“Echipa din Bucureşti va dezvolta soluţii tehnice şi servicii inovatoare pentru a sprijini cei peste 20.000 de angajaţi din întreaga lume”, a declarat Edward Mandic, Vicepreşedinte şi Chief Information Officer, Delphi Technologies, într-un comunicat.
Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro
Modpack Group, compania pe care Valentin Mălăescu a dezvoltat-o împreună cu fratele său, Bogdan, oferă companiilor servicii de relocare industrială, packaging şi export.
În 11 ani, numărul clienţilor firmei a ajuns la aproape 1.000. Veniturile acesteia s-au situat anul trecut la 5,3 milioane de euro, iar numărul de angajaţi la 93. Anul acesta, numărul de angajaţi a ajuns la 130, iar previziunea veniturilor vizează o creştere de circa 30%.
Valentin Mălăescu povesteşte că un singur proiect de relocare a unei fabrici implică munca a circa 50-60 de persoane: de la evaluatori ai proiectului, oameni implicaţi în logistică, cei care se ocupă de transportul în locuri aflate oriunde în România sau în porturi ori aeroporturi, la munca echipei de packaging, care asamblează piesele în cutii. Urmează apoi încărcarea şi transportul, pe rute prestabilite, până la destinaţia de relocare a fabricii – aici intră în peisaj subcontractorii, respectiv cei care descarcă marfa. Ce este mai greu în mutatul unei fabrici? „Managementul de proiect: să ai capacitatea sincronizării tuturor acestor activităţi astfel încât să nu existe timpi morţi”, spune Valentin Mălăescu.
De altfel, acesta este şi mottoul preluat de antreprenorii ploieşteni de la Steve Jobs, aflat la loc de cinste în recepţia biroului din Ploieşti: „Clienţii nu măsoară cât de mult ai încercat, ci cât de mult ai livrat”.
Modpack desfăsoară mii de operaţiuni pe an. Dintre clienţii Modpack, 90% sunt firme multinaţionale, având puncte de lucru în Cehia, Regatul Unit sau Liverpool.
În afara sediului central, aflat în Ploieşti, compania foloseşte un spaţiu logistic închiriat, în Cluj cu care deserveşte clienţii din centrul ţării; din rândul celor mai recente investiţii se află una de 2 milioane de euro, într-un centru logistic din Oradea. „Vrem să acoperim zona de vest a Europei şi ieşirea spre Europa; probabil va fi gata în primăvara anului viitor.”
Compania are însă puncte de lucru şi în Cehia, Marea Britanie (Liverpool) şi vor să deschidă un birou şi în Statele Unite. Investiţiile totale în companie şi în extindere se ridică la peste 3 milioane de euro.
Businessul Modpack Group a început prin producţia de ambalaje din lemn într-un garaj, evoluând ulterior în direcţiile transportului multimodal şi a relocărilor industriale. Valentin Mălăescu spune că au împrumutat un concept vestic, one stop shop, prin intermediul căruia pentru aproximativ 60% dintre clienţii lor oferă servicii integrate, de la demontare de echipamente, ambalare, transport către o altă destinaţie oriunde în lume – rutier, maritim şi aerian. Antreprenorul spune că acoperă aproximativ orice tip de industrie, având capabilitatea să împacheteze şi să mute orice tip de echipament. 90% dintre clienţi vin însă din industria petrolieră, a tutunului, alimentară, automotive.
Bazele firmei au fost puse în 2007. Până atunci, Valentin Mălăescu a lucrat în jur de 15 ani în companii multinaţionale, parcurs profesional pe care l-a început imediat după absolvirea studiilor la Universitatea Politehnica din Bucureşti.
Înainte de Politehnică însă a lucrat într-o uzină care producea excavatoare, dar şi ca ca electronist într-o fabrică militară axată pe producţia de rachete. Povesteşte că a ajuns în aceste ipostaze fiindcă nu intrase din prima la facultate: „Tatăl meu a spus: «La lucru cu tine!», astfel că am început de jos, motiv pentru care am apreciat mereu munca.”
