BusinessMagazin

Tag: decizii

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum cresc afacerile antreprenoriale (III)

    de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    Interlocutoarea mea era absolventă de filologie şi a debutat ca profesoară. A demisionat după câţiva ani, fiind nemulţumită de birocraţie şi de lipsa de perspective din învăţământ. Dorind să-şi completeze studiile, a urmat cursuri de business, până ce şi-a cheltuit toţi banii. Atunci s-a hotărât să-şi înfiinţeze o firmă de training, pentru a-i învăţa limbi străine pe oamenii de afaceri. Procesul de vânzare i s-a părut la început împovărător, dar a reuşit să semneze contracte, pentru că a înţeles cum să identifice şi să satisfacă nevoile clienţilor.

    A aflat de la elevii ei, cu care se înţelegea minunat, că trainingul în management era foarte cerut de piaţă, de aceea şi-a luat partener un trainer experimentat şi bine conectat în domeniu, a angajat o asistentă şi a început să organizeze astfel de programe. În paralel, ea continua să predea limbi străine şi se perfecţiona în administrarea afacerii. A căpătat experienţă în marketing, a devenit cunoscută şi a început să câştige bine. Dar ceea ce făcea nu i se mai părea suficient. A început să se gândească serios ce-şi doreşte de la viaţă şi ce i-ar plăcea cu adevărat să facă pentru a câştiga mai mult şi a-şi atinge obiectivele personale îndrăzneţe.

    Aşa i-a venit ideea să intre în zona de publishing. A studiat industria, a găsit revista care i-a plăcut cel mai mult, s-a dus la redacţie să afle detalii despre activitatea ei, iar de acolo a ple-cat cu idei clare şi cu editorul. Avea nevoie de bani pentru noua activitate, de aceea a făcut singură un plan de afaceri. A reuşit, după multe încercări, să obţină un împrumut de la o bancă mică, nouă pe piaţă, unde a convins prin conţinutul business planului şi prin perseverenţa şi realizările de până atunci. A început prin publicarea unei reviste în domeniul resurselor umane, care urma să se susţină din publicitate, fiind distribuită gratuit. Numai că nu au apărut nici pe departe suficiente contracte de publicitate, pentru că firmele nu erau dispuse să-şi plaseze reclamele într-o publicaţie fără renume.

    Când începuse să se gândească cu disperare că nu are cu ce să plătea-scă ratele creditului, angajaţii şi furnizorii, norocul i-a surâs: un fost client, care o aprecia pentru tenacitatea şi pen-tru talentul ei, i-a propus să organizeze o conferinţă de mare anvergură. I-a fost foarte teamă, pentru că organiza-rea cerea bani, iar ea avea de plătit datoriile pentru activitatea anterioară. Dar, cu toate acestea, a acceptat. I-a convins pe toţi să o păsuiască până ce va obţine profitul din organizarea conferinţei, promiţând că nu le va mai rămâne niciodată datoare în viitor (promisiune pe care avea să o respecte cu sfinţenie). A muncit enorm, iar efortul i-a adus profit şi idei. Şi-a dat seama de sinergia dintre reviste şi conferinţe.

    Conferinţele făceau ca renumele revis-telor să crească, pentru că erau citite de un număr mare de participanţi, de aceea companiile deveneau interesate să contracteze spaţiu de publicitate; pe de altă parte, revistele promovau conferinţele exact la publicul lor ţintă, către care erau distribuite gratuit. Compania a început să crească, a devenit profitabilă şi cu timpul a ajuns să pub-lice două reviste (una în zona de resurse umane, cealaltă în IT) şi să organizeze câte două conferinţe anuale, în aceleaşi două domenii de activitate. Curând, numărul de angajaţi a crescut la aproape 50, împărţiţi în cele două divizii – publicaţii şi conferinţe. Antreprenoarea conducea compania, dar şi activitatea de publicare a revistelor. Aceasta din urmă era cea mai dificilă, pentru că apăreau mereu conflicte între cei care asigurau conţinutul editorial şi oamenii de vânzări, care aduceau reclamele.

    Activitatea de conferinţe se desfăşura fără nicio problemă, fiind condusă de prima asistentă a antreprenoarei. Cu toată dezvoltarea interesantă a companiei, ar fi putut fi îmbunătăţite multe lucruri. Una dintre reviste era pe pierdere. În companie erau conflicte. Angajaţii, deşi erau dedicaţi companiei, nu erau întotdeauna foarte eficienţi. Managerii se simţeau suprasolicitaţi, dar nu delegau corect. Ei nu doreau să se introducă proceduri şi un sistem de evaluare a performanţelor, pentru că li se părea că astfel ar fi fost pus în pericol spiritul de companie mică şi prietenoasă, care le plăcea. Rezistenţa la schimbare era mare.

