BusinessMagazin

Tag: planuri

  • Dovada că niciodată nu trebuie să renunţi: A eşuat cu primul business, dar a perseverat şi a prins aripi. Povestea braşoveanului care a reuşit să ajungă la primul milion de lei afaceri

    Firma de cercetare înfiinţată de cercetătorul care şi-a luat doctoratul cu o teză care a studiat primele zece ediţii din catalogul 100 Tineri Manageri de top a depăşit anul trecut pragul de un milion de lei cifră de afaceri. A doua încercare a antreprenorului de a dezvolta propria firmă a prins aripi, dar prima experienţă a fost un eşec. Cum a fost drumul până aici şi ce planuri are în continuare, povesteşte braşoveanul Romulus Oprica, cel care a înfiinţat şi a crescut BrandBerry.

    În această etapă a dezvoltării firmei, spune antreprenorul care a înfiinţat firma de cercetare de piaţă BrandBerry, rolul său s-a transformat tot mai mult în unul de project manager. În continuare se ocupă de vânzări, analiză de date şi consultanţă, dar procentul cel mai mare din timp îi este ocupat de mangementul proiectelor şi facilitarea colaborării experţilor implicaţi în proiecte. „Dacă ar fi să descriu în câteva cuvinte rolul meu de acum, aş spune că sunt «BD în acţiune»; dar nu «brigada diverse», deşi fac diverse, ci «business developer». Cel puţin în ultimii trei ani acesta a fost primordial rolul meu, în detrimentul analizelor de date şi raportărilor către client. Dacă l-aş pune pe fiu-meu cel mare să descrie ce fac, ar spune că «toată ziua stau la cafele», ceea ce, evident, e consistent cu poziţia de BD.”

    Modelul pe care funcţionează BrandBerry este de tip colaborativ, „deci nu pot spune că am oameni «în subordine». Există proiecte în care sunt implicaţi şi câte 150 de oameni, cum ar fi cercetările reprezentative naţional desfăşurate «on-field», dar majoritatea proiectelor presupun coordonarea unei echipe de cinci până la zece oameni.”

    Anul trecut, BrandBerry a depăşit, după cum spune chiar Romulus Oprica, pragul psihologic de un milion de lei cifră de afaceri, „prag care, evident, este unul încă mic, dar foarte promiţător şi am pus bazele unui proiect pe care urmează să-l lansăm în toamna lui 2018”. Pentru anul în curs, planurile se referă la un plus de 30% faţă de rezultatele din 2017.

    Despre parcursul său profesional, antreprenorul spune: „Am lucrat de puştan; părinţii mei aveau un mic magazin şi am făcut multă practică în el – micul comerţ din anii ’90, până în 2000. După absolvirea facultăţii, când am decis că rămân în ţară, am vrut să mă angajez, dar am ratat două joburi şi am decis că mă fac antreprenor şi să realizez studii de piaţă”.

    Profilul său educaţional este unul eminamente socio-uman, dar cu multă practică în vânzări şi relaţii cu clienţii. A absolvit liceul cu profil psiho-pedagogic din Braşov, prima sa calificare fiind de învăţător/educatoare; „în nomenclatorul de meserii nu există echivalentul masculin pentru «educatoare», aşa că m-au asimilat. Facultatea de sociologie a fost o alegere necontrastantă, iar faptul că am început-o la Braşov a fost determinat mai degrabă de constrângeri economice”. Pe aceeaşi filieră, socio-umane, a urmat şi masterul la câţiva ani distanţă şi, ceva mai recent, doctoratul. Educaţia a fost esenţială în evoluţia sa, în perioada studenţiei având şi prima ieşire din ţară, cu o bursă Erasmus, în Copenhaga, punctează Oprica. „A fost unul dintre cei mai marcanţi ani din viaţa mea; primisem bursa pentru o perioadă de trei luni, dar am rămas un întreg an universitar. E greu de povestit în câteva cuvinte şocul cultural pe care l-am trăit acolo.”

    În timpul facultăţii a lucrat, ca mulţi dintre colegii săi, ca operator de interviu (în cercetare de piaţă), dar a fost şi profesor suplinitor pentru doi ani, iar în perioada bursei în Copenhaga a avut chiar două slujbe. Bursa primită era total insuficientă şi a ales să îşi prelungească şederea, aşa că a fost constrâns să lucrez; „am lucrat şi în curăţenie şi am fost pentru câteva luni «starter» (ajutor de bucătar) într-un restaurant mexican. În ultimul an de facultate m-am dedicat ONG-urilor şi m-am plimbat în multe schimburi de tineret susţinute de Uniunea Europeană. A fost unul dintre cei mai liberi ani ai mei.”

    După absolvirea facultăţii, când a decis să rămână în ţară, a vrut să se angajeze. Prima experienţă, povesteşte Oprica, a fost cu un om de afaceri din Braşov pentru care ar fi trebuit să facă business development în HoReCa. „Când am început efectiv lucrul m-am trezit cu o cutie mare în braţe, plină cu hârtie igienică şi şerveţele, şi mi-a zis: «Vinde!». Nu prea ne-am înţeles asupra modului în care trebuie să abordăm piaţa şi am convenit să ne despărţim prieteneşte.” A aplicat apoi pentru un alt job, de reprezentant regional al unui importator mare de anvelope şi acumulatori; a trecut de toate interviurile şi, când să semneze contractul de angajare, proprietarul a aflat că tânărul nu avea experienţă la condus. „Mi-a zis că «nu mă poate trimite la moarte pe drumurile patriei»”.

    Aşa că, după ce a ratat două joburi, a decis să mizeze pe antreprenoriat şi să facă studii de piaţă. „Mi s-a părut că este singurul lucru pe care ştiu să-l fac. Nu ştiam, dar am învâţat «the hard way». Am pornit pe jos, la propriu.” Îşi aminteşte că avea un client în afara Braşovului; mergea cu transportul în comun până la capăt de linie, de acolo lua taxiul, ca să nu ajungă cu pantofii murdari la destinaţie, dar de întors în oraş i s-a întâmplat de cele mai multe ori să meargă pe jos, pentru că nu mai avea bani de taxi şi pentru întoarcere. „Am avut multă încredere că pot să ofer în Braşov servicii de care nimeni nu avea nevoie la acel moment. Eram un specimen destul de exotic. Ne-am dezvoltat mai întâi pe plan local, după câţiva ani am evoluat la regional şi, din 2009, am făcut pasul în a realiza cercetări la nivel naţional.”

    Evaluează acum că a avut foarte mult noroc, pentru că demersul său a debutat după o perioadă de aproape trei ani în care lăsase pe locul secund cercetările, pentru că a vrut să construiască o reţea de site-uri locale. Încă nu exista în România nicio reţea de acel gen şi a crezut că o să fie un succes răsunător. „Ideea a fost bună, am obţinut finanţare şi apoi, pentru că nu aveam deloc expertiză în acel gen de afaceri, ajutat şi de criza din 2008, am dat-o de gard în cel mai victorios stil posibil. M-a demoralizat rău de tot! Am avut noroc de un om extraordinar lângă mine, care mi-a spus că ar fi cazul să mă opresc din a încerca să salvez ceva ce deja murise. Mă ataşasem prea mult de ideea mea şi nu doream să accept eşecul.”

    Faptul că în 2008-2009 criza economică era în toi s-a dovedit pentru antreprenorul aflat la început de drum o oportunitate mare, pentru că i-a permis să acceseze clienţi mari, care până la acel moment nu se uitau la cost. „Am venit cu nişte preţuri foarte competitive, ceea ce era bine, dar nu suficient. A fost nevoie de multe întâlniri pentru a-i convinge pe clienţi că pot lucra cu încredere cu noi. Am avut un client care după nişte ani, când ne-am împrietenit, mi-a mărturisit că în departamentul lor colegii mă numeau «Domnul Insistentul» – exact aşa, cu articol hotărât pe insistent.” 

    A fost o perioadă în aventura antreprenoriatului, până prin 2014-2015, când, spune Romulus Oprica, „eram şi portar, şi mijlocaş, şi atacant; eu centram, eu dădeam cu capul  adică făceam de toate. În 2014, după finalizarea doctoratului, am reorganizat modelul de business şi m-am asociat (la nivel de proiecte) cu mai mulţi profesionişti din domenii conexe şi complementare, ceea ce a dus la creşterea exponenţială a afacerii. Am trecut de la one-man-show la echipă.” Iar în ultimii trei ani, povesteşte braşoveanul, a avut mai multe proiecte de consultanţă pe care le-au putut accesa şi companii locale, iar BrandBerry a fost folosită ca studiu de caz de către BERD (Banca Europeană de Reconstrucţie şi Dezvoltare) pentru a exemplifica beneficiile programului KnowHow Romania, program prin care BERD facilitează accesul la servicii profesionale de consultanţă, oferind finanţare nerambursabilă IMM-urilor pentru a le ajuta să se dezvolte şi să devină mai competitive.

