BusinessMagazin

Tag: multinationale

  • Bucureştiul, oraşul ideal pentru şefi

    Un manager de top român dintr-o multinaţională din Bucureşti are un salariu la jumătate faţă de unul din Geneva, cu 43% sub nivelul unuia din Londra, cu 37% mai puţin decât unul din Dublin şi cu doar 13% sub nivelul unui executiv de top din Varşovia, arată datele unei cercetări comparative realizate de firma de consultanţă în management Hay Group, care publică în fiecare an studii salariale cu date colectate din mediul privat.

    În mod paradoxal poate, acelaşi studiu arată că executivii seniori câştigă mai mult în Bucureşti decât în New York (cu 8% mai mult), Praga (cu 19%), Montreal (cu 18%) sau faţă de oraşele din Japonia (cu 9%). Datele prezentate în comparaţie vizează valoarea medie totală a pachetului de compensaţii şi beneficii şi nu includ informaţii legate de managerii expaţi, care au pachete salariale mult mai mari decât managerii locali din zonele analizate. Cum se explică aceste diferenţe?

    „Sunt puţini manageri buni în România, iar cei care sunt cu adevăraţi buni trebuie reţinuţi”, crede Andreea Voinea, directorul de resurse umane al BCR, cea mai mare bancă de pe plan local. În opinia ei, aşa-numitul pool de talente din România este relativ îngust la nivel de poziţii de top management, iar majoritatea candidaţilor buni sunt concentraţi în Bucureşti. De aceea, bătălia pe competenţele lor a făcut ca salariile să le crească într-un ritm mult mai accelerat prin comparaţie cu ce s-a întâmplat cu restul angajaţilor din companii.

    De aceeaşi părere este şi Mirela Marinescu, head of executive search în cadrul grupului APT, cu activităţi în domeniul recrutării şi închirierii de forţă de muncă temporară, care spune că România a ajuns să aibă şefi bine foarte bine plătiţi pentru că multă vreme angajatorii nu au găsit candidaţi bine pregătiţi care să ocupe poziţii de management.

    „Când au apărut multinaţionalele, majoritatea poziţiilor erau ocupate de expaţi şi, după ce şi-au încheiat mandatele, cel puţin o parte din pachetele lor salariale s-au transferat şi către managerii români care au rămas să îi înlocuiască. Deşi angajatorii nu au oferit şi nu oferă aceleaşi pachete românilor prin comparaţie cu cele ale expaţilor, au fost totuşi nevoiţi să le dea salarii mari şi managerilor locali, pentru a-i motiva şi pentru a-i reţine în companii”, menţionează Marinescu.

    Pachetele salariale ale managerilor de top din România diferă în funcţie de dimensiunea companiilor şi de industria în care activează, însă, în general, un manager de top câştigă, în medie, între 10.000 şi 15.000 de euro net pe lună, la care se adaugă bonusul anual şi aşa-numitele „long term incentive plan“ (plan de motivare pe termen lung), prin care aceştia primesc pachete de acţiuni în companie, la preţuri preferenţiale, potrivit informaţiilor din piaţă.

    La polul opus sunt însă pachetele salariale ale muncitorilor din România, care adesea primesc puţin peste salariul minim pe economie (adică circa 175 de euro net pe lună). De altfel, aceeaşi comparaţie făcută de consultanţii de la Hay Group în multinaţionale la nivelul poziţiilor de muncitori / personal operaţional arată o poziţionare complet diferită a angajaţilor din Bucureşti prin comparaţie cu cei care ocupă astfel de funcţii în alte ţări. De departe cea mai mare diferenţă este între costul salarial al unui muncitor din Bucureşti şi al unuia din Geneva, care câştigă de zece ori mai mult decât unul din România (deşi un şef din Capitală câştigă doar de două ori mai puţin decât unul din acelaşi oraş elveţian). În oraşele din Japonia sau din Olanda, dar şi în Londra, Dublin, Paris, Berlin sau New York angajaţii care fac parte din categoria personalului operaţional primesc salarii de 3 până la 5 ori mai mari decât în Bucureşti, deşi diferenţele dintre pachetele salariale ale şefilor din aceleaşi zone nu sunt atât de mari. ”Atunci când decid să investească într-o ţară, investitorii se uită de regulă la mai multe aspecte, cum ar fi costurile cu forţa de muncă pentru personalul operaţional, pentru că în această categorie intră o mare parte din personalul unei companii, dar şi la potenţialul de viitori angajaţi pe care i-ar putea avea în locul respectiv”, spune Mihaela Lupu, market leader productized services în cadrul Hay Group România.

  • Opinie Rareş Măcinică, Lagermax AED Romania: Putem oare să avem şi noi un The Entrepreneurship 2020 Action Plan pentru România?

