BusinessMagazin

Tag: disparitie

  • Misterul dispariţiei avionului Malaysia Airlines MH370: Şeful aviaţiei civile malaeziene a demisionat

    Demisia şefului Aviaţiei Civile, Azharuddin Abdul Rahman, va intra în vigoare în 14 zile, se arată într-un comunicat al Autorităţii Aeronautice Civile.

    Potrivit raportului, autorităţile nu au putut “determina cu exactitate” cauza dispariţiei avionului MH370, care avea 239 de persoane la bord.

    În document este specificat şi că Centrul de control al traficului aerian din Kuala Lumpur (KLATC) nu a “respectat procedurile stabilite”, deoarece acesta nu a reuşit să anunţe autorităţile vietnameze că se ocupau de comunicaţii împreună cu centrul de control al traficului aerian din Ho Şi Min şi nu au continuat să monitorizeze progresul avionului în urma transferului de control.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Dăncilă o ţine din gafă în gafă. Ce confuzie a făcut in mesajul transmis de Ziua Imnului

    UPDATE: Mesajul transmis, de Ziua Imnului, de premierul Viorica Dăncilă a fost modificat pe site-ul Guvernului, astfel încât greşeala legată de “Câmpia Libertăţii” a fost corectată, fiind scoasă cu totul precizarea.

    Marcăm astăzi Ziua Imnului Naţional al României, sărbătoare cu o încărcătură aparte în Anul Centenar al Marii Uniri. “Deşteaptă-te, române!” le-a insuflat curaj românilor în multe momente ale istoriei moderne. I-a mobilizat si pe cei care la 1 decembrie 1918 s-au adunat la Alba-Iulia, acordurile sale exprimând atunci bucuria voinţei împlinite a românilor de unitate.Astăzi, ”Deşteaptă-te, române!” este imnul nostru naţional şi ne emoţionează ori de câte ori îl auzim ca o încununare a succeselor compatrioţilor noştri”, se precizează în mesajul postat, la ora transmiterii ştirii, pe site-ul Guvernului.

    În mesajul iniţial se arăta: “Marcăm astăzi Ziua Imnului Naţional al României, sărbătoare cu o încărcătură aparte în Anul Centenar al Marii Uniri. “Deşteaptă-te, române!” le-a insuflat curaj românilor în multe momente ale istoriei moderne. I-a mobilizat si pe cei care la 1 decembrie 1918 s-au adunat pe Câmpia Libertăţii de la Alba-Iulia, acordurile sale exprimând atunci bucuria voinţei împlinite a românilor de unitate. Astăzi, ”Deşteaptă-te, române!” este imnul nostru naţional şi ne emoţionează ori de câte ori îl auzim ca o încununare a succeselor compatrioţilor noştri”.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Cel mai mare coşmar al companiilor. ”Domnule, nu ne vin colegii la muncă, pur şi simplu nu mai vin. E jale”

    Primăvara anului 2018, redacţia Ziarului Financiar. Un tânăr student pe nume Alexandru (să zicem), proaspăt angajat pe funcţia de redactor, primeşte sarcina de a traduce un articol din Financial Times pentru pagina de Business internaţional. Două ore mai târziu, îi spune colegei de lângă el că iese să fumeze o ţigară. Şi nu s-a mai întors.

    Situaţia descrisă mai sus ilustrează unul dintre miile de cazuri de „ghosting” cu care se confruntă şi angajatorii din România, în special când recrutează angajaţi din generaţia Millennials pentru joburi entry-level. Acest fenomen de pe piaţa muncii  cu care se confruntă şi companiile din străinătate   poartă numele de „ghosting”, un termen împrumutat din viaţa socială, caracterizat de situaţia în care, după o întâlnire romantică, unul dintre parteneri întrerupe orice formă de comunicare cu persoana cu care s-a întâlnit, fără să dea în prealabil niciun fel de avertisment.

    „M-am dus duminică dimineaţa la Carrefour la mine la Mega Mall la orele 9:30 în condiţiile în care deschid la 8. Şi m-am dus direct la raionul de peşte, unde angajaţii aranjau peştele pe gheaţă. Am stat câteva minute, după care mi-a zis unul dintre ei: «Domnule, vă rugăm să veniţi peste un sfert de oră, nu am terminat încă». Am zis: «OK», era dimineaţa, eram calm, oamenii nu stăteau degeaba şi m-am întors peste 15 minute. Dar tot nu era gata. «Domnule, nu ne vin colegii la muncă, pur şi simplu nu mai vin. E jale»”,  povesteşte Vladimir Sterescu, country manager şi vicepreşedinte senior soluţii asistenţă clienţi în cadrul CGS România, cel mai mare furnizor de servicii de externalizare din România.

    Unu din zece angajaţi noi „dispare” în 30 de zile

    Cu problema unei fluctuaţii de personal timpurii se confruntă şi CGS România, o companie cu aproximativ 3.600 de angajaţi, care vrea să facă încă 150 – 200 de noi angajări până la finalul anului.

    „Foarte mulţi nici măcar nu vin la interviu. Ciclul e următor: îi suni, îi programezi la interviu, iar din 10 vin 4 sau 5. Şi din acei 4 sau 5 care vin la interviu, angajezi doar unul. Iar din tot acest proces de recrutare, din totalul celor noi angajaţi, 10% se pierd în primele 30 de zile”, explică Sterescu.

    Fenomenul se întâmplă, spune el, deja de mult timp, astfel că acest „early attrition” (fluctuaţia de personal timpurie) a devenit un indicator inclus în planul de recrutare al companiei. „Pentru cei 150 – 200 de oameni pe care trebuie să îi recrutăm până la finalul anului, probabil că va trebui să angajăm efectiv 230 – 250 de oameni, ca să rămânem cu ei”, a adăugat el.

    Într-adevăr, în încercarea de a combate fenomenul „ghostingului”, companiile au început să angajeze mai multe persoane decât au nevoie, pe modelul companiilor aeriene, care vând mai multe bilete decât locurile disponibile, în eventualitatea în care unii pasageri ratează zborul.
    În cazul lanţului de restaurante City Grill, cei mai mulţi oameni pleacă în mai puţin de o lună de angajare, iar următoarele perioade similare din punctul de vedere al numărului de plecaţi sunt 1 – 3 luni şi 3 – 6 luni. De la 6 luni în sus, retenţia personalului creşte. „Statisticile noastre interne arată că în perioada mai – iunie am avut 1.700 de candidaţi contactaţi. Am reuşit să programăm 39% dintre aceştia la interviu, doar un procent de 26% din 1.700 s-au prezentat la interviu şi pe 5% din total am reuşit să îi angajăm. Din totalul celor 81 de angajaţi noi, 20 au plecat deja”, explică Zoe Dobre, HR director în cadrul City Grill Group, grup de restaurante cu circa 1.300 de angajaţi.

    Unii se „pierd” în timpul examenelor medicale

    Dispariţia angajaţilor la câteva ore sau câteva zile de la angajare afectează angajatorii din diferite industrii, iar firmele încearcă să crească retenţia noilor angajaţi prin diverse bonusuri sau prime acordate celor cu o vechime mai mare în muncă sau prin beneficii suplimentare. Cu toate acestea, fidelizarea tinerilor devine o misiune din ce în ce mai grea, pe fondul unui deficit de personal care se tot adânceşte.

    „Avem mai mute tipuri de situaţii: sunt candidaţi cu care stabilim interviul şi, deşi promit că vin, nu ajung; avem candidaţi care vin la interviu, promit că vin la muncă şi nu mai vin; avem candidaţi care vin, încep să îşi facă actele şi dispar în timpul examenelor medicale; avem angajaţi care trec examenele medicale, dar care dispar înainte de a ajunge la muncă; avem angajaţi care stau o zi sau o jumătate de zi şi pleacă. Sunt tot felul de cazuri, cum se întâmplă în toată piaţa”, spune Adrian Mihai, unul dintre acţionarii şi fondatorii companiei FAN Courier, cel mai mare jucător de pe piaţa de curierat.

    În opinia lui, există mai multe cauze care au condus la această situaţie. În primul rând, există foarte multe cereri de candidaţi pe piaţa muncii, iar oamenii depun CV-urile în mai multe locuri şi, pe măsură ce le vin răspunsurile, aleg ce consideră că este mai bine pentru ei. Dacă unii preferă o ofertă financiară mai bună, alţii se ghidează după proximitatea noului loc de muncă faţă de domiciliu. „Chiar dimineaţă am avut o şedinţă în care mi-au spus cei de la HR că un angajat nu a venit pentru că şi-a găsit un job mult mai prost plătit, dar merge pe jos la muncă şi i s-a părut mult mai interesant să facă 4 – 5 minute pe jos până la birou decât să ia un salariu mai mare în altă parte. Fiecare are motivele sale de a renunţa. Este o perioadă grea din punctul de vedere al forţei de muncă, şi nu doar în România”, mai observă Adrian Mihai.