    Doctoratul a fost, cel puţin iniţial, o decizie mai degrabă de business, mărturiseşte franc, pentru că dorea să ajungă la nişte manageri şi nu reuşea. „Decizia mea a întâlnit deschiderea neaşteptată a unuia dintre cei mai faini oameni pe care îi cunosc, antropologul Vintilă Mihăilescu, care mi-a acceptat tema de cercetare şi mai apoi m-a lăsat să dau cu capul de pragul de sus ca să mai cobor din nori şi să văd pe unde merg.” Tot în perioada şcolii doctorale l-a avut ca profesor pe Bogdan Voicu, de la care a învăţat cu adevărat statistică. „În mod special aceşti doi oameni au avut un impact semnificativ asupra modului în care mi-am reorganizat micul business, m-au ajutat să cresc şi să cred că pot mai mult. De fapt, în acea perioadă am interacţionat pentru prima dată cu proiectul vostru, Tineri manageri de top, pentru că îi alesesem ca temă de cercetare; doream să aflu care-i patternul pentru a deveni tânăr manager de top. Îmi amintesc că citeam cu multă admiraţie poveştile celor prezenţi în catalog şi mă gândeam, uşor ruşinat de îndrăzneala mea, cum ar fi să fiu şi eu pe acest podium al celor care au reuşit…”.
    În 2014, după finalizarea doctoratului, care a avut ca temă ediţiile de până atunci a catalogului 100 tineri manageri de top, realizat de Business Magazin, a reorganizat modelul de business şi s-a asociat (la nivel de proiecte) cu mai mulţi profesionişti din domenii conexe, ceea ce a dus la creşterea afacerii. 

    Despre planurile pe termen lung, Romulus Oprica spune că de ceva vreme se apropie tot mai mult de mediul academic, dorindu-şi ca în viitorul apropiat să fie implicat şi mai activ în acest domeniu. „Cred că în cinci-zece ani rolul nostru va fi mai degrabă unul de consultanţi în cercetare, de experţi care-i învaţă pe beneficiari cum să interpreteze datele la care au deja acces.” 

  • Arme în lupta cu lipsa de personal

    CONTEXT:
    Piaţa forţei de muncă din România se confruntă cu o lipsă acută de angajaţi. Rewe şi-a propus un ritm alert de deschideri de magazine Penny Market, de circa 20-25 anual până în 2025; necesarul de noi angajaţi ajunge la 300 în fiecare an.

    DECIZIE:
    Retailerul a hotărât să pună în aplicare un program de pregătire duală – Şcoala de Carte şi Meserii – precum şi programe de motivare şi retenţie a angajaţilor din magazinele Penny – Employee in the Spotlight, Penny Buddy, un program de leadership pentru manageri.

    CONSECINŢE:
    Un grad de retenţie mai mare a angajaţilor, precum şi pregătirea din timp a celor care vor umple cele peste 200 de magazine Penny Market deschise până în 2025.

    „Principalii piloni de creştere ai companiei sunt angajaţii, cărora încercăm permanent, pe lângă asigurarea unei remuneraţii corecte, să le punem la dispoziţie şi alte alte facilităţi, bonusuri de performanţă, de realizare, asigurare medicală privată care acoperă toate tipurile de afecţiuni etc. Investim totodată foarte mult în formarea lor profesională, atât în ce priveşte competenţa tehnică, dar şi în partea de soft skills”, descrie Daniel Gross, managing director al Rewe România, strategia companiei de motivare şi dezvoltare a resursei umane din cadrul companiei prezente pe piaţa locală prin magazinele Penny Market.
    În cadrul celor peste 220 de magazine Penny Market lucrează în prezent aproximativ 4.300 de angajaţi, iar numărul lor este în continuă creştere, în contexul în care compania şi-a propus să mărească ritmul deschiderilor pentru a atinge un obiectiv de peste 400 de magazine până în 2025.

    Numărul mediu de angajaţi dintr-o unitate Penny Market este de 15 persoane; conform planului de dezvoltare, retailerul german şi-a propus să deschidă 20-25 de unităţi în 2018 şi să angajeze aproximativ 300 de persoane anual. „Până în 2025, când ne propunem să atingem o reţea de 400 de magazine, ar trebui să creştem numărul noilor colegi cu aproximativ 2.100 de noi membri”, spun reprezentanţii Penny.

    În acest context, programele de atragere de noi angajaţi, precum şi cele de retenţie şi motivare a celor actuali sunt esenţiale în dezvoltarea companiei; cum strategia deschiderilor de noi unităţi este una pe termen lung, la fel este şi cea legată de recrutare. Astfel, Rewe începe recrutările încă din perioada studiilor liceale, numărându-se printre pionerii unui program axat pe formarea duală, realizat în parteneriat cu Camera de Comerţ Româno-Germană. În 2015, compania a demarat un program educaţional prin care tinerii primeau la finalul studiilor certificate de calificare pentru meseria de comerciant vânzător mărfuri alimentare şi nealimentare, recunoscute atât în România, cât şi în Germania. Acesta a fost primul proiect educaţional dezvoltat de Penny Market împreună cu Camera de Comerţ Româno-Germană, continuat cu Şcoala de Carte şi Meserii, începând cu 2016. „Am început cu un proiect pilot, iar acum avem acoperite cinci oraşe unde sunt şcoli pentru formare duală astfel încât să ne putem pregăti viitorii angajaţi şi mai aproape de specificul businessului nostru, şi de nevoile lor de dezvoltare”, descrie Gross programul.

    Prin proiectul Şcoala de Carte şi Meserii, angajaţi ai reţelei de comerţ devin mentori ai elevilor absolvenţi de clasa a VIII-a în cinci oraşe din România. Programul se desfăşoară pe o perioadă de trei ani; iar prin intermediul acestuia Rewe a decis să ofere unui număr de 34 de elevi din ciclul liceal posibilitatea de a alege, începând cu anul şcolar 2017-2018, o educaţie specializată în domeniul comerciant-vânzător şi să obţină la finalul studiilor calificarea de comerciant-vânzător. În programul Şcoala de Carte şi Meserii sunt implicaţi şi retailerii Lidl şi Hornbach.

    „În cadrul proiectului, elevii pot opta începând cu anul şcolar 2017-2018 pentru şcolarizare specializată în domeniul comerciant-vânzător. Pe toată perioada şcolarizării elevii beneficiază de o bursă de 400 de lei (200 de lei din partea statului, 200 de lei din partea companiei)“, descria anterior Daniel Gross programul. De asemenea, Penny Market asigură transportul şi masa de prânz pe toată perioada stagiului de practică, care este premiat, în cazul celor mai buni dintre ei, cu un loc de muncă în cadrul magazinelor.

    Elevii provin din cinci oraşe din România, mai exact de la Colegiul Tehnic Mircea cel Bătrân – Bucureşti, Liceul Economic Barbu A. Ştirbey – Buftea, Colegiul Economic George Bariţiu – Sibiu, Colegiul Naţional Economic Andrei Bârseanu – Braşov şi Colegiul Tehnic Emanuil Ungureanu – Timişoara. La finalul fiecărui semestru, evaluarea se face pe baza unor examene şi probe practice care se vor desfăşura în cele 16 magazine Penny Market implicate în program. La finalul celor trei ani de practică, elevilor li se va oferi posibilitatea de a deveni angajaţi cu drepturi depline în cadrul companiei. Anterior, programul Şcoala de Carte şi Meserii (care purta denumirea de Formare duală în retail) a avut la prima ediţie unsprezece tineri calificaţi pentru a activa în domeniul retailului şi doi dintre ei au folosit diploma internaţională de comerciant în Germania.

    În septembrie 2017, compania a debutat cu cea de-a doua ediţie a programului, iar în prezent se află în plin proces de recrutare a celei de-a doua generaţie de ucenici. „Acesta este un proiect de lungă durată, de aceea este prematur să ne pronunţăm cu privire la rezultatele ce vor urma, însă ne dorim să prelungim şi să extindem colaborarea cu Camera de Comerţ Româno-Germană”, descriu reprezentanţii companiei perspectivele lor asupra rezultatelor pe termen lung ale programului.
    În ceea ce priveşte retenţia actualilor angajaţi, compania desfăşoară mai multe programe de dezvoltare şi motivare a acestora. Spre exemplu, programul Employee in the spotlight, care  a avut ca obiectiv principal îmbunătăţirea proceselor din magazine şi construirea unor programe de dezvoltare pentru angajaţii din departamentul de vânzări. Programul a fost lansat în iulie 2016 atât pentru echipa din România, cât şi pentru cele din Austria, Italia, Ungaria şi Cehia. Doar în anul 2017, prin intermediul acestuia au avut loc 90.000 de ore de training prin intermediul cărora angajaţii Rewe au învăţat cum să interacţioneze mai bine şi mai eficient cu clienţii, potrivit reprezentanţilor companiei.

    Un alt program, Penny Buddy, are la bază ideea că orice activitate este mai uşoară alături de un partener, iar rezultatul echipei este întotdeauna mai valoros decât suma rezultatelor individuale. Prin acest program intern de dezvoltare profesională, un membru din centrală şi unul din magazin devin colegi şi trec împreună printr-o serie de activităţi de învăţare şi training, explică reprezentanţii retaileruilui.