  • Portretul super managerului din 2020: nu lucrează pentru salariu, alocă mult timp motivării angajaţilor şi vrea să lase ceva în urmă

    CEO-ul anului 2020 vrea să construiască o companie care să reziste în timp şi de aceea alocă o mare parte din timp motivării angajaţilor-cheie, arată un raport realizat de firma de executive search CTPartners, care a trasat principalele trăsături ale executivilor care vor forma echipele de leadership din companiile din toată lumea în anul 2020. Un CEO vizionar şi comunicativ, un director de marketing care petrece mai mult timp cu activităţi legate de IT decât directorul de IT, un HR director obsedat de cifre şi de oferirea de coaching, un director financiar cu o vizibilitate foarte mare, un şef de consiliu de administraţie cu atribuţii în zona operaţională şi un director care se ocupă de anticiparea şi de prevenţia atacurilor cibernetice – cam aşa ar arăta, în linii mari, profilurile celor care vor forma echipele de top management în 2020.

    Business Magazin a întrebat profesioniştii în resurse umane de pe piaţa locală cum cred ei că ar trebui să arate lideriii viitorului şi ce competenţe trebuie să îşi îmbunătăţească angajaţii tineri din prezent care urmează să preia poziţii de conducere în următorii ani.

    „Viziune şi strategie vor fi în continuare cuvintele-cheie (care nu vor lipsi din profilul unui lider din anul 2020 – n.red.), influenţate de altele ca digital, activism, inovaţie“, crede Alin Popescu, partener în cadrul firmei de recrutare de manageri de top CTPartners Neumann. În prezent, spune el, liderii greu de găsit în România sunt cei care reuşesc să motiveze oamenii pe care îi au în subordine şi totodată care reuşesc să colaboreze cu diverşii stakeholderi din companie. După o perioadă în care restructurările şi încercările de a reduce cât mai mult din costuri erau prioritare, managerii din com-paniile locale încep să resimtă efectele nefaste ale demotivării angajaţilor. Cu toate acestea, dacă lipsa acestei competenţe creează dificultăţi headhunterilor, acesta poate fi un indiciu al faptului că middle managerii care se pregăt-esc să preia frâiele companiilor în următorii ani nu au avut modele potrivite de la care să preia unele comportamente, iar misiunea lor va fi şi mai dificilă.

    Capacitatea analitică, curajul decizional, creativitatea, privirea de ansamblu şi periferică, precum şi  comunicarea eficientă sunt doar o parte din setul de competenţe nelipsit din profilul liderilor viitorului, este de părere Sorin Păun, partener în cadrul companiei de training Ascendis. În prezent, companiile încearcă, cu ajutorul metodelor şi al instrumentelor moderne pe care le au la dispoziţie, să corecteze sau să îmbunătăţească abilităţile angajaţilor pe care speră să îi promoveze în poziţii de management în câţiva ani.

    „Expunerea accelerată a angajaţilor cu potenţial de leadership se face în două direcţii: hard şi soft. Pe de o parte se urmăreşte echiparea lor cu competenţe de tip structură şi programele cele mai căutate sunt de înţelegere a afacerii, fi-nanţe pentru nonfinanţişti, strategie, management de proiect, inovaţie. Pe de altă parte, e foarte importantă latura emo-ţională şi aici cerinţele merg către motivare şi delegare, coaching, comunicare în schimbare, leadership“, explică Sorin Păun de la Ascendis.

    De nevoia viitoare a unor lideri cu inteligenţă emoţională ridicată, dar şi despre provocările actuale întâlnite în rândul celor care formează nucleul de talente din cadrul Băncii Naţionale vorbeşte şi Mugur Tolici, directorul de resurse umane al BNR, instituţie financiară care numără circa 1.800 de salariaţi.

    Influenţare, prioritizare, înţelegerea contextului intern şi extern (the big picture perspective) şi comunicare – acestea sunt competenţele care trebuie îmbunătăţite astăzi în rândul angajaţilor BNR care vor fi pregătiţi pentru preluarea poziţiilor de management în cadrul unuia dintre cei mai doriţi angajatori din sectorul financiar.

    „Angajaţii Generaţiei Y sunt campioni ai erei digitale, acceptă şi susţin schimbarea, iubesc flexibilitatea şi eficienţa în detrimentul ierarhiei şi au o capacitate ridicată de adaptare la context. De aceea, cu siguranţă au şi potenţialul şi competenţele necesare pentru a prelua poziţii de conducere în următorii ani“, a spus Mugur Tolici de la Banca Naţională.