    Tinerii din afara Bucureştiului preferă joburile din străinătate

    În cazul CGS, care are birouri în mai multe oraşe din ţară, această fluctuaţie de personal timpurie este mai redusă în Bucureşti, în Târgu Jiu şi în Galaţi prin comparaţie cu cea din Sibiu, Braşov şi Târgu-Mureş, unde angajaţii pleacă pentru că susţin că este grea munca pe care o au de făcut.

    „Sunt oportunităţi pe piaţa muncii, dar foarte mulţi dintre tineri – în special cei din afara Bucureştiului – pleacă în străinătate. Este incredibil cât de mulţi pot să plece, este un exod de tineri de care nu ne dăm seama, mai ales acum, pe început de toamnă, când tinerii cu facultate se duc la cules de diverse. Şi practic ei sunt în proces de recrutare pentru joburi în străinătate şi, în acelaşi timp, candidează şi local”, adaugă Vladimir Sterescu de la CGS.

    Şi lanţul de restaurante McDonald’s România se confruntă cu o fluctuaţie de personal timpurie, tot din cauza plecării tinerilor la muncă în străinătate.

    „Media de timp în rândul celor care pleacă din companie este cuprinsă între două ore şi 90 de zile. În primele trei luni, pleacă foarte mulţi dintre cei care vin să se angajeze“, a spus Daniel Boaje, CEO-ul McDonald’s România, în cadrul unui eveniment organizat de Ziarul Financiar luna trecută.

    Şi angajatorii greşesc

    Pe de altă parte, în timp ce angajatorii se plâng de acest comportament al tinerilor, unii specialişti spun că acesta este momentul în care angajaţii se „răzbună” pe faptul că, ani la rând, nu au fost trataţi cum trebuie la locul de muncă, dar şi pentru faptul că oamenii de HR nu le dădeau întotdeauna feedback în cazul unui proces de recrutare.

    „Dacă angajatorul nu ştie să îi atragă şi să îi ţină pe Millennials, ei pleacă, nu au nicio treabă. Dacă îi lasă liberi şi nu fac nimic, se plictisesc şi pleacă, iar dacă jobul li se pare greu, înseamnă că angajatorul nu ştie să îi pregătească. Procesul de inducţie până acum a fost considerat cenuşăreasa procesului de angajare şi se presupune că de când a venit, omul trebuie să fie zmeu. Lucrurile s-au schimbat acum”, explică prof. dr. Lavinia Raşcă, profesor de strategie şi antreprenoriat la şcoala de afaceri ASEBUSS.

    În opinia ei, companiile greşesc în procesul de inducţie a noilor angajaţi pentru că nu îi tratează corespunzător. Tinerilor li se prezintă compania, sunt trimişi la training, nu sunt băgaţi în seamă de către manager, nu sunt primiţi frumos în companie şi de aceea se supără şi pleacă. Pe de altă parte, nici angajatorul nu are abilitatea de a verifica, pe lângă competenţele tehnice, şi valorile şi comportamentul tinerilor pe care urmează să îi recruteze.

    „Angajatorii greşesc încă de la interviul de selecţie din mai multe motive. Prima greşeală este că, la interviul de selecţie, nu au un discurs prin care să îi motiveze pe oameni să vină în compania respectivă, adică să le prezinte avantajele companiei, jobului, frumuseţea muncii, şi nu numai salariul sau posibilitatea de dezvoltare, adică nu ştiu să facă marketing şi HR. Apoi, odată ce a ajuns noul angajat în organizaţie, angajatorul nu se poartă frumos cu el, îi dă birou, laptop, eventual îl trimite într-un training, iar omul nu ştie de ce trebuie să facă, trainingul respectiv şi poate i se pare prea greu. Iar dacă i se pare greu, ori a fost o recrutare greşită, ori este trainingul prea arid”, mai observă Lavinia Raşcă.

    Procesul de recrutare şi selecţie nu înseamnă doar ca viitorul angajat să îi spună angajatorului care sunt calităţile sale, ci şi angajatorul trebuie să îl convingă pe candidat să îi placă în compania respectivă. Însă acest lucru nu se întâmplă deoarece, de cele mai multe ori, recruiterii pun accent pe competenţe tehnice şi nu evaluează trăsăturile legate de comportament ale angajaţilor. Prin urmare, nici angajaţii cu vechime în companie nu ştiu cum să se comporte cu noii angajaţi.

    „Tinerilor le place să fie preţuiţi, să fie ascultaţi, să-şi poată spune punctul de vedere, să vină cu idei şi să aibă un mediu de lucru plăcut, este esenţial pentru ei. Angajatorii au fost obisnuiţi cu o perioadă în care găseau angajaţi pe toate drumurile şi nu conta cum îi tratau, că mergea oricum. Dar acum nu mai merge aşa din cauza ofertei mici de candidaţi şi din cauza faptului că au devenit şi candidaţii mai informaţi, mai pretenţioşi, mai educaţi. În prezent trebuie să fie şi angajatorii foarte performanţi, nu doar angajaţii”, adaugă Lavinia Raşcă.

    Vor salarii mari şi muncă uşoară

    Dintr-o grupă de 20 de angajaţi, 1 sau 2 nu se mai prezintă după o zi sau două de muncă în cadrul CGS România, astfel că fluctuaţia de personal timpurie este între 7 şi 10%, un nivel foarte ridicat. „În prima lună de după angajare 10% dintre angajaţi efectiv dispar, iar în acea perioadă ei nu muncesc, pur şi simplu stau în training, vin şi ascultă. Când pleacă, unii ne spun că li se pare greu şi atât. Nu ştiu ce poate fi mai uşor pentru un student sau un absolvent de facultate decât a opera nişte date la calculator şi a face activităţi de back office ca un prim job”, se întreabă Vladimir Sterescu.

    Şi City Grill se confruntă cu candidaţi şi angajaţi care nu mai au neapărat dorinţa de a lucra într-un anumit domeniu sau pe un anumit post şi atunci se angajează doar ca să vadă despre ce e vorba. „Există o tendinţă clară de a căuta venituri bune pentru o muncă cât mai uşoară”, spune Zoe Dobre. Angajatorii se luptă pentru aceeaşi categorie de candidaţi din punctul de vedere al pregătirii şi al experienţei. Prin urmare, şi oamenii, în special cei tineri, au multe oportunităţi şi pleacă de la un angajator la altul pentru diferenţe mici ale venitului.

    „Din păcate, de multe ori nu evaluează şi alte aspecte deosebit de importante ale angajatorului: stabilitatea organizaţiei, salariul la timp, documentele de angajare conform legii, posibilităţi de promovare şi echipa alături de care lucrează”, a mai spus directoarea de HR a City Grill. În opinia ei, o cauză a acestei situaţii este şi educaţia, pentru că tinerii nu sunt formaţi astfel încât să le fie clar de la început către ce domeniu să se îndrepte, să ştie cum se lucrează într-un loc sau altul şi să afle dacă sunt buni pentru o meserie sau nu.

    „De asemenea, ne confruntăm şi cu o lipsă de responsabilitate şi de seriozitate a tinerilor în ceea ce priveşte prezenţa la interviurile de angajare. Mai exact, foarte mulţi candidaţi nu se prezintă efectiv la interviu, ceea ce este de neînţeles. Pot să înţeleg că vii la interviu şi nu ţi se potrivesc condiţiile sau că te angajezi şi îţi dai seama că nu este mediul potrivit pentru tine, dar nu înţeleg de ce nu se prezintă la o primă discuţie”, adaugă Zoe Dobre. Incidenţa acestui fenomen este imensă, spune ea, pentru că „vorbim cu zeci de oameni care promit că vin la interviu şi nu mai ajung”, iar acest fenomen începe să fie resimţit şi la poziţiile de specialişti din departamente suport, oameni de la care aşteptările sunt mai mari.

    Firmele nu mai au candidaţi din care să trieze

    Totuşi, angajatorii admit că în retenţia noilor angajaţi intervine şi rolul companiei în ceea ce priveşte acomodarea şi tratamentul acestora. De altfel, o companie are două mecanisme mari prin care poate să reducă fluctuaţia: selecţia candidaţilor şi acomodarea lor în organizaţie. „Realitatea pieţei forţei de muncă, din păcate, afectează grav procesul de selecţie. Ne confruntăm cu un deficit mare de talente, de potenţial. Rămâne procesul de integrare şi acomodare. În cadrul companiei noastre lucrăm permanent la îmbunătăţirea experienţei angajaţilor şi punem mare preţ pe tratamentul oamenilor”, spune Zoe Dobre de la City Grill.