    Role Models – să formăm echipe mixte din antreprenori şi manageri de multinaţionale care să se întâlnească frecvent cu elevi şi studenţi din toată ţara, să mergem în grădiniţe, şcoli, licee, universităţi, în zone defavorizate, în zone rurale şi să împărtăşim nu numai poveştile noastre de succes, dar proactive, să identificăm potenţiali tineri antreprenori şi să îi formăm.

    Creearea de oportunităţi antreprenoriale practice. Studiile arată că între 15%-20% din liceenii care au participat în programe organizate de companii, mai târziu îşi vor deschide propria afacere.

    În peste 50% din ţările UE, educaţia antreprenorială face parte din educaţia secundară şi este OBLIGATORIE. În România, educaţia antreprenorială este predată 1 oră pe săptămână, în clasa X-a de liceu. Uniunea Europeană şi-a propus ca educaţia antreprenorială să fie OBLIGATORIE la nivel primar, secundar, terţiar. Şi la noi trebuie să se întâmple la fel.

    Formarea de „clustere antreprenoriale” într-o anumită zonă geografică şi transformarea acestor clustere în zona favorizată din punct de vedere fiscal, legislativ…

    Program prin care tinerii antreprenori pot deveni potenţiali furnizori pentru companiile multinaţionale sau alte companii antreprenoriale cu experienţă.

    Elaborarea în cel mai scurt timp a unui Plan de Acţiune 2020, la nivel naţional, pentru crearea unui mediu unde antreprenorii pot să dezvolte, pot să crească.

    Am luat o iniţiativă, cred eu utilă pentru antreprenorii români, aceea de a oferi consultanţă gratuită pentru nevoile lor de transport/ logistică. Asta înseamnă că oricine lucrează la un business plan şi are nevoie de un sfat competent despre cum să îşi organizeze şi eficientizeze activitatea de transport şi logistică, poate să ne contacteze şi, fără nici o obligaţie, îl ajutăm cu informaţii şi analize. Mai ales ca domeniul nostru este unul mai puţin accesibil, cu un limbaj preponderent tehnic, specific…

    Mai mult, cred că putem face o echipă (un fel de „business angels” care să vină cu un „capital” suport) din mai mulţi oameni de afaceri sau manageri cu experienţă. Această echipă ar putea să ofere gratuit informaţii în zonele de HR, fiscalitate, juridic… pentru că riscul afacerilor antreprenorilor români să fie mai mic, iar zonele afacerii unde antreprenorul nu are competenţele necesare să fie „acoperite” de specialişti cu vechime.

    Am o mare convingere că putem să „restartăm”, cu o nouă generaţie, valorile, stima, demnitatea, respectul, originalitatea unei ţări. Până la urmă stă în puterea şi voinţa noastră să o facem. Ştiu că în momentele importante se trezeşte în noi o putere şi o unitate de invidiat, dar trebuie să fim consecvenţi.

    Când oamenii adaugă valoare, ţara devine o valoare.

    Oriunde eşti, oricum ai trăi, liber sau constrâns, în dreptate sau inegalitate, nimeni nu va putea opri vreodată gândurile, visurile, pasiunile, aspiraţiile, credinţa, entuziasmul sau dorinţele.

    Un proverb chinezesc spune că „Fiecare generaţie va culege ceea ce a semănat fosta generaţie.”

    Eu cred că România poate deveni mai frumoasă, mai puternică, mai înţeleaptă atât timp cât rămânem uniţi, între noi, noi din prezent, noi care vom veni, noi care vom urma…
De fiecare dată când citesc despre reuşitele tinerilor antreprenori români, mă simt mândru şi fericit ca după o mare victorie. Fericit că oriunde suntem, oricum am trăi, liberi sau constrânşi, în dreptate sau inegalitate, nimeni nu va putea să omoare speranţa. Speranţa într-o generaţie viitoare pragmatică, independentă şi plină de curaj.

    1. „To bring Europe back to growth and create new jobs, we need more entrepreneurs. The Entrepreneurship 2020 Action Plan is the Commission’s answer to challenges brought by the gravest economic crisis in the last 50 years. Entrepreneurship makes economies more competitive and innovative and is CRUCIAL in achieving the objectives of several European sectorial policies. New companies, especially SMEs, represent the most important source of new employment: they create more than 4 MILLION NEW JOBS EVERY YEAR in Europe” The Entrepreneurship 2020 Action Plan – European Commission. 

    2. Se spune că fiecare generaţie va culege ceea ce a semănat fosta generaţie. Antreprenoriatul nu are implicaţii doar la nivel economic sau social. Antreprenoriatul are în primul rând un impact nemijlocit în Mentalitatea şi Comportamentul unei generaţii, unui popor, unei ţări. Antreprenoriatul este o REVOLUŢIE.