    Alături de aceste proiecte, compania desfăşoară şi programe de leadership la toate nivelurile de management ale companiei şi wellbeing pentru angajaţi, pentru a-şi menţine angajaţii activi şi motivaţi. În ceea ce priveşte pachetele salariale ale angajaţilor Rewe România, reprezentanţii companiei spun că acestea sunt formate, pe lângă salariu şi un bonus de performanţă, a căror valoare nu o divulgă, din bonus de loialitate pentru recomandarea unui viitor coleg, asigurare medicală privată, tichete de masă şi tichete cadou cu ocazia sărbătorilor de Paşte şi Crăciun, produse pentru nou-născuţi şi pachete de şcoală pentru copiii angajaţilor. Alături de acestea se adaugă beneficii precum zile suplimentare pentru concediul de odihnă sau participarea la evenimente speciale – cum ar fi, de pildă, un campionat intern de fotbal.

    Anul trecut, retailerul a avut o cifră de afaceri mai mare cu 5% faţă de 2016, până la aproximativ 3 miliarde de lei, în contextul în care în 2016 a închis magazinele XXL Mega Discount. Divizia Penny a înregistrat o creştere de 17% anul trecut, parte din aceasta adusă de deschiderile celor 26 de magazine.

    Profitul companiei a scăzut de la 23,7 milioane de lei, la 19,7 milioane de lei, scădere care, potrivit lui Daniel Gross vine mai ales din închiderea diviziei XXL. În prezent, magazinele XXL sunt într-un process de remodelare care vizează transformarea lor în centre comerciale care au, pe 40% din suprafaţă, un magazin Penny Market, restul suprafeţei fiind închiriată de alte entităţi. La finalul anului trecut, reţeaua avea 221 de magazine Penny Market, cu 13% mai multe faţă de 2016; 80% din magazinele Penny au fost dezvoltate de companie de la zero.

    Din 2005 şi până în prezent, compania a investit 2,1 miliarde de euro, iar pentru atingerea obiectivului de 400 de magazine, compania şi-a bugetat investiţii de încă 565 de milioane de euro. 

    În rândul celor mai recente proiecte ale companiei se află lărgirea depozitelor de la Turda şi Ştefăneşti, 51 de remodelări într-un nou format (future store) şi 26 de deschideri de magazine. „Pe termen scurt, în 2018, ne propunem o remodelare a magazinelor Penny (în formatul future store), ne propunem să deschidem alte 20-25 de magazine şi sperăm într-o creştere a cifrei de afaceri cu două cifre, undeva la 12-13% ca şi perspectivă imediată”, descrie Daniel Gross obiectivele pentru anul în curs. Şi-au propus să deschidă în continuare noi magazine şi se află într-un proces continuu de achiziţii de terenuri pentru deschiderile din anii următori. „Lucrăm mult în avans şi, pentru a ajunge în 2025 la obiectivul de 400 de magazine, trebuie să investim mult acum. Din cei 565 de milioane de euro, cea mai mare parte a investiţiilor vor fi făcute până în 2023.”
    Pe termen mediu şi lung există în plan deschiderea celui de-al patrulea centru logistic al Rewe, continuarea ritmului de expansiune cu 20-25 de noi spaţii pe an şi, în paralel, remodelarea celorlalte magazine.

    În ceea ce priveşte regiunile în care vor deschide noile unităţi Penny Market, Daniel Gross spune că se referă la cele care au un bazin de potenţiali clienţi format din 15.000 de locuitori: „Poate să fie vorba la fel de bine despre un cartier din Bucureşti, precum şi despre un oraş mic de 10.000 de locuitori care să aibă nişte localităţi preurbane. Vrem să acoperim nu doar ruralul, ci şi urbanul pe toate categoriile, de la urbanul mare – Bucureşti – până la urbanul mic; în mod excepţional sunt alese şi comune, dar în general care au format de oraş – Floreşti sau Cluj, de exemplu”, explică Gross. Managing directorul companiei consideră că este încă loc în retailul alimentar din Capitală, în special în zona de discount, pe care activează Rewe. „Este un format care se adresează oamenilor care sunt foarte atenţi la ce cumpără; discountul există peste tot şi are loc în toate pieţele, indiferent de cât de matură este piaţa sau nu. Cert este că în Bucureşti e loc pentru discount, la fel cum este peste tot în ţară acolo unde nu am ajuns.”

    Planurile acestea nu vor fi deraiate în contextul unui scenariu economic mai pesimist din România. „Noi luăm în calcul o anumită constanţă, un anumit tren şi atunci crizele şi boomurile sunt acoperite; crizele fac parte din simulare, noi avem o simulare pe termen lung, iar crizele fac parte din scenariu. Pe termen lung se anulează”, răspunde Gross, întrebat de potenţialul unei noi crize economice pe piaţa locală. 

  • Cercetătorul care a depăşit milionul

    În această etapă a dezvoltării firmei, spune antreprenorul care a înfiinţat firma de cercetare de piaţă BrandBerry, rolul său s-a transformat tot mai mult în unul de project manager. În continuare se ocupă de vânzări, analiză de date şi consultanţă, dar procentul cel mai mare din timp îi este ocupat de mangementul proiectelor şi facilitarea colaborării experţilor implicaţi în proiecte. „Dacă ar fi să descriu în câteva cuvinte rolul meu de acum, aş spune că sunt «BD în acţiune»; dar nu «brigada diverse», deşi fac diverse, ci «business developer». Cel puţin în ultimii trei ani acesta a fost primordial rolul meu, în detrimentul analizelor de date şi raportărilor către client. Dacă l-aş pune pe fiu-meu cel mare să descrie ce fac, ar spune că «toată ziua stau la cafele», ceea ce, evident, e consistent cu poziţia de BD.”

    Modelul pe care funcţionează BrandBerry este de tip colaborativ, „deci nu pot spune că am oameni «în subordine». Există proiecte în care sunt implicaţi şi câte 150 de oameni, cum ar fi cercetările reprezentative naţional desfăşurate «on-field», dar majoritatea proiectelor presupun coordonarea unei echipe de cinci până la zece oameni.”

    Anul trecut, BrandBerry a depăşit, după cum spune chiar Romulus Oprica, pragul psihologic de un milion de lei cifră de afaceri, „prag care, evident, este unul încă mic, dar foarte promiţător şi am pus bazele unui proiect pe care urmează să-l lansăm în toamna lui 2018”. Pentru anul în curs, planurile se referă la un plus de 30% faţă de rezultatele din 2017.

    Despre parcursul său profesional, antreprenorul spune: „Am lucrat de puştan; părinţii mei aveau un mic magazin şi am făcut multă practică în el – micul comerţ din anii ’90, până în 2000. După absolvirea facultăţii, când am decis că rămân în ţară, am vrut să mă angajez, dar am ratat două joburi şi am decis că mă fac antreprenor şi să realizez studii de piaţă”.

    Profilul său educaţional este unul eminamente socio-uman, dar cu multă practică în vânzări şi relaţii cu clienţii. A absolvit liceul cu profil psiho-pedagogic din Braşov, prima sa calificare fiind de învăţător/educatoare; „în nomenclatorul de meserii nu există echivalentul masculin pentru «educatoare», aşa că m-au asimilat. Facultatea de sociologie a fost o alegere necontrastantă, iar faptul că am început-o la Braşov a fost determinat mai degrabă de constrângeri economice”. Pe aceeaşi filieră, socio-umane, a urmat şi masterul la câţiva ani distanţă şi, ceva mai recent, doctoratul. Educaţia a fost esenţială în evoluţia sa, în perioada studenţiei având şi prima ieşire din ţară, cu o bursă Erasmus, în Copenhaga, punctează Oprica. „A fost unul dintre cei mai marcanţi ani din viaţa mea; primisem bursa pentru o perioadă de trei luni, dar am rămas un întreg an universitar. E greu de povestit în câteva cuvinte şocul cultural pe care l-am trăit acolo.”

    În timpul facultăţii a lucrat, ca mulţi dintre colegii săi, ca operator de interviu (în cercetare de piaţă), dar a fost şi profesor suplinitor pentru doi ani, iar în perioada bursei în Copenhaga a avut chiar două slujbe. Bursa primită era total insuficientă şi a ales să îşi prelungească şederea, aşa că a fost constrâns să lucrez; „am lucrat şi în curăţenie şi am fost pentru câteva luni «starter» (ajutor de bucătar) într-un restaurant mexican. În ultimul an de facultate m-am dedicat ONG-urilor şi m-am plimbat în multe schimburi de tineret susţinute de Uniunea Europeană. A fost unul dintre cei mai liberi ani ai mei.”

