i-au recomandat să lucreze în zona aplicaţiilor realizate pentru clienţi, aşa că Benioff s-a an-gajat la Oracle, unde a rămas timp de 13 ani. El a ocupat diverse funcţii în departamentele de vânzări, marketing şi dezvoltare.

    Marc Benioff a pus bazele Salesforce.com în martie 1999 într-un apartament închiriat din San Francisco. Compania a fost creditată cu schimbarea modului în care software-ul este dezvoltat şi distribuit. Scopul lui Benioff, după cum el a de-clarat, este înlocuirea completă a conceptului tradiţional de cloud; Salesforce.com permite clienţilor să folosească infrastruc-tura companiei pentru a-şi dezvolta propriile aplicaţii.

    În 2010, revista Fortune l-a numit unul dintre cei mai inteligenţi 50 de oameni din industria tehnologiei, precum şi unul din-tre cei mai importanţi 50 de oameni din business. San Francisco Business Times l-a numit ”Liderul anului„, argumentând că Benioff nu a ţinut cont de condiţiile economice dificile şi a ajutat la dezvoltarea unei industrii. Preşedintele american George W. Bush l-a numit pe Marc Benioff ca membru în Consiliul pentru Informaţie şi Tehnologie între anii 2003 şi 2005.

    Salesforce.com a primit numeroase premii, printre care cel acordat de Wall Street Journal celei mai inovatoare companii din lume. Revista Forbes a trecut compania în lista celor mai importante din Statele Unite.

    Marc Benioff este cel care a lansat modelul filantropic 1/1/1, prin care o companie contribuie la binele comunităţii cu 1% din profit, 1% din acţiuni şi 1% din programul angajaţilor. Sistemul a fost adoptat de numeroase alte companii, printre care şi Google.

    În iunie 2010, Benioff şi soţia Lynne au donat 100 de milioane de dolari pentru construirea unui spital de copii în San Francisco.

    Marc Benioff are o avere estimată la 3,5 miliarde de dolari.

  • Opinie George Mioc, CEO PSI Industries: Ce caută James Bond de Dâmboviţa la Ministerul Fondurilor Europene?

    Nu a avut loc nici un proces de vetting în cadrul PSD, Parlamentul nu a fost implicat nici măcar la nivelul unei audieri în comisiile de specialitate. Domnul Nica a fost scos din joben de domnul Ponta şi plasat, într-o totală nepăsare faţă de interesul public, la unul dintre cele mai sensibile ministere, unde era nevoie mai mare ca oricând de o persoană familiarizată cu domeniul. Uitându-ne în biografia domnului Nica nu facem decât să sesizăm probele mai vechi: fără nici o legătură cu domeniul, acest ofiţer de informaţii a fost şi secretar general la ministerele Mediului şi Muncii, exact acolo unde doamna Rovana Plumb a fost sau este ministru.

    Poate nu vă mai amintiţi, dar, când s-a adoptat legea funcţionarului public, s-a decis ca secretarul general al unui minister să fie funcţionarul de rangul cel mai înalt. După modelul francez, urma ca acesta să fie un personaj matusalemic, cunoscător al fiecărui colţişor al administraţiei păstorite, supravieţuitor al tuturor regimurilor. Nu s-a întâmplat aşa, pentru că partidele au politizat întregul aparat funcţionăresc, de la secretar general la portar, efectul fiind că avem una dintre cele mai ineficiente şi ostile administraţii din UE. Numirea domnului Nica, ofiţer de informaţii, la Ministerul Fondurilor Europene, exact în anul cel mai sensibil pentru finalizarea absorbţiei fondurilor din bugetul 2007-2013 şi pentru pregătirea proiectelor finanţate de la bugetul 2014-2020, este un fel de nucă pe colivă.

    Am insistat pe acest caz pentru că situaţia de la Fondurile Europene a fost complet ignorată de presă, dar guvernul Ponta are o lungă tradiţie în numirea unor oameni nepotriviţi la locul nepotrivit. Uitaţi-vă la domnul Ioan Rus, o legendă a guvernării Năstase, când era ministru la Interne. De când a ajuns la Transporturi face gafe după gafe, face glume deplasate cu „doamna Codruţa” (Kovesi) şi, în schimb, are un bilanţ dezastruos. Master Planul pentru Transporturi nu a primit nici acum acordul Comisiei Europene! În plus, la ultima remaniere guvernamentală s-au împărţit portofolii economice către câteva personaje obscure dspre care nu s-a mai auzit nimic din ziua în care au depus jurământul: Graţiela Gavrilescu (Mediu), Andrei Gerea (Energie), cel care ar trebui să descâlcească, dacă se mai poate, situaţia de la Rompetrol sau Mihai Tudose (Economie), personajul care asistă pasiv la prăbuşirea Oltchim.

