BusinessMagazin

Tag: Strategie

  • Cu ce strategie au reuşit nemţii de la dm drogherie market să ajungă la venituri de aproape 500 de milioane de lei în România

    Compania dm, care deţine în România 105 unităţi, dintre care 12 deschise anul trecut, a înregistrat în cel mai recent an financiar venituri de 498 de milioane de lei, în creştere cu 20 de procente; echipa locală a businessului a crescut la rândul său cu 185 de persoane, ajungând la 940 de angajaţi. Recent, businessul a alocat un buget de 35 de milioane de lei pentru dezvoltarea la Timişoara a unui sediu central şi a unui depozit, una dintre cele mai importante investiţii realizate în plan local. Suprafaţa proiectului este de peste 32.000 de metri pătraţi: sediul, în care lucrează o echipă de 123 de angajaţi, este structurat pe trei niveluri şi are o suprafaţă de 2.600 mp, iar depozitul, cu o echipă de 147 de angajaţi, se întinde pe o suprafaţă de 67.000 de metri pătraţi.

    Compania dm, originară din Germania, este prezentă în România de aproape 12 ani, primul magazin fiind deschis la Timişoara. Reprezentanţii businessului spun că decizia de a intra în piaţa locală în anul 2007 s-a bazat mai ales pe faptul că România se afla în perioada de boom economic, tocmai ce intrase în Uniunea Europeană, iar asta facilita achiziţiile intracomunitare şi alinierea legislativă după noile norme. Iniţial, pentru extindere a fost bugetată o sumă foarte mică, în jurul a 200.000 de lei. „Ne-am dat seama însă foarte repede că de acei bani cumpărăm numai softul, aşa că bugetul iniţial s-a mărit la circa 1 milion de euro în primul an”, povesteşte Cristian Crişan, administrator al dm drogerie markt România. Cu toate că perioada era propice, extinderea nu a fost uşoară. „Chiriile erau la preţuri nebune sau foarte mari. Foarte multe dintre cele 105 magazine pe care le avem sunt stradale. Să creezi magazine stradale în centre de oraş, în poziţii cheie, nu mai e atât de uşor. A fost o mare provocare să găsim spaţiile potrivite, la condiţii comerciale care să ne permită să venim cu preţuri cât mai corecte.”
    La început, o mare provocare a fost şi să obişnuiască clienţii români cu conceptul de drogherie, şi asta pentru că termenul era cunoscut în rândul populaţiei preponderent cu sensul de farmacie. „A durat foarte mult. În plus, când am intrat în România începuseră să se extindă galeriile şi hipermarketurile. Clientul a trebuit obişnuit că este mai avantajos pentru el să meargă într-un magazin specializat”, subliniază Crişan. El spune că în prezent, la nivelul Europei de Sud-Est, piaţa locală este comparabilă cu celelalte state vecine în care este prezent businessul. „Diferenţa o face faptul că în România conceptul de drogherie nu este atât de cunoscut ca în Ungaria, unde activează deja de peste 20 de ani. Dar suntem peste