    „Ghostingul” făcut de angajaţii tineri vine, într-adevăr, şi pe fondul unor avalanşe de oportunităţi de pe piaţa muncii, iar compania care a dat prima verdictul şi reuşeşte să aducă un candidat la interviu care acceptă oferta îl poate pierde foarte uşor dacă o altă companie îi oferă între timp un salariu cu 100 de lei mai mare, de exemplu. Problema este că tinerii nu mai pun deloc preţ pe valoarea unui contract de muncă, iar nimeni nu poate fi sancţionat pentru eforturile birocratice şi banii pierduţi de o companie în cazul unui angajat fantomă, spun angajatorii.
    „Cred că este un comportament specific generaţiei foarte tinere, nu ştiu exact ce se întâmplă, dar nu mai dă nimeni doi bani pe contract. Dispar pur şi simplu după ce semnează contractul. Şi apoi există o întreagă birocraţie pentru a întrerupe contractul. Rămâi, ca angajator, agăţat cu o grămadă de lucruri, pentru că între timp dai drumul la acte să i se facă un cont şi un card în bancă, iar dacă vine o zi sau două deja este eligibil pentru beneficii precum bonuri de masă sau sală, pe care trebuie să le anulezi”, observă şi Vladimir Sterescu.

    Totuşi, el spune că s-a obişnuit cu aceste costuri în companie, însă se pierde oportunitatea, pentru că firma se bazează pe un om care nu mai vine. „Anticipăm fluctuaţia constant şi tot timpul recrutăm mai mult decât avem nevoie”, spune Sterescu.  

    În cazul companiei de curierat FAN Courier, care are 6.000 de angajaţi şi colaboratori (dintre care 2.700 sunt în Bucureşti), fluctuaţia anuală de personal este de circa 15 – 20%. „Reuşim să ne păstrăm oamenii în companie, dar problema este cu oamenii noi. Jobul de curier este foarte solicitant, iar cei care muncesc şi au rezultate bune sunt răsplătiţi financiar suplimentar. Un curier nu are doar rolul de a conduce şi de a face o livrare, el trebuie să aibă şi capacitatea de a relaţiona cu oamenii, cu clienţii, pentru că unii sunt nervoşi”, descrie situaţia cu care se confruntă şi Adrian Mihai, care a adăugat că veniturile unui curier pot ajunge şi la 2.500 – 3.000 de lei net pe lună.

    Indiferent de cum vor reuşi angajatorii să rezolve această problemă curentă cu angajaţii foarte tineri, după ce va trece etapa „ghostingului” făcut de către Millennials un lucru este cert: procesele de selecţie, de recrutare şi de inducţie a noilor angajaţi vor fi mult mai bine puse la punct. Iar generaţiile de angajaţi mai vechi în câmpul muncii sunt astfel „răzbunate” de către tineri în faţa recruiterilor care nu le răspundeau la telefon sau care nu le dădeau feedback după interviul de angajare. 

  • Noul coşmar al companiilor: angajatul fantomă

     Fenomenul „ghostingului” a devenit o normă pentru angajaţii tineri care aplică pentru joburi care nu necesită experienţă şi care „dispar” după o zi sau chiar după câteva ore de muncă. Cum s-a ajuns în această situaţie, cine greşeşte şi ce e de făcut?

    Primăvara anului 2018, redacţia Ziarului Financiar. Un tânăr student pe nume Alexandru (să zicem), proaspăt angajat pe funcţia de redactor, primeşte sarcina de a traduce un articol din Financial Times pentru pagina de Business internaţional. Două ore mai târziu, îi spune colegei de lângă el că iese să fumeze o ţigară. Şi nu s-a mai întors.

    Situaţia descrisă mai sus ilustrează unul dintre miile de cazuri de „ghosting” cu care se confruntă şi angajatorii din România, în special când recrutează angajaţi din generaţia Millennials pentru joburi entry-level. Acest fenomen de pe piaţa muncii  cu care se confruntă şi companiile din străinătate   poartă numele de „ghosting”, un termen împrumutat din viaţa socială, caracterizat de situaţia în care, după o întâlnire romantică, unul dintre parteneri întrerupe orice formă de comunicare cu persoana cu care s-a întâlnit, fără să dea în prealabil niciun fel de avertisment.

    „M-am dus duminică dimineaţa la Carrefour la mine la Mega Mall la orele 9:30 în condiţiile în care deschid la 8. Şi m-am dus direct la raionul de peşte, unde angajaţii aranjau peştele pe gheaţă. Am stat câteva minute, după care mi-a zis unul dintre ei: «Domnule, vă rugăm să veniţi peste un sfert de oră, nu am terminat încă». Am zis: «OK», era dimineaţa, eram calm, oamenii nu stăteau degeaba şi m-am întors peste 15 minute. Dar tot nu era gata. «Domnule, nu ne vin colegii la muncă, pur şi simplu nu mai vin. E jale»”,  povesteşte Vladimir Sterescu, country manager şi vicepreşedinte senior soluţii asistenţă clienţi în cadrul CGS România, cel mai mare furnizor de servicii de externalizare din România.

    Unu din zece angajaţi noi „dispare” în 30 de zile

    Cu problema unei fluctuaţii de personal timpurii se confruntă şi CGS România, o companie cu aproximativ 3.600 de angajaţi, care vrea să facă încă 150 – 200 de noi angajări până la finalul anului.

    „Foarte mulţi nici măcar nu vin la interviu. Ciclul e următor: îi suni, îi programezi la interviu, iar din 10 vin 4 sau 5. Şi din acei 4 sau 5 care vin la interviu, angajezi doar unul. Iar din tot acest proces de recrutare, din totalul celor noi angajaţi, 10% se pierd în primele 30 de zile”, explică Sterescu.

    Fenomenul se întâmplă, spune el, deja de mult timp, astfel că acest „early attrition” (fluctuaţia de personal timpurie) a devenit un indicator inclus în planul de recrutare al companiei. „Pentru cei 150 – 200 de oameni pe care trebuie să îi recrutăm până la finalul anului, probabil că va trebui să angajăm efectiv 230 – 250 de oameni, ca să rămânem cu ei”, a adăugat el.

    Într-adevăr, în încercarea de a combate fenomenul „ghostingului”, companiile au început să angajeze mai multe persoane decât au nevoie, pe modelul companiilor aeriene, care vând mai multe bilete decât locurile disponibile, în eventualitatea în care unii pasageri ratează zborul.
    În cazul lanţului de restaurante City Grill, cei mai mulţi oameni pleacă în mai puţin de o lună de angajare, iar următoarele perioade similare din punctul de vedere al numărului de plecaţi sunt 1 – 3 luni şi 3 – 6 luni. De la 6 luni în sus, retenţia personalului creşte. „Statisticile noastre interne arată că în perioada mai – iunie am avut 1.700 de candidaţi contactaţi. Am reuşit să programăm 39% dintre aceştia la interviu, doar un procent de 26% din 1.700 s-au prezentat la interviu şi pe 5% din total am reuşit să îi angajăm. Din totalul celor 81 de angajaţi noi, 20 au plecat deja”, explică Zoe Dobre, HR director în cadrul City Grill Group, grup de restaurante cu circa 1.300 de angajaţi.

    Unii se „pierd” în timpul examenelor medicale

    Dispariţia angajaţilor la câteva ore sau câteva zile de la angajare afectează angajatorii din diferite industrii, iar firmele încearcă să crească retenţia noilor angajaţi prin diverse bonusuri sau prime acordate celor cu o vechime mai mare în muncă sau prin beneficii suplimentare. Cu toate acestea, fidelizarea tinerilor devine o misiune din ce în ce mai grea, pe fondul unui deficit de personal care se tot adânceşte.

    „Avem mai mute tipuri de situaţii: sunt candidaţi cu care stabilim interviul şi, deşi promit că vin, nu ajung; avem candidaţi care vin la interviu, promit că vin la muncă şi nu mai vin; avem candidaţi care vin, încep să îşi facă actele şi dispar în timpul examenelor medicale; avem angajaţi care trec examenele medicale, dar care dispar înainte de a ajunge la muncă; avem angajaţi care stau o zi sau o jumătate de zi şi pleacă. Sunt tot felul de cazuri, cum se întâmplă în toată piaţa”, spune Adrian Mihai, unul dintre acţionarii şi fondatorii companiei FAN Courier, cel mai mare jucător de pe piaţa de curierat.