    3. Dacă noi (mediul de business, presa, politicul, sistemul educaţional…) nu vom reuşi ACUM şi AICI să întindem o mână de ajutor noii generaţii, România ca stat şi popor va pierde cel puţin 10 de ani de evoluţie şi transformare. Iar Business Magazin, ediţie de ediţie, face acest lucru.

    4.Generaţia Millennials, tineri născuţi între anii 1980-2000, vine cu principii, valori şi credinţe, vine cu abordări progresiste, inovaţie, idealuri umane.

    5. Potrivit datelor Eurostat, România se situează pe locul doi în UE din punctul de vedere al riscului de sărăcie sau excluziune socială, 41,7% din populaţie fiind afectată.

    6. Conform datelor disponibile de la Institutul Naţional de Statistică, în trimestrul al patrulea 2014, şomajul în rândul tinerilor a fost de 24,1%, faţă de 5,4% în cazul adulţilor. Ceea ce indică un raport de 4,46 şomeri tineri la un şomer adult.

    7. Cu 24 de IMM-uri la mia de locuitori, România se află pe penultimul loc în Uniunea Europeană, mult sub media europeană de 40 de IMM-uri.

    Numărul de companii nou-înfiinţate în 2014 a fost de 101.000, cu aproape 19% mai mic decât în 2013, reprezentând cel mai mic număr de companii create în ultimii şapte ani în România.

  • Mai ştim ce mâncăm şi de unde ne vine mâncarea?

    Uneori frauda este atât de bine mascată încât pentru a o descoperi este nevoie de tehnici demne de investigaţiile criminalistice. Diferite ţări europene încearcă să contreze acest val infracţional, unele cu ajutorul tehnologiei şi prin înfiinţarea unor forţe speciale. Financial Times a făcut o incursiune în lumea celor care se luptă cu mafia alimentelor.

    Dincolo de uşile ca de buncăr ale laboratorului se aude o alarmă cu un sunet sec şi monoton. Este un semnal că Rachel Hill îşi va activa cuţitul cu laser. Tensiunea va fi uriaşă în sistem. Hill îşi foloseşte cuţitul pentru a tăia un file de peşte cu o ştampilă ciudată pe el. Alarma se aude din nou, iar Hill face o nouă incizie. 

    Lângă ea, un computer de mărimea unui frigider de apartament analizează fumul produs când laserul a atins ţesutul. Datorită unui proces care implică analize extrem de complexe, dezvoltat la Colegiul Imperial Londonez, computerul poate identifica „amprenta moleculară” unică a fumului. Acest aparat de 500.000 de lire sterline şi alte echipamente în valoare de 5 milioane de lire i-au adus laboratorului Institutului pentru Securitatea Alimentară Globală al Universităţii Reginei din Belfast renumele de „Star Trek”. Laboratorul împinge cu îndrăzneală limitele frontierelor tehnologice în lupta cu criminalitatea alimentară.

    Cealaltă maşinărie Reims din Marea Britanie este folosită la spitalul Charing Cross din Londra în departamentul de oncologie pentru a face diferenţa între ţesuturile maligne şi cele sănătoase.

    La Belfast, aparatului i se cere să identifice din ce specie de peşte este fileul: este cod sau altceva? La Queen’s University, unde institutul a fost înfiinţat în martie 2013, analiza alimentelor se apropie tot mai mult de investigaţiile criminalistice. Aproape orice aliment poate fi alterat, contaminat sau falsificat. S-ar putea ca sucul de fructe să nu fie ceea ce pare. La fel şi carnea de peşte şi condimentele. Carnea tocată de vită cu adaos de carne de cal este deja ceva clasic. După ce a comparat „amprenta” ţesutului de peşte cu o colecţie de profile de specii, computerul îşi prezintă verdictul. De această dată „suspectul nu este vinovat”: cod, scrie pe ecran. Însă adesea astfel de teste descoperă fraude – cod amestecat cu ceva mai ieftin sau se poate să nu fie cod deloc.

  • Antreprenorul căruia i-a plăcut corporaţia

    Toată viaţa mea am lucrat în corporaţie şi îmi plac corporaţiile foarte mult, nu este tot timpul ideal să ai businessul propriu, nu este o lume doar cu roze cea a antreprenoriatului“, descrie Nicu Aleman experienţa de angajat în marile companii, prin comparaţie cu munca de antreprenor, pe care a ales să se concentreze în prezent.

    După mai bine de 12 ani petrecuţi în companii multinaţionale din domeniul IT atât în România cât şi în alte ţări din Europa, el a fondat în 2010, împreună cu un fost coleg de facultate, Horaţiu Cîrtiţă, compania Aleman Software Group, axată în prezent pe oferirea de servicii de consultanţă, software şi outsourcing. Aceasta a înregistrat anul trecut afaceri de 350.000 de euro, în creştere cu 30% faţă de 2014.