Bulgaria.” O altă provocare a fost, potrivit lui Crişan, educarea clienţilor în ceea ce priveşte consultanţa pe care o au la dispoziţie în magazinele dm, spre deosebire de hipermarketuri: „Nu ai stresul aglomeraţiei, ai parte de o atmosferă plăcută, la noi e linişte în magazin”. Nici adaptarea preţurilor nu a fost un pas uşor, adaugă reprezentantul dm. „Noi, fiind un lanţ mic la momentul respectiv, degeaba aveam puterea brandului, pentru că raportat la retailul din România eram foarte mici. Şi atunci ne-am chinuit foarte mult să adaptăm preţurile pieţei.” Clienţii companiei sunt majoritar persoane cu vârste cuprinse între 20 şi 40 de ani, cu venituri medii.
    Cele mai căutate categorii de produse cuprind articole de parfumerie, protecţie solară, produse de frumuseţe şi îngrijire, cosmetice de păr şi articole pentru casă.
    Potrivit lui Crişan, investiţia medie necesară pentru deschiderea unei noi unităţi dm, cu tot cu marfă, este de 500.000-600.000 de euro. „Noi mergem pe suprafeţe de 350-400 de metri pătraţi”. Principalii competitori, spune el, sunt toate magazinele mari, şi asta pentru că „sortimentaţia de produse o are şi Carefourr, o are şi Kaufland, şi Auchan, doar că noi suntem specialişti, avem o sortimentaţie mult mai dezvoltată. Doar noi avem o drogherie în adevăratul sens al cuvântului”.
    Compania dm drogerie markt a fost înfiinţată în 1973, iar până în prezent retailerul s-a extins în 13 state: Austria, Bosnia, Bulgaria, Croaţia, Cehia, Germania, Italia, Macedonia, România, Serbia, Slovacia, Slovenia şi Ungaria. La nivel european, lanţul de drogherii funcţionează cu o echipă de peste 62.000 de angajaţi şi 3.668 de magazine. În anul financiar 2018/2019, grupul a înregistrat o cifră de afaceri de peste 11 milioane de euro, în creştere cu 4,6%. Momentan, din planurile companiei nu face parte şi o extindere în afara Europei, însă Crişan spune că dm are o colaborare cu Asia în zona de  online, de distribuţie. „Avem foarte bine dezvoltată partea de marcă proprie, care cuprinde peste 4.000 de articole. Toate produsele marcă proprie se produc în Germania.” În ceea ce priveşte piaţa locală, pentru anul următor reprezentanţii businessului plănuiesc deschiderea a încă 12 unităţi. „Suntem în toate oraşele mari, în cele mici încercăm să ajungem, dar nu putem intra pentru că nu este putere de cumpărare”, spune Crişan. În schimb, potrivit Anitei Pop, HR manager la dm drogherie market, există şi o problemă a oraşelor mari, de talia Bucureştiului sau a Clujului, respectiv lipsa angajaţilor. „Şi noi suntem afectaţi de fluctuaţii, dar ne situăm în media pieţei. Cu cât oraşul e mai mare, cu atât rata şomajului este mai scăzută şi este mai greu să găsim angajaţi”, spune ea, adăugând că cel mai greu de găsit sunt casierii sau angajaţii din poziţii similare, la nivel de magazine.