    Sunt de acord că funcţia de ministru este una politică şi că fiecare partid îşi asumă riscurile numirii unui incompetent. Totuşi, există o limită, iar guvernul Ponta a depăşit-o. PSD este un partid mare, are zeci de mii de membri activi, chiar nu se găsea cineva care să ştie cum se gestionează fondurile europene? Nu se putea ca, la Finanţe, să nu-l reciclăm pe cel responsabil de eşecul de la Ministerul Fondurilor Europene? Guvernul Ponta nu mai are la ora actuală nici o legătură cu PSD-ul, de electorat nu mai discutăm. Primul-ministru a lichidat opoziţia din propriul partid, ştie că nu poate fi detronat şi, în consecinţă, acţionează complet discreţionar, împărţind ministere după bunul plac, către prietenii prietenilor. Este greu de estimat dacă nota de plată pentru această distracţie, notă plătită de contribuabili, va fi de zeci sau sute de milioane de euro risipiţi cu incompetenţă.

    George Mioc este un antreprenor român care a emigrat în anul 1975 şi s-a stabilit în SUA. Este proprietarul unei fabrici care produce profile de aluminiu.

  • Cel mai puternic executiv din România: Petrom i-a prelungit mandatul Marianei Gheorghe pentru încă 4 ani pentru poziţia de CEO

     Anunţul a fost făcut miercuri dimineaţă pe bursa de valori, acolo unde sunt trazacţionate acţiunile companiei.

    De asemenea, alţi trei membri al Directoratului Petrom  au primit un nou mandat de 4 ani: Andreas Matje directorul financiar, Gabriel Selischi, responsabilul cu activitatea de upstream şi Neil Anthony  Morgan, responsabilul cu activitatea de downstream oil.

    Citeste si : Cea mai puternică femeie din România vorbeşte în premieră despre ziua pe care nu o va uita niciodată

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Opinie George Mioc, CEO PSI Industries: “Nu cred într-un Cod Fiscal scris pe drumul spre puşcărie”

    Nu ştiu cum se va termina procesul domnului Darius Vâlcov, dar nu pot să-mi închipui vreo ţară civilizată care să lase modificarea Codului Fiscal şi a Codului de Procedură Fiscală pe mâna unui personaj suspectat că lua mită în sacoşa de plastic şi care se ascundea de DNA în cimitir.

    Din această perspectivă, graba cu care premierul Victor Ponta insistă să treacă prin şedinţa de guvern aceste coduri şi ameninţă Parlamentul că, dacă nu le dezbate rapid, le va adopta prin asumarea răspunderii, mi se pare suspectă. Doar proiectul de lege de modificare a Codului de Procedură Fiscală are 231 de pagini. Nu este însoţit de un studiu de impact, ci de o banală expunere de motive, de 26 de pagini. Este imposibil să ceri unei entităţi non-guvernamentale să-şi dea seama, în circa o lună, ce se ascunde în spatele unui volum atât de mare de modificări. Am mai avut experienţa unor miniştri de la Finanţe care au promovat ordonanţe de urgenţă cu dedicaţie, în favoarea unui grup de interese. În 2013, DNA a cerut începerea urmăririi penale împotriva ministrului de Finanţe Daniel Chiţoiu, suspectat de „constituire de grup infracţional organizat”, după ce acesta promovase o ordonanţă care urmărea să rezolve dispute din interiorul PNL. Din păcate, Parlamentul a refuzat să aprobe începerea urmăririi penale împotriva lui Chiţoiu, iar cazul a fost uitat prea uşor.

