BusinessMagazin

Tag: transformare

  • După ce a fost nevoit să îşi vândă casa pentru a porni propria afacere, a transformat un simplu magazin într-o afacere de miliarde de dolari

    Richard Michael Schulze, fondatorul retailerului de electronice şi electrocasnice Best Buy, s-a născut în ianuarie 1941 în Saint Paul, Minnesota. După ce a abandonat liceul, s-a înrolat în forţele aeriene ale Statelor Unite, iar mai târziu a lucrat ca agent de vânzări pentru o companie de produse electronice.
    În 1966 el şi-a ipotecat casa pentru a fonda în Saint Paul un magazin de echipamente audio numit Sound of Music. Afacerea s-a extins rapid, prin deschiderea a încă opt unităţi.
    După ce o tornadă a distrus unul dintre magazine, o altă unitate a atras un număr mare de clienţi prin prisma preţurilor mici. Vânzările au crescut rapid, iar antreprenorul a decis să redenumească businessul Best Buy. În urma acestui pas, compania a inaugurat o serie de magazine deschise în spaţii mari, de peste 1.500 mp, cu preţuri mici şi cu un buget generos alocat promovării. Noul format de business a devenit foarte popular şi, datorită cererii în creştere pentru bunuri electronice, lanţul a crescut până în 1989 la 40 de unităţi.
    A urmat o extindere a gamei de produse Best Buy, iar în ofertă au fost incluse produse software şi hardware, muzică şi filme. În 1994 el a crescut spaţiul magazinelor până la 4.000-5.000 mp. În 1995 lanţul a înregistrat vânzări de 5 miliarde de dolari în cele 155 de unităţi; un an mai târziu Schulze a decis să introducă în oferta magazinului şi aparate şi ustensile de bucătărie.
    În mai 2012 fondatorul Best Buy a anunţat că se retrage din funcţia de preşedinte al companiei după ce, în urma unei investigaţii, s-a descoperit că ştia despre relaţia pe care CEO-ul Best Buy o avea cu una dintre angajate şi totuşi nu a anunţat comisia de audit despre această situaţie.
    În acelaşi an, pe 6 august, el a anunţat că intenţionează să cumpere businessul la licitaţie, în acel moment deţinând doar 20% din companie. Acest lucru a determinat o creştere uşoară a preţurilor acţiunilor Best Buy. Până la sfârşitul lui februarie 2013 discuţiile dintre reprezentanţii businessului şi antreprenor se încheiaseră.
    Alături de doi investitori privaţi, el a încercat să obţină trei locuri de consiliu în schimbul achiziţionării unui pachet minoritar în companie. Cu toate acestea, nu a reuşit să strângă banii necesari. Pe 25 martie 2013 Best Buy a anunţat că Richard Schulze se va realătura companiei cu un nou titlu: preşedinte emerit. De-a lungul carierei sale, meritele i-au fost recunoscute inclusiv de autorităţi: pe 9 noiembrie 1991 guvernatorul Minnesotei, Arne Carlson, a instaurat o zi numită Richard M. Schulze Day. În 2000, antreprenorul a donat 50 de milioane de dolari Universităţii St. Thomas, cea mai mare donaţie din Minnesota făcută până la vremea aceea unei universităţi. Banii au contribuit la deschiderea unei facultăţi de drept şi a unei şcoli de antreprenoriat. El a primit din partea universităţii o diplomă onorifică. Schulze a fost căsătorit cu Sandra J. până la moartea acesteia, în 2001, cei doi având patru copii. Ulterior, antreprenorul s-a recăsătorit cu Maureen. Astăzi cuplul locuieşte în Naples, Florida. Fondatorul Best Buy are o avere estimată de publicaţia internaţională Forbes la 3,8 miliarde de lei. În prezent, compania are 997 de locaţii, o echipă de 125.000 de angajaţi, iar anul trecut a înregistrat venituri de peste 42 de miliarde de dolari. 

  • Schimbări majore la Deutsche Bank: Nemţii îl mandatează pe italianul Fabrizio Campelli să conducă transformarea băncii, cu efect imediat, la doar 4 luni după ce a anunţat 18.000 de concedieri

    Gigantul bancar Deustche Bank trece la schimbări majore în management la doar patru luni după ce a anunţat cel mai mare plan de restructurare din istorie, în contextul în care investitorii sunt încă nemulţumiţi cu performanţele băncii, potrivit FT.

    Cel mai mare creditor din Germania l-a numit vineri pe Fabrizio Campelli în board-ul de directori, cu efect imediat, dându-i rolul de Chief Transformation Officer. Campelli, cu o experienţă de 15 ani în Deutsche Bank, va prelua şi responsabilităţile pentru resurse umane de la directorul adjunct Karl von Rohr. Până acum, Campelli a condus divizia de wealth management. 