  • Opinie Petru Păcuraru, fondator al Human Performance Development International (companie de consultanţă şi strategie în resurse umane): „Ce-am avut şi ce-am pierdut”

    „Am izbucnit în râs, dar vocea era foarte serioasă de partea cealaltă. Aşa am făcut: m-am dus la ei la birou, unde doamna directoare care mă sunase, vădit agitată, îmi zice că nu ştie ce să mai facă, pentru că oamenii pleacă, care cum poate, mai ales cei pe care îi recrutează acum, şi s-a gândit că sigur sunt nişte probleme legate de management.
    „- Luna trecută, am angajat 12 oameni, toţi tineri. Mai sunt patru, iar în fiecare săptămână ne pleacă din ei. Dar ştiţi ce e curios, zice ea, toţi spun că e în regulă, că salariul e bun, condiţiile sunt bune, şi apoi dispar. Nici nu ne mai completează interviul de ieşire, nici badge-ul nu-l mai aduc.”
    Dacă ar fi singura organizaţie în care se întâmplă asta, aş zice că e ceva fundamental greşit acolo, dar se întâmplă la toţi marii angajatori. Fie că recunosc, fie că nu.
    „Ce-am avut şi ce-am pierdut” ar zice un angajat care la scurt timp după ce şi-a consumat rezervorul de optimism, decide să plece mâncând pământul din acea organizaţie.
    Cele mai mirate sprâncene sunt ale doamnelor şi domnişoarelor de la departamentul de resurse umane, în special recrutare, care efectiv nu înţeleg cum cineva poate veni pentru câteva zile, să zică ce bine e la ei, şi pe urmă să nu mai răspundă la telefon două zile. Şi dacă înainte era o situaţie de povestit, acum e una comună.
    Oamenii pleacă din organizaţii mai uşor decât oricând. Iar cei mai mulţi pleacă exact la început, cand recrutorii răsuflă uşuraţi că au mai ocupat un post.
    Se întâmplă şi în companiile de IT, unde autonomia şi salariile sunt atât de mari, că îţi vine să îţi dai demisia din funcţia de parlamentar şi să devii manager de proiect. Aşadar, tendinţa este una generalizată, mai accentuată în unele industrii, însă nicidecum izolată.
    Iar întrebarea de 1.000 de puncte şi de teribil de mulţi euro este: de ce? De ce ne pleacă oamenii imediat după angajare?
    Un răspuns foarte la îndemână stă în teoria butonului de lift. Aţi observat unde este amplasat butonul de lift? Exact la înălţimea perfectă ca să faci cel mai mic efort pentru a-l apăsa. Dacă ar fi mai sus sau mai jos, efortul ar fi mai mare, aşadar e perfect acolo unde este. Ceea ce defineşte o caracteristică în psihologia maselor, şi anume că ne place să nu facem efort, vrem ca totul să fie la o scurtă mişcare distanţă de noi. Din acest motiv, tehnologia avansează prin accesibilitate, nu doar prin performanţă. Cu alte cuvinte, o aplicaţie performantă, dar greu accesibilă va putea fi uşor detronată de una nu atât de performantă, dar uşor de folosit.
    Oamenii se angajează şi le este greu să înveţe CE au de făcut, CUM au de făcut şi DE CE au de făcut ceea ce au de făcut. Dacă le spune un manual, nu înseamnă că au şi înţeles sau au învăţat.
    Am văzut manuale de 200 de pagini şi mai mult, cu proceduri, cu sisteme şi verificări, validări şi certificări, dar nu era mai nimic despre motivul pentru care fac asta. Surprinzător este că acele companii care comunică mai abitir brandul de anagajator sunt cele care pierd cei mai mulţi oameni imediat după angajare, tocmai pentru că ceea ce este comunicat nu este ceea ce se regăseşte în organizaţie. Noii angajaţi vin să schimbe lumea, că aşa scria în reclama din ziar, iar pe partea cealaltă aduc cafea unei doamne sclifosite şi încearcă să se împrietenească cu cine trebuie, ca să avanseze în carieră. Asta dacă rămân în organizaţie.
    Oamenii au nevoie să înveţe uşor ce au de făcut, răbdarea e foarte scumpă. Dacă reuşesc să îşi dea seama rapid de cum îşi pot folosi abilităţile personale în locul de muncă respectiv, stau şi cresc. Dacă nu, zappează printre joburi, că au de unde alege.
    Cultura autoritară şi bazată pe politici interne de „Spune-mi cu cine eşti prieten, ca să îţi spun dacă o să avansezi în carieră” nu ţine oamenii în organizaţie. Cel puţin nu pe cei tineri, care nu prea percutează la teama de autoritatea şefului cel mare. Pentru ei, raportul de inferioritate este suficient de demotivant încât să se apuce de altceva.
    Şi, în final, toţi suntem aici pentru evoluţie. Fie că eşti un şef mic şi vrei să fii un şef mare, fie eşti un asistent de fotograf şi vrei să devii fotograf. Dacă nu e foarte evident pentru toţi cum poţi să creşti şi unde vei putea ajunge, lipsa perspectivei este demotivantă.
    Un plan de carieră bine pus la punct, în care să înţelegi unde vei ajunge, când şi cum, un leadership corect şi autentic, în care să nu te simţi inferior, o inducţie eficientă, din care oamenii să poată învăţa ce au de făcut şi să formeze comunităţi de noi angajaţi care să se susţină unii pe ceilalţi, ar trebui să fie suficiente cât să nu trebuiască să mă mai sune doamna director. Cel puţin nu cu problema aceasta.

  • VTEX România l-a numit pe Cristi Movilă în poziţia de country manager

    România este primul centru VTEX din regiune şi parte importantă din strategia companiei de extindere în Europa Centrală şi de Est. Pentru România, strategia VTEX vizează atingerea unui număr de 8 clienţi până la finalul acestui an şi dublarea începând de anul viitor.
     