    Nici modificările la Codul Fiscal nu sunt însoţite de un studiu de impact. Din nou scriu că este imposbil să estimezi ce efecte vor avea noile prevederi. Am văzut un reputat profesor universitar estimând o reducere a încasărilor la buget cu 2% din PIB, în 2016. Nu ştiu pe ce se bazează. Poate va fi 1,6%, poate va fi 2,1%, doar un minister de Finanţe deschis şi transparent ar fi avut resurse să ne arate pe ce scenarii s-a lucrat. Dacă s-a lucrat cu aşa ceva! Legea 24 din 2000 privind tehnica legislativă prevede clar că „proiectele de acte normative se supun spre adoptare însoţite de o expunere de motive, o notă de fundamentare sau un referat de aprobare, precum şi de un studiu de impact”. În plus, actele cu impact asupra bugetului trebuie “elaborate pe baza unor documente de politici publice aprobate de Parlament sau de Guvern”. Ştiu că pare o glumă să ceri aşa ceva, nici un guvern nu a respectat această lege. Este însă greşeală mediului de afaceri din România că nu insistă pentru aplicarea ei şi, dacă Executivul nu se conformează, există calea acţionării în judecată.

    Uitându-mă la ceea ce s-a întâmpalt în anii anteriori, estimarea mea este că, dacă noul Cod Fiscal va fi adoptat, guvernul Ponta va tăia ce se mai poate tăia de la investiţii, pentru  a evita o situaţie în care deficitul bugetar să explodeze. Efectele vor fi în cascadă: se vor reduce şi co-finanţările la proiecte europene, deci abosrbţia fondurilor va merge prost, iar în 2022 ne vom trezi din nou că miliarde de euro alocaţi de UE rămân necheltuiţi. Oricum, pare că FMI-ul renunţă la acordul cu România şi se va pierde acel aşa-numit top-up, adică finanţarea suplimentară oferită de Bruxelles, de la 85% din valoarea unui proiect, la 95%.

    Este firesc ca mediul de afaceri din România să se bucure de reducerea fiscalităţii, aşa cum propune guvernul Ponta. Totuşi, un pic de prudenţă şi de studiu aprofundat nu ar strica. Să nu ajungem în situaţia în care răul făcut să fie mai mare decât binele promis de guvernarea PSD. 

  • A preluat conducerea firmei Mecanica Ceahlău în ianuarie 2014 şi a crescut profitul de şase ori

    Laura Şerban a fost numită la începutul anului trecut CEO al producătorului de utilaje agricole Mecanica Ceahlău. În 2014 compania nemţeană a trecut printr-o întreagă serie de schimbări, iar profitul a crescut de peste şase ori, ajungând la 4,4 milioane de lei.

    2014 a fost un an încărcat pentru producătorul nemţean de utilaje. A lansat patru produse noi, a deschis în Afumaţi (Ilfov) primul showroom în parteneriat cu unul din distribuitori, a început modernizarea producţiei şi a portofoliului de produse. Trăgând linie şi adunând, în vreme ce cifra de afaceri a companiei s-a menţinut la un nivel relativ constant, de circa 24 de milioane de lei, profitul a crescut de la 700.000 de lei în 2013 la 4,4 milioane de lei în 2014.

    „Rezultatele pozitive din 2014 sunt consecinţa procesului de analiză şi eficientizare a companiei – atât a structurii generale, cât şi a fluxurilor de producţie“, spune Laura Şerban, care la 38 de ani are peste 14 ani de experienţă în mediul de afaceri, după cum povesteşte chiar ea. Anterior acestui mandat, Laura Şerban a deţinut poziţia de managing director al GNC – Live well, vreme de peste un an iar înainte de aceasta a condus una dintre firmele grupului RTC, respectiv Proffice Experience.

    Şi-a făcut debutul în management în 2002, ca director de marketing şi achiziţii, iar ulterior a preluat funcţia de director general al Depozitului de Distribuţie de Carte şi Jucării, firmă dezvoltată ca start-up şi care a devenit în cinci ani lider pe segmentul său. Cel mai dificil moment din cariera sa de până acum, care coincide şi cu perioada în care a avut şi cele mai mari satisfacţii profesionale, îşi aminteşte Laura Şerban, a fost proiectul Mobishop, o firmă cu o cifră de afaceri de peste 50 de milioane de euro pe an şi pierderi financiare masive, cu o structură de personal de aproape 300 oameni. „Eram presaţi de timp, dar am implementat soluţii astfel încât să devină profitabilă rapid şi să nu îşi piardă poziţia în piaţă. În mai puţin de un an, după ce compania a devenit profitabilă, a fost preluată de Pay Point, într-o tranzacţie de aproximativ 20 de milioane de euro.“