    „Prin crearea noii funcţii de transformare şi resurse umane, Deutsche Bank vrea să meargă înainte cu cel mai cuprinzător plan de transformare din ultimii 20 de ani acordând o atenţie sporită”, trasmite banca.

    Schimbările de management vin la doar două zile după ce Deutsche Bank a dezamăgit invesitorii cu rezultate slabe pentru trimestrul trei, ceea ce a dus la o scădere a acţiunilor cu 8% pe bursă într-o singură zi, şi a ridicat semne de întrebare cu privire la abilitatea creditorului german de a livra.

    Ambiţiosul plan de reorganizare include desfiinţarea a 18.000 de poziţii şi vânzarea a 20% din activele totale până în 2022, în timp ce îşi majorează veniturile şi câştigurile.

    Vineri la prânz acţiunile Deutsche Bank se tranzacţionau la fluctuaţii de sub 1%, valoarea acţiunii fiind de circa 6,5 euro pe bursa de la Frankfurt, la o capitalizare bursieră de peste 13,4 miliarde euro,

    Săptămâna aceasta Deutsche Bank a transmis că reconfigurarea lor strategică este în curs şi că pe segmentele care devin acum linii de business ale băncii – în contextul în care renunţă la o parte din divizii – trimestrul a fost unul mai bun decât se aşteptau.

    „Deja am obţinut destul de multe”, a scris CEO-ul Christian Sewing într-un email către angajaţi, adăugând că transformarea băncii este un „maraton, nu un sprint”.

    În noul său rol Campelli este mandatat să coordoneze „toate iniţiativele şi liniile de lucru care afectează noua strategie şi implementarea acesteia”, notează Sewing.

    Planul de reorganizare a fost supravegheat până acum de un comitet format din Sewing, von Rohr, CFO-ul James von Moltke şi directorul operaţional Frank Kuhnke.

    „Ne trebuie un manager puternic care să fie destul de devotat în fiecare zi şi să se concetreze asupra transformării unitare a băncii şi asupra schimbărilor neaşteptate care apar în procesul nostru”, a scri Sewing către angajaţi, adăugând că desfăşurarea planului de reorganizate „ar fi dificilă sub actuala structură a managementului”.

    Deutsche Bank a mai anunţat vineri că Michael Ilgner, şeful Deutsche Sporthlife, o fundaţie de caritate care susţine atleţii de competiţie, se va alătura băncii de la 1 martie ca şeful pe resurse umane la nivel global. Aceasta îl va înlocui pe Pippa Lambert, care pleacă din motive personale.

    „Michael Ilgner se va alătura board-ului de directori când vor fi întrunite cerinţele de reglementare”, a transmis Sewing.

    Claudio de Sancris, care s-a alăturat Deutsche de la Credit Suisse, îl va înlocui pe Campelli ca şef al diviziei de wealth management.

     

     

  • Un alt fel de ABC

    „Acvatic Bebe Club este o afacere de familie în care am investit mult suflet eu, soţul meu şi tatăl acestuia”, povesteşte Carmen Dumitru, proprietara şi directoarea clubului de înot. Dincolo de suflet însă, familia Dumitru a investit 150.000 de euro, sumă la care s-au adăugat 55.000 de euro în modernizări şi renovări anuale, dar şi în serviciile ulterioare incluse în business – salina, pentru salinoterapie, şi kinetoprofilaxia, adică prevenirea alterării stării de sănătate, prin masaj şi exerciţii fizice. Aşa a apărut, în 2013, primul – şi momentan singurul – spaţiu Acvatic Bebe Club, în Bucureşti, pe strada Delea Nouă, la numărul 15, în apropiere de Piaţa Muncii.
    „Ne dorim să putem oferi acest tip de activitate şi părinţilor din alte oraşe, prin susţinerea partenerilor, deţinători deja ale unor spaţii cu piscină sau dornici să investească în acest sens, dispuşi să primească consultanţă în acest domeniu nişat”, spune Carmen Dumitru.
    Acvatic Bebe Club i-a adus anul trecut o cifră de afaceri de 238.000 de euro, iar în prima jumătate din 2019 veniturile au fost de 134.000 de euro. Clubul de înot pentru copii şi salina funcţionează cu un număr mediu de 18 angajaţi.
    „Sunt studii care arată cum copiii care au început această activitate (înotul – n. red.) de la o vârstă timpurie au un nivel ridicat de creativitate şi dorinţă de explorare, reuşind chiar să performeze în anumite domenii, nu neapărat sportive”, spune fondatoarea Acvatic Bebe Club.
    Un abonament lunar costă între 170 şi 320 de euro, în funcţie de numărul de şedinţe şi intervalul orar în care pot veni copiii la cursuri. Un abonament anual poate ajunge la 3.300 de euro, acesta fiind cel mai scump din ofertă. Temperatura constantă în apă este de 32 de grade Celsius, iar procedurile de predare sunt dezvoltate împreună cu psihologi pentru copii şi personalizate în funcţie de obiectiv. Clubul de înot oferă cursuri pentru bebeluşi cu vârste de 4-36 de luni, dar şi pentru copii de 3-6 ani.
    „Clienţii sunt părinţii care doresc să investească în educaţia alternativă pentru copiii lor, care înţeleg beneficiile practicării acestei activităţi de la o vârstă timpurie şi care doresc să câştige siguranţa acvatică şi dezvoltarea armonioasă a celor mici”, spune Carmen Dumitru.
    Bebeluşii pot veni la „bălăceală” începând cu vârsta de patru luni, iar procedeele de înot pot fi exersate începând de la vârsta de trei ani şi jumătate – patru ani.