    Cristi Movilă şi-a început cariera în comerţul electronic la 18 ani, când, în primul an de facultate, a lansat unul dintre primele magazine online de încălţăminte din România, pentru un brand local. Absolvent al Facultăţii de Informatică şi al unui masterat în Inginerie Software, ambele în cadrul Universităţii Bucureşti, a câştigat apoi experienţă în Coty Cosmetics şi, ulterior, în cadrul grupului Otter Distribution, unde s-a ocupat de strategia omnichannel, pentru toate brandurile din portofoliu, în România şi în afara ţării.
     
    VTEX, furnizor global al platformei unificate de comerţ pentru companii mari şi una dintre cele mai importante platforme ecommerce din lume, potrivit IDC MarketScape şi Gartner, îl numeşte pe Cristi Movilă în funcţia de Country Manager la VTEX România, de la 1 octombrie.

  • Lovitura pe care o dă H&M, în rivalitatea cu Zara. Suedezii schimbă strategia de business la 180 de grade

    Decizia reprezintă o modificare semnificativă a strategiei pentru H&M şi totodată un posibil pas spre concurenţa directă cu retalierii online care vând mai multe branduri precum grupul german Zalando şi cel britanic ASOS.

    Un purtător de cuvânt al grupului a precizat că o completare a brandului H&M cu branduri externe va atrage noi cumpărători, dar a refuzat să ofere mai multe detalii cu privire la aceste teste.

    Hennes & Mauritz AB, al doilea retailer de îmbrăcăminte la nivel mondial după Inditex, se confruntă cu o scădere a profiturilor pentru al treilea an, din cauza declinului vânzărilor la magazinele fizice ale mărcii principale H&M.

    Alţi mari retaileri de articole de îmbrăcăminte au început deja să vândă produse aparţinând altor mărci, cum este cazul grupului britanic Next plc, al cărui site de Internet s-a transformat în ultimul deceniu dintr-un site dedicat unui singur brand într-un agregator de articole de încălţăminte şi îmbrăcăminte provenite de la diferiţi furnizori, scrie incont.ro

    H&M a raportat luni cel mai semnificativ avans al vânzărilor din ultimii trei ani şi a anunţat că vânzările colecţiei sale de vară au debutat foarte bine. Vânzările înaintea fluctuaţiilor de curs valutar au urcat cu 8% în perioada iunie – august 2019, al cincilea trimestru consecutiv de creştere. Este cel mai semnificativ avans din trimestrul trei din 2016.

  • Strategia energetică ce ar putea genera o creştere a producţiei industriale de 1 – 3 mld. euro în România, contribuind la crearea unui număr de 30.000 până la 52.000 de noi locuri de muncă

    Tranziţia energetică ar putea genera în România o valoare suplimentară de 1-3 miliarde de euro a producţiei industriale, contribuind la crearea unui număr de 30.000 până la 52.000 de noi locuri de muncă în perioada 2017-2030, arată studiul “Just E-Volution 2030.v

    Studiul a fost elaborat de think-tank-ul The European House – Ambrosetti împreună cu Fundaţia Enel şi include contribuţii şi sugestii din partea Agenţiei Internaţionale pentru Energie (IEA), a mediului de afaceri internaţional şi românesc (Alcoa, Dacia, UNTRR, AFEER), a Autorităţii Naţionale de Reglementare în domeniul Energiei (ANRE), BNEF şi alţii.

    Rezultatele modelului au evidenţiat faptul că tranziţia energetică, posibilă în urma procesului de electrificare generată prin intermediul surselor de energie regenerabilă (RES) şi al digitalizării, reprezintă o oportunitate, iar rezultatele sale sunt deosebit de pozitive pentru stimularea producţiei industriale şi a ocupării forţei de muncă în ţările UE-28, precum şi în Italia, Spania şi România.

    Studiul ia în calcul estimările rezultate în urma aplicării a trei scenarii diferite (Scenariul de Referinţă al UE, Scenariul EUCO3232.5 şi Scenariul Eurelectric), bazate pe evoluţia cererii finale de energie, care ia în calcul metode alternative de trecere la noi surse de producere a energiei electrice.

    România are o cotă de energie din surse regenerabile peste nivelul Uniunii Europene, dar cu un PIB pe cap de locuitor de 9.600 de euro, care se situează sub media Uniunii Europene.