    După absolvirea facultăţii, când a decis să rămână în ţară, a vrut să se angajeze. Prima experienţă, povesteşte Oprica, a fost cu un om de afaceri din Braşov pentru care ar fi trebuit să facă business development în HoReCa. „Când am început efectiv lucrul m-am trezit cu o cutie mare în braţe, plină cu hârtie igienică şi şerveţele, şi mi-a zis: «Vinde!». Nu prea ne-am înţeles asupra modului în care trebuie să abordăm piaţa şi am convenit să ne despărţim prieteneşte.” A aplicat apoi pentru un alt job, de reprezentant regional al unui importator mare de anvelope şi acumulatori; a trecut de toate interviurile şi, când să semneze contractul de angajare, proprietarul a aflat că tânărul nu avea experienţă la condus. „Mi-a zis că «nu mă poate trimite la moarte pe drumurile patriei»”.

    Aşa că, după ce a ratat două joburi, a decis să mizeze pe antreprenoriat şi să facă studii de piaţă. „Mi s-a părut că este singurul lucru pe care ştiu să-l fac. Nu ştiam, dar am învâţat «the hard way». Am pornit pe jos, la propriu.” Îşi aminteşte că avea un client în afara Braşovului; mergea cu transportul în comun până la capăt de linie, de acolo lua taxiul, ca să nu ajungă cu pantofii murdari la destinaţie, dar de întors în oraş i s-a întâmplat de cele mai multe ori să meargă pe jos, pentru că nu mai avea bani de taxi şi pentru întoarcere. „Am avut multă încredere că pot să ofer în Braşov servicii de care nimeni nu avea nevoie la acel moment. Eram un specimen destul de exotic. Ne-am dezvoltat mai întâi pe plan local, după câţiva ani am evoluat la regional şi, din 2009, am făcut pasul în a realiza cercetări la nivel naţional.”

    Evaluează acum că a avut foarte mult noroc, pentru că demersul său a debutat după o perioadă de aproape trei ani în care lăsase pe locul secund cercetările, pentru că a vrut să construiască o reţea de site-uri locale. Încă nu exista în România nicio reţea de acel gen şi a crezut că o să fie un succes răsunător. „Ideea a fost bună, am obţinut finanţare şi apoi, pentru că nu aveam deloc expertiză în acel gen de afaceri, ajutat şi de criza din 2008, am dat-o de gard în cel mai victorios stil posibil. M-a demoralizat rău de tot! Am avut noroc de un om extraordinar lângă mine, care mi-a spus că ar fi cazul să mă opresc din a încerca să salvez ceva ce deja murise. Mă ataşasem prea mult de ideea mea şi nu doream să accept eşecul.”

    Faptul că în 2008-2009 criza economică era în toi s-a dovedit pentru antreprenorul aflat la început de drum o oportunitate mare, pentru că i-a permis să acceseze clienţi mari, care până la acel moment nu se uitau la cost. „Am venit cu nişte preţuri foarte competitive, ceea ce era bine, dar nu suficient. A fost nevoie de multe întâlniri pentru a-i convinge pe clienţi că pot lucra cu încredere cu noi. Am avut un client care după nişte ani, când ne-am împrietenit, mi-a mărturisit că în departamentul lor colegii mă numeau «Domnul Insistentul» – exact aşa, cu articol hotărât pe insistent.” 

    A fost o perioadă în aventura antreprenoriatului, până prin 2014-2015, când, spune Romulus Oprica, „eram şi portar, şi mijlocaş, şi atacant; eu centram, eu dădeam cu capul  adică făceam de toate. În 2014, după finalizarea doctoratului, am reorganizat modelul de business şi m-am asociat (la nivel de proiecte) cu mai mulţi profesionişti din domenii conexe şi complementare, ceea ce a dus la creşterea exponenţială a afacerii. Am trecut de la one-man-show la echipă.” Iar în ultimii trei ani, povesteşte braşoveanul, a avut mai multe proiecte de consultanţă pe care le-au putut accesa şi companii locale, iar BrandBerry a fost folosită ca studiu de caz de către BERD (Banca Europeană de Reconstrucţie şi Dezvoltare) pentru a exemplifica beneficiile programului KnowHow Romania, program prin care BERD facilitează accesul la servicii profesionale de consultanţă, oferind finanţare nerambursabilă IMM-urilor pentru a le ajuta să se dezvolte şi să devină mai competitive.

    Doctoratul a fost, cel puţin iniţial, o decizie mai degrabă de business, mărturiseşte franc, pentru că dorea să ajungă la nişte manageri şi nu reuşea. „Decizia mea a întâlnit deschiderea neaşteptată a unuia dintre cei mai faini oameni pe care îi cunosc, antropologul Vintilă Mihăilescu, care mi-a acceptat tema de cercetare şi mai apoi m-a lăsat să dau cu capul de pragul de sus ca să mai cobor din nori şi să văd pe unde merg.” Tot în perioada şcolii doctorale l-a avut ca profesor pe Bogdan Voicu, de la care a învăţat cu adevărat statistică. „În mod special aceşti doi oameni au avut un impact semnificativ asupra modului în care mi-am reorganizat micul business, m-au ajutat să cresc şi să cred că pot mai mult. De fapt, în acea perioadă am interacţionat pentru prima dată cu proiectul vostru, Tineri manageri de top, pentru că îi alesesem ca temă de cercetare; doream să aflu care-i patternul pentru a deveni tânăr manager de top. Îmi amintesc că citeam cu multă admiraţie poveştile celor prezenţi în catalog şi mă gândeam, uşor ruşinat de îndrăzneala mea, cum ar fi să fiu şi eu pe acest podium al celor care au reuşit…”.
    În 2014, după finalizarea doctoratului, care a avut ca temă ediţiile de până atunci a catalogului 100 tineri manageri de top, realizat de Business Magazin, a reorganizat modelul de business şi s-a asociat (la nivel de proiecte) cu mai mulţi profesionişti din domenii conexe, ceea ce a dus la creşterea afacerii. 

    Despre planurile pe termen lung, Romulus Oprica spune că de ceva vreme se apropie tot mai mult de mediul academic, dorindu-şi ca în viitorul apropiat să fie implicat şi mai activ în acest domeniu. „Cred că în cinci-zece ani rolul nostru va fi mai degrabă unul de consultanţi în cercetare, de experţi care-i învaţă pe beneficiari cum să interpreteze datele la care au deja acces.” 

  • USR cere premierului Dăncilă să publice urgent planurile cu privire la Pilonul II de pensii

    “În disperarea de a colecta mai mulţi bani pe care mai apoi să îi cheltuie în mod haotic pentru clientela politică proprie, Guvernul PSD-ALDE a redus deja contribuţiile lunare la pilonul II de pensii cu 12%, începând cu 01.01.2018. De dragul cheltuielilor momentului, majoritatea politică actuală e dispusă să sacrifice viitorul financiar al cetăţenilor români. USR consideră că orice măsura de reducere suplimentară sau de îngreunare a participării la pilonul II de pensii reprezintă un dublu atentat: (1) la proprietatea privată a fiecăruia dintre cei 7 milioane de titulari de conturi ai pilonului II de pensii şi (2) la piaţa de capital exclusiv românesc, fondurile de pensii private fiind cei mai mari investitori pe piaţa autohtonă de capital”, se arată într-un comunicat de presă al formaţiunii politice.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • După aproape patru ani la conducerea asigurătorului Metlife Italia, Carmina Dragomir a revenit în România ca CEO al Metropolitan Life. Ce planuri are în noua funcţie?

    “Ne dorim o creştere de două cifre în România“, descrie Carmina Dragomir, CEO-ul Metropolitan Life, unul dintre principalele obiective pe care şi le-a fixat pentru anul acesta cu Metropolitan Life, companie care s-a clasat anul trecut pe locul trei în topul asigurătorilor de viaţă, cu un volum de prime brute subscrise de 280,5 milioane de lei, în creştere cu 13% faţă de anul anterior.

    Creşterea vizată de Dragomir pentru anul acesta poate fi realizată prin toate canalele de vânzare pe care este prezentă compania. ”Ajungem la clienţii noştri pe toate zonele şi suntem singurii din piaţă care operăm astfel; avem forţa de vânzări directă, prin bank assurance, zona de relaţii directe cu clienţii prin telemarketing, prin pachete de beneficii pentru angajaţi cumpărate de angajatori, cât şi prin intermediul brokerilor“, explică ea. Asigurătorul are în prezent peste 500 de consultanţi şi o reţea teritorială de 21 de agenţii.

    O altă prioritate vizează dezvoltarea unor produse din zona de protecţie: ”Vrem să fim din ce mai prezenţi pe acest segment. Aceste produse de protecţie acoperă o nevoie de bază“, explică ea. |n acest sens, asigurătorul a lansat recent o poliţă de asigurare de viaţă ce poate fi personalizată şi a cărei limită maximă de despăgubire este de un milion de lei în caz de deces din orice cauză; clientul poate ataşa poliţei şi o componentă de investiţii. ”Cu acest nou produs ne adresăm familiilor cu copii sau celor care intenţionează să aibă copii în viitorul apropiat. Ne-am propus să atragem câteva mii de clienţi cu acest produs„, descrie CEO-ul Metropolitan Life obiectivele vizate prin noul produs de asigurare al companiei.