    Pentru anul în curs, Aleman previzionează o cifră de afaceri de 500.000 de euro, iar în acest ritm antreprenorul spune că milionul de euro nu este departe. În afară de biroul din Bucureşti, compania cu 11 angajaţi a deschis anul trecut şi un birou în  Sibiu, oraş ales prin prisma faptului că este locul de origine al lui Aleman, dar şi din raţiuni economice, pe seama posibilităţilor de recrutare din acest oraş. Afacerea este însă una naţională, concentrată în jurul marilor oraşe şi mai ales în Bucureşti, iar printre clienţii acesteia se numără firme precum Orange, Bittnet Systems, Advania, Monson Group.

    Veniturile companiei sunt generate mai ales de software-ul de tip customer relationship manager, Microsoft Dinamycs CRM, ce aduce 90% din venituri, cât şi de Enterprise Performance Management, un instrument de management al performanţei destinat mai ales organizaţiilor mari, cu departamente specializate pe managementul performanţei, ce aduce procentul minoritar din afacere, cât şi de training pentru implementarea de Microsoft Dynamics CRM.

    Anterior lansării în antreprenoriat, Nicu Aleman a lucrat în cadrul Microsoft timp de doi ani, cea mai recentă funcţie fiind cea partner account manager, timp de doi ani la Oracle, unde a evoluat până în funcţia de director al unui centru de presales pentru Europa de Vest, iar prima experienţă în cadrul unei multinaţionale a avut-o din poziţia de angajat al departamentului de call center al Orange (Dialog la vremea aceea), între 2001 şi 2004. „Dacă toată lumea fuge în prezent de call center, atunci erau vremuri în care toată lumea îşi dorea să lucreze în cadrul acestora, chiar şi acum îmi aduc aminte replica ce o foloseam la întâmpinrea clienţilor: «Dialog, bună ziua, sunt Nicu Aleman, cu ce vă pot ajuta?»“.

    Managing partner-ul de la Aleman Software Group spune că munca în cadrul acestui departament a fost o şcoală foarte bună, mai ales din punctul de vedere al relaţiei cu clienţii, la fel cum erau şi celelalte puţine call centere existente la vremea respectivă în România, cele din cadrul companiilor Vodafone (Connex) şi Zapp. El îşi aduce aminte de o întâmplare în care i-a replicat unui client, care se plângea că i-au fost „mâncate“ unităţile, că acestea nu se mănâncă, ci se consumă, iar în consecinţă a fost sancţionat de către team leaderul ce auzise discuţia, descoperind astfel necesitatea lipsei de aroganţă în relaţia cu clienţii.

    De altfel, Aleman descrie întreaga carieră în multinaţionale ca fiind mai ales una plăcută. „Eu nu am plecat din corporaţie fiindcă nu mi-a mai plăcut acolo sau pentru că am simţit că mă apasă corporatismul, am urcat pe scara ierarhică destul de bine.“ Dintre avantajele în cadrul unei mari companii enumeră accesul la resurse, siguranţa zilei de mâine – pe care nu o mai consideră total valabilă în condiţiile în care din ce în ce mai multe companii mari renunţă la o parte din angajaţii acestora –, cât şi partea de procedurizare, care „dacă nu este excesivă, chiar te ajută în diferite situaţii.“ El observă că firmelor antreprenoriale româneşti le lipseşte experienţa de procedurizare şi standardizare, chiar şi în cazul afacerilor mari de familie. „Ceea ce nu îmi lipseşte este partea de birocraţie, faptul că într-o corporaţie este mai greu să fii antreprenorial, deşi se foloseşte mult conceptul de intraprenor. Îţi propui să porneşti un proiect, dar nimeni nu îşi asumă să facă respectivul proiect, dacă se încearcă prea mult spun că trebuie respectate procedurile etc.“, povesteşte Aleman.

     

  • Opinie Cristian Hostiuc, director editorial ZF: “Suntem discriminaţi la noi acasă. De către statul român. Companiilor străine li se întinde covorul, în timp ce noi, antreprenorii români, suntem «aruncaţi la câini». Noi de ani de zile facem profit, iar multinaţionalele raportează numai pierderi şi nimeni nu le întreabă nimic”

    Joi, 31 martie, la Braşov, ZF Antreprenorii României. O sală cu aproape 250 de oameni, cei mai mulţi – antreprenori sau manageri români. O discuţie legată de starea capitalului privat românesc în 2016.

    Conform celor mai recente date consolidate, la nivelul anului 2014, ponderea companiilor româneşti în totalul businessului din România era de 47%, în timp ce companiile străine ajunseseră la 49%. Diferenţa de 4% aparţine companiilor de stat.