    Fructele Pământului – producţie de sosuri picante (jud. Giurgiu)
    Fondator: Andrei Teodorescu
    Investiţie iniţială: 50.000 de euro
    Cifră de afaceri în perioada decembrie 2018 – iulie 2019: 80.000 de lei (17.000 de euro)
    Prezenţă: Bucureşti, Timişoara, Iaşi

    Urzeală – atelier de haine cu motive tradiţionale (Bucureşti)
    Fondator: Oana Ivan
    Investiţie iniţială: 35.000-40.000 de euro
    Cifră de afaceri în 2018: 20.000 de euro
    Prezenţă: online, Bucureşti

    DVI Top Consulting – foodtruckuri (Bucureşti)
    Fondatori: Ioan Guşoi şi alţi doi fondatori
    Investiţie iniţială: 80.000 de euro
    Cifră de afaceri estimată pentru 2019: 420.000 de euro
    Prezenţă: naţională

    Colantări Ieftine – atelier pentru colantarea maşinilor (Bucureşti)
    Fondator: George Mircea
    Investiţie iniţială: 13.000 de euro
    Prezenţă: Bucureşti, cu acoperire naţională

    Liniidelână – producţie de decoraţiuni şi articole vestimentare croşetate (Bucureşti)
    Fondator: Cristina Dănescu
    Investiţie iniţială: 1.000 de euro
    Cifră de afaceri estimată pentru
    2019: 8.000-9.000 de euro
    Prezenţă: online (pe site-ul propriu şi pe eMAG)

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste
    1,7 milioane de locuri de muncă.     
    Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

  • Transformarea muncii: 8 din 10 români ar vrea să lucreze remote

    Din ce în ce mai mulţi români vor să lucreze remote, măcar o zi pe săptămână, potrivit unui studiu realizat de eJobs România.

    Astfel, studiul arată că 8 din 10 români ar vrea să lucreze remote măcar o zi pe săptămână, în contextul în care tot mai multe companii au început să ofere angajţilor posibilitatea de a lucra de acasa, munca remote devenind în ultimii doi ani, unul dintre beneficiile care au luat cea mai mare amploare în piaţă.

    În acelaşi timp, candidaţii susţin că opţiunea de a lucra de acasă, după salariu şi oportunităţile de a avansa în carieră, reprezintă unul dintre factorii principali în procesul de decizie.

    Cu toate acestea, această opţiune este viabilă doar pentru o parte dintre angajaţi, respectiv cei a căror activitate se poate desfăşura şi independent de spaţiul tradiţional al biroului.

    În piaţa locală, angajaţii din IT şi din poziţii de middle management sunt cei care lucrează cel mai mult timp remote, potrivit datelor Paylab, comparatorul de salarii de la eJobs România.

    ”Anul trecut, i-am întrebat pe români, într-un studiu de piaţă, care sunt motivele pentru care şi-ar dori să lucreze de acasă. Peste 60% au spus că ar putea, astfel, să îşi gestioneze mai bine timpul de lucru, 55% vor să reducă timpul pierdut în trafic. Angajaţii români mai menţionează şi creşterea nivelului de confort personal, reducerea cheltuielilor aferente transportului sau mesei de prânz, creşterea productivităţii, dar şi scăderea nivelului de stres generat de conflictele de la birou. 32,4% spun că munca de acasă le oferă ocazia de a petrece mai mult timp cu familia”, spune Bogdan Badea, CEO eJobs România.

    Lucrurile stau complet diferit în alte ţări. În Finlanda, aproape 50% dintre top manageri aleg să lucreze de acasă. Procentul scade la 32% în Estonia, la 30,8% în Cehia sau la 28,4% Slovacia. Macedonia este singura ţară care se apropie de România, din acest punct de vedere, în condiţiile în care 9% dintre top manageri muncesc remote.