    În 2030, se preconizează că România va înregistra o reducere cu 43,9% a producţiei de energie generată de sectoarele incluse în schema de comercializare a certificatelor de emisii (ETS) şi de 2% a energiei provenită din sursele care nu sunt incluse în schema ETS, care raportează emisiile de gaze cu efect de seră (GHG) faţă de nivelurile din 2005. În aceste condiţii, România va reuşi să atingă o pondere de 27,9% a energiei regenerabile din consumul final şi sa îşi îmbunătăţească eficienţa energetică cu 37,5% (Planul Naţional Integrat în domeniul Energiei şi Schimbărilor Climatice).

    Citiţi mai mult pe mediafax.ro.

  • A renunţat la un job cu venituri sigure în banking pentru a începe un business, iar acum îi sfătuieşte pe alţii cum să îşi reorganizeze afacerile

    Vlad Năstase şi-a început cariera în domeniul juridic, iar un moment cheie pentru parcursul său profesional a fost când a decis să intre în sistemul bancar, în 2008, în cadrul BCR. A evoluat rapid într-o poziţie de management în direcţia juridică, dar a decis ulterior să se mute în zona de business, în contextul în care se afla şi într-o perioadă în care îşi completa studiile cu un EMBA. Ulterior, a deţinut poziţii de management în zona de risc şi restructurare a băncii, ultimul rol deţinut în cadrul acesteia fiind de head of corporate regional recovery. 
     
    „După şapte ani, a apărut al treilea moment important, în ianuarie 2015, când am părăsit sistemul bancar şi am repornit activitatea companiei Concilium, pe care o conduc acum”, descrie el pasul făcut spre mediul antreprenorial. Vlad Năstase conduce de atunci firma, axată pe serviciile de turnaround management (despre care Năstase spune că nu se adresează, contrar credinţei populare, doar companiilor aflate în situaţii speciale sau dificile, ci şi acelora care vor o schimbare de strategie în afacerea lor), precum şi pe servicii de consultanţă financiară, corporate finance şi fuziuni şi achiziţii. 
     
    Compania a încheiat anul 2018 – care a fost, de altfel, cel mai bun pentru aceasta – cu o cifră de afaceri de aproximativ 3 milioane de lei, în creştere cu circa 60% faţă de 2017. Profitul a avut acelaşi trend crescător, de la 894.000 lei în 2016, la 2,1 milioane de lei în 2018. 
     
    Vlad Năstase descrie plecarea din mediul bancar drept decizia corectă la momentul potrivit pentru cariera sa: „Din punct de vedere profesional, acumulasem suficientă experienţă şi cunoştinţe în poziţii de management în mediul corporatist, finalizasem un EMBA şi avem energia şi dorinţa de a reuşi pe cont propriu”. Pe de altă parte însă, spune că pe plan personal lucrurile au stat diferit: „Nu a fost cel mai strălucit timing, deci a fost nevoie de ceva curaj.  Am plecat în ianuarie 2015 din bancă, fata mea (al doilea copil) era născută în iulie 2014 şi aşteptam al treilea copil, care s-a născut în august 2015. A fost, prin urmare, o provocare să renunţ la un venit sigur şi să încep construirea unui business, luând în calcul şi acest context personal”. 
     
    Mediul în care se derula însă jobul lui, dar şi activitatea băncii la care lucra în acel moment au accelerat decizia, prin urmare – spune Năstase – „a fost exact semnalul de care am avut nevoie”. 
     
    El spune că, după ce a început activitatea antreprenorială, şi-a acordat un interval de şase luni în care să vadă dacă va reuşi pe cont propriu: „Dacă nu reuşeam să acumulez venituri în această perioadă, mă întorceam, probabil, în multinaţională”. Luase decizia în contextul în care avea convingerea că dacă a reuşit să performeze în mediul corporatist, avea şanse reale de succes şi într-un mediu antreprenorial; era de părere însă că mai avea de învăţat cum să îşi folosească timpul mai eficient. 
     
    „În orice corporaţie mare, o bună bucată de timp e alocată diverselor şedinţe şi întâlniri interne, se scurge pe proceduri şi reguli care nu sunt întotdeauna productive, deci la final de an, când tragi linie – investiţia în timp nu se dovedeşte mereu eficientă. Am vrut sa fiu stăpânul propriului meu timp”, descrie Năstase principala schimbare pe care a observat-o atunci când a făcut trecerea la mediul antreprenorial.
     