    Dintr-o cifră de afaceri totală de 1.088 de miliarde de lei pentru 461.000 de companii cu activitate, 509 miliarde de lei au fost realizate de firmele private româneşti (423.000 de companii), cu 2,4 milioane de salariaţi, iar 536 mld. lei de companiile străine (38.000 de companii), cu 1,18 milioane de angajaţi.

    Deşi companiile străine au avut o cifră de afaceri mai mare, rezultatul lor net raportat (profit minus pierderi) a fost de minus 2 miliarde de lei.

    De partea cealaltă, companiile româneşti au raportat un rezultat final pozitiv de 14 miliarde de lei (profit de 33 de miliarde de lei, pierderi de 19 miliarde de lei).

    Frustrant, nu? Aşa se simt şi antreprenorii români în acest moment. Guvernul României, guvernele nu încurajează deloc capitalul privat românesc, în timp ce firmelor străine li se întinde covorul oriunde merg, începând de la Palatul Victoria până la orice administraţie fiscală.

    Citiţi mai multe pe www.zf.ro

  • Statele atacă corporaţiile. Multinaţionalele să-şi ia la revedere de la paradisurile fiscale

    Miniştrii de finanţe din întreaga lume au convenit vineri să schimbe regulile de impozitare a profiturilor şi a avertizat multinaţionalele că nu se vor mai putea folosi de mărimea lor şi prezenţa internaţională pentru a nu plăti taxe, informează Financial Times.

    Astfel, companiilor precum Google, Starbucks sau Amazon le va fi mai greu să-şi concentreze profiturile în ţări cu impozite scăzute şi în paradisuri fiscale. Această modificare promite să ducă la atragerea a până la 250 de miliarde de dolari pe an sub formă de venituri fiscale suplimentare, potrivit Organizaţiei pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică (OCDE).

    Planul de combatere a evaziunii fiscale la nivelul corporaţiilor a fost realizat de peste 60 de guverne, aceasta reprezentând prima modificare a reglementărilor privitoare la impozitarea profiturilor companiilor din aproape un secol.

    Noile regului vor asigura o transparenţă sporită şi vor restricţiona utilizarea paradisurlor fiscale, fiind punctul final al unui proiect internaţional lansat cu doi ani în urmă de guvernele G20 ca reacţie la nemulţumirea stârnită de modul în care companiile evită plata taxelor.

    Cancelarul britanic George Osborne s-a angajat să transforme noile reguli în lege. “Oamenii s-au săturat să vadă că aceste corporaţii uriaşe evită plata impozitelor. Aici nu este vorba de impozite mari sau mici, ci despre plata impozitelor”, a spus Osborne.

    “Aceste reguli nu sunt un plan pentru nord sau pentru sud, nu sunt un plan pentru ţările dezvoltate sau pentru cele emergenete, ci un plan pentru toată lumea”, a declarat Michel Sapin, ministrul de finanţe al Franţei.

    Deşi multe guverne au luat deja măsuri menite să combată evaziunea fiscală la nivelul multinaţionalelor, există îndoieli privitoare la cât de uniform vor fi măsurile implementate.

  • ADEVĂRUL tragic: Carcalacii din fişierele multinaţionalelor: hrăniţi şi toleraţi cu bună ştiinţă pentru a aduce şi a proteja afaceri de sute şi miliarde de euro

    Investiţiile străine, venite prin privatizare sau direct, au schimbat în bine economia românească după anul 2000.

    Oricât am vrea să credem, România primului deceniu după 1990 nu avea resursele necesare, financiare, tehnologice şi de „know-how” pentru a schimba economia românească, aşa cum au făcut-o investiţiile străine. Dacă România a avut creştere economică din 2000 încoace, o bună parte din acest plus s-a datorat celor 70 mld. de euro din investiţiile străine.

  • Un tânăr de 31 de ani din Bucureşti vrea să îi scape pe corporatişti de treburile casnice

    Intrarea multinaţionalelor în România a generat o nouă categorie de angajaţi, cea numită în mod uzual «corporatişti», dar a generat şi nevoia de diverse businessuri adresate acesteia. Cea mai nouă este Delegato, o aplicaţie care vrea să îi scape pe corporatişti de sarcinile de acasă.

    “Pasiunea pentru IT o am încă de mic. La cum evoluează tehnologia, nu prea ai timp să te plictiseşti. Nu m-am gândit vreodată să mă reorientez spre alt domeniu, însă pot spune că m-am reorientat de la a «presta servicii în IT» la «a construi produse tehnologice care pot schimba viaţa oamenilor»“, spune Laurenţiu Matache, tânărul de 31 de ani care a pus bazele conceptului Delegato.