După ce a lucrat ca mecanic şi electronist, a intrat la facultatea dorită, iar primul loc de muncă „mai serios”, de după absolvire, a fost în cadrul producătorului de ţigări British American Tobacco. A lucrat acolo timp de câţiva ani în zona de calitate şi s-a ocupat de mentenanţa aparatelor din acel departament. După trei ani, a trecut în departamentul de planificare a producţiei, având în responsabilitate trei unităţi de producţie ale companiei. După un deceniu în cadrul BAT, etapă din carieră despre care spune că a fost ca „o a doua facultate”, a plecat în industria automotive, ca inginer de calitate în compania cu origini irlandeze Johnson Controls International.
Mare parte a acestui rol se desfăşura în Germania. „A fost şi aceasta o experienţă bună, care atârnă greu acum, fiindcă am avut foarte mult contact cu externul – stăteam cam o săptămână pe lună în afară, iar cumulat, în doi ani am ajuns să stau cam şase luni plecat.” Spune că acesta a fost un bun prilej pentru a stabili contacte cu firme străine şi o perioadă în care s-a familiarizat cu mentalitatea celor din vest.
A revenit apoi la Bucureşti, în cadrul unei firme româneşti care făcea parte dintr-un grup de furnizori ai General Electric. În cadrul acesteia a avut primele roluri de top management: a fost plant manager, rol din care a condus aproape 200 de oameni şi în care integra produse complexe. Spune că cifra de afaceri a fabricii, care la momentul angajării sale era de 2 milioane de euro, a crescut în doi ani de zece ori.
În perioada respectivă a început să se gândească să îşi facă un business propriu. Primul pas în acest sens a fost înfiinţarea unei firme de facility management, Stefa Invest, care operează şi în prezent în zona de sud a României. Firma s-a axat pe zona de cleaning industrial (nu HoReCa, ci în fabrici). „Când o fabrică se construieşte, vin ei, au maşini speciale de spălat pardoseli, echipamente speciale de spălat geamuri, de pildă”, descrie Mălăescu profilul activităţii Stefa Invest. Cifra de afaceri a acestui business este de circa 500.000 de euro anual, iar numărul angajaţilor este de aproximativ 60.
Din Bucureşti s-a mutat apoi în Ploieşti, unde a lucrat la Bergenbier (InBev, pe vremea aceea), în departamentul de packing, ca manager de împachetare, rol din care avea în subordine în jur de 100 de angajaţi.
La penultimul său job din Bucureşti se lovise însă de situaţia în care angajatorul său avea nevoie de o firmă care să ambaleze anumite echipamente – le-a fost foarte greu să găsească o firmă locală care să îi ajute.
Astfel, în paralel cu locul de muncă în cadrul producătorului de bere, a demarat primii paşi în start-up-ul Modpack. A mai lucrat ca angajat, în paralel cu munca de antreprenor, circa 8 luni, iar apoi businessul a evoluat suficient de bine ca să necesite întreaga atenţie a antreprenorului pe afacerea de familie.
„A fost destul de greu să fac acest pas, în multinaţionale câştigam bine în perioada respectivă, dar aveam vreo 36 de ani, eram sătul de munca în corporaţie; şi într-o firmă de familie sunt reguli şi este mult stres, dar stresul la noi este generat în general de client.”
Fratele său, Bogdan Mălăescu, s-a alăturat afacerii de la început. De profesie inginer economist, el s-a axat pe dezvoltarea relaţiilor cu clienţii, pe domeniul financiar. A fost manager pe supply chain (pe logistică, aprovizionare, contractare, partea mai mult comercială). Iar dacă iniţial îşi ajuta fratele doar în timpul liber, după doi ani s-a dedicat şi el afacerii de familie.
Bazele firmei au fost puse contractând drept client o firmă din Bucureşti, furnizori de echipamente, iar partea de ambalaje din lemn a fost dezvoltată împreună cu producătorul ploieştean de rulmenţi Timken.