    Acesta prevede că, în caz de invaliditate permanentă din accident sau fracturi şi arsuri din accident, compania plăteşte până la 500% din suma asigurată, iar pentru chirurgie din accident sau chirurgie din accident şi îmbolnăvire, limita de despăgubire este de maximum 35.000 lei. Pentru spitalizare, suma maximă pe care Metropolitan Life o plăteşte este de 700 de lei zilnic, sumă decontată direct către client. Poliţa poate costa sub 200 de lei, dar poate ajunge şi la 700 de lei pe lună, în funcţie de beneficiile alese şi numărul persoanelor incluse în asigurare.

    Anul trecut, sumele brute plătite de Metropolitan Life către clienţi în 2017 au fost de peste 96,2 milioane de lei, în creştere cu 7% faţă de sumele plătite în 2016. Dintre acestea, 89% din despăgubirile plătite clienţilor companiei au fost pentru beneficii de protecţie, mai precis de spitalizare şi intervenţii chirurgicale.

    Un alt obiectiv vizat de Carmina Dragomir se leagă de digital şi inovaţie. ”Nu vorbim neapărat despre comerţul electronic, ci de instrumentele necesare pentru simplificarea vieţii clienţilor, a procesului de decizie, a interacţiunii cu noi.“ |n acest sens, Metropolitan Life a dezvoltat o platformă prin care clienţii pot înregistra solicitări de despăgubiri, să îşi vadă poliţele etc. Până acum, 13% dintre clienţii cu poliţe de asigurări de viaţă individuale accesează platforma e-Customer; odată cu implementarea acestui serviciu, timpul de plată a unei despăgubiri a scăzut de la trei la două zile lucrătoare.

    Priorităţile Carminei Dragomir vin în contextul în care se află la conducerea companiei cu origini americane de aproximativ jumătate de an, după 15 ani de la primul loc de muncă în domeniul asigurărilor. |n domeniul financiar şi-a început însă activitatea mai devreme; la vremea absolvirii studiilor la ASE (a urmat Facultatea de Informatică), majoritatea prietenilor ei făceau banking, motiv pentru care şi intrase şi ea în acest domeniu. La un moment dat însă, a văzut un anunţ în ziar despre un post disponibil la asigurătorul American AIG Life. A trimis CV-ul şi, după un proces lung de recrutare  îşi aduce aminte că erau peste 400 de CV-uri  a fost acceptată.

    Dragomir îşi aminteşte cu precizie data la care a început să lucreze într-unul dintre departamentele de back office, 16 septembrie 2002, şi spune că din acea zi s-a îndrăgostit de industria asigurărilor. ”Se vorbeşte mult acum despre a munci cu scop, despre a avea o misiune, să simţi că jobul tău ajută. Eu am simţit asta din prima clipă.“ A rămas în AIG Life, unde a evoluat de-a lungul timpului trecând prin mai multe roluri: a fost mai întâi policy owner services assistant, a devenit apoi supraveghetorul departamentului (2003), customer services manager(2007-2010), director al departamentului de operaţiuni a ceea ce devenise ulterior Metlife Alico (2010-2011). Odată cu decizia de cumpărare de către MetLife a companiei britanice Aviva în trei ţări, în 2012, i s-a oferit posibilitatea să treacă la businessul Aviva ca general manager, având obiectivul de a integra cele două businessuri. ”Era una dintre experienţele nu foarte frecvente în piaţa noastră“, descrie ea momentul fuziunii celor două companii.

    Procesul de integrare a reuşit, potrivit ei, într-un an, iar următorul pas pentru Carmina Dragomir a fost spre rolul de conducere a companiei nou formate, în 2012. Doi ani mai târziu a venit însă o nouă oportunitate, de data aceasta de a prelua frâiele companiei ca deputy general manager şi director de operaţiuni al Metlife Italia. ”A fost o experienţă în afara zonei de confort. Veneam dintr-un business din aceeaşi companie, afacerea ar fi trebuit să fie asemănătoare, dar era de fapt un mediu cu totul nou. Te duci cu un nivel de entuziasm foarte ridicat, este o oportunitate, ai lucruri de învăţat, după care începi să îţi pui întrebări: cine sunt, cum am ajuns aici, ce fac, care sunt obiectivele, reuşesc să am un rezultat aici fără echipa din care vin?“, descrie ea experienţa acelei perioade. 

    Carmina Dragomir spune că nu crede în ideea unui stil de management tip ”one man show“, astfel că principalul gând pe care îl avea atunci când a acceptat funcţia din Italia era: ”Voi reuşi acolo, cu o nouă echipă?“.

    După patru ani, ca un pas natural, spune ea, a venit oferta de a reveni în România, ca director general de această dată. ”Mulţi din generaţia mea au spus că vor să plece din ţară. Eu nu am fost genul acesta de persoană, însă a venit o oportunitate, am analizat-o şi a fost un prilej pentru mine să-mi demonstrez dacă pot avea impact şi într-un alt mediu“, descrie ea modul în care se raporta la plecare. Ideea întoarcerii în rolul de conducere a Metropolitan Life a fost însă rapid acceptată. ”Nu a fost nevoie de două discuţii“, spune ea. ”Am fost parte din echipa aceasta timp de unsprezece ani. Am găsit o echipă mai mare, mai matură, echipa locală a crescut foarte mult.“

    Potrivit ei, principalele diferenţe între piaţa locală şi cea italiană se leagă de o mai lungă istorie în domeniu. ”Au o experienţă în asigurări mai mare decât a noastră; noi am început acum 30 de ani şi suntem în creştere. Nivelul de penetrare a asigurărilor în România este în jur de 1%, pe când în Italia este de 6% în PIB pentru că acolo este natural să ai o asigurare, noi suntem încă în călătoria către acest moment“, compară Carmina Dragomir cele două pieţe.

    A observat acest lucru şi în industria de bank assurance: ”A crescut creditarea, dar şi acceptarea, dorinţa, cererea clientului să beneficieze de un produs de asigurare în momentul în care a semnat şi s-a îndatorat pentru viitor“. CEO-ul Metropolitan Life nu comentează discuţiile referitoare la naţionalizarea pilonului II de pensii, ci spune că una dintre principalele provocări ale pieţei se leagă de a oferi generaţiilor viitoare toate instrumentele de care au nevoie pentru a lua decizii în cunoştinţă de cauză în ceea ce priveşte viitorul lor financiar.

    În ceea ce priveşte modul în care mutarea în Italia i-a influenţat viaţa personală, spune că aceasta nu i-a cauzat probleme, ci a adus o experienţă bună, per ansamblu, chiar dacă a implicat multe drumuri între Bucureşti şi Milano. Fiica ei, care are 19 ani, era la momentul plecării în Italia în clasa a IX-a şi ulterior a îmbrăţişat experienţa internaţională alături de mama sa. ”A vrut să aibă şi o experienţă altfel, nu neapărat în România  a mers la o şcoală internaţională, unde a decis ce vrea să facă în viitor. În prima zi de studii acolo în prima seară, la prima oră de chimie, a învăţat cum se formează culorile din focurile de artificii, a venit atât de încântată, încât a decis să studieze ingineria chimică.“

    Singurul regret legat de experienţa internaţională este că nu a avut-o mai devreme. ”Este o experienţă intensă  cred că e bine şi din altă perspectivă, ne cunosc mai bine ca români, când punem steagul acolo, interacţionează cu noi şi îşi formează o imagine, în cazul acesta sper bună, cred că m-a ajutat foarte mult atunci când m-am întors în ţară să vin cu experienţe noi, bune practici văzute acolo, să văd o altă piaţă şi astfel, împreună, să punem lucrurile în mişcare.“

    Iar când vine vorba despre sfaturile pe care le-ar acorda unui tânăr manager, acestea sunt conectate mai ales de necesitatea de a învăţa în permanenţă. ”Eu sunt genul de persoană care crede că aşa cum suntem în viaţa profesională suntem şi în viaţa personală, că acestea merg mână în mână, că nu poţi să faci una extraordinar de bine şi alta deloc sau invers. Cred că tinerii trebuie să îşi dorească mult şi să pună multă pasiune, efort, resurse, în a învăţa, a creşte.“ 

    2017 a fost un an modest pentru piaţa locală de asigurări în termeni de vânzări, în condiţiile în care deşi veniturile populaţiei au crescut, iar economia a avansat cu 7%, companiile de asigurări au reuşit să-şi majoreze încasările cu doar 3,5%, până la 9,7 miliarde de lei de interes, sesizează ZF. Volumul total al primelor brute subscrise din asigurări de viaţă însumau 2 miliarde de lei la finalul anului trecut, reprezentând o cincime din valoarea totală a vânzărilor de asigurări, potrivit datelor ASF.

  • Surpriză de la Uber: Gigantul lansează un nou serviciu la Bucureşti. În numai câteva luni de la lansare opţiunea a explodat

    Ceea ce a început ca un experiment pentru Uber în urmă cu aproape trei ani se dovedeşte a fi o linie de business extrem de bună, Uber Eats ajungând la peste 5% în veniturile de 7,5 miliarde de dolari ale Uber. Serviciul de livrare de mâncare vine în Bucureşti, iar Filip Nuytemans, general manager al Uber Eats pentru Europa de Vest şi CEE, povesteşte pentru Business Magazin care sunt planurile Uber Eats pentru România.