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum cresc afacerile antreprenoriale (II)

    de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    Afacerea se dezvoltă şi veniturile cresc atunci când, printr-o strategie corectă, valoarea pe care o oferă clienţilor ţintă este unică şi greu de imitat. Antreprenorul perfecţionează continuu produsele şi serviciile, reduce rapid costurile prin creşterea eficienţei şi practică preţuri care, deşi nu aduc marje foarte mari, descurajează intrarea altor concurenţi pe piaţă. Pătrunderea pe pieţe noi se poate realiza fie geografic, fie prin diversificarea modalităţilor de utilizare a aceluiaşi produs, fie prin identificarea unor segmente noi de clienţi. Creşterea veniturilor presupune cheltuieli de marketing sau de dezvoltare a angajaţilor, sau investiţii în capacităţi de producţie. O alternativă la creştere o reprezintă, cel puţin pe termen scurt, externalizarea, dar se recomandă respectarea a două reguli: nu se transferă către furnizori activităţile centrale, în special cele care presupun legătura directă cu clientul, şi se evită dependenţa totală de un singur partener.

    Foarte puţini antreprenori se adaptează la cerinţele specifice fiecărei etape din ciclul de creştere a afacerii. Reuşesc cei care ştiu să se transforme din tehnicieni, care fac singuri totul, în lideri şi manageri, care obţin rezultatele dorite prin intermediul altor oameni, dar şi care mai ştiu să atragă manageri şi sfătuitori care le asigură buna gestionare a situaţiei financiar-contabile.

    În etapele de existenţă şi de supravieţuire, compania se bazează pe talentul proprietarului de a inventa, de a produce, de a vinde şi, în general, de a face singur sau aproape singur tot ce este necesar, de a gestiona numerarul şi a planifica traiectoria afacerii. Cei care se gândesc să-şi pornească propria afacere trebuie să ştie că va fi nevoie să se ocupe o vreme singuri de toate aceste lucruri, care cer mult efort şi dăruire. Pe de altă parte, când activitatea devine complexă, antreprenorul nu mai face faţă singur provocărilor unei organizaţii în creştere, oricât de energic şi de competent ar fi. Este nevoie atunci să dezvolte managementul profesionist.

    Creşterea din etapele de succes şi, în special, de dezvoltare accelerată depinde în primul rând de decizia antreprenorului: se va bucura o vreme de succes şi îşi va recompensa sacrificiile şi eforturile anterioare cu casa, maşina, vacanţele la care au visat el şi familia sau va continua să-şi dedice timpul şi banii companiei? Apoi se pune întrebarea: este capabil să conducă activitatea devenită complexă, prin adoptarea unui stil de management profesionist? Iar dacă nu este, va fi dispus să accepte un alt rol în companie, aducând un astfel de manager în locul lui şi dându-i libertate de acţiune?

    Etapa de dezvoltare accelerată a afacerii depinde, pe lângă scopurile şi calităţile antreprenorilor, şi de alţi factori. De aceea, pentru a evita pericolele care pot apărea în această etapă atât de complicată, este necesar ca antreprenorul să răspundă corect la câteva întrebări.

    Mulţi antreprenori consideră că atragerea clienţilor este cel mai dificil lucru când afacerea creşte. De fapt, organizarea activităţii este mult mai complicată. Devin necesare capabilităţi mai multe şi mai complexe în companie, numărul tot mai mare de angajaţi face necesară alinierea lor către o viziune comună, apare necesitatea descentralizării deciziilor. Schimbarea stilului de management e o provocare pentru fondatori. Le e greu să renunţe la controlul afacerilor.

    Cei mai mulţi antreprenori nu se pot adapta trecerii de la o etapă de dezvoltare a companiei pe care o înfiinţează la alta. Nu-şi pot schimba obiceiul, valoros de altfel în primele etape de dezvoltare, de a se implica total în toate activităţile companiei. Nu acceptă să predea controlul şi sunt rezistenţi la schimbare. Chiar dacă încearcă să îşi reducă autoritatea în companie şi angajează manageri profesionişti, continuă să-i controleze continuu şi devin principala frînă în dezvoltarea companiei. În lipsa timpului, competenţei şi a angajaţilor valoroşi, eşuează.