„De la fiecare client am învăţat câte ceva şi am dezvoltat câte o arie de activitate; am plecat cu doi clienţi în 2007, cu o cifră de afaceri în perioada respectivă de undeva la 20.000 de euro pe an, iar banii care s-au investit la început au fost luaţi de la bancă”, descrie Valentin Mălăescu începuturile afacerii.
Au cumpărat un camion, câteva utilaje, au început în nişte hale foarte mici – la un moment dat spaţiul lor de lucru era de fapt curtea unei cunoştinţe dintr-o comună din Ploieşti. De la un spaţiu de lucru iniţial de 50 de metri pătraţi, sediul din Ploieşti s-s-a extins astăzi pe o suprafaţă de 5.000 de metri pătraţi.
„Problema este că în aceşti 11 ani de când am început, am investit mereu – 5,3 milioane de euro a fost cifra de afaceri de anul trecut, iar investiţiile au fost destul de mari – în ultimii 2-3 ani au ajuns la peste 2 milioane de euro.”
Dacă la început erau producători de ambalaje din lemn, ulterior şi-au diversificat serviciile: „Putem să oferim clienţilor toată gama de servicii, de la proiectare, ambalaj, împachetare, demontarea unor utilaje, transportul oriunde în lume şi start-up-ul (pornirea utilajelor – n.red.)”.
Una dintre etapele importante a fost la doi ani după ce au început producţia de ambalaje: au fost contactaţi de o firmă din Olanda, un competitor al lor din Utrecht, cu acelaşi obiect de activitate ca şi ei, care le-a propus o colaborare pentru un proiect de relocare. „Au venit olandezii, aveau cred doi metri, cravate, nu m-au speriat, au venit cu proiectul, au spus că în două săptămâni trebuie să îl începem, am semnat contractul – care avea o valoare de 20.000 – 25.000 de euro”.
Cu doar 10 angajaţi (dintre ei, 8 sunt încă în companie), au acceptat proiectul despre care spun că a fost cel în care au învăţat să facă ambalare industrială în locul ales de client – „Acolo efectiv am furat meserie”.
În prezent, businessul s-a divizat în câteva centre de profit, partea de relocări industriale generând circa 30% din business. Au avut câteva proiecte mari, exemple relevante în acest sens fiind serviciile de relocare acordate unor producători de ţigarete sau demontarea şi împachetarea unor echipamente în Nigeria, cu avionul, pentru un producător local de băuturi.
În urmă cu câţiva ani, au făcut şi primii paşi în afara ţării. Au încercat iniţial să deschidă un punct de lucru în Polonia, dar, mai ales din cauza spiritului naţionalist de acolo, care favorizează afacerile poloneze, s-au reorientat spre Cehia, unde au şi în prezent un birou. „Ne-am gândit că se află în centrul Europei şi că este aproape de Germania, că putem dezvolta ceva în zona respectivă. Şi ei sunt mai rigizi, astfel, chiar dacă avem birouri acolo, le folosim mai mult pentru marketing.”
În ianuarie anul acesta s-au extins în Liverpool, oraş ales din perspectiva Brexitului: „Poate se vor muta masiv multe zone de producţie, spre exemplu linia de producţie pentru Land Rover Discovery pleacă din Liverpool şi se mută în Slovacia; poate alţii vor să vină în Regatul Unit.”
Tot anul acesta, şi-au anunţat şi prezenţa în Statele Unite, ţară pe care au ales-o prin prisma clienţilor pe care îi au deja. „Ne-am dus acolo fiindcă acum 60-70% dintre clienţi sunt americani.”
Cum evoluează industria locală prin prisma mutărilor făcute de Modpack System?
Din observaţiile lui Valentin Mălăescu, aceasta se află în cădere liberă. „Sunt multe semnale, fabrici care lucrează în lohn, în general pe automotive, care încep să se mute, spre Maroc, în Africa, sunt fabrici care lucrează tot în lohn în industria textilă care aleg Republica Moldova sau Macedonia, Serbia, îşi mută anumite linii de fabricaţie în alte ţări; dacă le ies cărţile, probabil că se vor muta de tot.”
El este de părere că prin presiunile salariale actuale, în 5-10 ani industria lohnului în automotive şi textile nu va mai fi suficient de competitivă. Pe de altă parte, observă beneficii aduse de tehnologie: „Industria se dezvoltă în fabricile unde se folosesc tehnologie, roboţi, producţie inteligentă, văd că vin investiţii, apoi văd că vin investiţii puternice din China, probabil că global multe companii străine îşi închid businessurile în China, şi încep să se reloce spre Europa; chinezii au clonat deja acele businessuri, astfel că vin cu fabricile lor şi investesc în România”. Investiţii mari observă că există şi în zona dezvoltării de centre logistice.
Valentin Mălăescu spune că de-a lungul timpului au fost curtaţi pentru vânzarea companiei către firme concurente: „Un competitor britanic a vrut să ne cumpere la început cu 1 milion de euro, le-am spus că fără 5 milioane de euro nu discut cu ei. Au încercat ulterior să ne scoată din piaţă cu diverse metode – spre exemplu, ne-au luat un om din departamentul comercial sau prin preţuri de dumping”.
Ulterior, au propus un joint venture unei firme care voia să îi cumpere, înţelegere prin care el şi fratele său să rămână în board, să deţină acţiuni în cadrul grupului respectiv, dar compania nu a acceptat aceşti termeni. „A început ulterior războiul, lupta adevărată cu firmele străine, că până atunci eram prea mici. Au tot felul de arme financiare care pot să te distrugă”, descrie el lupta cu competitorii străini.
Consideră că de fapt aceasta a fost şi problema României în anii ’90: „Ne-au prins nepregătiţi, au cumpărat totul pe bani puţini fiindcă nu ştiam să negociem. Dacă ştiam să negociem, eram mult mai departe, România are o poziţie geostrategică excepţională, oamenii sunt deosebiţi şi nu am ştiut să profităm de aceste calităţi”.
Pe termen lung, nu cred că urmaşii lor se vor ocupa de business – astfel că nu exclude integrarea într-un grup global.
Sfaturi pentru tinerii antreprenori? „Cel mai important este să creadă în businessul lor, să lupte pentru el, este foarte important să se implice, să fie flexibili, să aibă cât mai multe legături cu firmele externe, să participe la târguri, conferinţe, să aibă curaj şi să viseze.” Totuşi, Valentin Mălăescu crede şi că intuiţia şi norocul contează 80% în business.
Noile planuri setează premisele ca şi următorul deceniu să fie unul al creşterilor solide: în acestea intră un buget de investiţii de 20 de milioane de euro, într-o nouă hală de producţie, precum şi deschiderea unei fabrici în afara graniţelor.
„Din capul locului, vă spun că nu există tendinţa de a ceda nici măcar 1% din companie, pentru că nu avem absolut nicio nevoie de a atrage un fond de investiţii, nu avem nevoie de finanţare. Stăm foarte bine la capitolul grad de îndatorare, planul de dezvoltare îl avem foarte bine făcut pentru următorii 10 ani cu siguranţă. Avem planurile foarte bine puse la punct, ştim ce avem de făcut”, răspunde Horaţiu Ţepeş, întrebat dacă ia în calcul vânzarea Bilka, în contextul în care ştirile cu antreprenori români care îşi cedează businessurile crescute în criză au ţinut capetele de afiş în ultimii ani.
Bilka însă, brandul de sisteme de acoperişuri metalice cu origini braşovene, nu este de vânzare, chiar dacă cifrele, după un deceniu de activitate, îi fac pe investitori să îl contacteze constant pe antreprenor: anul trecut, compania a avut o cifră de afaceri netă de 271 de milioane de lei (cca 60 mil. euro), în creştere cu 41% faţă de anul anterior, iar în primele şase luni ale anului a înregistrat o creştere de 54%, până la 147 de milioane de lei.
Cota de piaţă pe segmentul acoperişurilor metalice, în care este lider din 2012, a ajuns anul trecut la 30%; gradul de îndatorare al companiei se plasează la 24,23%, iar marja profitului brut, la 12,2%. 95% din cifra de afaceri se datorează produselor proprii (toate componentele sistemului de acoperiş care au ca materie primă oţelul prevopsit), iar diferenţa este realizată din vânzarea de produse complementare (un sistem complet de acoperiş are nevoie şi de accesorii precum ferestrele de mansardă, folia anticondens sau şuruburi, produse comercializate şi pentru care au parteneri strategici).
În prezent, suprafaţa de 4 hectare şi jumătate de teren, cu cinci compartimentări de producţie, care au în total sunt 29.000 de metri pătraţi, precum şi birouri întinse pe aproximativ 4.000 de metri pătraţi, a devenit neîncăpătoare pentru planurile antreprenorului. „Toate acestea, la nivelul actualului sezon, nu ne sunt de ajuns. Cu siguranţă va trebui să facem ceva, mai ales pentru dezvoltarea produselor destinate sectorul industrial”, sugerează Ţepeş direcţia de concentrare a Bilka pentru anii următori.
NOUL DECENIU BILKA
Horaţiu Ţepeş şi-a făcut timp pentru interviu chiar dacă este perioada cea mai aglomerată în industria pe care activează: lunile august şi septembrie sunt vârful de sezon pe cerere, un sezon care începe imediat după perioada sărbătorilor de Paşte, de obicei în luna mai, şi se termină înainte de sărbătorile de iarnă; mai precis, este vorba despre o încetinire a cererii, fiindcă şi în ianuarie şi februarie sunt cereri, dar la un volum mai mic. „Ceea ce diferă acum faţă de anii trecuţi sunt optimismul din piaţă şi planurile de viitor care sunt constructive din toate punctele de vedere, în contextul în care şi nevoia de construcţii în România este foarte mare”, observă Ţepeş. În acest vârf de sezon, creşterile cu care Bilka s-a obişnuit încep deja să se contureze. „Din calcule bazate pe istoric, probabil că vom termina anul cu peste 400 de milioane de lei, ceea ce înseamnă că păstrăm tradiţia creşterilor anuale de 40% . Chiar dacă am ajuns la cifre foarte mari, ne ajută piaţa – este cerere şi datorită investiţiilor din trecut.”
Şi totuşi, cât loc de creştere mai este? Antreprenorul descrie câteva dintre reperele la care se uită atunci când vine vorba de evoluţia pieţei. „Sunt mai mulţi indicatori pe care-i urmărim. Spre exemplu, materia noastră primă este oţelul prevopsit, iar piaţa din România era în 2015 de 213.000 de tone; în 2016 a ajuns la 256.000 de tone. Dacă facem o paralelă cu Polonia, care este liderul Europei în consumul de oţel prevopsit, acolo piaţa este de 900.000 de tone. Astfel, printr-un calcul comparativ raportat la populaţia Poloniei, unde trăiesc circa 40 de milioane de locuitori, rezultă o piaţă potenţială de 400.000 – 450.000 tone de oţel prevopsit.”
Piaţa de oţel prevopsit, folosit mai ales în construcţia de hale industriale şi acoperişuri metalice, ar putea ajunge în circa 5-7 ani la un volum dublu, potrivit calculelor antreprenorului. El se aşteaptă ca nevoia de acoperişuri metalice în România să crească, context în care sunt conturate şi planurile companiei pentru următorii ani. Iar dacă toate investiţiile făcute de Bilka până acum au fost făcute preponderent pentru sectorul rezidenţial, următorii ani vizează însă sectorul industrial. „Construim un buget acum, un plan pentru investiţia în sectorul industrial, în direcţia vânzării de hale industriale la cheie. Valoarea acestui buget este de aproximativ 20 de milioane de euro, iar proiectul include şi construirea unei platforme industriale de aproximativ 10 hectare şi utilaje, o echipă, materiile prime necesare şi, bineînţeles, dezvoltarea în piaţă.”
Crocs, compania care produce celebra încălţăminte din cauciuc, anunţă că şeful executiv se ratrage şi îşi va închide toate fabricile rămase. Aceasta a mai anunţat că va începe demersurile pentru închiderea fabricii din Mexic, urmând o fabrică din Italia. Nu este sigur care va fi viitorul producţiei, scrie CBS News.
Compania care are sediul în Colorado a spus că şeful financiar, Carrie Teffner, va pleca începând cu 1 aprilie 2019, iar succesorul său va fi Anne Mehlman, care vine de la retailerul de pantofi Zappos. Mehlman îşi începe activitatea pe 24 august anul acesta.
„Crocşii” au devenit foarte populari în rândurile celor care lucrează în spital sau în restaurante, după lansarea din 2002. Se vindeau anual papuci de peste 100 de milioane de dolari, înainte de prăbuşirea vânzărilor.
După zece ani, cineva constată: „Noi, în România, generaţia noastră, a celor care am început să muncim pe la mijlocul anilor 2000, am avut o criză a bogăţiei, nu una a sărăciei, aşa cum a fost criza de pe vremea părinţilor noştri imediat după căderea comunismului”.
Prăbuşirea sistemului comunist a însemnat căderea şi închiderea a aproape o treime din fabrici, scăderea numărului de salariaţi de la 8 milioane, la 6 milioane şi apoi la 5 milioane, scăderea dramatică a veniturilor prin amputarea lor reală prin explozia inflaţiei şi devalorizarea monedei naţionale. La toate acestea s-a adăugat o perioadă gri pentru România – între 1990 şi 2000 – în care nu se vedea niciun viitor, decât cel de a pleca din ţară.
Familii întregi s-au trezit peste noapte şomere tocmai când aveau copiii mici sau în primii ani de şcoală. Noroc că aceste familii au devenit proprietari ai apartamentelor unde stăteau la un preţ extraordinar de mic, aceasta fiind de fapt cea mai mare avere a românilor.
Apariţia capitalismului românesc nu a adus şi noi locuri de muncă, ci doar a transferat active, contracte şi bani din buzunarul statului într-un buzunar privat. Afacerile private rezistau pentru că puteau să plătească salarii care creşteau în acelaşi ritm cu inflaţia sau creşterea dolarului.
Opţiunea de a lucra peste hotare era limitată doar la varianta rămânerii în Germania, Austria, Grecia, Statele Unite după vreun meci de fotbal, având în vedere că în primul deceniu după Revoluţie nu se deschiseseră graniţele şi nu puteam circula liber în Europa.
După anul 2000 lucrurile s-au schimbat, odată ce am fost traşi în NATO şi Uniunea Europeană şi au început să apară investitorii străini, care au atras apoi şi investiţii româneşti. Au apărut joburi noi, mai bine plătite, au apărut clădiri de birouri, multe dintre fabrici au fost înlocuite cu alte industrii, cu o valoare adăugată mai mare.
Timp de opt ani, între 2000 şi 2008, România a traversat o perioadă economică extraordinară: au apărut creditele, maşinile au devenit accesibile, au apărut creditele pentru locuinţe, creditele pentru vacanţă, salariile au crescut, inflaţia s-a redus, iar cursul valutar, coşmarul primului deceniu, chiar a scăzut. Dolarul a coborât de la 4 lei, la 2,8 lei.
Criza începută în septembrie 2008 a fost total diferită de cea de după căderea comunismului: adică a fost o criză a bogăţiei. Cu excepţia perioadei 2009-2011, când numărul de locuri de muncă s-a redus cu 600.000 – de la 4,8 milioane la 4,2 milioane –, cu excepţia perioadei de creştere a cursului de la 3,6-3,8 lei la 4,2 lei pentru 1 euro, cu excepţia reducerilor salariilor întâi în sectorul privat apoi în sectorul de stat, lucrurile nu au fost dramatice, ca pe vremea părinţilor sau bunicilor.
Cei care s-au trezit şomeri au plecat imediat la muncă în străinătate fără probleme – iar Anglia stă mărturie –, reuşind să câştige mult mai mult decât în ţară. Chiar în perioada crizei, nu numai că fabricile nu s-au închis, ci dimpotrivă, au început să facă din nou angajări, având comenzi din afară.
Au început să apară lanţuri de supermarketuri care se extindeau exploziv deşi era criză, cum ar fi Lidl, Kaufland, Mega Image etc.
S-au creat noi locuri de muncă în retail, dar şi în industria automotive. Au apărut noi lanţuri – poate nu vă aduceţi aminte, dar H&M a venit în 2011 şi a avut aproape cele mai mari vânzări pe metrul pătrat din tot grupul la deschidere; s-au construit noi malluri – Promenada, Mega Mall, ParkLake etc.; au apărut noi clădiri de birouri, iar marile multinaţionale, în special din industria IT, reîncepeau să crească salariile pentru a atrage forţă de muncă. Salariile mici – cele situate în jurul nivelului minim pe economie – s-au dublat, iar salariul mediu a crescut de la 350 de euro (2008) şi 325 de euro (2009) la 530 de euro în 2017.
Cursul leu euro s-a stabilizat în jurul a 4,3-4,4 lei pentru un euro imediat după creşterea din 2008-2009, inflaţia a început să scadă, atingând un nivel de 0, iar dobânzile la lei, spre stupoarea tuturor economiştilor, au scăzut de la 6-8% la 0,6-1%.
În plină criză a apărut programul Prima Casă, care a revigorat piaţa imobiliară. Pentru tineri acest program a fost extraordinar, o oportunitate cu care te întâlneşti o singură dată în viaţă: să ai posibilitatea să-ţi cumperi un apartament de 50.000-60.000 de euro pe care să-i plăteşti în 10-15 ani, spre deosebire de bunici şi părinţi, care îşi plăteau apartamentele în 30 de ani.
Bineînţeles că au fost pierzători în criză, antreprenori români, patroni, oameni de afaceri care s-au trezit că au făcut datorii prea mari în perioada de boom, iar businessul, aflat într-o scădere a veniturilor, nu le mai poate plăti. Au pierdut cei care s-au trezit cu salariile tăiate în timp ce trebuia să-şi plătească ratele la bancă. Au pierdut cei care au avut credite în franci elveţieni pentru că s-a dublat cursul valutar al francului, au pierdut cei care au avut credite în euro şi care trebuia să plătească creşterea cursului, au pierdut cei care trăiau în oraşe mijlocii şi mici pentru că nu mai venea niciun investitor, cele mai multe investiţii îndreptându-se către oraşele mari.
Patronii care nu au putut să facă faţă scăderii businessurilor şi-au băgat firmele în insolvenţă, reuşind să scape, cel puţin parţial, de plata datoriilor.
Dacă tragem linie şi adunăm, criza din 2008 a fost o criză cu salarii în creştere, cu păstrarea maşinii în cele mai multe din cazuri – nu cred că a dispărut aglomeraţia de pe străzi –, a fost o criză cu noi locuri de muncă, a fost o criză chiar şi cu ştergeri de datorii atât pentru companii cât şi pentru persoane fizice, a fost o criză în care au crescut economiile în bănci, a fost o criză în care mulţi şi-au luat apartamente, a fost o criză cu creşterea consumului, a fost o criză cu schimbarea mai des a hainelor, a fost o criză cu vacanţe în străinătate şi city-breakuri, a fost o criză cu smartphone-uri şi cu Converse.
Chiar nu a fost atât de rea această criză.
Pentru a convinge oamenii să doneze, acesta le-a propus să le dea la schimb o lucrare de-a sa pentru fiecare conservă oferită unei organizaţii care adună mâncare pentru cei fără posibilităţi materiale în oraşul său natal Sheffield, scrie BBC.
Ca să-şi ţină promisiunea, artistul a pregătit lucrări de-ale lui aplicate pe cutii de conserve goale şi, spre surprinderea sa, publicul a stat la coadă să doneze, venind pregătit cu un număr mare de conserve ca să primească la schimb cât mai multe imagini realizate de artist. Ideea de a-şi prezenta lucrările în acest mod nu este ceva neobişnuit, el evitând galeriile de artă, după ce a fost refuzat pe când căuta un loc pentru prima sa expoziţie, pe care a organizat-o într-un pub, alegând apoi să expună în vechi fabrici.
▲ Sistemul bancar românesc are indicatori prudenţiali de solvabilitate, profitabilitate şi structură a bilanţului mai buni decât media europeană, în timp ce calitatea activelor face în continuare notă discordantă, din cauza ratei creditelor neperformante şi ratei creditelor cu măsuri de restructurare, care deşi au scăzut puternic sunt peste nivelurile medii din UE, reiese din datele BNR.
▲ Producătorul auto Tesla, deţinut de miliardarul Elon Musk, a ajuns la o înţelegere cu autorităţile de la Shanghai care îi va permite construirea unei fabrici în China. Fluxul operaţional al noii unităţi va dubla capacitatea de producţie a maşinilor electrice Tesla.
▲ Armata rusă va evacua aproximativ 1.000 de persoane din zona de conflict din sud-vestul Siriei, printr-un coridor umanitar de lângă oraşul Daraa.
▲ Operaţiunea de salvare a 12 copii şi a unui adult, desfăşurată în nordul Thailandei, s-a încheiat cu succes. Grupul rămăsese blocat într-o peşteră inundată, petrecând nu mai puţin de 18 zile sub pământ.
▲ Naţionala de cadete a României (sub 16 ani) s-a clasat pe locul 3 la Openul European de handbal.
▼ Durata medie de încasare a creanţelor a crescut cu două zile în 2017, ajungând pănă la 66 de zile în medie pe plan mondial, cel mai înalt nivel din 2007 încoace.
▼ În ultimul secol, România a pierdut peste 10% din suprafaţa cu păduri, ajungând, de la circa 7,3 milioane de hectare în 1922, la aproximativ 6,4 milioane de hectare în 2016.
▼ După câştigarea turneului de la Roland Garros, Simona Halep a dezamăgit în cel de-al treilea turneu de mare şlem al anului, desfăşurat pe iarba de la Wimbledon, nereuşind să ajungă în cea de-a doua săptămână. Halep, cap de serie numărul unu, a cedat în trei seturi în faţa unei jucătoare din afara topului 30.
▼ Numărul de gospodării formate dintr-un singur adult, cu sau fără copii, a crescut cu 37% în ultimii zece ani, până la 2,26 milioane de gospodării în 2017.
▼ După Dieselgate, un nou scandal zguduie piaţa auto globală. Nissan admite că au fost falsificate teste ale emisiilor de gaze în fabricile din Japonia.
COVER STORY: Noul coşmar al companiilor: angajatul fantomă
“Cel mai important criteriu la angajare? Să vină la muncă şi a doua zi”, spune un manager care a recrutat câteva sute de angajaţi în ultimii 20 de ani şi care a început să aplice acest principiu de recrutare în ultimii doi ani.
INTERVIU: “Cocktail pentru o nouă criză”
BĂNCI: Cum schimbă inteligenţa artificială sistemul bancar
Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.
COVER STORY: Fiţi încrezători în voi, asumaţi-vă riscuri
Murielle Lorilloux şi-a început cariera în consultanţă, în Franţa, dar a renunţat atunci când era punctul de a prelua funcţia de partener. A trecut în telecom, domeniu care o fascina, şi a ajuns să conducă afacerile locale ale Vodafone în Republica Democrată Congo iar, de anul trecut, pe cele din România. În cadrul evenimentului Meet the CEO, ea a povestit cum este să conduci companii pe mai multe continente şi de ce sectorul telecom este unul care ar putea schimba lumea.
SMART BUSINESS: Vestul sălbatic din Râşnov
STUDIU DE CAZ: Şcoala de HR pentru dentişti
Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.