    ”A fost un experiment în care am încercat tot felul de lucruri până am găsit un model care să funcţioneze şi pe care l-am lansat la finalul lui 2015. De atunci, businessul a crescut foarte repede. Experimentul s-a transformat într-o linie de business ce aduce peste 5% din veniturile companiei“, spune Filip Nuytemans înainte de lansarea Uber Eats în România. Deocamdată, serviciul nu are o dată de lansare bătută în cuie, dar va fi ”cu siguranţă înainte de venirea verii. El spune că Uber a avut succes pe plan local, ajungând acum în patru oraşe, ”aşadar este un pas natural să aducem Uber Eats aici“.

    Uber Eats este un serviciu de livrare de mâncare, o aplicaţie care pune în contact consumatorii cu restaurantele din piaţă. Piaţa de livrare de mâncare din România este în creştere, astfel evoluţia pe care Uber a avut-o pe piaţa locală a dat un imbold companiei să aducă aici şi serviciul de livrare de mâncare. Statisticile arată că, în România, segmentul de livrare de mâncare va ajunge în 2018 la 196 milioane de dolari, din care felia comenzilor online este estimată la 192 milioane de dolari, potrivit Statista. Rata de creştere este estimată la 23,3% pe an, care va rezulta într-o piaţă de 452 milioane de dolari până în 2022. ”Acum zece ani, livrarea de mâncare nu era atât de proeminentă, însă acum, pe măsură ce stilul de viaţă al oamenilor a devenit tot mai agitat, oamenii caută comoditate, confort. Vedem un trend ascendent al livrării de mâncare peste tot pe glob şi sunt sigur că aşa va fi şi în România. Vedem piaţa crescând rapid an de an“, spune general managerul Uber Eats pentru Europa de Vest şi CEE.

    Cei mai mari jucători de pe piaţa locală de comenzi online de mâncare sunt Foodpanda şi Oliviera, cu rulaje de 2,7 milioane de lei şi 1 milion de lei în 2016, potrivit datelor Ministerului de Finanţe. Ambele companii au înregistrat pierderi în 2016. Un alt jucător important este compania locală Eat & Joy, care administrează platforma online pentru comenzi de mâncare caserola.ro, ce în 2016 a avut o cifră de afaceri de 1,2 milioane de lei şi un profit net de 30.000 de lei. Managerul de la Uber recunoaşte competiţia de pe plan local, dar spune că se concentrează pe ce poate aduce în plus Uber Eats, exemplificând diversitatea produselor şi rapiditatea livrării. ”|ncepem în Bucureşti şi ne concentrăm pe acest oraş; apoi ne putem gândi şi la extinderea în alte oraşe.“

    Cum funcţionează Uber Eats şi ce înseamnă asta pentru şoferii parteneri?

    Clientul pune o comandă prin aplicaţie, plăteşte mâncarea şi un comision către Uber, apoi îi este livrată de către un şofer Uber. Pentru a fi listat pe platformă, un restaurant plăteşte la rând lui un comision. ”Vrem ca livrarea de mâncare să fie convenabilă pentru toată lumea, la orice oră“, spune Nuytemans.

    El mai spune că selecţia de restaurante este foarte importantă. ”Trebuie să mergem mai departe de pizza, fast food şi să avem şi mâncare sănătoasă, mâncare italiană, sushi etc“. Pentru asta, managerul de la Uber Eats spune că ţinteşte un număr de peste 100 de restaurante la lansare şi câteva sute de curieri pentru a se asigura un timp de livrare bun.

    Al doilea element pe care Uber Eats trebuie să-l aducă în piaţă, potrivit lui, este livrarea rapidă. ”Acum, când comandă mâncare, mulţi oameni se gândesc că trebuie să aştepte 1 oră, 1 oră şi jumătate, iar noi vrem să livrăm mâncarea în 30 de minute.“ Pentru acest lucru, Filip Nuytemans explică faptul că în România va fi folosit, pentru livrări, un mix de curieri  cu maşina, pe biciclete şi scutere. ”Sunt oraşe unde avem foarte mulţi curieri care livrează comenzile mergând pe jos, de pildă în Hong Kong. Avem oraşe unde numărul bicicliştilor este foarte mare, precum Amsterdam. |n alte locuri avem maşini. |n Bucureşti va fi un mix, pentru a face livrarea eficientă.“ Metoda de transport diferă şi în funcţie de sezon, comentează executivul de la Uber; de exemplu, în Polonia şi Austria, pe timpul verii numărul de curieri pe biciclete şi scutere creşte.

    De ce ar vrea un restaurant să plătească pentru a apărea pe Uber Eats? ”Pentru ei va fi o piaţă nouă de desfacere, vor ajunge la clienţi la care altfel nu ar avea cum să ajungă şi în plus primesc acces la date şi astfel pot vedea cine sunt clienţii, ce feluri de mâncare sunt şi care nu sunt comandate şi astfel vor putea adapta meniurile“, spune Filip Nuytemans. Pentru şoferii Uber, venirea acestui serviciu înseamnă o metodă în plus de a câştiga bani, ”dar şi altii ar putea fi interesaţi. De exemplu, bicicliştii şi cei pe scutere sau biciclete ar putea obţine un venit în plus livrând mâncare“.

    Reprezentantul Uber Eats spune că încă nu au ţinte ferme legate de numărul de clienţi sau de restaurante pe care să-l atingă în primul an de activitate, ”dar vrem să creştem repede“. Una dintre metodele prin care şoferii Uber câştigă venituri mai mari este reprezentată de tariful dinamic. Astfel, dacă cererea este mai mare decât oferta (numărul de maşini disponibile), preţul pentru o cursă creşte. Acelaşi lucru s-ar putea implementa şi pentru serviciul Eats (orele aglomerate de prânz şi cină ar înseamna costuri mai mari pentru consumatori), dar deocamdată acest lucru nu se va întâmpla în România.

    Uber Eats face parte din Uber, dar divizia de pe plan local va fi condusă de o altă echipă decât cea care se ocupă de segmentul de transport de persoane. ”Există multe sinergii între cele două segmente, dar vor fi conduse de echipe diferite.“ De aceea, compania se află în proces de recrutare a unui general manager care să conducă operaţiunea din România. ”Construirea unui business de succes se face prin alcătuirea unei echipe de succes. Căutăm un manager care să cunoască piaţa locală, care are multă experienţă pe parte de operaţiuni şi e foarte motivat să construiască un business de jos în sus“, descrie Filip Nuytemans candidatul ideal pentru această poziţie.

    Una dintre cele mai recente rapoarte situează Uber la o valoare de peste 70 de miliarde de dolari. Afacerea s-a extins în ultimul an, dar serviciul de transport de persoane a fost închis în anumite pieţe, cea mai recentă decizie de acest fel fiind luată în Grecia. |n aceste condiţii, veniturile celui mai valoros start-up din lume au ajuns la 7,5 miliarde de dolari în 2017; afacerea este în creştere, însă compania încă nu a ajuns pe profit, ci chiar are pierderi consistente, anul trecut înregistrând pierderi de 4,4 miliarde de dolari. ”Dacă observi o şansă de creştere este important să investeşti. Dacă investeşti, nu o să ai profit imediat. Asta nu înseamnă că nu avem profit peste tot. Sunt ţări, oraşe atât pe segmentul de transport cât şi pe cel de livrare unde avem profit. Asta ne arată că modelul de business este bun“, consideră Filip Nuytemans.

  • Tot ce trebuie să ştiţi despre Uber Eats, serviciul de livrare de mâncare

    ”A fost un experiment în care am încercat tot felul de lucruri până am găsit un model care să funcţioneze şi pe care l-am lansat la finalul lui 2015. De atunci, businessul a crescut foarte repede. Experimentul s-a transformat într-o linie de business ce aduce peste 5% din veniturile companiei“, spune Filip Nuytemans înainte de lansarea Uber Eats în România. Deocamdată, serviciul nu are o dată de lansare bătută în cuie, dar va fi ”cu siguranţă înainte de venirea verii. El spune că Uber a avut succes pe plan local, ajungând acum în patru oraşe, ”aşadar este un pas natural să aducem Uber Eats aici“.

    Uber Eats este un serviciu de livrare de mâncare, o aplicaţie care pune în contact consumatorii cu restaurantele din piaţă. Piaţa de livrare de mâncare din România este în creştere, astfel evoluţia pe care Uber a avut-o pe piaţa locală a dat un imbold companiei să aducă aici şi serviciul de livrare de mâncare. Statisticile arată că, în România, segmentul de livrare de mâncare va ajunge în 2018 la 196 milioane de dolari, din care felia comenzilor online este estimată la 192 milioane de dolari, potrivit Statista. Rata de creştere este estimată la 23,3% pe an, care va rezulta într-o piaţă de 452 milioane de dolari până în 2022. ”Acum zece ani, livrarea de mâncare nu era atât de proeminentă, însă acum, pe măsură ce stilul de viaţă al oamenilor a devenit tot mai agitat, oamenii caută comoditate, confort. Vedem un trend ascendent al livrării de mâncare peste tot pe glob şi sunt sigur că aşa va fi şi în România. Vedem piaţa crescând rapid an de an“, spune general managerul Uber Eats pentru Europa de Vest şi CEE.