    În opinia lui, există mai multe cauze care au condus la această situaţie. În primul rând, există foarte multe cereri de candidaţi pe piaţa muncii, iar oamenii depun CV-urile în mai multe locuri şi, pe măsură ce le vin răspunsurile, aleg ce consideră că este mai bine pentru ei. Dacă unii preferă o ofertă financiară mai bună, alţii se ghidează după proximitatea noului loc de muncă faţă de domiciliu. „Chiar dimineaţă am avut o şedinţă în care mi-au spus cei de la HR că un angajat nu a venit pentru că şi-a găsit un job mult mai prost plătit, dar merge pe jos la muncă şi i s-a părut mult mai interesant să facă 4 – 5 minute pe jos până la birou decât să ia un salariu mai mare în altă parte. Fiecare are motivele sale de a renunţa. Este o perioadă grea din punctul de vedere al forţei de muncă, şi nu doar în România”, mai observă Adrian Mihai.

    Tinerii din afara Bucureştiului preferă joburile din străinătate

    În cazul CGS, care are birouri în mai multe oraşe din ţară, această fluctuaţie de personal timpurie este mai redusă în Bucureşti, în Târgu Jiu şi în Galaţi prin comparaţie cu cea din Sibiu, Braşov şi Târgu-Mureş, unde angajaţii pleacă pentru că susţin că este grea munca pe care o au de făcut.

    „Sunt oportunităţi pe piaţa muncii, dar foarte mulţi dintre tineri – în special cei din afara Bucureştiului – pleacă în străinătate. Este incredibil cât de mulţi pot să plece, este un exod de tineri de care nu ne dăm seama, mai ales acum, pe început de toamnă, când tinerii cu facultate se duc la cules de diverse. Şi practic ei sunt în proces de recrutare pentru joburi în străinătate şi, în acelaşi timp, candidează şi local”, adaugă Vladimir Sterescu de la CGS.

    Şi lanţul de restaurante McDonald’s România se confruntă cu o fluctuaţie de personal timpurie, tot din cauza plecării tinerilor la muncă în străinătate.

    „Media de timp în rândul celor care pleacă din companie este cuprinsă între două ore şi 90 de zile. În primele trei luni, pleacă foarte mulţi dintre cei care vin să se angajeze“, a spus Daniel Boaje, CEO-ul McDonald’s România, în cadrul unui eveniment organizat de Ziarul Financiar luna trecută.

    Şi angajatorii greşesc

    Pe de altă parte, în timp ce angajatorii se plâng de acest comportament al tinerilor, unii specialişti spun că acesta este momentul în care angajaţii se „răzbună” pe faptul că, ani la rând, nu au fost trataţi cum trebuie la locul de muncă, dar şi pentru faptul că oamenii de HR nu le dădeau întotdeauna feedback în cazul unui proces de recrutare.

    „Dacă angajatorul nu ştie să îi atragă şi să îi ţină pe Millennials, ei pleacă, nu au nicio treabă. Dacă îi lasă liberi şi nu fac nimic, se plictisesc şi pleacă, iar dacă jobul li se pare greu, înseamnă că angajatorul nu ştie să îi pregătească. Procesul de inducţie până acum a fost considerat cenuşăreasa procesului de angajare şi se presupune că de când a venit, omul trebuie să fie zmeu. Lucrurile s-au schimbat acum”, explică prof. dr. Lavinia Raşcă, profesor de strategie şi antreprenoriat la şcoala de afaceri ASEBUSS.

    În opinia ei, companiile greşesc în procesul de inducţie a noilor angajaţi pentru că nu îi tratează corespunzător. Tinerilor li se prezintă compania, sunt trimişi la training, nu sunt băgaţi în seamă de către manager, nu sunt primiţi frumos în companie şi de aceea se supără şi pleacă. Pe de altă parte, nici angajatorul nu are abilitatea de a verifica, pe lângă competenţele tehnice, şi valorile şi comportamentul tinerilor pe care urmează să îi recruteze.

    „Angajatorii greşesc încă de la interviul de selecţie din mai multe motive. Prima greşeală este că, la interviul de selecţie, nu au un discurs prin care să îi motiveze pe oameni să vină în compania respectivă, adică să le prezinte avantajele companiei, jobului, frumuseţea muncii, şi nu numai salariul sau posibilitatea de dezvoltare, adică nu ştiu să facă marketing şi HR. Apoi, odată ce a ajuns noul angajat în organizaţie, angajatorul nu se poartă frumos cu el, îi dă birou, laptop, eventual îl trimite într-un training, iar omul nu ştie de ce trebuie să facă, trainingul respectiv şi poate i se pare prea greu. Iar dacă i se pare greu, ori a fost o recrutare greşită, ori este trainingul prea arid”, mai observă Lavinia Raşcă.

    Procesul de recrutare şi selecţie nu înseamnă doar ca viitorul angajat să îi spună angajatorului care sunt calităţile sale, ci şi angajatorul trebuie să îl convingă pe candidat să îi placă în compania respectivă. Însă acest lucru nu se întâmplă deoarece, de cele mai multe ori, recruiterii pun accent pe competenţe tehnice şi nu evaluează trăsăturile legate de comportament ale angajaţilor. Prin urmare, nici angajaţii cu vechime în companie nu ştiu cum să se comporte cu noii angajaţi.

    „Tinerilor le place să fie preţuiţi, să fie ascultaţi, să-şi poată spune punctul de vedere, să vină cu idei şi să aibă un mediu de lucru plăcut, este esenţial pentru ei. Angajatorii au fost obisnuiţi cu o perioadă în care găseau angajaţi pe toate drumurile şi nu conta cum îi tratau, că mergea oricum. Dar acum nu mai merge aşa din cauza ofertei mici de candidaţi şi din cauza faptului că au devenit şi candidaţii mai informaţi, mai pretenţioşi, mai educaţi. În prezent trebuie să fie şi angajatorii foarte performanţi, nu doar angajaţii”, adaugă Lavinia Raşcă.

    Vor salarii mari şi muncă uşoară

    Dintr-o grupă de 20 de angajaţi, 1 sau 2 nu se mai prezintă după o zi sau două de muncă în cadrul CGS România, astfel că fluctuaţia de personal timpurie este între 7 şi 10%, un nivel foarte ridicat. „În prima lună de după angajare 10% dintre angajaţi efectiv dispar, iar în acea perioadă ei nu muncesc, pur şi simplu stau în training, vin şi ascultă. Când pleacă, unii ne spun că li se pare greu şi atât. Nu ştiu ce poate fi mai uşor pentru un student sau un absolvent de facultate decât a opera nişte date la calculator şi a face activităţi de back office ca un prim job”, se întreabă Vladimir Sterescu.

    Şi City Grill se confruntă cu candidaţi şi angajaţi care nu mai au neapărat dorinţa de a lucra într-un anumit domeniu sau pe un anumit post şi atunci se angajează doar ca să vadă despre ce e vorba. „Există o tendinţă clară de a căuta venituri bune pentru o muncă cât mai uşoară”, spune Zoe Dobre. Angajatorii se luptă pentru aceeaşi categorie de candidaţi din punctul de vedere al pregătirii şi al experienţei. Prin urmare, şi oamenii, în special cei tineri, au multe oportunităţi şi pleacă de la un angajator la altul pentru diferenţe mici ale venitului.

    „Din păcate, de multe ori nu evaluează şi alte aspecte deosebit de importante ale angajatorului: stabilitatea organizaţiei, salariul la timp, documentele de angajare conform legii, posibilităţi de promovare şi echipa alături de care lucrează”, a mai spus directoarea de HR a City Grill. În opinia ei, o cauză a acestei situaţii este şi educaţia, pentru că tinerii nu sunt formaţi astfel încât să le fie clar de la început către ce domeniu să se îndrepte, să ştie cum se lucrează într-un loc sau altul şi să afle dacă sunt buni pentru o meserie sau nu.

    „De asemenea, ne confruntăm şi cu o lipsă de responsabilitate şi de seriozitate a tinerilor în ceea ce priveşte prezenţa la interviurile de angajare. Mai exact, foarte mulţi candidaţi nu se prezintă efectiv la interviu, ceea ce este de neînţeles. Pot să înţeleg că vii la interviu şi nu ţi se potrivesc condiţiile sau că te angajezi şi îţi dai seama că nu este mediul potrivit pentru tine, dar nu înţeleg de ce nu se prezintă la o primă discuţie”, adaugă Zoe Dobre. Incidenţa acestui fenomen este imensă, spune ea, pentru că „vorbim cu zeci de oameni care promit că vin la interviu şi nu mai ajung”, iar acest fenomen începe să fie resimţit şi la poziţiile de specialişti din departamente suport, oameni de la care aşteptările sunt mai mari.