    „Matash Media a început în momentul când am decis că este timpul să pornesc propriul business. Dorinţa de a construi un business a fost mai mare decât cea de a creşte în funcţia de director IT, pe care o ocupam la acel moment. Se întâmpla în septembrie 2012, iar în ianuarie 2013 am înfiinţat compania“, spune Matache.

    Sub umbrela Matash Media există, în momentul de faţă, două produse: microjoburi.ro şi Delegato. În vreme ce microjoburi.ro este o platformă de promovare a serviciilor prin care firmele şi freelancerii găsesc clienţi noi în fiecare lună, Delegato este o aplicaţie pentru smartphone prin care angajaţii deleagă treburile personale unor operatori dedicaţi.

    Mai exact, Delegato este o aplicaţie pentru corporatişti care funcţionează ca un chat (similar cu WhatsApp). Operatorii recepţionează solicitările prin intermediul acesteia şi contactează mai departe furnizorii prestabiliţi care rezolvă solicitările. „Aplicaţia Delegato va fi exclusiv corporate, pe baza unui abonament lunar“, explică Laurenţiu Matache. „La început ne orientăm catre companiile medii şi mari cu câteva sute de angajaţi. Acestea înţeleg beneficiile pe care serviciul nostru le oferă şi, în plus, au o politică de motivare şi recompensare a angajaţilor bine pusă la punct.  Ne uităm în special către angajatorii care au birourile la marginea Bucureştiului, situaţie în care un angajat care pleacă de la birou să rezolve o treabă personală pierde mai mult timp datorită traficului. Ulterior, ne vom axa şi pe firmele mici şi ne vom extinde şi în afara Bucureştiului“.

    Membri fondatori ai aplicaţiei Delegato sunt Laurenţiu Matache şi Adrian Teampău, iar investiţia iniţială depăşeşte 12.000 euro. Cei doi vor continua să investească pentru dezvoltarea activităţii, respectiv în echipamente şi operatori.
    Tânărul antreprenor spune că Delegato răspunde unor nevoi reale cu care marii angajatori se confruntă în mod constant.

    „Am cercetat şi am identificat mai multe studii şi sondaje care relevă faptul că un angajat pierde în medie două ore din opt de muncă cu rezolvarea acestor treburi personale. Aceste două ore, raportate la un salariu mediu pe economie, se traduc printr-un cost salarial direct de 741 de lei pentru angajator. La acest cost se adaugă şi cheltuielile indirecte generate de scăderea productivităţii (chirie, utilităţi, combustibil şi altele). Totodată, Eurostat ne spune că un angajat român munceşte cel mai mult (ca număr de ore) din UE, iar productivitatea angajatului român este de 6 ori sub media europeană. În acel moment am ştiut că ideea noastră se poate transforma într-un start-up“, povesteşte Matache. „Este dificil să pleci de la birou la ora 18 şi după program să îţi rezolvi treburile personale. Majoritatea furnizorilor termină programul de lucru chiar mai devreme. E aproape imposibil să rezolvi ceva seara. În acelaşi timp, studiile indică faptul că pentru un echilibru work-life trebuie aplicată regula de 8-8-8: 8 ore de somn, 8 ore de muncă, 8 ore de recreere.“

    Laurenţiu Matache este de părere că există o nevoie reală în zona de servicii personale: fiecare angajat cu normă întreagă este nevoit să îşi rezolve treburile personale în timpul programului de lucru, cum ar fi găsirea unui electrician sau a unui instalator, achiziţia unor bilete de avion, cazarea pentru o ieşire în weekend sau pentru concediu, precum şi relaţionarea cu autorităţile (spre exemplu pentru înmatricularea unei maşini). O asemenea situaţie generează atât stres, deoarece respectivul trebuie să oscileze între sarcinile de la birou şi cele personale, cât şi ore suplimentare lucrate de angajat pentru a-şi îndeplini sarcinile de la muncă. Din perspectiva angajatorului, aceste lucruri înseamnă pierderi financiare cauzate de orele nelucrate şi scăderea productivităţii angajatului. În plus, spune Matache, compania va avea un angajat nefericit.

  • Antreprenorul care şi-a propus să crească productivitatea în corporaţii

    “Pasiunea pentru IT o am încă de mic. La cum evoluează tehnologia, nu prea ai timp să te plictiseşti. Nu m-am gândit vreodată să mă reorientez spre alt domeniu, însă pot spune că m-am reorientat de la a «presta servicii în IT» la «a construi produse tehnologice care pot schimba viaţa oamenilor»“, spune Laurenţiu Matache, tânărul de 31 de ani care a pus bazele conceptului Delegato.

    „Matash Media a început în momentul când am decis că este timpul să pornesc propriul business. Dorinţa de a construi un business a fost mai mare decât cea de a creşte în funcţia de director IT, pe care o ocupam la acel moment. Se întâmpla în septembrie 2012, iar în ianuarie 2013 am înfiinţat compania“, spune Matache.