    Cei mai mari jucători de pe piaţa locală de comenzi online de mâncare sunt Foodpanda şi Oliviera, cu rulaje de 2,7 milioane de lei şi 1 milion de lei în 2016, potrivit datelor Ministerului de Finanţe. Ambele companii au înregistrat pierderi în 2016. Un alt jucător important este compania locală Eat & Joy, care administrează platforma online pentru comenzi de mâncare caserola.ro, ce în 2016 a avut o cifră de afaceri de 1,2 milioane de lei şi un profit net de 30.000 de lei. Managerul de la Uber recunoaşte competiţia de pe plan local, dar spune că se concentrează pe ce poate aduce în plus Uber Eats, exemplificând diversitatea produselor şi rapiditatea livrării. ”|ncepem în Bucureşti şi ne concentrăm pe acest oraş; apoi ne putem gândi şi la extinderea în alte oraşe.“

    Cum funcţionează Uber Eats şi ce înseamnă asta pentru şoferii parteneri?

    Clientul pune o comandă prin aplicaţie, plăteşte mâncarea şi un comision către Uber, apoi îi este livrată de către un şofer Uber. Pentru a fi listat pe platformă, un restaurant plăteşte la rând lui un comision. ”Vrem ca livrarea de mâncare să fie convenabilă pentru toată lumea, la orice oră“, spune Nuytemans.

    El mai spune că selecţia de restaurante este foarte importantă. ”Trebuie să mergem mai departe de pizza, fast food şi să avem şi mâncare sănătoasă, mâncare italiană, sushi etc“. Pentru asta, managerul de la Uber Eats spune că ţinteşte un număr de peste 100 de restaurante la lansare şi câteva sute de curieri pentru a se asigura un timp de livrare bun.

    Al doilea element pe care Uber Eats trebuie să-l aducă în piaţă, potrivit lui, este livrarea rapidă. ”Acum, când comandă mâncare, mulţi oameni se gândesc că trebuie să aştepte 1 oră, 1 oră şi jumătate, iar noi vrem să livrăm mâncarea în 30 de minute.“ Pentru acest lucru, Filip Nuytemans explică faptul că în România va fi folosit, pentru livrări, un mix de curieri  cu maşina, pe biciclete şi scutere. ”Sunt oraşe unde avem foarte mulţi curieri care livrează comenzile mergând pe jos, de pildă în Hong Kong. Avem oraşe unde numărul bicicliştilor este foarte mare, precum Amsterdam. |n alte locuri avem maşini. |n Bucureşti va fi un mix, pentru a face livrarea eficientă.“ Metoda de transport diferă şi în funcţie de sezon, comentează executivul de la Uber; de exemplu, în Polonia şi Austria, pe timpul verii numărul de curieri pe biciclete şi scutere creşte.

    De ce ar vrea un restaurant să plătească pentru a apărea pe Uber Eats? ”Pentru ei va fi o piaţă nouă de desfacere, vor ajunge la clienţi la care altfel nu ar avea cum să ajungă şi în plus primesc acces la date şi astfel pot vedea cine sunt clienţii, ce feluri de mâncare sunt şi care nu sunt comandate şi astfel vor putea adapta meniurile“, spune Filip Nuytemans. Pentru şoferii Uber, venirea acestui serviciu înseamnă o metodă în plus de a câştiga bani, ”dar şi altii ar putea fi interesaţi. De exemplu, bicicliştii şi cei pe scutere sau biciclete ar putea obţine un venit în plus livrând mâncare“.

    Reprezentantul Uber Eats spune că încă nu au ţinte ferme legate de numărul de clienţi sau de restaurante pe care să-l atingă în primul an de activitate, ”dar vrem să creştem repede“. Una dintre metodele prin care şoferii Uber câştigă venituri mai mari este reprezentată de tariful dinamic. Astfel, dacă cererea este mai mare decât oferta (numărul de maşini disponibile), preţul pentru o cursă creşte. Acelaşi lucru s-ar putea implementa şi pentru serviciul Eats (orele aglomerate de prânz şi cină ar înseamna costuri mai mari pentru consumatori), dar deocamdată acest lucru nu se va întâmpla în România.

    Uber Eats face parte din Uber, dar divizia de pe plan local va fi condusă de o altă echipă decât cea care se ocupă de segmentul de transport de persoane. ”Există multe sinergii între cele două segmente, dar vor fi conduse de echipe diferite.“ De aceea, compania se află în proces de recrutare a unui general manager care să conducă operaţiunea din România. ”Construirea unui business de succes se face prin alcătuirea unei echipe de succes. Căutăm un manager care să cunoască piaţa locală, care are multă experienţă pe parte de operaţiuni şi e foarte motivat să construiască un business de jos în sus“, descrie Filip Nuytemans candidatul ideal pentru această poziţie.

    Una dintre cele mai recente rapoarte situează Uber la o valoare de peste 70 de miliarde de dolari. Afacerea s-a extins în ultimul an, dar serviciul de transport de persoane a fost închis în anumite pieţe, cea mai recentă decizie de acest fel fiind luată în Grecia. |n aceste condiţii, veniturile celui mai valoros start-up din lume au ajuns la 7,5 miliarde de dolari în 2017; afacerea este în creştere, însă compania încă nu a ajuns pe profit, ci chiar are pierderi consistente, anul trecut înregistrând pierderi de 4,4 miliarde de dolari. ”Dacă observi o şansă de creştere este important să investeşti. Dacă investeşti, nu o să ai profit imediat. Asta nu înseamnă că nu avem profit peste tot. Sunt ţări, oraşe atât pe segmentul de transport cât şi pe cel de livrare unde avem profit. Asta ne arată că modelul de business este bun“, consideră Filip Nuytemans.

  • Cosmina Coman: “Tehnologia learning îţi oferă posibilitatea de a personaliza ceea ce faci pentru utilizatori, pentru cursantul din companii” – VIDEO

    “Promovăm tehnologiile de learning, de digital learning, pe care le-am adus în România pe zona de micro-leaning, gamificare, e-bookuri, de a creşte cultura de învăţare în companii. Ne dorim foarte tare ca aceste metode de învăţare să fie adoptate din ce în ce mai mult în organizaţii pentru că prezintă eficienţă, oferă posibilitatea de a personaliza ceea ce ai nevoie şi pot fi consumate uşor. Din punct de vedere al provocărilor, piaţa de e-learning se confruntă exact cu personalizarea. E greu să personalizezi în trainingul face to face, însă tehnologia îţi oferă posibilitatea de a personaliza ceea ce faci pentru utilizatori, pentrul cursantul din companii.”

  • Cum se schimbă meseria de bancher

    ”Căutând pe Google imagini cu un bancher din secolul trecut, vei găsi pe cineva cu un stilou, cărţi mari şi care stă aplecat asupra unor foi pline de calcule. Într-o anumită măsură, oamenii tot asta îşi imaginează şi azi când se gândesc la bancheri“, spune François Bloch. ”Chiar dacă în anumite zone imaginea încă există, în altele se schimbă şi cred că se va schimba peste tot. Prin urmare, una din ideile noastre e aceea de a schimba această percepţie – nu doar în România, pentru că e valabil peste tot. De ce e nevoie de acest lucru? Pentru că imaginea e ceva ce folosim în comunicarea cu clienţii, dar e şi ceea ce folosim pentru a atrage talente. Şi e dificil să atragi oameni buni dacă ei percep banca aşa cum sunt imaginile acelea de pe Google.“

    El nu vorbeşte însă doar de proiectarea unei imagini diferite, ci de operarea unor schimbări interne şi de explicarea, către publicul larg, a faptului că banca s-a schimbat. Bankingul e un segment extrem de atractiv, spune francezul, dar lumea nu ştie asta.

    ”Atunci când vorbim de schimbări aduse de tehnologie sistemului bancar, de multe ori ne referim la lucrurile vizibile pentru clienţi. Cel mai bun exemplu e al operaţiunilor pe care astăzi le poţi efectua pe smartphone; când te uiţi la banca de acum zece ani, trebuia să mergi la o sucursală de fiecare dată când trebuia să realizezi o tranzacţie; chiar dacă afară ploua sau ningea, trebuia să mergi până acolo, să stai la coadă şi să vorbeşti apoi cu un reprezentant. Acesta a fost timp de 150 de ani modelul în sistemul bancar“, explică CEO-ul BRD.

    Pe de altă parte, remarcă el, şi tipurile de tranzacţii pe care le poţi derula astăzi sunt mult mai complexe; toate acestea au schimbat în mod fundamental relaţia dintre clienţi şi bancă.