    Puţini sunt antreprenorii care ştiu să dirijeze competent dezvoltarea companiei, delegând şi apoi monitorizând comportamentele şi rezultatelor angajaţilor. Folosesc proceduri, reguli, fişe de post, selecţia, evaluarea şi dezvoltarea performanţelor. Pe măsură ce angajaţii capătă experienţă, le lasă libertatea să aleagă calea de acţiune pentru atingerea obiectivelor stabilite. Ei sunt preocupaţi să le asigure resursele şi competenţele necesare, să consolideze cultura, structura organizatorică şi un climat atractiv pentru angajaţii competenţi. Iar atunci când îşi dau seama că le lipsesc competenţele manageriale şi interpersonale necesare la acest nivel, sau că nu au un temperament adecvat, au puterea să se retragă din activitatea executivă.

    De aceea, puţine companii antreprenoriale ating dimensiuni mari. Sunt şi mai puţine acelea care îi mai au la cârmă pe fondatori. Aceştia fie au vândut compania, fie au cedat activitatea executivă unor manageri profesionişti, fie le-au făcut pe amândouă, în diferite momente şi secvenţe. Antreprenorii aflaţi la conducerea companiilor pe care le-au înfiinţat atunci când devin mari au făcut corect tranziţia de la o etapă la alta a ciclului de creştere a afacerii.

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum cresc afacerile antreprenoriale (I)

    de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    Răspunsul la ambele întrebări este afirmativ. Indiferent cât de diferite sunt afacerile antreprenoriale, se pot identifica etape comune de creştere a acestora. Şi este util ca antreprenorii să le cunoască, pentru a se putea pregăti din timp să facă faţă provocărilor specifice ale fiecăreia dintre ele.
    În decursul anilor, specialiştii au creat numeroase modele de dezvoltare a companiilor antreprenoriale. Cel mai util mi s-a părut, în lucrul meu cu antreprenorii, modelul dezvoltat de Neil Churchill şi de Virginia Lewis. Aceştia clasifică dezvol-tarea companiilor în cinci etape: existenţă, supravieţuire, succes, dezvoltare rapidă şi maturitatea resurselor. În fiecare dintre aceste etape, antreprenorii iau decizii urmate de trecerea companiei în următorul stadiu de dezvoltare, sau, dim-potrivă, de regresul sau eşecul ei. Aceste decizii reprezintă răspunsurile lor corecte sau incorecte la anumite întrebări, specifice, după cum arată caseta 1.

    Caseta 1. Cele mai importante întrebări ale antreprenorilor, în procesul de creştere a afacerii:

    Iată, în continuare, cele mai importante caracteristici ale fiecărei etape de creştere a companiei, în viziunea lui Chur-chill şi Lewis.

    În etapa de existenţă, antreprenorul are o organizaţie foarte simplă şi este sursa esenţială de energie care pune în mişcare afacerea. El face singur, sau uneori împreună cu familia şi cu prietenii apropiaţi, tot ce este necesar pentru a vinde produsul sau serviciul primilor clienţi şi pentru a capitaliza compania nou înfiinţată. Strategia sa este cea de a menţine afacerea în viaţă. De foarte multe ori, produsele/serviciile nu se vând. Încasările sunt prea mici, capitalul de pornire se consumă şi antreprenorul este nevoit să închidă. Aşa se explică de ce, conform Bloomberg, opt din zece companii nu supravieţuiesc mai mult de 18 luni (caseta 2). Alteori însă antreprenorul reuşeşte să atragă şi să reţină clienţii şi atunci compania intră în etapa de supravieţuire.

    Caseta 2. Motive ale eşecului companiilor antreprenoriale 
în etapa de existenţă:

    În etapa de supravieţuire, organizaţia este încă simplă, iar antreprenorul încă se mai identifică cu afacerea. Numărul de angajaţi este foarte mic, creşte încet, mai întâi în vânzări şi producţie. Relaţia venituri – cheltuieli este încă sensibilă. Planificarea se rezumă, în cel mai bun caz, la previzionarea lichidităţilor.

    Unele dintre companiile ajunse aici devin marginale, ducându-şi existenţa de pe o zi pe alta, până ce proprietarul renunţă sau se retrage din cauza vârstei (ex.: unele dintre micile magazine şi firme de producţie şi servicii se în-cadrează în această situaţie). Altele sunt vândute de antreprenori, cu oarecari pierderi. Iar alte companii cresc şi intră în etapa de succes.

    În etapa de succes, se dezvoltă în mod ştiinţific toate funcţiunile companiei – marketing, resurse umane, financiar-contabilă, operaţiuni. În această etapă, antreprenorii au de ales între două scenarii: primul este cel de a menţine com-pania într-o stare economică stabilă, fără veleităţi de creştere, pentru a fi o sursă stabilă de venit pentru alte activităţi în care doresc să se implice (ex.: altă afacere, un hobby, o activitate de responsabilitate socială). Al doilea scenariu este cel în care antreprenorii se implică susţinut pentru dezvoltarea companiei.