    Firmele nu mai au candidaţi din care să trieze

    Totuşi, angajatorii admit că în retenţia noilor angajaţi intervine şi rolul companiei în ceea ce priveşte acomodarea şi tratamentul acestora. De altfel, o companie are două mecanisme mari prin care poate să reducă fluctuaţia: selecţia candidaţilor şi acomodarea lor în organizaţie. „Realitatea pieţei forţei de muncă, din păcate, afectează grav procesul de selecţie. Ne confruntăm cu un deficit mare de talente, de potenţial. Rămâne procesul de integrare şi acomodare. În cadrul companiei noastre lucrăm permanent la îmbunătăţirea experienţei angajaţilor şi punem mare preţ pe tratamentul oamenilor”, spune Zoe Dobre de la City Grill.

    „Ghostingul” făcut de angajaţii tineri vine, într-adevăr, şi pe fondul unor avalanşe de oportunităţi de pe piaţa muncii, iar compania care a dat prima verdictul şi reuşeşte să aducă un candidat la interviu care acceptă oferta îl poate pierde foarte uşor dacă o altă companie îi oferă între timp un salariu cu 100 de lei mai mare, de exemplu. Problema este că tinerii nu mai pun deloc preţ pe valoarea unui contract de muncă, iar nimeni nu poate fi sancţionat pentru eforturile birocratice şi banii pierduţi de o companie în cazul unui angajat fantomă, spun angajatorii.
    „Cred că este un comportament specific generaţiei foarte tinere, nu ştiu exact ce se întâmplă, dar nu mai dă nimeni doi bani pe contract. Dispar pur şi simplu după ce semnează contractul. Şi apoi există o întreagă birocraţie pentru a întrerupe contractul. Rămâi, ca angajator, agăţat cu o grămadă de lucruri, pentru că între timp dai drumul la acte să i se facă un cont şi un card în bancă, iar dacă vine o zi sau două deja este eligibil pentru beneficii precum bonuri de masă sau sală, pe care trebuie să le anulezi”, observă şi Vladimir Sterescu.

    Totuşi, el spune că s-a obişnuit cu aceste costuri în companie, însă se pierde oportunitatea, pentru că firma se bazează pe un om care nu mai vine. „Anticipăm fluctuaţia constant şi tot timpul recrutăm mai mult decât avem nevoie”, spune Sterescu.  

    În cazul companiei de curierat FAN Courier, care are 6.000 de angajaţi şi colaboratori (dintre care 2.700 sunt în Bucureşti), fluctuaţia anuală de personal este de circa 15 – 20%. „Reuşim să ne păstrăm oamenii în companie, dar problema este cu oamenii noi. Jobul de curier este foarte solicitant, iar cei care muncesc şi au rezultate bune sunt răsplătiţi financiar suplimentar. Un curier nu are doar rolul de a conduce şi de a face o livrare, el trebuie să aibă şi capacitatea de a relaţiona cu oamenii, cu clienţii, pentru că unii sunt nervoşi”, descrie situaţia cu care se confruntă şi Adrian Mihai, care a adăugat că veniturile unui curier pot ajunge şi la 2.500 – 3.000 de lei net pe lună.

    Indiferent de cum vor reuşi angajatorii să rezolve această problemă curentă cu angajaţii foarte tineri, după ce va trece etapa „ghostingului” făcut de către Millennials un lucru este cert: procesele de selecţie, de recrutare şi de inducţie a noilor angajaţi vor fi mult mai bine puse la punct. Iar generaţiile de angajaţi mai vechi în câmpul muncii sunt astfel „răzbunate” de către tineri în faţa recruiterilor care nu le răspundeau la telefon sau care nu le dădeau feedback după interviul de angajare. 

  • Noul coşmar al companiilor: angajatul fantomă

    Primăvara anului 2018, redacţia Ziarului Financiar. Un tânăr student pe nume Alexandru (să zicem), proaspăt angajat pe funcţia de redactor, primeşte sarcina de a traduce un articol din Financial Times pentru pagina de Business internaţional. Două ore mai târziu, îi spune colegei de lângă el că iese să fumeze o ţigară. Şi nu s-a mai întors.

    Situaţia descrisă mai sus ilustrează unul dintre miile de cazuri de „ghosting” cu care se confruntă şi angajatorii din România, în special când recrutează angajaţi din generaţia Millennials pentru joburi entry-level. Acest fenomen de pe piaţa muncii  cu care se confruntă şi companiile din străinătate   poartă numele de „ghosting”, un termen împrumutat din viaţa socială, caracterizat de situaţia în care, după o întâlnire romantică, unul dintre parteneri întrerupe orice formă de comunicare cu persoana cu care s-a întâlnit, fără să dea în prealabil niciun fel de avertisment.

    „M-am dus duminică dimineaţa la Carrefour la mine la Mega Mall la orele 9:30 în condiţiile în care deschid la 8. Şi m-am dus direct la raionul de peşte, unde angajaţii aranjau peştele pe gheaţă. Am stat câteva minute, după care mi-a zis unul dintre ei: «Domnule, vă rugăm să veniţi peste un sfert de oră, nu am terminat încă». Am zis: «OK», era dimineaţa, eram calm, oamenii nu stăteau degeaba şi m-am întors peste 15 minute. Dar tot nu era gata. «Domnule, nu ne vin colegii la muncă, pur şi simplu nu mai vin. E jale»”,  povesteşte Vladimir Sterescu, country manager şi vicepreşedinte senior soluţii asistenţă clienţi în cadrul CGS România, cel mai mare furnizor de servicii de externalizare din România.

    Unu din zece angajaţi noi „dispare” în 30 de zile

    Cu problema unei fluctuaţii de personal timpurii se confruntă şi CGS România, o companie cu aproximativ 3.600 de angajaţi, care vrea să facă încă 150 – 200 de noi angajări până la finalul anului.

    „Foarte mulţi nici măcar nu vin la interviu. Ciclul e următor: îi suni, îi programezi la interviu, iar din 10 vin 4 sau 5. Şi din acei 4 sau 5 care vin la interviu, angajezi doar unul. Iar din tot acest proces de recrutare, din totalul celor noi angajaţi, 10% se pierd în primele 30 de zile”, explică Sterescu.

    Fenomenul se întâmplă, spune el, deja de mult timp, astfel că acest „early attrition” (fluctuaţia de personal timpurie) a devenit un indicator inclus în planul de recrutare al companiei. „Pentru cei 150 – 200 de oameni pe care trebuie să îi recrutăm până la finalul anului, probabil că va trebui să angajăm efectiv 230 – 250 de oameni, ca să rămânem cu ei”, a adăugat el.

    Într-adevăr, în încercarea de a combate fenomenul „ghostingului”, companiile au început să angajeze mai multe persoane decât au nevoie, pe modelul companiilor aeriene, care vând mai multe bilete decât locurile disponibile, în eventualitatea în care unii pasageri ratează zborul.
    În cazul lanţului de restaurante City Grill, cei mai mulţi oameni pleacă în mai puţin de o lună de angajare, iar următoarele perioade similare din punctul de vedere al numărului de plecaţi sunt 1 – 3 luni şi 3 – 6 luni. De la 6 luni în sus, retenţia personalului creşte. „Statisticile noastre interne arată că în perioada mai – iunie am avut 1.700 de candidaţi contactaţi. Am reuşit să programăm 39% dintre aceştia la interviu, doar un procent de 26% din 1.700 s-au prezentat la interviu şi pe 5% din total am reuşit să îi angajăm. Din totalul celor 81 de angajaţi noi, 20 au plecat deja”, explică Zoe Dobre, HR director în cadrul City Grill Group, grup de restaurante cu circa 1.300 de angajaţi.

    Unii se „pierd” în timpul examenelor medicale

    Dispariţia angajaţilor la câteva ore sau câteva zile de la angajare afectează angajatorii din diferite industrii, iar firmele încearcă să crească retenţia noilor angajaţi prin diverse bonusuri sau prime acordate celor cu o vechime mai mare în muncă sau prin beneficii suplimentare. Cu toate acestea, fidelizarea tinerilor devine o misiune din ce în ce mai grea, pe fondul unui deficit de personal care se tot adânceşte.

    „Avem mai mute tipuri de situaţii: sunt candidaţi cu care stabilim interviul şi, deşi promit că vin, nu ajung; avem candidaţi care vin la interviu, promit că vin la muncă şi nu mai vin; avem candidaţi care vin, încep să îşi facă actele şi dispar în timpul examenelor medicale; avem angajaţi care trec examenele medicale, dar care dispar înainte de a ajunge la muncă; avem angajaţi care stau o zi sau o jumătate de zi şi pleacă. Sunt tot felul de cazuri, cum se întâmplă în toată piaţa”, spune Adrian Mihai, unul dintre acţionarii şi fondatorii companiei FAN Courier, cel mai mare jucător de pe piaţa de curierat.