    Despre mandatul prezent, când coordonează activitatea a 200 de oameni implicaţi în producţia de utilaje agricole, Laura Şerban spune ca i s-a părut „un proiect complex, într-un domeniu cu potenţial“. Decizia de a accepta a fost luată rapid, iar discuţiile au început cu circa trei luni înainte de numirea sa. La acel moment, spune ea, cunoştea deja specificul industriei, pentru că „familiarizarea cu domeniul a început încă de când am luat decizia să mă alătur acestui proiect“. Domeniul producţiei de utilaje agricole se dezvoltă rapid, pentru că, argumentează Laura Şerban: „În România există foarte multe ferme care au nevoie de dotări şi de reîmprospătarea parcului de utilaje. Mai mult decât atât, alocarea de fonduri europene în acest segment de piaţă constituie un factor favorabil şi, în acest sens, o măsură de facilitare pentru fermieri“. De pildă, tendinţa de consolidare a suprafeţelor, în rândul celor 1,3 milioane de ferme cu mai puţin de 50 de hectare în exploatare, duce la o creştere a cererii pentru tractoare moderne şi alte tipuri de utilaje.

    Mecanica Ceahlău a început producţia în 1921, fiind timp de mai multe decenii unul dintre principalii furnizori de tractoare şi utilaje agricole pe piaţa românească. După 1990 a devenit o societate pe acţiuni, iar nouă ani mai târziu s-a transformat într-o companie cu capital integral privat. Compania, listată la Bursa de Valori Bucureşti, se află în portofoliul SIF Moldova, care deţine peste 55% din acţiunile companiei, între acţionari aflându-se şi fondul de investiţii Romanian Investment Fund. La finalul anului trecut, Mecanica Ceahlău avea în portofoliu peste 20 de categorii de utilaje agricole, între care se numără semănători, maşini pentru întreţinerea solului şi pentru recoltat; din februarie 2015, firma a inclus în portofoliu şi echipamente marca Steyr, produse de CNH Industrial, cu care firma nemţeană a încheiat un parteneriat.

    Laura Şerban mai spune că nu a cochetat cu ideea antreprenoriatului, pentru că „am avut oportunitatea să lucrez cu şi pentru oameni care au crezut în mine şi în iniţiativele mele, nefiind neapărat îngrădită de reguli şi proceduri“.

    Fostul director general al companiei, Neculai Timaru, a fost demis de consilul de administraţie la finele anului 2013, fiind acuzat că ar fi încheiat contracte de peste 200.000 de euro cu firme deţinute de familia sa, conform unui audit intern al companiei.

  • CEO de profesie. A trecut în zece ani pe la A&D Pharma, Domo şi a ajuns mâna dreaptă a lui Ion Ţiriac

    “Este interesant să schimbi industriile şi să foloseşti modele specifice uneia în cea în care tocmai ai intrat; diferenţele sunt doar aparente, substanţa este aceeaşi. Când ai businessuri care sunt la interfaţa cu clientul, totul se aseamănă“, spunea recent Dragoş Dinu, numit de circa jumătate de an CEO al Ţiriac Holdings, cu afaceri anuale cumulate de circa 500 de milioane de euro. Aflat în prima generaţie prezentată de Business Magazin în catalogul ”100 de tineri manageri de top„, pe parcursul carierei sale Dragoş Dinu a deţinut, după plecarea de la A&D Pharma, unde a lucrat în perioada 1994 – 2008, ultimii şase ani în poziţia de CEO, şi funcţia de conducere a retailerului electro-IT Domo.

    Despre experienţa din prezent, la conducerea Ţiriac Holdings, cu afaceri cumulate, conform celor mai recente informaţii, de peste 500 de milioane de euro, Dinu spunea recent că ”doar ocaziile de cumpărare sunt diferite. Clienţii sunt aceiaşi. Uneori sunt doar ocazii de prospectare, nu de cumpărare şi «jocul» este să-ţi aduci clientul de la intenţia de prospectare la cea de cumpărare„. Dinu spune că vede în piaţă o uşoară creştere a apetitului de consum, iar în presă vede tot mai rar cuvântul ”criză„. Este de părere că în nicio piaţă nu poate exista creştere exponenţială la nesfârşit, dar nici scădere continuă, cum nu există nici perpetuum mobile. Pe de altă parte, completează el, încrederea consumatorilor nu se restabileşte peste noapte, probabil că e nevoie de ani buni. ”E ca o primăvară, când mijesc ghioceii, lucrurile încep să se mişte.„ Însă mediul economic nu-l poate ignora pe cel politic, completează CEO-ul Ţiriac Holdings. ”Deopotrivă la nivel local şi global vedem influenţe. Când se bucură industria de armament, celelalte stau şi se uită.„