    Sub umbrela Matash Media există, în momentul de faţă, două produse: microjoburi.ro şi Delegato. În vreme ce microjoburi.ro este o platformă de promovare a serviciilor prin care firmele şi freelancerii găsesc clienţi noi în fiecare lună, Delegato este o aplicaţie pentru smartphone prin care angajaţii deleagă treburile personale unor operatori dedicaţi.

    Mai exact, Delegato este o aplicaţie pentru corporatişti care funcţionează ca un chat (similar cu WhatsApp). Operatorii recepţionează solicitările prin intermediul acesteia şi contactează mai departe furnizorii prestabiliţi care rezolvă solicitările. „Aplicaţia Delegato va fi exclusiv corporate, pe baza unui abonament lunar“, explică Laurenţiu Matache. „La început ne orientăm catre companiile medii şi mari cu câteva sute de angajaţi. Acestea înţeleg beneficiile pe care serviciul nostru le oferă şi, în plus, au o politică de motivare şi recompensare a angajaţilor bine pusă la punct.  Ne uităm în special către angajatorii care au birourile la marginea Bucureştiului, situaţie în care un angajat care pleacă de la birou să rezolve o treabă personală pierde mai mult timp datorită traficului. Ulterior, ne vom axa şi pe firmele mici şi ne vom extinde şi în afara Bucureştiului“.

    Membri fondatori ai aplicaţiei Delegato sunt Laurenţiu Matache şi Adrian Teampău, iar investiţia iniţială depăşeşte 12.000 euro. Cei doi vor continua să investească pentru dezvoltarea activităţii, respectiv în echipamente şi operatori.
    Tânărul antreprenor spune că Delegato răspunde unor nevoi reale cu care marii angajatori se confruntă în mod constant.

    „Am cercetat şi am identificat mai multe studii şi sondaje care relevă faptul că un angajat pierde în medie două ore din opt de muncă cu rezolvarea acestor treburi personale. Aceste două ore, raportate la un salariu mediu pe economie, se traduc printr-un cost salarial direct de 741 de lei pentru angajator. La acest cost se adaugă şi cheltuielile indirecte generate de scăderea productivităţii (chirie, utilităţi, combustibil şi altele). Totodată, Eurostat ne spune că un angajat român munceşte cel mai mult (ca număr de ore) din UE, iar productivitatea angajatului român este de 6 ori sub media europeană. În acel moment am ştiut că ideea noastră se poate transforma într-un start-up“, povesteşte Matache. „Este dificil să pleci de la birou la ora 18 şi după program să îţi rezolvi treburile personale. Majoritatea furnizorilor termină programul de lucru chiar mai devreme. E aproape imposibil să rezolvi ceva seara. În acelaşi timp, studiile indică faptul că pentru un echilibru work-life trebuie aplicată regula de 8-8-8: 8 ore de somn, 8 ore de muncă, 8 ore de recreere.“

    Laurenţiu Matache este de părere că există o nevoie reală în zona de servicii personale: fiecare angajat cu normă întreagă este nevoit să îşi rezolve treburile personale în timpul programului de lucru, cum ar fi găsirea unui electrician sau a unui instalator, achiziţia unor bilete de avion, cazarea pentru o ieşire în weekend sau pentru concediu, precum şi relaţionarea cu autorităţile (spre exemplu pentru înmatricularea unei maşini). O asemenea situaţie generează atât stres, deoarece respectivul trebuie să oscileze între sarcinile de la birou şi cele personale, cât şi ore suplimentare lucrate de angajat pentru a-şi îndeplini sarcinile de la muncă. Din perspectiva angajatorului, aceste lucruri înseamnă pierderi financiare cauzate de orele nelucrate şi scăderea productivităţii angajatului. În plus, spune Matache, compania va avea un angajat nefericit.

  • Fabricantul de oxigen

    Vreme de patru ani, din care au trecut doi, Marius Pintilie are mandat la sediul Linde Gas din Germania, cu rol principal de a acorda suport de specialitate în cadrul noilor proiecte dezvoltate de grup în Europa de Est şi Orientul Mijlociu. Însă Linde Gas este doar una dintre companiile care folosesc talentele locale la nivel global.

    43% dintre companii se aşteaptă ca numărul angajaţilor expatriaţi să crească în următorii doi ani pentru a răspunde nevoilor de business, spunea recent Ilya Bonic, preşedinte şi partener senior al Mercer Talent, la lansarea studiului anual Cost of Living. În plus, Germania este una dintre destinaţiile preferate de românii care aleg să-şi continue cariera peste hotare, spune Oana Botolan Datki, SEE managing paner în cadrul Consulteam: „În ultimul timp, Germania şi ţările nordice sunt pe primele locuri în preferinţele românilor, deşi nu este uşor să te relochezi acolo din cauza mediului extrem de competitiv şi chiar restrictiv pe alocuri. Oricum, în orice ţară ar fi, românii care au o carieră de succes au tendinţa de a trece pe contracte locale şi de a rămâne în acea ţară. Desigur că este vorba mai curând despre ţări din Europa de Vest,  SUA sau Canada şi mai puţin despre ţările exotice”.