    Legea telemuncii a fost adoptată în luna aprilie a anului trecut şi îi vizează pe acei angajaţi a căror activitate este realizată cu ajutorul tehnologiei. Aceştia au aceleaşi drepturi pe care le au şi ceilalţi salariaţi, precum concediul de odihnă sau concediile medicale. Telemunca poate fi desfăşurată doar voluntar, în mod regulat, în baza unui contract individual de muncă.

     

     

  • Cum să monetizezi SINGURĂTATEA altor oameni. Omul care a transformat în afacere o problemă pe care o au tot mai mulţi oameni în zielele noastre

    După ce s-a confruntat cu momente în care ar fi vrut să iasă din casă dar nu găsea niciun prieten disponibil, programatorul Andrei Stoiculescu a „scris codul” pentru problema sa: a dezvoltat o aplicaţie care îi ajută pe utilizatori să găsească în oraşul în care locuiesc oameni cu pasiuni comune, alături de care să ia cina, să meargă la teatru sau la o simplă plimbare în parc.
     
    „Cumva este amuzant că apelăm tot la tehnologie şi tot la o aplicaţie pentru a-i scoate din casă. Asta e unealta, e un cal troian”, spune fondatorul businessului. Ideea de a dezvolta aplicaţia Jummpi, lansată anul acesta în luna mai, i-a venit în 2016. „Acum câţiva ani eram în casă, era vară, era frumos şi mă gândeam că aş face ceva amuzant dar nu ştiam exact ce şi nici cu cine.

    Tocmai apăruse în România Tinder. Eu sunt programator şi am fost şocat de ideea că există o aplicaţie care arată atât de simplu. Deci, coroborat cu ideea mea, am spus că aş putea să fac şi eu asta. Şi la puţin timp m-am apucat de aplicaţie”, povesteşte Andrei Stoiculescu.

    La acea vreme lucra într-o multinaţională, aşa că şi-a dat demisia pentru a se concentra pe crearea aplicaţiei, însă când a realizat că nu o poate termina aşa de repede pe cum credea, s-a întors la job. Pe parcurs, investiţia în crearea şi lansarea platformei s-a ridicat la aproximativ 15.000 de euro din fonduri proprii, „pentru că aveam nevoie de consultanţi şi de branding, adduri, hosting”, menţionează fondatorul businessului.

    La început a lucrat singur la crearea platformei, dar după ce a făcut un demo a început să caute noi parteneri pe LinkedIn. „Uşor, uşor am început să găsesc oameni şi aşa am strâns echipa actuală de şase persoane – patru programatori, un designer şi un şef al departamentului de marketing şi comunicare”, adaugă el.

    Rolul de CMO (chief marketing officer) a fost preluat de Irina Leca, antreprenoarea care i-a fost alături lui Andrei Pitiş la fondarea brandului Vector Watch, achiziţionat de Fitbit. Ea este şi cofondator al Jumppi şi s-a alăturat echipei în urmă cu o lună, însă momentan lucrează pentru aplicaţie, ca şi ceilalţi membri, doar în timpul liber sau în weekenduri, în contextul în care toţi sunt angajaţi în prezent în alte companii. „Cred că îţi rămâne în sânge antreprenoriatul şi îmi place foarte mult ideea de a aduna şi de a găsi modelul de business câştigător.

    Asta îmi place la start-up-uri, că poţi să experimentezi foarte mult şi că nu te duci pe o reţetă gata construită. Şi îmi place foarte mult să creionăm produsul ăsta pe baza feedback-ului pe care îl primim de la utilizatori. Plus că vrem să îi facem pe oameni mai fericiţi pentru că facilităm interacţiunea faţă în faţă şi interacţiunea socială; cred că asta rezonează foarte mult şi cu felul meu de a fi”, explică ea motivaţia de a se alătura afacerii.

    CITITI AICI CONTINUAREA ARTICOLULUI 

  • Zona din Bucureşti care s-a transformat în noua Pipera. Este un nou pol în Bucureşti care a explodat total

    Bulevardul Theodor Pallady devine magnet pentru investiţii imobiliare, iar după dezvoltările comerciale (Ikea, Dedeman, Auchan sau Decathlon) urmează cel puţin 3.000 de locuinţe anunţate deja şi primele dezvoltări în zona de office.

    „Estul Bucureştiului este cel mai puţin populat, cel mai puţin poluat şi cel mai puţin traversată zonă din Capitală. Partea de est a Bucureştiului are cel mai mare potenţial de creştere. Estul Capitalei este cum era partea de nord a oraşului în 1999. Prezenţa Ikea, precum şi prezenţa altor jucători au redemonstrat că estul Bucureştiului este al doilea pol co­mercial“, a declarat Christian Hiver, development di­rector al proiectului imobiliar mixt Estoria City, dezvoltat pe fosta platformă industrială a fabricii Policolor.