    Dincolo de asemănările dintre experienţa acumulată de Dinu (cele mai importante fiind cei 14 ani la A&D Pharma şi circa un an la Domo) şi grupul de firme pe care îl conduce acum, există şi diferenţe. De pildă, anterior a lucrat ani de zile să crească ”un brand, iar aici am venit pe un teren unde brandul există deja şi este foarte puternic„. Sentimentul este diferit, povesteşte el: ”A te ridica la nivelul reputaţiei este o provocare şi ăsta a fost primul sentiment de la prima întâlnire„ cu Ion Ţiriac, despre care spune că nu-l cunoscuse anterior. Iar despre recrutare spune nu are nicio poveste, ”pentru că nici eu şi nici domnul Ţiriac nu suntem oameni care să întârzie în luarea deciziilor, suntem destul de direcţi. Ca întotdeauna în epoca de după Bell, totul începe cu un telefon. N-a fost un proces lung, ci normal, cu o serie de discuţii„.

    Dinu este inginer mecanic, absolvent al Facultăţii de Maşini şi Utilaje, un domeniu despre care spune că nu avea vreo înclinaţie specială; ”uite însă că acum am ajuns să lucrez în industria auto„. A terminat în 1991 facultatea şi primele experienţe ca angajat au fost în cadrul unei entităţi de stat, unde ”a avut un şoc de proporţii„, îşi aminteşte el; în 12 luni a primit de patru ori preaviz şi se ducea la personal unde i se spunea că au început restructurările, că este ultimul venit şi trebuie să renunţe la el, iar după două zile îl anunţau că au plecat alţi doi ingineri şi trebuie să rămână. Într-un final a cedat şi a făcut un pas înapoi când s-a lăsat de inginerie şi s-a dus tehnician pe şantier la Sofitel. ”Dar am intrat într-o firmă străină şi revelaţia a fost enormă.„ Era un cu totul alt sistem, mult mai organizat şi şi-a dat seama că lucrurile trebuie făcute altfel decât în companiile de stat. ”Nu am anticipat nicio secundă ceea ce avea să urmeze în cariera mea. Nici măcar nu mi-am propus.„

    Spune că prima oară când şi-a fixat un ţel în carieră a fost când a ratat o promovare, prin anii ’95, când lucra la Pepsi, ”iar frustrarea a fost atât de mare încât pur şi simplu am vrut să-mi caut un alt loc„. A schimbat mai multe locuri de muncă, de aceea, ulterior, când a recrutat oameni nu s-a uitat în CV-uri la perioada 23-30 de ani, ”când ai voie să faci oricât de multe căutări vrei; dar la un moment dat trebuie să ajungi la o concluzie„, spune Dinu, care a ajuns în funcţia de CEO al companiei farmaceutice la 34 de ani.

    ”N-a fost simplu; într-o viaţă managerială ulterioară nu mi-aş mai dori să fiu CEO la 34 de ani. Doar că atunci antreprenorii cu care plecasem la drum, cred că cu o excepţie, erau mai mici ca mine.„ De fapt, chiar în catalogul 100 de tineri manageri de top din 2005, Dinu spunea că ”prima lună după ce am fost numit CEO a fost cea mai grea. Nu ştiam cine sunt, ce caut aici. Însă din momentul în care am început să-mi formez echipa au început să apară şi satisfacţiile„. Privind înapoi în timp, spune că drumul său ar putea fi asemănat cu cel al unui alpinist, care la câţiva ani după ce a cucerit Everestul îşi rememorează etapele. ”Un alpinist ar spune că pe la 7.000 de metri îşi aminteşte că bătea vântul, apoi că pe la 8.000 nu putea să respire. În final rămâne victoria. Am pus piciorul, am pus steagul, trăiesc.„

  • Samsung a prezentat telefonul care ar trebui să fie superior concurentului său direct, iPhone 6

    Evenimentul a avut loc cu o zi înainte de începerea World Mobile Congress 2015 şi s-a axat, în mare măsură, pe evidenţierea diferenţelor dintre telefoanele produse de Samsung şi Apple 6: poze realizate cu iPhone 6 au fost comparate cu unele realizate cu S6; clipuri filmate cu smartphone-ul Apple au fost puse faţă în faţă cu unele filmate pe dispozitivul Samsung. „Nu trebuie să vă faceţi griji, acesta nu se va îndoi“, au spus reprezentanţii companiei în timpul evenimentului, făcând aluzie la problema de care s-au lovit utilizatorii de iPhone 6. Totul pentru a arăta că Galaxy S6 este mai bun decât iPhone 6. La prima vedere, strategia celor de la Samsung ar putea părea una disperată; primele review-uri ale telefonului, realizate la scurt timp după lansare, spun însă o altă poveste.