    Drumul gălăţeanului până la München a fost presărat cu o sumedenie de experienţe. În vara lui 1990, ca şef de promoţie al Facultăţii de Mecanică, specializarea maşini termice şi frigotehnie, făcea parte din prima generaţie de absolvenţi de după Revoluţie. „Respiram aerul libertăţii şi mă bucuram, în primul rând, de faptul că puteam spera la o repartiţie bazată doar pe criterii de valoare şi nu pe considerente de ordin politic, ori legate de apartenenţa socială”. Mărturiseşte că nu avea, la terminarea studiilor, nicio idee despre direcţia în care să se îndrepte şi nu ştie ce l-a îndemnat să opteze pentru un post de inginer pe platforma siderurgică gălăţeană.

    Îşi aminteşte însă că după ce a apărut lista cu posturi disponibile, a bătut la poarta unui fost director „cu timiditatea şi stângăcia unui astfel de demers, m-am prezentat şi i-am spus că aş dori să ştiu câte ceva despre aşteptările pe care le aveau de la un tânăr absolvent care nu ştia nimic despre oţel, dar care totuşi era tentat să aplice pentru un loc de muncă la Sidex”.

    În primii doi ani a lucrat ca inginer de proces, responsabil cu coordonarea unui schimb de salariaţi care asigurau monitorizarea şi coordonarea unui sistem vital din combinat, respectiv instalaţiile de oxigen, azot, argon şi aer comprimat. „Din vara în care m-am angajat şi până în iarnă încercam cu disperare să descifrez tainele meseriei. Citeam, citeam, dar parcă totul era în altă limbă.” A învăţat, povesteşte el, că într-o fabrică de oxigen nu este loc pentru interpretări sau greşeli, iar responsabilitatea unui inginer depăşeşte cadrul strict tehnic de a asigura buna funcţionare a sistemelor şi echipamentelor. „Eram în primul rând răspunzător de viaţa celor cu care lucram, iar acest lucru nu este deloc uşor”. Îşi aminteşte că se gândea cu nelinişte la momentul în care „veteranii” de la care învăţa meserie urma să se pensioneze.

    Primul test din carieră a fost în 1991, când i s-a propus să preia un schimb ca inginer de proces responsabil în Fabrica de Oxigen nr. 2 şi Secţia de Compresoare. „Eram nedumerit şi chiar furios că abia ce începusem să mă simt confortabil, a apărut o nouă provocare.” A acceptat, cu jumătate de gură, iar ulterior decizia s-a dovedit a fi inspirată, pentru că în noua funcţie a parcurs adevărata şcoală a meseriei, nu numai din cauza proceselor specifice, ci şi datorită complexităţii şi dimensiunii sistemelor.

    „Până spre sfârşitul lui 1992, cuvântul de ordine a fost studiul individual şi analizele pe marginea evenimentelor de zi cu zi, ceea ce a făcut ca sentimentul de confort să se facă din nou simţit.” N-a avut parte de prea multă linişte, pentru că i s-a cerut să se ocupe de ceva cu totul nou, adică de project management pentru o investiţie, respectiv montajul şi punerea în funcţiune a două unităţi de separare a aerului, iar acest proiect l-a ţinut ocupat până în 1996. „A fost o perioadă pe care o pot caracteriza «de la agonie la extaz», dar o veritabilă şansă, pentru că am lucrat cot la cot cu echipa de Engineering Cryogenmash Russia, fapt care mi-a permis să pătrund cu adevărat în tainele meseriei.”

    La puţin peste 30 de ani, a avut de înfruntat un alt moment dificil în carieră. În 2002, la un an după privatizarea Sidex Galaţi, „am fost pus în faţa unei provocări extreme, să preiau coordonarea uzinei de utilităţi la nivelul platformei”. Coordona un sistem tehnic vital şi 3.000 de oameni, iar vreme de doi ani a experimentat noţiunea de „foc continuu”, iar viaţa sa şi a familiei s-a schimbat radical. „Eram în permanent contact cu tot ceea ce reprezenta fluxul siderurgic, de la mişcarea barjelor cu minereu pe Dunăre la procesul final de laminare a oţelului. A fost o perioadă foarte grea în care am învăţat că analiza de detaliu şi tenacitatea pot face diferenţa dintre succes şi insucces.”