    Companiile cu o stare economică stabilă, dată de un număr suficient de mare de clienţi, de o penetrare bună a pieţei şi de un profit peste media din ramură (ex.: firmele de servicii şi de servicii profesionale în comunităţi mici şi stagnante), pot rămâne o perioadă nedeterminată în etapa de succes, cu condiţia să aibă un management bun şi să nu apară modi-ficări nefavorabile şi necontrolabile în mediu. Antreprenorii acestor companii, odată ce au decis să nu intre în faza de dezvoltare rapidă şi să păstreze statu quo-ul, trebuie să fie preocupat de două aspecte. Primul: să angajeze manageri competenţi, dar fără ambiţii foarte mari de creştere (managerii mult prea ambiţioşi fie pleacă repede, cu consecinţele negative ale fluctuaţiei, fie încearcă să dezvolte firma accelerat, fără ştirea proprietarului). Al doilea: un management corespunzător al lichidităţilor, pentru evitarea risipei în perioadele prospere şi crearea de rezerve pentru momentele economice dificile. Nu este exclus să se modifice, în timp, opţiunile antreprenorului şi el să se decidă să intre în faza de dezvoltare rapidă. Atunci el acţionează pentru a consolida activitatea, angajând din afară sau dezvoltând din interior manageri profesionişti şi ambiţioşi şi introducând sistemele necesare, se implică în elaborarea strategiei, atrage resurse şi îşi asumă riscurile creşterii. Poate să dea greş, moment când fie încearcă să redreseze rapid afacerea, aducând-o în situaţia de sursă stabilă de venit sau, dacă şi această variantă eşuează, în etapa de supravieţuire, fie dă faliment. Dar, tot atât de bine, poate să reuşească şi să-şi atingă scopul. Atunci compania intră în etapa de creştere rapidă.

    În etapa de dezvoltare rapidă, preocuparea principală a antreprenorului este identificarea proceselor şi surselor de finanţare a creşterii. Delegarea corectă şi buna gestionare a lichidităţilor sunt esenţiale. Dacă antreprenorul face greşeli în această etapă, ele vor duce compania în stadiile anterioare sau înspre faliment. Cea mai bună soluţie în caz de eşec este să-l recunoască rapid şi să vândă compania în profit. Dacă însă gestionează bine etapa aceasta, compania va de-veni foarte mare şi se va îndrepta spre etapa de maturitate a resurselor.

    În etapa de maturitate a resurselor, are loc valorificarea imaginii pe care şi-a creat-o compania prin creşterea rapidă a încasărilor, iar antreprenorul trebuie să fie preocupat să menţină în companie flexibilitatea şi spiritul antreprenorial, talen-tul inovator, agilitatea procesului decizional şi apetitul spre risc controlat.

    Iată, pe scurt, caracteristicile etapelor de creştere a afacerii.  În partea a doua a acestui articol, mă voi referi la decizii şi acţiuni antreprenoriale necesare în procesul creşterii afacerii.

  • Sfaturi pentru mine tânăr. Marcel Bărbuţ, Adeplast: Dacă un concurent face cu 10 angajaţi ceea ce tu faci cu 15, mai bine să nu te apuci

    Am pornit la drum cinci parteneri, dar numai eu am vrut binele firmei, aşa că am fost nevoit să cumpăr treptat părţile celorlalţi pentru că nu am putut sta în companie cu cineva care face prostii. Abia în 2007 am devenit unicul acţionar.

    Apoi, m-aş asigura mereu ca toată lumea să creadă că sunt în firmă, chiar dacă nu sunt acolo. Trebuie să creezi această psihoză pentru ca angajaţii să ştie că sunt mereu văzuţi şi controlaţi de şefi. Dacă nu ai un program de minimum trei-cinci ani în care să ştii unde ajungi, este o mare problemă. Când am început eu afacerile, puneai un leu şi luai patru. Astăzi nu mai e aşa.

    Bătălia există pe toate segmentele de piaţă, de aceea trebuie să îţi cunoşti bine competitorii şi să le ştii cifrele şi deciziile. Dacă un concurent face cu 10 angajaţi ceea ce tu faci cu 15, mai bine să nu te apuci. Calculele trebuie făcute cât mai precis, iar atenţia la salarii trebuie să fie constantă. Dacă plăteşti un angajat cu mult mai mult decât nivelul pieţei, afacerea devine foarte complicată. Totul trebuie negociat foarte atent, de la finanţare până la furnizori şi salarii. Dacă ar fi să o iau de la capăt în condiţiile actuale, m-aş gândi de două ori dacă să încep sau nu.