     Samsung a ales o strategie diferită faţă de cea a celor de la Apple şi a lansat două modele ce folosesc un ecran de 5,1 inchi. S6 nu este, cel puţin din punctul de vedere al designului, un telefon ieşit din comun. Variante Edge iese însă în evidenţă: ecranul curbat pe margini, deşi nu este neapărat o inovaţie, dă o formă care îl diferenţiază de cea mai recentă versiune a iPhone.

     Wireless charge sau încărcarea fără fir este una din noutăţile pe care cei de la Samsung au mai prezentat-o. Meniul a fost modificat, butoanele fiind înlocuite cu texte ce descriu funcţia oferită. Noul sistem de operare permite desemnarea de culori pentru un număr de până la 5 persoane; astfel, în funcţie de persoana care a sunat sau a trimis mesaj, telefonul va lumina în culori diferite. Aceasta a fost una dintre ideile care au stat la baza designului, după cum subliniază Stephen Taylor, chief marketing officer al Samsung pentru Europa.

    Camera foto principală are 16 megapixeli şi foloseşte un nou obiectiv, cu 60% mai luminos. O altă îmbunătăţire adusă camerei, în teorie cel puţin, este sistemul object tracking autofocus, adică urmărirea punctului central al imaginii chiar dacă acesta se află în mişcare. Camera secundară folosită de cei de la Samsung are 
5 megapixeli.

    Memoria RAM folosită la noile modele este de tip DDR4, o tehnologie cu 80% mai rapidă decât DDR3. Cât despre procesor, acesta va fi unul de tip octa-core. Displayul are aceeaşi dimensiune în cadrul ambelor modele şi foloseşte tehnologia Quad HD Super Amoled, dezvoltând cu 77% mai mulţi pixeli decât modelele precedente. Mai precis, displayul are o rezoluţie de 577 ppi (pixels per inch). Principalul element de noutate este însă faptul că bateria este încastrată, fiind primul telefon produs de Samsung cu acest tip de schelet.

    Lupta dintre Samsung şi Apple nu pare să lase loc şi altor companii, precum HTC, LG sau Huawei. Deşi acestea ocupă un anumit segment al pieţei, iPhone şi Galaxy S par să câştige, an de an, tot mai mulţi adepţi. Samsung speră că acest nou model Galaxy S va depăşi vânzările versiunilor anterioare, devenind cel mai bine vândut smartphone produs de companie. Rămâne de văzut dacă acest lucru se va întâmpla; profitând şi de faptul că Apple va lansa anul acesta doar o versiune îmbunătăţită a iPhone 6, S6 şi S6 Edge au şansa de a deveni bestseller-urile pe care Samsung le aşteaptă de ceva ani buni.

  • Antreprenorul care conduce compania vândută americanilor este unul dintre cei mai mari angajatori din România

    Dacă e să căutăm rapid termenul care îl defineşte pe Vladimir Sterescu, îi putem spune liniştiţi „angajatorul“. Antreprenorul care în urmă cu nouă ani îşi vindea call-centerul EasyCall americanilor de la CGS, la rândul ei o companie antreprenorială, a devenit unul dintre marii angajatori locali; mai mult, se adresează cu precădere Generaţiei Y, care se confruntă cu o rată îngrijorătoare a şomajului. Prezent la evenimentul „Meet the CEO“, Sterescu a pledat pentru industria de outsourcing, care oferă slujbe pentru circa 60.000 de oameni, a vorbit despre experienţa sa personală, de antreprenor şi de şef al unei companii importante de servicii, dar şi despre 
ieşirea României din zona de low cost.

    “Cred că trebuie să ieşim din zona low cost şi cred că trebuie să susţinem din ce în ce mai des că suntem o piaţă cu o forţă de muncă educată, competentă să preia servicii din ce în ce mai complexe“, spune Vladimir Sterescu, rezumând în câteva rânduri ceea ce a fost un avantaj, dar şi un blestem pentru angajatul român, definiţia de forţă de muncă ieftină. Şi el trebuie să ştie destul de bine, pentru că de aproape un deceniu lucrează într-o industrie competitivă, cu implicarea unui mare număr de oameni, industrie care ar trebui să îşi depăşească percepţia cvasigenerală de cenuşăreasă a sectorului tehnologic.