    Zona de nord a Capitalei – Barbu Văcă­rescu – Floreasca – a pornit de la zero pe piaţa de office la începutul anilor 2000 şi a ajuns în prezent principalul pol de business pe piaţa de birouri, cu un stoc de 515.000 mp de birouri şi o rată de neocupare de sub 2%, potrivit da­telor companiei de consultanţă imobiliară JLL.

    Estoria City vrea să dezvolte în zona de est a Bucureştiului, pe bulevardul Theodor Pallady, un proiect mixt cu 1.200 de apartamente, 50.000 mp de birouri, 40.000 mp de spaţii comerciale, 25.000 mp de spaţii verzi şi 3.000 de locuri de parcare, în proximitatea noului magazin Ikea.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Pe aripile antreprenoriatului. În artă

    „De pe vremea când eram studenţi, eu şi Tiberiu lucram împreună diverse piese. Era nevoie de o identitate sub care să apărem şi să vindem şi aşa a apărut Ceramic Sparrow (Vrabia din ceramică – trad.), cu referire la primele colecţii de broşe din porţelan sub formă de păsări. Arta modernă de până la al Doilea Război Mondial a fost de multe ori o sursă de inspiraţie puternică pentru noi, formele arhitecturale, geometria, jocul volumelor, simplitatea şi funcţionalitatea”, povesteşte Andreea Lăzărescu.
    Primii bani i-au făcut vânzând mărţişoare la Muzeul Ţăranului Român, dar şi prin intermediul reţelei de librării Cărtureşti. Investiţiile lor – de câteva zeci de mii de euro – au venit treptat, iniţial din bani strânşi din joburile avute în timpul facultăţii, iar mai târziu din vânzările de obiecte ceramice. „La început, făceam acasă piese mici şi simple care nu necesitau cine ştie ce dotări şi traversam cu ele oraşul pentru a ajunge la atelierele unor prieteni cu cuptoare de ardere. Pe parcurs, am rezolvat problema spaţiului de lucru, ne-am cumpărat de la calculatoare la tot felul de scule pentru modelat şi glazurat, cuptor de ardere, dotările necesare unui mic studio de design şi producţie ceramică.”
    Aşa se face că astăzi produsele ceramice semnate de cei doi antreprenori sunt confecţionate într-un atelier propriu în Bucureşti. Porţelanul, barbotinele (pasta cu care se lipesc piesele din ceramică), glazurile, pigmenţii vin din Franţa, Germania, Ungaria. O parte din materia primă este achiziţionată direct din magazine de profil din Anglia sau Austria.
    De la an la an profitul a crescut, iar Andreea şi Tiberiu se gândesc acum să acceseze o finanţare consistentă pentru a-şi extinde producţia. Vânzările lor anuale se situează între 15.000 şi 20.000 de euro, cele mai multe fiind realizate în perioada iernii.
    Pregătirea lor ar trebui să le permită să furnizeze doar conceptul produselor, ideile şi formele, iar producţia să fie preluată de fabrici specializate. Doar că, spun cei doi antreprenori, în România sunt puţine fabrici dornice să confecţioneze produse originale, preferând seriile mari, clasice, standardizate. Aşa că îşi asumă tot ei şi producţia efectivă.
    „Nu avem alţi angajaţi, însă am fost surprinşi de numărul mare de studenţi sau absolvenţi de design din Franţa, Belgia, India, care ne-au trimis portofolii, solicitându-ne să facă stagii sau rezidenţiate la Ceramic Sparrow. Din păcate, i-am refuzat din cauza spaţiului şi a programului, dar sperăm ca în curând să putem să lucrăm cu tinerii cărora le părem interesanţi.”
    Cumpărătorii obiectelor ceramice create de cei doi absolvenţi de UNARTE vin de la festivaluri precum Romanian Design Week, Big See, Madrid Design Festival, dar şi prin intermediul site-ului şi al platformelor Social Media. Clienţi sunt şi companii care, ocazional, oferă cadouri angajaţilor şi aleg obiectele Ceramic Sparrow în acest scop.
    Produsele sunt organizate pe colecţii, astfel că fiecare categorie implică procese şi costuri diferite. De exemplu, seturile de ceai, care consumă mult porţelan şi pigmenţi ceramici şi care se finisează mai greu, ajung să coste 300-400 de lei. Clopoţeii cu decor sub glazură sunt mai mici, dar pictaţi manual, cu pensule fine, ceea ce face ca şi preţul lor să ajungă la 120 de lei.
    După aproape zece ani de antreprenoriat în lumea artei, Andreea Lăzărescu este de părere că şcolile de profil ar trebui să-i înveţe pe studenţi să fie mai pragmatici.
    „Sunt mulţi cei care termină Arte la Bucureşti cu note mari şi pe urmă nu mai au treabă cu acest domeniu. Înfiinţarea unor cursuri de creative advertising, de curatoriat ori de management artistic, mai multă tehnică ar aduce studenţii cu picioarele pe pământ şi le-ar contura o perspectivă palpabilă”, spune Andreea Lăzărescu.

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    ZF şi Banca Transilvania
    au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă.     
    Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Urban Beasts – centru sportiv (Cluj-Napoca)
    Fondatori: Bogdan Pogăcean, Kristof Toth, Mădălina Butean
    Investiţie iniţială: 4.000 de euro
    Prezenţă: Cluj-Napoca

    DeCorinaHats – producţie de pălării (Bucureşti)
    Fondator: Corina Leca
    Investiţie iniţială: 150.000 de euro
    Cifră de afaceri estimată pentru 2019: 100.000 de euro
    Prezenţă: online

    Hot Mama – producţie de haine pentru femei gravide (Bucureşti)
    Fondatori: Luminiţa Sâmbotin, Simona Mincu
    Investiţie iniţială: 20.000 de euro
    Cifră de afaceri estimată pentru 2019:
    100.000 de euro
    Prezenţă: naţională

  • Cum se poate transforma un copac într-un spaţiu de cazare de lux

    Se întâmplă şi ca o astfel de căsuţă să pornească drept spaţiu de relaxare şi apoi să fie transformată în altceva, ca în cazul celei deţinute de o artistă ceramistă americană, Raina J. Lee. Desemnată iniţial loc de citit, căsuţa la care nu se poate ajunge decât pe un pod suspendat cu balustrade de funie, de pe proprietatea acesteia din Los Angeles, a trecut printr-o transformare în momentul în care proprietara şi-a dat seama că nu mai are suficient spaţiu în casă pentru creaţiile sale, scrie New York Times.

    Cu ajutorul soţului său, architect de meserie, aceasta a adăugat rafturi speciale pe care să-şi poată înşira lucrările de ceramică pentru a a le arăta celor interesaţi, reuşind astfel să-şi asigure un spaţiu de prezentare fără a mai fi nevoie să închirieze unul pe undeva. Mai mult, din când în când, expoziţia de ceramică din copac este şi cu vânzare, doritorii putând pleca acasă cu obiectele care le-au plăcut. 

  • Înger şi demon pentru propria companie. Cum a reuşit un tânăr să-şi distrugă afacerea evaluată la 47 de miliarde de dolari

    Adam Neumann este unul dintre fondatorii WeWork, un concept de spaţii de co-working, destinat mai ales fondatorilor de start-up-uri din tehnologie, care s-a întins în 500 de locaţii din 30 de ţări.

    El a înfiinţat compania împreună cu Miguel McKelvey. S-a născut în Israel, în 1979, în familia lui Avivit şi Doron Neumann. Când avea 7 ani, părinţii săi au divorţat, iar el s-a mutat în Statele Unite împreună cu mama sa. Diagnosticat cu dislexie, nu a putut să citească sau să scrie până în clasa a treia. În 1990, după patru ani în Statele Unite, s-a întors în Israel şi s-a stabilit în kibbutz-ul Nir Am. A absolvit cu succes Academia Navală Israeliană şi a fost ofiţer în Marina Israeliană timp de cinci ani, până când a ajuns la gradul de căpitan. Mai târziu, a urmat şcoala de business Zicklin la colegiul Baruch din New York.

    Neumann a pus bazele WeWork în 2010, împreună cu McKelvey, după ce s-au întâlnit prin intermediul unui prieten comun. Au descoperit că sunt amândoi pasionaţi de design şi de noutăţile din comunitate, ceea ce i-a condus la crearea Green Desk, în 2008, un spaţiu de muncă de co-working axat pe sustenabilitate, care a fost precursul WeWork. Şi-au vândut deţinerile în Green Desk şi au folosit fondurile, dar şi o investiţie de 15 milioane de dolari de la dezvoltatorul imobiliar Joel Schreiber pentru a pune bazele WeWork. Neumann a declarat că prin WeWork a încercat să replice sentimentul de apartenenţă la o comunitate pe care l-a simţit în Israel şi despre care credea că lipsea în Vest. Înainte de WeWork, a fondat şi o companie de îmbrăcăminte pentru copii, Krawlers (care s-a transformat ulterior în brandul Egg Baby).

    Dar investiţiile sale nu s-au oprit aici. În 2012, a cumpărat în schimbul a 68 de milioane de dolari împreună cu doi parteneri etajele din vârful clădirii Woolworth, pe care le-a transformat în apartamente. A devenit şi partenerul InterCure, o companie de canabis israeliană condusă de Ehud Barak, fost prim ministru al Israelului, în 2018. A investit şi în Equity Bee, un start-up pentru investitorii în tehnologie şi în Selina, o companie din industria ospitalităţii. A continuat să cumpere clădiri şi a închiriat spaţiile pentru WeWork. Această strategie a atras critici referitoare la un posibil conflict de interese, o astfel de mişcare nefiind permisă dacă WeWork ar fi o companie listată.