  • Stoltenberg: “Vârful de lance” NATO, format din 5.000 de militari. Forţa de reacţie, cel mult două zile

    Secretarul general al NATO, Jens Stoltenberg, a declarat, înaintea reuniunii miniştrilor apărării din statele membre, care va avea loc joi după-amiază la Cartierul General al NATO din Bruxelles, că una dintre deciziile care vor fi luate se referă la creşterea de la 13.000 la 30.000 a numărului militarilor din forţa de răspuns a Alianţei (NATO Response Force).

    Jens Stoltenberg a mai anunţat că miniştrii apărării vor discuta despre capacităţile logistice ale unei noi forţe de reacţie rapidă a NATO, în urma deciziilor luate la summitul din Ţara Galilor, din septembrie anul trecut.

    Această forţă, denumită “Spearhead Force”, va fi un “vârf de lance” format din trupe de răspuns imediat, din care vor face parte aproximativ 5.000 de militari, cu o capacitate de reacţie foarte rapidă, de cel mult două zile.

    Spearhead Force urmează să devină operaţională din 2016.

    Secretarul general al NATO a specificat că aceste măsuri sunt urmare a “agresiunilor sporite exercitate de Rusia asupra Ucrainei”.

    “Nu vrea să anticipez concluziile Consiliului de astăzi, dar mă aştept ca miniştrii să fie de acord cu câteva elemente importante din acest pachet care să crească puterea noastră colectivă de apărare. Este o perioadă foarte critică pentru securitate în Europa şi peste tot în lume. În Ucraina, violenţele se accentuează şi criza se adânceşte. Rusia continuă să ignore regulile internaţionale şi să îi sprijine pe separatişti cu arme avansate, pregătire şi trupe. În Africa de Nord şi în Orientul Mijlociu extremismul violent se răspândeşte, iar acest tumult alimentează terorismul din propriile noastre ţări”, a afirmat Jens Stoltenberg.

    El a mai spus că vor fi înfiinţate şase puncte de comandă şi control în ţările din flancul estic al Alianţei, iar unul dintre aceste puncte ar putea fi în România. În cadrul acestora, vor fi unităţi care vor face legătura între trupele de apărare naţională şi forţele mulţinaţionale ale NATO.

    “Vor realiza planificări, vor organiza exerciţii şi vor fi importante pentru a putea conecta forţele naţionale cu întăririle oferite de trupele NATO. Încercăm să dezvoltăm punctul de comandă multinaţional din zona nord-est din Szczecin (n.r. – bază NATO din Polonia) şi încercăm, totodată, să dezvoltăm ceva similar sau paralel în partea de est a Alianţei”, a adăugat secretarul general al NATO.

  • Guvernul croat va şterge datoriile a peste 60.000 de persoane

    Mişcarea face parte dintr-o încercare de a relansa economia şi de a ajuta familiile croate să obţină noi finanţări de la instituţiile bancare.

    Astfel, datoriile către bănci, companii din telecom sau furnizori de utilităţi vor fi “şterse” în urma înţelegerii dintre aceste companii şi guvern, suma totală ridicându-se la aproape 100 de milioane de euro. Pentru a putea primi acest ajutor, o persoană trebuie să nu aibă datorii mai mari de 5.000 de euro şi un venit lunar de maxim 200 de euro. De asemenea, cetăţenii care deţin proprietăţi sau au depozite bancare nu pot aplica pentru ştergerea datoriilor.

    “Estimăm că măsură va putea fi aplicată în cazul a peste 60.000 de croaţi”, a declarat Milanka Opacic, prim-ministru adjunct al statului croat. “Ei vor primi astfel şansa de a o lua de la capăt, fără povara datoriilor acumulate.”

    În iulie 2014, statul a blocat conturile a peste 300.000 de croaţi din cauza datoriilor acumulate.

    Parlamentul Croaţiei a aprobat la sfârşitul lunii ianuarie un proiect de lege privind introducerea, timp de un an, a unui curs de schimb valutar fix franc/kuna, pentru a-i proteja pe cei 60.000 de croaţi care au credite ipotecare în moneda elveţiană de efectele deprecierii kunei, potrivit Mediafax.