    Există apoi şi schimbările care nu sunt vizibile – cele legate procesele din back-office. Acestea au fost generate de două fenomene: creşterea numărului de tranzacţii în ultimii 20 de ani şi nevoia unui grad mai ridicat de securitate. Prin urmare, era imperativ ca băncile să automatizeze o parte din procesele interne, spune Bloch. El vorbeşte şi de un al treilea motiv, respectiv nevoia clienţilor de a se asigura că tranzacţia a fost dusă la bun sfârşit – un soi de feedback din partea băncii: ”Da, dle client, am primit cererea dvs. de a plăti factura la curent, am efectuat plata, acesta este rezultatul pe care îl puteţi vedea şi în cont“.

    Pentru a putea pune la dispoziţia clienţilor astfel de aplicaţii, a trebuit mai întâi ca procesele din back-office să fie schimbate. ”Sigur că am fost ajutaţi în acest sens şi de dezvoltarea tehnologică; folosim astăzi unelte de dezvoltare sau metode care nu existau în urmă cu 20 de ani, de pildă noi limbaje de programare. Din cauza acestora, avem posibilitatea să facem lucruri pe care nu le puteam face înainte“, spune francezul.

    Tehnologii precum blockchain sunt urmărite cu atenţie, spune CEO-ul BRD, explicând că în cadrul băncii există o echipă dedicată inovaţiei care urmăreşte constant piaţa pentru a înţelege noile tehnologii. Ulterior, oamenii din echipă lucrează alături de cei din alte departamente, încercând să-şi imagineze cum putem aplica aceste noi tehnologii în cadrul băncii. ”Chiar dacă vorbim de o tehnologie care nu a fost dezvoltată pentru sectorul bancar, încercăm să vedem cum poate fi aplicată şi ce beneficii ne-ar putea aduce nouă sau clienţilor noştri. Dacă ajungem la concluzia că o tehnologie ar putea funcţiona, încercăm să pornim un program pilot asociindu-ne uneori cu universităţi în acest sens, pentru că ne place să implicăm comunitatea din jurul nostru şi pentru că poate fi o experienţă foarte bună şi pentru studenţi. Trecem apoi la faza de testare şi dacă tehnologia funcţionează, atunci ea intră în faza de producţie pentru clienţi“, explică François Bloch.

    BRD-SocGen, a treia cea mai mare bancă din România după active, a raportat pentru 2017 cel mai mare profit din sistemul bancar românesc, de 1,38 miliarde lei. Creşterea veniturilor, controlul costurilor şi costul riscului pozitiv au ajutat BRD-SocGen să obţină anul trecut profitul net record, cel mai bun rezultat anual al băncii. Câştigul de anul trecut a fost aproape dublu faţă de nivelul din 2016, apropiat de cel raportat de BRD în anul de boom 2008. La nivelul întregului grup BRD, profitul net a fost anul trecut de 1,41 miliarde lei, în creştere cu 85,3% comparativ cu 2016. Soldul creditelor nete acordate de grupul BRD a crescut anul trecut cu 5,3% faţă de 2016, la 30,3 miliarde lei, evoluţia fiind influenţată în principal de creşterile înregistrate pe retail şi clienţi mari corporativi, segment unde BRD are o cotă de piaţă importantă, potrivit ZF.

    Mai mult de trei sferturi din numărul total al instituţiilor de credit prezente în România, respectiv 28 de bănci, au fost pe profit anul trecut, în timp ce doar şapte au înregistrat pierderi, potrivit datelor de la BNR. Rentabilitatea activelor (ROA) şi rentabilitatea capitalului (ROE) erau la sfârşitul anului trecut de 1,32% şi respectiv 12,68%, în creştere faţă de 2016, dar sub valorile raportate pentru 2008, de boom economic şi explozie a creditării. BRD-SocGen, Banca Transilvania şi BCR, cele mai mari bănci după active, au fost anul trecut pe podium şi în topul celor mai profitabile instituţii de credit de pe piaţa locală. Profitul cumulat al celor mai mari trei bănci locale a însumat 3,2 miliarde lei anul trecut şi a reprezentat mai mult de jumătate din profitul pe întreg sistemul bancar.

    Cum se va schimba sectorul bancar?

    Atunci când vine vorba de modul în care sistemul financiar evoluează şi de schimbările care vor apărea, François Bloch identifică două direcţii principale. În primul rând, pătrunderea în sistem a altor instituţii în afară de bănci: ”Vedem mulţi actori care pătrund în acest sistem bancar, aşa cum sunt fintech-urile (fintech sau financial technology descrie o inovaţie menită să vină în completarea metodelor tradiţionale de livrare a unor servicii financiare; în ultimii ani, termenul a fost folosit pentru a descrie companii ce folosesc tehnologii inovatoare în sectorul bancar – n.red.) sau, mai nou, operatori telecom. Am putea să ne gândim şi la operatorii de energie care vor intra pe piaţa bancară, pentru că legătura cu clientul există. În alte ţări şi marii retaileri îşi fac loc – de exemplu, Carrefour în Franţa – iar asta reprezintă o primă direcţie în care sectorul financiar se îndreaptă.“ În al doilea rând, el aminteşte relaţia dintre bancă şi clienţi. ”Trecem de la un model în care trebuie să te întâlneşti cu bancherii la un model în care noi îţi trimitem servicii pe care tu le poţi folosi. Prin urmare, această relaţie se schimbă; sectorul bancar în sine nu se schimbă, în ultima sută de ani am tot colectat depozite, am tot efectuat tranzacţii, am tot oferit credite – aceste aspecte nu se vor schimba.“

    Privind la serviciile oferite astăzi de fintech-uri, cele mai multe apelează de fapt la bănci, prin parteneriate, pentru a oferi respectivele servicii, explică Bloch. ”Fintech-urile au abilitatea unică de a fi mult mai rapide, mai agile în livrare. Au abilitatea de a înţelege tendinţele şi de a vedea ceea ce anume cere clientul. Pentru noi e mult mai dificil, pentru că avem un business de condus, avem 2,3 milioane de clienţi pe care trebuie să îi servim zilnic. Responsabilitatea mea principală e faţă de aceştia, iar abia apoi de a transforma banca, de a progresa şi de a oferi noi servicii. Fintech-urile nu au clienţi, ele oferă doar soluţii, şi acesta e şi motivul pentru care nu sunt reglementate.“

    Bancheri în epoca tehnologiei

    ”Obişnuiesc să spun că astăzi angajăm oameni pentru poziţii care nu existau în urmă cu cinci ani, iar peste cinci ani vom angaja oameni pentru slujbe care nu există astăzi“, descrie François Bloch modul în care automatizarea proceselor se va răsfrânge asupra angajaţilor din bancă. ”Atunci când se gândesc la automatizare, oamenii au tendinţa să creadă că asta presupune o reducere a numărului de angajaţi. Eu o privesc din alt punct de vedere: la nivel micro s-ar putea să vedem o astfel de reducere, pentru că unele sarcini trebuie automatizate; dar vedem de asemenea şi apariţia unor noi joburi în bănci.“ Spre exemplu, spune el, autorităţile cer din ce în ce mai mult control, iar asta duce la apariţia unor noi posturi. Prin urmare, impactul real asupra departamentelor de resurse umane nu va însemna reducerea numărului de angajaţi, ci pregătirea sau specializarea unor oameni pentru poziţii noi.“

    François Bloch crede totuşi că şi dacă un client nu mai apelează la sucursale pentru tranzacţii, acesta va avea nevoie să interacţioneze, uneori, faţă în faţă, cu angajaţii din filiale. El aminteşte de acea componentă a bankingului direct legată de consultanţa oferită clienţilor, indiferent că este vorba de persoane fizice sau corporaţii. ”Spre exemplu, dacă vrei să investeşti noi te putem sfătui în această direcţie. Una din funcţiile băncii e să explice care sunt diferenţele între produse, ce riscuri presupune fiecare produs, astfel încât clientul să poată lua o decizie în cunoştinţă de cauză. E foarte dificil să oferi un astfel de serviciu pe smartphone, vei avea în continuare nevoie de o persoană care să ofere sfaturi. Mai exact, sucursalele trec de la un model bazat pe servicii la un model bazat pe consultanţă. Nu automatizarea va decide dacă închidem sau nu o sucursală, ci o analiză asupra rolului pe care sucursala îl are în contextul economic respectiv“, remarcă francezul.

    În ceea ce priveşte evoluţia BRD în 2018, François Bloch nu se aşteaptă să vadă o creştere a creditării pentru persoane fizice la fel de rapidă ca şi cea din 2017. ”Pe de altă parte, creditele pentru companii cresc, iar acesta e un semn extrem de bun. E important de spus că o parte importantă a clienţilor apelează la credite în lei şi nu în euro, e o tendinţă valabilă la nivelul întregului sector bancar“, notează el. În ceea ce priveşte strategia de dezvoltare, CEO-ul BRD spune că dimensiunea actuală a businessului e potrivită pentru piaţa din România, aşa că nu se află în postura de a câştiga cotă de piaţă cu orice costuri.

  • Romulus Oprica: “Planurile pe termen mediu: să supravieţuim. Pe termen lung: să creştem”

    “Primul pas este să te apuci, după aceea vezi tu ce iese şi să nu renunţe. Se întâmplă să dăm şi cu capul de pragul de sus, dar important e să ne ridicăm şi să mergem mai departe.”