    Afacerea Concilium a început cu un proiect al unui client (al cărui nume nu îl divulgă) care a fost finalizat în iunie 2015 şi a adus şi o primă încasare importantă pentru companie. 
     
    „Am reuşit să ajut clientul să îşi recupereze o creanţă comercială de la un partener de afaceri. În paralel cu derularea acestui dosar, eram activ şi în echipa de duediligence a unor fonduri de investiţii care doreau să achiziţioneze în acel moment portofolii NPL, credite neperformante (cea mai mare tranzacţie din piaţa de NPL era atunci în derulare)”, descrie el începuturile afacerii. Spune că unul dintre pilonii dezvoltării acesteia a fost construirea unei echipe formate din
    oameni cu experienţă în domeniile lor de activitate – strategie pe care şi-o păstrează şi în prezent, spune el. 
     
    Potrivit lui, piaţa are prea puţini specialişti pentru diversitatea provocărilor pe care le întâmpină businessurile în situaţii speciale, deci concurenţa e mică în raport cu cererea în creştere. 
     
    „Este, dacă vreţi, ca într-un ring de box de categorie grea cu 12 runde. Important este să ştii să şi încasezi lovituri, dar şi să punctezi; aici nu e nevoie să cauţi the lucky shot pentru un knock-out, ci doar să rămâi în picioare la final – şi asta se întâmplă dacă ai un business de consultanţă stabil şi cu strategie de creştere”, descrie Vlad Năstase piaţa pe care activează. 
     
    Vlad Năstase nu oferă detalii referitoare la numele clienţilor şi proiectele realizate pentru aceştia, însă oferă ca exemplu situaţia unui hotel de cinci stele din România, care a trecut printr-un proces complex de turnaround, în urma căruia a marcat o creştere a cifrei de afaceri 2016 vs. 2017 de 10% şi 2017 vs. 2018 de 3%, precum şi o evoluţie a profitabilităţii de la valori marginal pozitive în 2016 la aproximativ 50% profit la final de 2018. El se referă la un un proiect de restructurare financiară, combinat cu consultanţă strategică de business. 
     
    „Cred că experienţa acumulată în cei 10 ani care au trecut de la criză aduce valoare adăugată şi pentru piaţa de consultanţă; implicit, se creează un efect de contagiune şi în rândul antreprenorilor români, care înţeleg să apeleze la timp la ajutor specializat”, crede Vlad Năstase. 
     
    În ceea ce priveşte provocările prin care trec companiile locale, observă că unele sunt generale şi valabile în orice economie – de exemplu, preocuparea pentru automatizare şi digitalizare, analiza şi modificarea obiceiurilor de consum, schimbările climatice etc. – altele sunt specifice economiei româneşti: „Spre exemplu, companii cu dimensiune relativ mică, care sunt implicit mai expuse şi vulnerabile la provocările pieţei în care activează, care rareori au o strategie stabilită pe termen mediu şi lung, implementată cu constanţă şi responsabilitate”. 
     
    Companiile din România reprezintă, potrivit observaţiilor lui, o piaţă relativ tânără pentru fondurile de investiţii, iar finanţarea pe componenta de equity poate fi o soluţie viabilă pentru dezvoltarea lor. „Totodată, firmele româneşti ar trebui să îşi reducă lipsa de eficienţă în ce priveşte bifarea cu succes a foarte multor activităţi, chiar dacă complementare, şi să se concentreze pe  o anumită specializare unde să creeze factori de diferenţiere faţă de competiţie. Pentru unii
    antreprenori români a spune «nu» a rămas încă o mare provocare”, constată Vlad Năstase. 
     
    În ceea ce priveşte planurile de viitor pentru Concilium Consulting, Vlad Năstase vizează extinderea peste hotare: „Sper ca în 10 ani să ne fi extins deja businessul în Balcani şi, de ce nu, şi în Orientul Mijlociu”.