    Proiectul a fost aprobat de 83 dintre cei 151 de parlamentari croaţi. Cursul a fost fixat la 6,39 kuna pentru un franc, nivelul la care moneda locală se tranzacţiona săptămâna trecută, înaintea deciziei băncii centrale elveţiene de a renunţa la plafonul minim de 1,2 franci/euro.

    Prin stabilirea unui curs fix temporar, guvernul din Croaţia vrea să câştige timp pentru analizarea unei posibile conversii în moneda locală a împrumuturilor în franci elveţieni.

    Legea “va rezolva parte din problemă pentru un an”, a declarat premierul croat Zoran Milanovic înaintea votului din Parlament.

    Valoarea totală a creditelor denominate în franci a crescut cu aproximativ 4 miliarde kuna (520 milioane de euro), la 27 de miliarde kuna (3,5 miliarde de euro), în urma aprecierii francului faţă de moneda naţională croată, potrivit Reuters.

  • Mai mult de jumătate din proprietarii de IMM-uri au dificultăţi în gestionarea fluxului de numerar

    Aproape jumătate dintre proprietarii de IMM-uri din România (47%) sunt constant preocupaţi de situaţia financiară a firmei şi vor să deţină controlul total al administrării afacerii, deşi nu se simt pregătiţi să ia decizii financiare complexe, potrivit unui studiu realizat de compania de tehnologii de plată Visa Europe despre comportamentul de plată al firmelor mici şi mijlocii.

    De asemenea, studiul arată că peste 50% dintre IMM-uri întâmpină dificultăţi în gestionarea fluxului de numerar, iar aproape 60% consideră o provocare să ţină o evidenţă clară a finanţelor.

    Antreprenorii şi managerii de IMM-uri sunt prudenţi în accesarea unui credit bancar şi preferă să se bazeze pe propriile resurse. Totodată 1 din 2 antreprenori români sunt foarte precauţi în luarea deciziilor financiare sau stabilirea unei strategii complexe privind fluxul de numerar – situaţie similară cu cea din Germania (46%), însă sub nivelul înregistrat în Franţa (55%) sau Spania (60%).

    Două treimi dintre IMM-uri deţin un singur cont bancar, iar 70% dintre firmele care deţin unul sau mai multe conturi curente preferă să lucreze cu o singură bancă. În general, interacţiunea cu banca se limitează în principal la depunerea şi retragerea de numerar, însă se observă creşterea gradului de utilizare a operaţiunilor de online banking în condiţiile în care numai o treime dintre IMM-uri apelează la aceste servicii pentru plăţi curente sau transferuri bancare.

    În ceea ce priveşte comportamentul de plată, numerarul continuă să fie cea mai răspândită formă de plată în România, având în vedere că 80% dintre plăţile realizate de firmele mici şi mijlocii din ţară sunt realizate în cash. Spre deosebire, în Polonia doar 29% la sută dintre IMM-uri aleg să facă plăţi cu numerar, în timp ce 23% preferă să efectueze tranzacţii cu cardul, iar aproape jumătate dintre ele aleg alte tipuri de tranzacţii electronice.

    Studiul Visa Europe a fost realizat în prima jumătate a anului 2014 în rândul a peste 600 de firme mici şi mijlocii înregistrate în România, cu 0-49 de angajaţi, din domenii de activitate variate cum ar fi construcţii, industria prelucătoare, comerţ en gros şi en detail, HORECA, transporturi şi comunicaţii, servicii de business. Metodologia a inclus atât o parte de cercetare cantitativă cât şi una calitativă, constând în interviuri cu un eşantion reprezentativ de proprietari şi reprezentanţi ai IMM-urilor care iau deciziile financiare pentru firmă.

     

  • O fabrică aflată în 2010 în pragul falimentului simte din nou gustul dulce al profitului

    Elementul de noutate:

    O serie de decizii ale echipei manageriale instalate în 2010 au schimbat afacerea, care acum ţinteşte primul loc pe piaţa cărămizilor. Compania a lansat în 2013 gama de cărămizi Evoceramic, cu o configuraţie unică, care permite constructorilor să finalizeze lucrările mai repede, cu costuri mai mici.

    Efectele inovaţiei:

    Gradul de utilizare al fabricii de la Recea a fost crescut treptat, de la 34% în 2010 la 88% în 2013. În 2014 fabrica şi-a atins capacitatea maximă. Din 2015, compania îşi va extinde capacitatea de producţie. Prin extinderea capacităţii de producţie, Cemacon creează 65 de noi locuri de muncă în Zalău. În 2013 în acţionariatul Cemacon a intrat un fond de investiţii finlandez. Reechilibrată financiar, în 2014 Cemacon a declarat profit.