    În cazul CGS, când spunem număr mare de oameni, spunem aproape 3.000 de tineri de până în 30 de ani, în Bucureşti, Braşov, Sibiu şi Târgu Jiu, care lucrează pentru clienţi mari companii din topul 500 Fortune. „Personalul este marea bătălie în industria de call center. Industria creşte, iar pentru oamenii care sunt în industrie asta înseamnă oportunităţi de a se dezvolta, ceea ce îşi doreşte şi generaţia nouă. Este o generaţie care arde etape, care la interviu întreabă cum poate ajunge manager, şi este foarte bine că vrea să ajungă manager şi trebuie să ai un răspuns pentru el. Este o generaţie care comunică mai greu în mod direct, dar se descurcă foarte bine în social media şi îşi extrage informaţie din online. Este o generaţie foarte bine documentată sau, dacă nu este, într-o oră are toate răspunsurile, pentru că fiecare este conectat cu 1.000 de prieteni.“ Iar faptul că tinerii lucrează pentru clienţi din topul 500 Fortune, pentru cele mai mari companii din lume, care au standarde de la care pot învăţa, este un avantaj inportant. Mai mult, un angajat poate trece la un alt client, care activează în altă industrie, aşa că într-un timp relativ scurt se poate familiariza cu două industrii şi cu două din cele mai mari companii din lume. „Ceea ce este fabulos pentru cineva de 27 – 29 de ani. Aceasta este zona în care trebuie să ne diferenţiem şi trebuie să speculăm momentul creşterii industriei, în care apar oportunităţi“, spune Sterescu.

    Industria locală a outsourcingului intră într-o perioadă de rafinare, de evoluţie. „În 2003 am început cu servicii de call center, iar ulterior am început să oferim servicii de suport tehnic, pentru telefoane mobile, pentru laptopuri sau pentru anumite produse software specifice unor companii. Dacă ne uităm la marii jucători, Genpact, Accenture sau IBM, ei au adus aici suport pentru servicii financiare, legal, procurement, HR outsourcing. CGS oferă şi servicii financiare şi, dacă te uiţi pe o piramidă a activităţilor de suport, call centerul este undeva jos, iar noi trebuie să începem să urcăm, să ne diferenţiem cât mai mult şi să oferim cât mai multe astfel de servicii specializate. În Bucureşti sau în Cluj nu se va mai vorbi, în scurt timp, de piaţă low cost. Dacă spui că omul meu are cunoştinţe financiare, bancare, are o experienţă în banking de câţiva ani şi poate să facă activităţi de contabilitate, de exemplu, în mai multe limbi străine, nu mai eşti în zona low cost, eşti într-o zonă a specialiştilor. Acolo cred că este secretul de creştere.  Dar mesajul trebuie să fie unitar, toţi cei din industria de outsourcing din România trebuie să avem acest mesaj: „Noi nu suntem piaţă low cost“. Până acum modelul de vânzare pentru serviciile noastre în exterior era foarte simplu: veniţi în România, avem salarii mici şi forţă de muncă educată care ştie limbi străine. Eldorado! Nu mai e chiar aşa, trebuiesc atrase şi activităţi mai complexe, chiar dacă volumele sunt mai mici“, spune şeful CGS.

    Acest paragraf nu ar fi complet fără o statistică relevantă: în 2013, în Uniunea Europeană, 23,4% dintre tinerii sub 25 de ani erau şomeri, ajungându-se, conform Eurostat, până la 58,3% în cazul tinerilor greci sau 55,5% pentru spanioli. În România şomajul în rândul tinerilor este 23,6%, în Bulgaria 28,4%, iar în Ungaria 27,2%. 57,7% dintre tinerii europeni de 15 – 24 de ani erau, în 2013, inactivi; asta înseamnă 32,6 milioane de persoane. Sigur, în cele mai multe dintre cazuri inactivitatea înseamnă de fapt continuarea studiilor sau alte responsabilităţi sociale sau familiale, dar există totuşi 5,6 milioane de tineri europeni care îşi caută şi nu îşi găsesc un loc de muncă, determinând presa şi observatorii sociali să vorbească despre „generaţia pierdută“ a Europei.