  • Cine este tânăra care coordonează din România 200.000 de vânzători din Europa de Sud-Est

    Corina Anghel este training manager South-East Europe în cadrul companiei Avon, funcţie din care este responsabilă de construirea şi coordonarea strategiei de dezvoltare a aproximativ 200.000 de reprezentanţi şi lideri Avon din România, Moldova, Bulgaria, Albania şi Macedonia, având în subordine 11 oameni. 

    „Am primit prima ofertă de job de la o firmă de consultanţă în HR, pe vremea când oamenii din jur îmi spuneau că ai nevoie de experienţă înainte de a lucra într-o astfel de firmă. Din fericire, primul meu şef nu a crezut la fel şi m-a şi provocat să coordonez un proiect pe fonduri europene de 4 milioane de lei. Apoi primul meu şef din Avon m-a învestit cu aceeaşi încredere, recrutând o tânără de 25 de ani să coordoneze o echipă formată din oameni cu mult mai multă experienţă decât ea”, povesteşte Corina Anghel.

    Cel mai dificil moment din parcursul în cadrul Avon a venit atunci când, din cauza strategiei globale a organizaţiei, a pierdut un headcount şi a trebuit să reorganizeze munca, ce a presupus şi deplasări pe arii geografice destul de mari, fără vreo compensare suplimentară. Potrivit Corinei Anghel, printre reuşitele sale profesionale se numără prima sa strategie la Avon, care a ajutat la creşterea cu 20% a numărului de participanţi la care a putut ajunge,  câştigarea unui hackathon de inovaţie şi apoi organizarea lui cu rezultate în business, ce au ajuns să fie promovate apoi chiar de CEO, ca model, dar şi echipa pe care o conduce. Absolventă a Facultăţii de Management Economic a ASE şi a Facultăţii de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei a Universităţii din Bucureşti, Corina Anghel deţine şi o diplomă de master în antropologie şi a studiat un semestru în Italia, fiind plecată de mai multe ori, în diverse ţări, pentru cursuri de perfecţionare.

  • Tânărul care coordonează toate benzinăriile OMV Petrom: „Sunt de părere că învăţăm pe tot parcursul vieţii noastre, atât personale, cât şi profesionale”

    Daniel Ion a preluat în aprilie anul acesta conducerea departamentului de retail al OMV Petrom, rol din care coordonează o echipă formată din 87 de persoane, cu responsabilităţi care se extind însă peste 7.000 de oameni, angajaţi ai celor peste 550 de staţii OMV şi Petrom.
    Anterior, a fost director product supply & strategic pricing East în cadrul companiei.  „Aici, am revizuit strategia de supply produse finite pentru România, Bulgaria, Serbia şi Moldova şi feedstock (materie brută n.red.) pentru rafinărie, am coordonat exporturile de produse petroliere, peste 80 de vapoare plecând în fiecare an din portul Constanţa, am revizuit strategia de export produse petroliere şi petrochimice obţinând îmbunătăţiri ale preţurilor de export ce au contribuit la creşterea rezultatelor rafinăriei”, explică el.

    În rolul actual, Daniel Ion gestionează activitatea de retail a OMV Petrom în staţiile de carburanţi din România, dezvoltă strategia de retail a companiei pentru businessul local şi analizează tendinţele din piaţa de consum în vederea propunerii de noi produse sau servicii. „În ultimii ani, piaţa de retail a crescut, la fel ca şi exigenţele consumatorilor, iar noi încercăm să satisfacem cerinţele acestora prin adaptarea continuă la dinamica pieţei”, spune el. 

    Din parcursul profesional al lui Daniel Ion nu au lipsit nici responsabilităţile care s-au extins peste graniţele României: atât în poziţia anterioară de director product supply & strategic pricing East, unde a coordonat strategia de aprovizionare produse pentru patru ţări: România, Bulgaria, Serbia şi Moldova, cât şi ca manager regional în departamentul Carduri Petrom, unde a coordonat activitatea de vânzare de carduri de carburanţi în România, Bulgaria şi Serbia. „Sunt de părere că învăţăm pe tot parcursul vieţii noastre, atât personale, cât şi profesionale. Fiecare experienţă reprezintă un moment cheie, fiecare pas în carieră te îmbunătăţeşte, îţi lărgeşte orizonturile, capacitatea de decizie, viaţa ta şi pe a celor din jurul tău. De aceea, momentele cheie din cariera mea au fost de fiecare dată când am avut provocări noi, am cunoscut oameni şi am căpătat noi responsabilităţi.”