    În 2018, s-a confruntat şi cu un proces intentat de o fostă angajată, care spunea că există probleme legate de hărţuirea sexuală şi alte comportamente nepotrivite în spaţiul de lucru. În declaraţia ei, a menţionat faptul că la interviul de angajare Neumann i-a oferit shoturi de tequila.

    Recent, Neumann a anunţat că va renunţa la rolul de CEO al companiei şi va ceda o parte din controlul asupra companiei, după ce planurile de listare a acesteia s-au lovit de obstacole.

    Potrivit Wall Street Journal, de la anunţarea unei potenţiale listări, compania a fost subiectul unor numeroase critici şi a pierdut 2 miliarde de dolari în 2018.

    Iniţial, personalitatea lui Neumann i-a fermecat pe investitori, scrie BBC, inclusiv pe banca de investiţii japoneză Softbank, care au ajutat la transformarea companiei într-una evaluată la aproximativ 47 de miliarde de dolari, chiar dacă înregistra pierderi constante. „Evaluarea şi dimensiunea companiei din prezent se bazează mai mult pe energia şi spiritualitatea noastră mai degrabă decât pe veniturile acesteia”, a declarat el într-un interviu acordat revistei Forbes în 2017. WeWork l-a transformat pe Neumann într-un miliardar, cu o avere estimată de publicaţia internaţională Forbes la 2,2 miliarde de dolari. Amestecul dintre muncă şi relaxare – care a fost un element cheie în dezvoltarea WeWork – a devenit o problemă când reprezentanţii companiei şi-au anunţat intenţiile de listare. Potenţialii investitori au îndoieli legate de finanţele personale ale lui Neumann şi WeWork, dar şi referitor la decizia sa de a extinde WeWork în zona de pasiuni, precum surfingul. Au dubii şi în ce priveşte judecata sa şi petrecerile pentru care este renumit.

    Neumann locuieşte în New York împreună cu soţia sa, Rebeka Paltrow Neumann, care a fondat şi este CEO-ul WeGrow. Au cinci copii, inclusiv două perechi de gemeni.

    Wall Street Journal a scris despre Neumann că îşi doreşte să trăiască veşnic, să fie primul trilionar al lumii, să extindă WeWork pe planeta Marte, să devină prim-ministrul Israelului, dar şi primul preşedinte al lumii.

    Într-un articol recent publicat de Vanity Fair, autorul Gabriel Sherman a scris că Neumann inventează diverse poveşti despre relaţia sa cu alţi oameni cunoscuţi pe plan internaţional pentru a-şi construi propria reputaţie: spre exemplu, faptul că el a fost cel care l-a convins pe Rahm Emanuel să candideze la preşedinţia Statelor Unite sau că Jamie Damion, CEO-ul JPMorgan Chase, ar fi bancherul său personal.

  • Opinie – Maxim Frolov, vicepreşedinte vânzări globale, Kaspersky Lab: Cinci greşeli care transformă trainingul de securitate cibernetică din companii într-o pierdere de bani

    În ciuda acestor estimări, unele companii sunt sceptice în ceea ce priveşte instruirea personalului în domeniul securităţii cibernetice. Mai exact, reprezentanţii lor cred că oamenii, fie că sunt conştienţi de potenţiale ameninţări, fie că nu sunt, vor face mereu greşeli. Nu este o risipă din banii companiei să investească în cursuri care nu generează rezultatele dorite?
    Adevăratul scop al instruirii în domeniul securităţii cibernetice este mai mult decât simpla conştientizare, este să schimbe comportamentul online al unui angajat, nu doar să informeze despre ameninţări şi măsuri.
    Bazându-ne pe mai mult de 20 de ani de cercetări în domeniul cibernetic şi furnizând servicii de securitate pentru a elimina „factorul uman“ dintre ameninţările cibernetice, am constatat că următoarele cinci greşeli pot face ca formarea în domeniul securităţii informatice să nu aibă rezultatele dorite.