    În opinia lui, există mai multe cauze care au condus la această situaţie. În primul rând, există foarte multe cereri de candidaţi pe piaţa muncii, iar oamenii depun CV-urile în mai multe locuri şi, pe măsură ce le vin răspunsurile, aleg ce consideră că este mai bine pentru ei. Dacă unii preferă o ofertă financiară mai bună, alţii se ghidează după proximitatea noului loc de muncă faţă de domiciliu. „Chiar dimineaţă am avut o şedinţă în care mi-au spus cei de la HR că un angajat nu a venit pentru că şi-a găsit un job mult mai prost plătit, dar merge pe jos la muncă şi i s-a părut mult mai interesant să facă 4 – 5 minute pe jos până la birou decât să ia un salariu mai mare în altă parte. Fiecare are motivele sale de a renunţa. Este o perioadă grea din punctul de vedere al forţei de muncă, şi nu doar în România”, mai observă Adrian Mihai.

    Tinerii din afara Bucureştiului preferă joburile din străinătate

    În cazul CGS, care are birouri în mai multe oraşe din ţară, această fluctuaţie de personal timpurie este mai redusă în Bucureşti, în Târgu Jiu şi în Galaţi prin comparaţie cu cea din Sibiu, Braşov şi Târgu-Mureş, unde angajaţii pleacă pentru că susţin că este grea munca pe care o au de făcut.

    „Sunt oportunităţi pe piaţa muncii, dar foarte mulţi dintre tineri – în special cei din afara Bucureştiului – pleacă în străinătate. Este incredibil cât de mulţi pot să plece, este un exod de tineri de care nu ne dăm seama, mai ales acum, pe început de toamnă, când tinerii cu facultate se duc la cules de diverse. Şi practic ei sunt în proces de recrutare pentru joburi în străinătate şi, în acelaşi timp, candidează şi local”, adaugă Vladimir Sterescu de la CGS.

    Şi lanţul de restaurante McDonald’s România se confruntă cu o fluctuaţie de personal timpurie, tot din cauza plecării tinerilor la muncă în străinătate.

    „Media de timp în rândul celor care pleacă din companie este cuprinsă între două ore şi 90 de zile. În primele trei luni, pleacă foarte mulţi dintre cei care vin să se angajeze“, a spus Daniel Boaje, CEO-ul McDonald’s România, în cadrul unui eveniment organizat de Ziarul Financiar luna trecută.

    Şi angajatorii greşesc

    Pe de altă parte, în timp ce angajatorii se plâng de acest comportament al tinerilor, unii specialişti spun că acesta este momentul în care angajaţii se „răzbună” pe faptul că, ani la rând, nu au fost trataţi cum trebuie la locul de muncă, dar şi pentru faptul că oamenii de HR nu le dădeau întotdeauna feedback în cazul unui proces de recrutare.

    „Dacă angajatorul nu ştie să îi atragă şi să îi ţină pe Millennials, ei pleacă, nu au nicio treabă. Dacă îi lasă liberi şi nu fac nimic, se plictisesc şi pleacă, iar dacă jobul li se pare greu, înseamnă că angajatorul nu ştie să îi pregătească. Procesul de inducţie până acum a fost considerat cenuşăreasa procesului de angajare şi se presupune că de când a venit, omul trebuie să fie zmeu. Lucrurile s-au schimbat acum”, explică prof. dr. Lavinia Raşcă, profesor de strategie şi antreprenoriat la şcoala de afaceri ASEBUSS.

    În opinia ei, companiile greşesc în procesul de inducţie a noilor angajaţi pentru că nu îi tratează corespunzător. Tinerilor li se prezintă compania, sunt trimişi la training, nu sunt băgaţi în seamă de către manager, nu sunt primiţi frumos în companie şi de aceea se supără şi pleacă. Pe de altă parte, nici angajatorul nu are abilitatea de a verifica, pe lângă competenţele tehnice, şi valorile şi comportamentul tinerilor pe care urmează să îi recruteze.

    „Angajatorii greşesc încă de la interviul de selecţie din mai multe motive. Prima greşeală este că, la interviul de selecţie, nu au un discurs prin care să îi motiveze pe oameni să vină în compania respectivă, adică să le prezinte avantajele companiei, jobului, frumuseţea muncii, şi nu numai salariul sau posibilitatea de dezvoltare, adică nu ştiu să facă marketing şi HR. Apoi, odată ce a ajuns noul angajat în organizaţie, angajatorul nu se poartă frumos cu el, îi dă birou, laptop, eventual îl trimite într-un training, iar omul nu ştie de ce trebuie să facă, trainingul respectiv şi poate i se pare prea greu. Iar dacă i se pare greu, ori a fost o recrutare greşită, ori este trainingul prea arid”, mai observă Lavinia Raşcă.

    Procesul de recrutare şi selecţie nu înseamnă doar ca viitorul angajat să îi spună angajatorului care sunt calităţile sale, ci şi angajatorul trebuie să îl convingă pe candidat să îi placă în compania respectivă. Însă acest lucru nu se întâmplă deoarece, de cele mai multe ori, recruiterii pun accent pe competenţe tehnice şi nu evaluează trăsăturile legate de comportament ale angajaţilor. Prin urmare, nici angajaţii cu vechime în companie nu ştiu cum să se comporte cu noii angajaţi.

    „Tinerilor le place să fie preţuiţi, să fie ascultaţi, să-şi poată spune punctul de vedere, să vină cu idei şi să aibă un mediu de lucru plăcut, este esenţial pentru ei. Angajatorii au fost obisnuiţi cu o perioadă în care găseau angajaţi pe toate drumurile şi nu conta cum îi tratau, că mergea oricum. Dar acum nu mai merge aşa din cauza ofertei mici de candidaţi şi din cauza faptului că au devenit şi candidaţii mai informaţi, mai pretenţioşi, mai educaţi. În prezent trebuie să fie şi angajatorii foarte performanţi, nu doar angajaţii”, adaugă Lavinia Raşcă.

    Vor salarii mari şi muncă uşoară

    Dintr-o grupă de 20 de angajaţi, 1 sau 2 nu se mai prezintă după o zi sau două de muncă în cadrul CGS România, astfel că fluctuaţia de personal timpurie este între 7 şi 10%, un nivel foarte ridicat. „În prima lună de după angajare 10% dintre angajaţi efectiv dispar, iar în acea perioadă ei nu muncesc, pur şi simplu stau în training, vin şi ascultă. Când pleacă, unii ne spun că li se pare greu şi atât. Nu ştiu ce poate fi mai uşor pentru un student sau un absolvent de facultate decât a opera nişte date la calculator şi a face activităţi de back office ca un prim job”, se întreabă Vladimir Sterescu.

    Şi City Grill se confruntă cu candidaţi şi angajaţi care nu mai au neapărat dorinţa de a lucra într-un anumit domeniu sau pe un anumit post şi atunci se angajează doar ca să vadă despre ce e vorba. „Există o tendinţă clară de a căuta venituri bune pentru o muncă cât mai uşoară”, spune Zoe Dobre. Angajatorii se luptă pentru aceeaşi categorie de candidaţi din punctul de vedere al pregătirii şi al experienţei. Prin urmare, şi oamenii, în special cei tineri, au multe oportunităţi şi pleacă de la un angajator la altul pentru diferenţe mici ale venitului.

    „Din păcate, de multe ori nu evaluează şi alte aspecte deosebit de importante ale angajatorului: stabilitatea organizaţiei, salariul la timp, documentele de angajare conform legii, posibilităţi de promovare şi echipa alături de care lucrează”, a mai spus directoarea de HR a City Grill. În opinia ei, o cauză a acestei situaţii este şi educaţia, pentru că tinerii nu sunt formaţi astfel încât să le fie clar de la început către ce domeniu să se îndrepte, să ştie cum se lucrează într-un loc sau altul şi să afle dacă sunt buni pentru o meserie sau nu.

    „De asemenea, ne confruntăm şi cu o lipsă de responsabilitate şi de seriozitate a tinerilor în ceea ce priveşte prezenţa la interviurile de angajare. Mai exact, foarte mulţi candidaţi nu se prezintă efectiv la interviu, ceea ce este de neînţeles. Pot să înţeleg că vii la interviu şi nu ţi se potrivesc condiţiile sau că te angajezi şi îţi dai seama că nu este mediul potrivit pentru tine, dar nu înţeleg de ce nu se prezintă la o primă discuţie”, adaugă Zoe Dobre. Incidenţa acestui fenomen este imensă, spune ea, pentru că „vorbim cu zeci de oameni care promit că vin la interviu şi nu mai ajung”, iar acest fenomen începe să fie resimţit şi la poziţiile de specialişti din departamente suport, oameni de la care aşteptările sunt mai mari.