    Profilul lui Daniel Ion a apărut în catalogul 100 TINERI MANAGER DE TOP, ediţia 2019.

  • Alexandra Rîştariu, CEO Mondelez România: „Am plecat de la iluzia că în afară sunt mai multe oportunităţi, dar celor care pleacă, le-aş spune să se întoarcă”

    Alexandra Rîştariu a preluat conducerea Mondelez România începând cu luna iunie. Din poziţia actuală, ea coordonează strategia de creştere a businessului Mondelez pe piaţa locală prin alinierea acesteia la strategia globală, lansată recent.
    În prezent, România generează 15-20% din businessul Mondelez în regiune. „Mi-am început cariera la Mondelez International acum 11 ani şi am lucrat, anterior, în alte ţări – Austria, Polonia – , iar din poziţia de sales controlling manager SCE am coordonat activitatea financiară din regiunea Europei Centrale şi de Sud, cu expunere în 10 ţări din regiune: România, Bulgaria şi ţările est-adriatice”, îşi aminteşte Alexandra Rîştariu, care adaugă faptul că s-a întors în România pentru oportunităţile profesionale. În anul 2015 ea a devenit membru al echipei de leadership a Mondelez SCE, iar din 2017 a coordonat departamentul de vânzări al Mondelez România, format dintr-o echipă de 120 de persoane. Alexandra Rîştariu a absolvit Facultatea de Contabilitate şi Sisteme Informaţionale din cadrul Universităţii Alexandru Ioan Cuza din Iaşi şi este membru al Association of Chartered Certified Accountants (ACCA).

    Alexandra Rîştariu a apărut în anurul 100 TINERI MANAGERI DE TOP, ediţia 2019 şi a fost premiată de Business MAGAZIN în gala de lansare a catalogului.

  • Ce curieri are Uber Eats în Japonia: Bunicuţe în adidaşi care livrează ramen

    Strategia Uber Technologies pentru Japonia, o ţară care a interzis ride-sharingul, este unică şi rezultă într-o imagine neobişnuită: bunicuţe în adidaşi care livrează ramen.

    Potrivit Bloomberg, CEO-ul Uber, Dara Khosrowshahi, a efectuat o vizită în Japonia săptămâna aceasta pentru a discuta despre importanţa unei pieţe în care Uber a dezxvoltat un business de livrare mâncare, în timp ce pe partea de transporturi s-a rezumat doar la dispeceratele de taximetrie.

    De asemenea, Japonia este locul de provenienţă al celui mai mare acţionar Uber, SoftBank Group.

    „Oamenii în vârstă se înscriu să devină curieri Eats. Uber Eats a fost un succes imens pentru noi pe piaţa din Japonia”, spune Khosrowshahi.

    Asaltul pieţei de livrare prin Uber Eats ar putea fi momentan cea mai bună şansă a companiei de a capitaliza a treia cea mai mare economie din lume.

    Peste 10.000 de restaurante şi 15.000 de curieri fac parte din reţeaua Uber Eats care se întinde în zece oraşe japoneze, potrivit CEO-ului. Astfel, serviciul ajunge la circa 15% din populaţia Japoniei, în comparaţie cu un nivel de 70% în SUA, ceea ce înseamnă că mai are mult loc de creştere.

    Cu rata şomajului la 2,4%, aproape de un minim record al ultimilor 25 de ani, piaţa muncii din Japonia este în criză.

    Populaţia ţării este atât de îmbătrânită încât vânzările de scutece pentru adulţi le-au depăşit pe cele de scutece pentru copii.

    Astfel, seniorii intră în piaţa livrărilor de mâncare pentru a găsi locuri de muncă.

    Mai mult, în timp ce curierii utilizează de obicei bicicletă sau scuter, bătrânii din Japonia preferă să meargă pe jos.

    „Acesta este un aspect unic referitor la Kaponia, şi vrem să vedem dacă putem extinde acest trend şi în restul lumii”, spune şeful Uber.