    Descriere:

    În 1991, întreprinderea este privatizată sub denumirea Cemacon Zalău, în 1996 se listează la Bursa de Valori Bucureşti, iar în 1999 devine societate cu capital integral privat. Cu o vânzare limitată la trei judeţe şi un portofoliu de produse învechit, în 2007 Cemacon contractează un credit de 30 milioane de euro pentru a investi într-o fabrică de blocuri ceramice în Sălaj. În contextul crizei economice şi al căderii dramatice a pieţei, rambursarea creditului a devenit imposibilă, iar întreprinderea risca să intre în insolvenţă. O nouă echipă managerială a venit a venit la conducerea companiei în 2010.

    Birourile companiei au fost mutate la Cluj, iar producţia s-a transferat de pe vechea linie din fabrica din Zalău pe noua linie, de la Recea, cea mai modernă de acest fel din sud-estul Europei. În 2012, directorul general al companiei, Liviu Stoleru, a decis stoparea plăţii ratelor către bancă şi începerea negocierilor cu banca creditoare pentru refinanţarea creditului de 30 milioane de euro.

    În anul 2013, Cemacon a lansat gama de cărămizi Evoceramic. În gama Evoceramic, cel mai competitiv model este 44 Super TH, singura cărămidă din România care nu necesită termoizolaţie, astfel că beneficiarii economisesc banii cheltuiţi altfel pe materialele termoizolante sau pe manoperă. Pentru a ataca pieţe noi, compania a înfiinţat centre de distribuţie temporare, proprii, iar pasul următor a fost stabilirea parteneriatelor cu distribuitorii care să asigure ulterior vânzarea în teritoriu şi atacarea unor noi pieţe.

    Astfel, Cemacon a ajuns de la 10 distribuitori în trei judeţe din nord-vestul ţării în 2010 la peste 200 de puncte de livrare şi o reţea de distribuţie naţională în 2014. La finalul anului 2013 compania a semnat un acord de restructurare a creditului cu banca finaţatoare. A fost creată Cemacon Real Estate, care prelua o parte a datoriei companiei, odată cu active ce pot fi valorificate la valoarea datoriei preluate. O altă parte a datoriei va fi convertită în acţiuni ce vor fi preluate de un fond de investiţii ales de bancă, iar Cemacon rămâne cu o datorie sustenabilă.

    Business Magazin a lansat în 24 noiembrie prima ediţie a catalogului “Cele mai inovatoare companii din România”.

  • Google publică în premieră formula unică după care face angajări

    Modul în care Google face angajajări a revoluţionat modul în care procesul de recrutare funcţionează. Cea mai importantă regulă pe care o folosesc recrutorii din companie este însă foarte simplă: să nu faci niciodată compromisuri asupra standardului de angajare.

    Dacă un astfel de compromis există, fiecare persoană pe care o companie o va angaja va ajunge să aibă abilităţi mai scăzuze decât cea mai recent angajată. Jonathan Rosenberg, fostul şef de produs al Google, a vorbit despre cum se întâmplă acest lucru într-un interviu realizat la Harvard Business Review.

    “Ce se întâmplă dacă oamenii îşi pierd concentarea în ce priveşte valoarea absolută a talentului şi sunt distraşi de aspecte care ţin de urgenţa rolului? În momentul în care le permiţi echipelor tale să facă acest lucru, începi să angajezi oameni care se află sub nivelul standard de angajare al companiei. Se creează astfel o dinamică negativă a unui anumit “efect de turmă”. În momentul în care laşi un A să angajeze un B, B-ul va angaja un C, pentru că B se simte ameninţat de A. Prin urmare, trebuie să o iei de la început şi să te asigură că ai în companie doar A-uri care vor angaja A-uri”.

    Laszlo Bock, şeful departamentului de recrutare al Google, a împărtăşit aceeaşi idee într-un discurs recent ţinut la LinkedIn`s Talent:

    “Primul lucru pe care l-am făcut a fost să avem un standard ridicat de recrutare a talentelor şi să nu facem  niciodată un compromis. Larry şi Sergei şi-au dat seama din timp că se va ajunge la o revenire la mediocru în caz contrar. Să presupunem că angajezi o persoană foarte bună, ea va angaja pe cineva aproape la fel de bun, care, la rândul ei, va angaja pe cineva aproape la fel de bun. În timp, vei angaja doar persoane cu abilităţi medii.”

    Acesta este motivul pentru care în cadrul Google, deciziile legate de angajare nu revin managerilor. Toate aceste decizii sunt luate prin intermediul unui comitet ai cărui membrii sunt concentraţi asupra standardului de angajare.