    Firmele nu mai au candidaţi din care să trieze

    Totuşi, angajatorii admit că în retenţia noilor angajaţi intervine şi rolul companiei în ceea ce priveşte acomodarea şi tratamentul acestora. De altfel, o companie are două mecanisme mari prin care poate să reducă fluctuaţia: selecţia candidaţilor şi acomodarea lor în organizaţie. „Realitatea pieţei forţei de muncă, din păcate, afectează grav procesul de selecţie. Ne confruntăm cu un deficit mare de talente, de potenţial. Rămâne procesul de integrare şi acomodare. În cadrul companiei noastre lucrăm permanent la îmbunătăţirea experienţei angajaţilor şi punem mare preţ pe tratamentul oamenilor”, spune Zoe Dobre de la City Grill.

    „Ghostingul” făcut de angajaţii tineri vine, într-adevăr, şi pe fondul unor avalanşe de oportunităţi de pe piaţa muncii, iar compania care a dat prima verdictul şi reuşeşte să aducă un candidat la interviu care acceptă oferta îl poate pierde foarte uşor dacă o altă companie îi oferă între timp un salariu cu 100 de lei mai mare, de exemplu. Problema este că tinerii nu mai pun deloc preţ pe valoarea unui contract de muncă, iar nimeni nu poate fi sancţionat pentru eforturile birocratice şi banii pierduţi de o companie în cazul unui angajat fantomă, spun angajatorii.
    „Cred că este un comportament specific generaţiei foarte tinere, nu ştiu exact ce se întâmplă, dar nu mai dă nimeni doi bani pe contract. Dispar pur şi simplu după ce semnează contractul. Şi apoi există o întreagă birocraţie pentru a întrerupe contractul. Rămâi, ca angajator, agăţat cu o grămadă de lucruri, pentru că între timp dai drumul la acte să i se facă un cont şi un card în bancă, iar dacă vine o zi sau două deja este eligibil pentru beneficii precum bonuri de masă sau sală, pe care trebuie să le anulezi”, observă şi Vladimir Sterescu.

    Totuşi, el spune că s-a obişnuit cu aceste costuri în companie, însă se pierde oportunitatea, pentru că firma se bazează pe un om care nu mai vine. „Anticipăm fluctuaţia constant şi tot timpul recrutăm mai mult decât avem nevoie”, spune Sterescu.  

    În cazul companiei de curierat FAN Courier, care are 6.000 de angajaţi şi colaboratori (dintre care 2.700 sunt în Bucureşti), fluctuaţia anuală de personal este de circa 15 – 20%. „Reuşim să ne păstrăm oamenii în companie, dar problema este cu oamenii noi. Jobul de curier este foarte solicitant, iar cei care muncesc şi au rezultate bune sunt răsplătiţi financiar suplimentar. Un curier nu are doar rolul de a conduce şi de a face o livrare, el trebuie să aibă şi capacitatea de a relaţiona cu oamenii, cu clienţii, pentru că unii sunt nervoşi”, descrie situaţia cu care se confruntă şi Adrian Mihai, care a adăugat că veniturile unui curier pot ajunge şi la 2.500 – 3.000 de lei net pe lună.

    Indiferent de cum vor reuşi angajatorii să rezolve această problemă curentă cu angajaţii foarte tineri, după ce va trece etapa „ghostingului” făcut de către Millennials un lucru este cert: procesele de selecţie, de recrutare şi de inducţie a noilor angajaţi vor fi mult mai bine puse la punct. Iar generaţiile de angajaţi mai vechi în câmpul muncii sunt astfel „răzbunate” de către tineri în faţa recruiterilor care nu le răspundeau la telefon sau care nu le dădeau feedback după interviul de angajare. 

  • Povestea bărbatului cu origini româneşti care a şocat lumea dezvăluind secretele băncilor elveţiene

    A decis să dezvăluie ceea ce ştia autorităţilor, sperând că asta îi va aduce imunitate şi va ajuta la dispariţia aşa-numitului „secret bancar elveţian”; nu a fost însă aşa, pentru că Birkenfeld a ajuns să fie singurul trimis la puşcărie la capătul unui proces care viza fraude de miliarde de dolari. Şi pentru că povestea sa pare ruptă din filme, Bradley Birkenfeld – care lansează zilele acestea cartea „Bancherul diavolului – Cum am distrus secretul bancar elveţian” – vrea ca următorul lui proiect să aducă istoria sa pe marile ecrane.

    „Bunicul meu s-a născut în România, motiv pentru care am călătorit aici des în ultimii 20 de ani”, povesteşte Bradley Birkenfeld. „Este şi motivul pentru care vreau să fac ceva pentru a îmbunătăţi viaţa oamenilor şi pentru a le da speranţă pentru viitor. E nevoie să existe legi pentru denunţători, iar cetăţenii şi politicienii deopotrivă trebuie să susţină această schimbare.” Bancherul american, ajuns în lumina reflectoarelor după ce a denunţat practici ilegale din interiorul băncii elveţiene UBS, este prezent în România pentru lansarea cărţii sale, „Bancherul diavolului: Cum am distrus secretul bancar elveţian”.

    Crede că denunţarea lui a fost esenţială în terminarea secretomaniei generate de băncile elveţiene, spunând că fără declaraţiile sale acest sistem greşit ar exista şi astăzi. „Ca un rezultat direct al acţiunilor mele, numeroşi denunţători din lumea întreagă m-au contactat şi am lucrat alături de ei, ajutându-i să aleagă direcţia corectă în ceea ce priveşte sfaturi juridice, declaraţii în presă şi o planificare generală a întregului proces.”

    Cum a fost pus la pământ secretul bancar elveţian

    Birkenfeld are o diplomă de licenţă în ştiinţe economice de la Norwich University şi un master internaţional în administrarea afacerilor la American Graduate School of Business din Elveţia. El şi-a început cariera de bancher la State Street Global Advisors în Boston, Massachusetts, făcând mai întâi practică şi angajându-se ulterior cu normă întreagă în anul 1988. State Street Global Advisors era o instituţie bancară specializată în servicii pentru fonduri de investiţii, fonduri de pensii, companii de asigurări şi organizaţii neguvernamentale. „Am fost martor la activităţi ilegale desfăşurate de directori ai instituţiei, iar asta mi s-a părut în totală contradicţie cu etica mea profesională, ca să nu mai vorbesc de responsabilitatea faţă de clienţi şi colegi”, spune Birkenfeld.

    A părăsit instituţia şi a fost repede angajat de către Credit Suisse şi apoi de către Barclay’s, unele dintre cele mai puternice instituţii financiare ale lumii. Povestea sa a luat însă o turnură neaşteptată în anul 2001, atunci când a preluat o poziţie de bancher privat la UBS, cea mai mare bancă elveţiană care operează la nivel internaţional. În Elveţia, instituţia activează pe segmentele retail, corporate, instituţional, managementul averilor, gestionarea activelor şi investiţii. UBS Elveţia deţine o poziţie de lider în toate cele cinci segmente de business, are o reţea cu circa 300 de sucursale şi 4.700 de angajaţi, iar la serviciile sale apelează una din trei persoane din Elveţia cu o situaţie financiară de nivel înalt şi aproximativ jumătate dintre toate companiile elveţiene.

    În calitate de director al UBS, având clienţi cheie cu sume nete de peste 25 milioane de dolari, o parte din munca lui Birkenfeld presupunea deplasarea în Statele Unite pentru a găsi noi oportunităţi de afaceri. Acest lucru nu era ceva neapărat corect din punct de vedere etic, pentru că în mod normal clienţii sunt cei care trebuie să caute serviciile băncii, şi nu invers. Birkenfeld povesteşte că UBS a făcut acelaşi lucru în Germania, Asia, Scandinavia, Orientul Mijlociu, America de Sud şi Canada. Pentru a-şi înlesni procesul de prospectare a pieţei în diverse ţări, banca a sponsorizat evenimente din întreaga lume: festivaluri de muzică, spectacole de artă sau expoziţii de maşini clasice. „Am respectat întotdeauna legile elveţiene şi în special secretul bancar elveţian, dar atunci când lucrezi suficient de mult timp la aceste instituţii uriaşe, începi să înţelegi că principalul obiectiv este realizarea unui profit cât mai mare”, povesteşte Bradley Birkenfeld. „Au fost foarte multe exemple de comportament nepotrivit sau acte ilegale comise de directorii cu vechime.”

    Misiunea bancherilor era cât se poate de clară: ei trebuia să folosească evenimentele în cauză pentru a aduce noi clienţi, lucru considerat de Birkenfeld ca o „stârnire” a evaziunii fiscale. El spune că existau şi alte semne că ceva nu era chiar în regulă, aşa cum ar fi documente care îi învăţau cum să folosească laptopuri criptate. El nu a dat însă prea multă importanţă acestor lucruri până în aprilie 2005, după aproape patru ani de când lucra la UBS. 