    Formatul ineficient
    Învăţarea şi dezvoltarea în cadrul unei companii pot veni sub diferite forme: o prelegere ţinută de un angajat ori de un vorbitor extern sau un curs pe calculator. Un format de curs care se potriveşte unei firme s-ar putea să nu meargă pentru alta, astfel încât companiile ar trebui să aleagă un format care s-a dovedit eficient pentru atingerea unui anumit set de competenţe.
    Din experienţa noastră, o prelegere plictisitoare nu este potrivită pentru un curs de formare menit să îmbunătăţească abilităţile practice ale angajaţilor în materie de securitate cibernetică. Folosind un format online, puteţi îmbina mai multe tipuri de conţinut (video, text, teste) şi adăuga elemente de gamificare care transformă o lecţie dintr-o obligaţie plictisitoare în ceva mult mai amuzant şi interactiv. Mai mult, un curs online le permite angajaţilor să progreseze în ritmul propriu şi să dedice mai mult timp subiectelor complicate. Aceste lucruri sunt aproape imposibile atunci când angajaţii participă la cursuri tradiţionale.
    Aceeaşi calificare pentru toate rolurile
    Există convingerea că responsabilitatea securităţii informatice a unei companii le aparţine tuturor, deoarece acţiunile oricui pot afecta întreaga companie. Aşadar, este tentant să introduci cursuri de conştientizare în domeniul securităţii, cu scopul de a transforma fiecare angajat într-un profesionist în securitate cibernetică.
    Cu toate acestea, conţinutul unui curs de formare în domeniul securităţii, care ar fi util pentru anumiţi angajaţi, depinde de sistemele şi informaţiile pe care le au la dispoziţie. Să înveţi oamenii nişte lucruri pe care nu le vor folosi niciodată (în special la locul de muncă) nu este eficient din punctul de vedere al costurilor. Pur şi simplu, pentru a evita atacurile în masă, toată lumea ar trebui să ştie cum să identifice site-urile evident periculoase, cum ar fi cele care solicită actualizarea software-ului. Personalul care are acces la informaţii sensibile şi la sistemele de importanţă critică pentru afacere ar trebui să participe la un curs mai avansat şi să poată recunoaşte mesajele false personalizate.

    Excesul de informaţii
    Adesea, formarea în domeniul securităţii este concepută pentru a acoperi simultan toate subiectele importante. Însă acest tip de format nu produce mari schimbări de comportament, deoarece este puţin probabil să fie asimilate toate informaţiile.
    Conţinutul este reţinut cel mai bine atunci când este livrat în module mici. Dacă o lecţie scurtă (care nu va consuma mult din timpul de lucru) este dedicată unui singur subiect şi oferă un număr rezonabil de doze de informaţie, este mult mai probabil ca oamenii să poată să reţină cum ar trebui să reacţioneze în cazul unei anumite ameninţări.

    Lipsa de practică şi repetiţie
    Uneori există conţinut bun în traininguri, dar nu este memorat aşa cum ar trebui din cauza lipsei de repetiţie. Se ştie, însă, că repetiţia e mama învăţăturii.
    Cursurile de instruire în domeniul securităţii au adesea un public neinteresat, care poate ascultă instrucţiunile, dar nu este motivat să le înveţe. Companiile ar trebui, prin urmare, să ţină cursuri care fac ca subiectele să fie uşor de reţinut, subliniind aspectul cel mai important de mai multe ori. De exemplu, pentru a evidenţia importanţa parolelor complexe, acest subiect ar trebui să fie consolidat şi menţionat de mai multe ori pe tot parcursul cursului: în lecţii despre protecţia informaţiilor sensibile, social media, e-mail etc.

    Lipsa relevanţei pentru viaţa reală
    Modalitatea de rezolvare a problemei reprezentate de angajaţi poate părea evidentă – creşterea gradului de conştientizare şi informarea acestora cu privire la regulile şi politicile generale de securitate informatică. Din nefericire, această strategie nu va funcţiona atunci când scopul ar trebui să fie schimbarea comportamentului.
    Majoritatea angajaţilor nu au o pregătire în domeniul securităţii sau în IT, în general. Este posibil, prin urmare, să nu înţeleagă ce ar trebui să facă, dacă îi sfătuim să-şi menţină aplicaţiile actualizate şi să fie atenţi la deschiderea anexelor de e-mail suspecte. Pentru a depăşi această barieră de comunicare, pregătirea ar trebui să se realizeze prin simularea situaţiilor potenţiale cu care un angajat s-ar putea confrunta – cum ar fi lucrul cu e-mailuri sau navigarea pe internet în căutarea unui site pentru a-şi descărca serialele preferate.Pentru a avea succes, instruirea în domeniul securităţii informatice trebuie să se desfăşoare într-un mod care nu numai că acoperă toate subiectele esenţiale, ci le face uşor de înţeles şi de reţinut.
    Atunci când angajaţii sunt obligaţi să-şi petreacă ore întregi în sesiuni de training, pe un subiect care nu face parte din responsabilităţile lor, poate fi dificil pentru companii să se asigure că aceştia preiau recomandările. În schimb, dacă trainingul nu durează prea mult şi este uşor de înţeles, este mult mai probabil să ducă la un număr mai mic greşeli şi la o mai bună securitate.