  • Cum a ajuns cea mai experimentată româncă din auto CEO peste cel mai mare dealer VW din Spania: S-a căutat un manager de construcţie cu experienţă în criză

    Dana Cortina, şefa Porsche Inter Auto, cel mai mare dealer al grupului german în România, s-a mutat în februarie 2014 la Barcelona, de unde conduce Volkswagen Group Retail Spania, cel mai mare dealer al VW din Spania. Grupul Porsche funcţionează în Spania în baza unui sistem dual de management, astfel că Dana Cortina este director general alături de un executiv spaniol.

    Potrivit ZF, dealerul VGRS reprezintă o reţea formată din 19 dealeri cu 40 de centre în cele mai mari oraşe ale Spaniei, în care sunt comercializate anual aproape 20.000 de maşini din mărcile Volkswagen, Audi şi Seat. „În fiecare grup sunt executivi de start-up, de criză, de business consolidat sau stabil. Sunt lucruri mici care te poziţionează undeva în carieră. Dacă eşti dispus să pleci pe o funcţie în altă ţară, ai toate şansele să primeşti. Spre exemplu, în Spania s-a căutat un manager de construcţie cu experienţă în criză“, spunea Cortina, subiectul unui articol de copertă în Business Magazin în 2012, în care vorbea despre lecţiile de management învăţate în criză. În România, cea mai mare realizare a Danei Cortina a fost trecerea bruscă din martie 2009 de la planurile de extindere a reţelei Porsche Inter Auto, către o piaţă care era iniţial estimată a ajunge la peste 450.000 de maşini anual, la una care avea să se prăbuşească.

    După absolvirea Institutului Politehnic din Bucureşti, specializarea maşini termice / motoare, s-a angajat în 1995 ca asistent al directorului general la Daewoo Motor Austria (Viena), iar din 1998 a primit funcţia de manager proiect al Porsche Austria. Din 2002 cariera sa a continuat în România, mai întâi ca director executiv al Porsche România, din 2005 ca director general al aceleiaşi companii, iar din 2007 a preluat conducerea Porsche Inter Auto România până în 2014. Cel mai dificil moment de până acum în carieră a fost acela în care a înţeles că pachetul managerial cuprinde şi “singurătatea alergătorului de cursă lungă”. Există câteva momente de cumpănă în viaţa unui manager, povestea Dana Cortina, când trebuie “să iei o decizie dificilă şi, firesc, să-ţi asumi întreaga responsabilitate pentru consecinţele deciziei”. Or, cu cât un manager urcă mai mult pe scara ierarhică, cu atât creşte şi gradul de complexitate al deciziilor şi al responsabilităţii asumate.

    Dana Cortina a fost premiată de echipa Business Magazin în 2013 în cadrul Galei Women in Power pentru rezultatele profesionale de-a lungul carierei.

    Dan Cortina este reprezentanta unor tinere de 30-40 de ani care i-au convins pe superiorii de la headquarter de calităţile lor şi au devenit expatriate, ocupând acum poziţii de top management în Europa şi Asia. Din elita managementului feminin românesc fac parte şi Cornelia Coman, CEO al ING Asigurări de Viaţă şi Pensii Ungaria, Violeta Ciurel, CEO al Axa Asigurări Portugalia, Iulia Nartea, CEO al UPS Italia, Ioana Lemnaru, senior market management Mercedes-Benz Cars în cadul Daimler la Stuttgart, Monica Iavorschi, director de marketing al Arcelik, Ramona Pergel, director de planificare operaţională şi suport al E.ON Marea Britanie, Nadia Reischel, finance supervisor în departamentul de dezvoltare de produs al viitoarelor modele Ford în cadrul Ford Europe, Gabriela Rusu, director de marketing strategic Uniqa Internaţional, Andreea Stoica, senior sales manager brokers & MLM la Uniqa Internaţional, Denisa Mateescu, senior vicepresident pentru dezvoltarea pieţelor la MasterCard Europa, Liliana Solomon, director financiar al furnizorului de software şi servicii de comunicaţii Unify, companie mixtă a Siemens şi a fondului de investiţii The Gores Group, Mădălina Suceveanu, CTO al Vodafone Irlanda, Adina Pascu, direc-torul din Rusia al celei mai mari fabrici P&G din Europa, Ruxandra Stoian, partener al PwC Rusia, Angela Creţu, CEO al Avon Rusia, Avon Turcia şi vicepreşedinte Avon pentru Europa de Est, Africa şi Orientul Mijlociu sau Carmen Petcu, pro-ject manager la Michelin în India.

    Citiţi mai multe aici