    Semnalul de alarmă a fost dat de un coleg care i-a adus un document UBS de trei pagini ce contrazicea tot ceea ce făcuse până atunci, notând în mod explicit că nu ar trebui să caute şi să facă oferte unor potenţiali clienţi din alte ţări. Practic, documentul îl transforma pe Birkenfeld şi alţi colegi ai săi în ţapi ispăşitori pentru practicile de la UBS.

    Cu alte cuvinte, dacă autorităţile i-ar fi prins ofertând un client străin sau făcând ceva ilegal în acest sens, UBS se putea scuza pur şi simplu spunând că regulamentul interzice o astfel de abordare.

  • Cronică de film: Un pas în urma serafimilor – VIDEO

    Producţia semnată de Daniel Sandu e un exemplu în ceea ce priveşte influenţa occidentală asupra tinerilor regizori, şi spun asta într-un mod pozitiv. Sandu regizează un film dinamic, fluent, din care au dispărut camera centrată pe două personaje la o masă şi scena statică ce pare să nu se mai termine. Un pas în urma serafimilor e un film care poate face performanţă în multe ţări, atât timp cât publicul e deschis la filme vorbite şi în altă limbă decât engleza.

    Iese în evidenţă Vlad Ivanov (profesorul Ivan), un actor care mă fascinează de fiecare dată când apare pe ecran. Modul în care îşi însuşeşte personajele este unic, iar faptul că în ultima vreme a semnat roluri extrem de diverse spune multe despre capacitatea sa de adaptare la cerinţele scenariului şi la cele ale regizorului.

    Un pas în urma serafimilor surprinde ceea ce se întâmplă în culisele seminarelor teologice, unde tinerii liceeni speră să găsească îndrumători spirituali care să îi călăuzească pe calea preoţiei, dar se lovesc, în schimb, de realitatea dură a corupţiei şi a jocurilor de putere. Anii petrecuţi în seminar se transformă din ceea ce ar trebui să fie o pregătire pentru viaţa de preot, într-o luptă pentru supravieţuire.

    Sandu construieşte pe acest schelet o întreagă serie de evenimente care surprind şi amuză în acelaşi timp, nelipsind însă şi o bună doză de dramatism. Gabriel, personajul central al filmului, trăieşte o experienţă intensă, care îl obligă să se maturizeze şi să înţeleagă că lucrurile nu sunt niciodată ceea ce par la prima vedere. Seminarul nu se învârte în jurul unor valori ortodoxe (deşi Ivan încearcă să le împingă, ocazional, dincolo de raţiune sau bun simţ), ci în jurul unor jocuri meschine şi al unor practici în perfectă opoziţie cu conceptele teologice.

    Sinceritatea cu care regizorul reuşeşte să capteze neliniştea şi îndoielile lui Gabriel e una debordantă; e extrem de uşor să intri în pielea personajului şi să analizezi, din punctul său de vedere, relaţia cu celelalte personaje – mai ales cu cele care încearcă să îi imprime, mecanic, o serie de idei. În asta stă, de fapt, şi conflictul: valorile nu sunt transmise, ci impuse.

    Am fost surprins să aflu că povestea din spatele filmului e una reală, trăită chiar de regizorul Daniel Sandu; nu dau mai multe detalii, pentru că vreau să vă las plăcerea de a urmări Un pas în urma serafimilor. Pentru mine – şi pentru restul publicului, de altfel – acesta a fost cel mai bun film de la TIFF.

    Nota: 8,5/10

     

  • Poprirea conturilor şi lista neagră a datornicilor ar putea fi ELIMINATE. Teodorovici: Ce treabă am eu dacă vecinul ARE DATORII?

    Ministrul de Finanţe Eugen Teodorovici îşi doreşte eliminarea măsurii de poprire a conturilor.

    “Poprirea asta dispare. N-o să mai găsească românul un cont blocat pe neaşteptate,” a declarat Eugen Teodorovici, într-un interviu la Antena 3. ”Nu ştiu, pleacă într-o excursie în afara ţării şi se trezeşte că nu-şi poate accesa niciun fel de cont. Pentru o suma minoră, cineva i-a blocat toate conturile. Nu. Asta o să dispară.”

    Citiţi mai multe pe www.gandul.info

  • Unele dintre cele mai folosite produse de la Kaufland şi Lidl dispar din magazine

    Potrivit Kaufland, retailerul va reduce consumul de plastic în toate ţările cu cel puţin 20%, până în anul 2025, şi va asigura reciclabilitatea în proporţie de 100% a ambalajelor din plastic folosite pentru mărcile proprii, iar până la finele anului 2019 va delista anumite articole din plastic.

    „Printre articolele ce urmează a fi delistate din Kaufland până la sfârşitul lui 2019 intră, spre exemplu, beţişoarele pentru urechi din plastic, paiele de plastic marcă proprie şi vesela de unică folosinţă din plastic marcă proprie, care urmează să fie înlocuite în toate ţările cu alternative ecologice”, precizează reprezentanţii reţelei. Aceştia adaugă că, pe lângă evitarea deşeurilor de plastic, compania s-a angajat încă din 2013 să renunţe la particulele solide de microplastic în cazul produselor cosmetice şi de îngrijire corporală, precum şi în cazul detergenţilor şi al produselor de curăţenie.

    „Kaufland consideră că sensibilizarea comunităţii este un pas important în reuşita demersului de reducere a plasticului şi îşi propune să informeze şi mai mult clienţii cu privire la alternative, cauze, reciclare şi gestionarea deşeurilor, pentru a-i încuraja să adopte un comportament de consum responsabil faţă de mediul înconjurător”, arată un comunicat al retailerului.

    Pe de altă parte, Lidl a anunţat că va elimina din sortiment articolele de unică folosinţă din plastic până la sfârşitul anului 2018.

    „După ce Lidl România a anunţat că, până în anul 2025, va reduce cu 20% cantitatea de plastic utilizată, compania prezintă primele măsuri concrete. Astfel, într-o primă fază, Lidl va renunţa, până la sfârşitul anului 2018, la vânzarea de articole de unică folosinţă din plastic, cum ar fi pahare, farfurii adânci şi întinse, dar şi linguri şi furculiţe, măsura urmând să fie luată în toate cele peste 225 de magazine din România”, spun reprezentanţii retailerului. Aceştia precizează că o parte integrantă a activităţii companiei este colectarea selectivă a deşeurilor din magazine, depozite, sediile centrale şi regionale şi trimiterea lor către centrele de reciclare.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Unele dintre cele mai folosite produse de la Kaufland şi Lidl dispar din magazine

    Potrivit Kaufland, retailerul va reduce consumul de plastic în toate ţările cu cel puţin 20%, până în anul 2025, şi va asigura reciclabilitatea în proporţie de 100% a ambalajelor din plastic folosite pentru mărcile proprii, iar până la finele anului 2019 va delista anumite articole din plastic.

    „Printre articolele ce urmează a fi delistate din Kaufland până la sfârşitul lui 2019 intră, spre exemplu, beţişoarele pentru urechi din plastic, paiele de plastic marcă proprie şi vesela de unică folosinţă din plastic marcă proprie, care urmează să fie înlocuite în toate ţările cu alternative ecologice”, precizează reprezentanţii reţelei. Aceştia adaugă că, pe lângă evitarea deşeurilor de plastic, compania s-a angajat încă din 2013 să renunţe la particulele solide de microplastic în cazul produselor cosmetice şi de îngrijire corporală, precum şi în cazul detergenţilor şi al produselor de curăţenie.

    „Kaufland consideră că sensibilizarea comunităţii este un pas important în reuşita demersului de reducere a plasticului şi îşi propune să informeze şi mai mult clienţii cu privire la alternative, cauze, reciclare şi gestionarea deşeurilor, pentru a-i încuraja să adopte un comportament de consum responsabil faţă de mediul înconjurător”, arată un comunicat al retailerului.

    Pe de altă parte, Lidl a anunţat că va elimina din sortiment articolele de unică folosinţă din plastic până la sfârşitul anului 2018.

    „După ce Lidl România a anunţat că, până în anul 2025, va reduce cu 20% cantitatea de plastic utilizată, compania prezintă primele măsuri concrete. Astfel, într-o primă fază, Lidl va renunţa, până la sfârşitul anului 2018, la vânzarea de articole de unică folosinţă din plastic, cum ar fi pahare, farfurii adânci şi întinse, dar şi linguri şi furculiţe, măsura urmând să fie luată în toate cele peste 225 de magazine din România”, spun reprezentanţii retailerului. Aceştia precizează că o parte integrantă a activităţii companiei este colectarea selectivă a deşeurilor din magazine, depozite, sediile centrale şi regionale şi trimiterea lor către centrele de reciclare.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro