BusinessMagazin

Tag: Cover story

  • Maria Metz, CEO, NTT Data România: „Deciziile curajoase mi-au făcut munca uşoară”

    De-a lungul celor peste două decenii petrecute în lumea tehnologiei, Maria Metz a asistat la numeroase transformări ale industriei locale. Însă unul dintre cele mai importante procese la care a luat parte a fost chiar integrarea companiei în care lucra în cadrul grupului japonez NTT Data, în urma achiziţiei businessului clujean EBS România de către niponi. Anul 2021 i-a adus însă o nouă provocare: numirea sa în fruntea operaţiunilor locale ale afacerii. Ce principii au ghidat-o pe parcursul carierei?

    „Provocarea preluării poziţiei de CEO a reprezentat nivelul fără precedent de incertitudine prin prisma aspectelor relevante de care depinde un business şi care a fost necesar să fie reevaluate şi readaptate.

    Principala mea concluzie este că trebuie să pariez fără ezitare pe simţurile şi perspectivele personale, atunci când ele vin pe o practică consistentă a introspecţiei. Şi asta chiar dacă ele trezesc rezistenţe serioase în cei din jur”, spune Maria Metz, CEO al NTT Data România. În opinia ei, atunci când pariezi totul pe simţurile şi discernământul tău, avantajul este că îţi şi poţi asuma natural întreaga responsabilitate şi implicit poţi duce uşor consecinţele neplăcute ale deciziilor tale. „Sunt în situaţia în care mă bucur acum de câteva decizii curajoase, întrucât mi-au făcut munca mai plăcută şi mai uşoară.”

    Drumul până la rolul său actual s-a întins pe mai bine de două decenii. După un start în compania Entire Software România, unde a lucrat timp de un an, între 2000 şi 2001, ca tester, Maria Metz şi-a continuat cariera în cadrul furnizorului de servicii şi soluţii software clujean EBS România, iniţial ca Team Leader. După doi ani a devenit Business Developer, iar între 2005 şi 2011 a fost Head of International Business Unit, funcţie din care a fost responsabilă de dezvoltarea businessului pe piaţa internaţională şi de extinderea numărului de centre pe teritoriul României. Sub conducerea sa a fost deschisă subsidiara din Braşov a companiei şi tot ea s-a ocupat de crearea cadrului necesar pornirii subsidiarei din Sibiu.

    A preluat apoi funcţia de Chief Operations Officer, pe care a deţinut-o între anii 2011 şi 2015, inclusiv după ce, în 2013, businessul autohton a fost preluat de grupul japonez NTT Data, devenind NTT Data România. În acest interval a coordonat, printre altele, lansarea unor subsidiare noi, în Bucureşti şi Iaşi, luând totodată parte la procesul de tranziţie spre noul brand. Ulterior a fost numită Deputy CEO, rol în care a rămas până la preluarea funcţiei actuale, în mai 2021.

    Stilul de leadership pe care l-a ales îl descrie ca fiind de „management colaborativ”: „L-am şi sintetizat în câteva principii pe care le implementez încet dar sigur în relaţiile din companie, începând de la colaboratorii mei cei mai apropiaţi”. Ca lider spune că are nevoie de integritate în raportări, autenticitate în atitudine şi colaborare matură. „Invidiile, manipularea prin aparenţe, competiţiile exagerate, le consider ca raportări extrem de dăunătoare.”

    În opinia sa, echipa este uşor de gestionat când ţi-ai apropiat oamenii în care ai încredere şi care te completează. De asemenea, ea este de părere că, la un lider, sunt esenţiale capacitatea de a-i inspira pe cei apropiaţi şi a da o viziune care poate susţine speranţa şi încrederea în firmă, stabilitatea în momentele dificile, care creează furtuni emoţionale în cei din jur, dar şi capacitatea de a recunoaşte limite sau greşeli personale precum şi cea de a utiliza la maximum potenţialul echipei.  Despre alegerea industriei de tehnologie pentru o carieră, Maria Metz spune, deschis, că nu ştie cât de conştient a ales acest domeniu. „Mai degrabă am avut oportunitatea de a încerca marea cu degetul şi mi-a plăcut suficient de mult încât să am speranţe că voi performa.”

    Cu venituri de 76 de milioane de euro în 2020, NTT Data România a ajuns, în prezent, la un număr de 2.000 de angajaţi, în timp ce echipa internaţională a companiei cu venituri anuale de 3 miliarde de euro, prezentă în 25 de ţări, numără 40.000 de persoane. Înainte de a spune care sunt obiectivele de business şi priorităţile companiei anul acesta şi ce strategie va urma pentru a şi le atinge, Maria Metz subliniază că pentru a răspunde acestei întrebări trebuie să facă un pas în spate şi să se uite la tot ce a construit în ultimul an, „fiindcă obiectivele şi priorităţile companiei au fost date de oamenii care fac parte din NTT DATA România”. În urmă cu un an, povesteşte ea, compania a început un proces de diagnoză organizaţională în care colegii au fost întrebaţi ce le place, ce nu le place şi unde văd compania în viitor. „Răspunsurile lor au stat la baza definirii viziunii şi obiectivelor noastre. Ne dorim să fim un partener relevant, atractiv şi de încredere pentru grup, clienţi, colegi şi comunitate, care furnizează servicii adaptate la pieţe şi asigură excelenţă şi creativitate în orice colaborare.”

    Carte de vizită Maria Metz, CEO, NTT Data România

    ♦ A urmat cursurile de licenţă ale Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor din cadrul Universităţii Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca, dar şi un master în Business Development Management, căruia i-a urmat înscrierea la un program de doctorat în management, în cadrul aceleiaşi instituţii;

    ♦ Şi-a început cariera în cadrul companiei Entire Software România, unde a lucrat pentru o scurtă perioadă, ca tester;

    ♦ În 2001 s-a alăturat echipei EBS România, pe funcţia de Team Leader, fiind numită, în 2011, COO, rol din care a asistat la integrarea companiei clujene în cadrul grupului japonez NTT Data;

    ♦ A preluat apoi în 2015, funcţia de Deputy CEO, pe care a deţinut-o până în mai 2021, când a primit conducerea operaţiunilor locale ale NTT Data.

    Calitatea umană, firul roşu în evoluţia companiei. Piatra de temelie aflată la baza companiei pe care o conduce este, spune Maria Metz, , „cu siguranţă”, cultura organizaţională: „Privind în urmă la cei 22 de ani de când sunt în companie, indiferent de etapa în care ne-am aflat în evoluţia noastră, calitatea umană este cea care a făcut lucrurile să se întâmple. Chiar şi acum, dacă ne uităm la nivelul echipelor, libertatea de exprimare a propriilor opinii, munca în echipă, comunicarea cu colegii din alte departamente sunt puternic apreciate de colegi”. Prioritatea numărul 1 rămân, aşadar, oamenii. „Strategia noastră este definită în jurul colegilor. Tot ceea ce construim şi toate deciziile pe care le luăm sunt orientate către creştere nivelului de satisfacţie în cadrul organizaţiei.” Acest aspect spune că este reflectat atât la nivelul acţiunilor de HR cât şi în zona de business, iar implementarea programelor de well-being şi a beneficiilor non-financiare este deja o realitate.

    Potrivit ei, industria în care businessul activează îi provoacă să fie inovativi şi din acest punct de vedere, nu doar în ceea ce priveşte tehnologia. „Din acest motiv bonurile de masă, accesul la sălile de fitness, asigurarea confortului în spaţiul de birouri sau pachetele de asigurari de sănătate sunt considerate deja beneficii standard. Ce am adus adus diferit a fost implementarea unui nou program de well-being pentru angajaţi. Am pus, de asemenea, bazele unei şcoli de coaching care are ca scop sprijinirea colegilor care îşi doresc să maximizeze potenţialul propriu şi care să sprijine colegii manageri în îmbunătăţirea abilităţilor de conducere.” Ea adaugă că de aici nu lipseşte nici accesul la traininguri şi certificări pe soft skills şi dezvoltarea competenţelor tehnice, precum şi implicarea în acţiuni de tip ESG (environmental, social and corporate governance). „Ne sprijinim colegii în dezvoltarea lor profesională şi am dezvoltat o serie de programe pentru îmbunătăţirea nivelului de cunoştinţe, competenţe şi aptitudini ale acestora. De asemenea, contribuim intens la pregătirea viitorilor specialişti.” În acest sens, compania are o serie de parteneriate strategice cu câteva universităţi şi a intensificat programele de practică şi mentorat pentru studenţi. Un exemplu este proiectul „Practicăm Excelenţa” (PEX), care oferă stagii de practică prin care tinerii, elevi şi studenţi, au ocazia să fie la curent cu ultimele trenduri în tehnologie şi să aprofundeze cele mai populare limbaje de programare. „Faptul că facem parte dintr-un grup la nivel global vine cu oportunităţi şi proiecte internaţionale, cu acces la cele mai noi tehnologii şi oportunităţi de lucru într-un mediu multicultural.”

    Unui angajat care se alătură echipei sale, Maria Metz spune că în primul rând nu trebuie să îi lipsească abilităţile specifice rolului pe care îşi desfăşoară activitatea. „La nivel de soft skills, cu siguranţă trebuie să aibă atitudinea potrivită. Aşa cum este definit şi în unul dintre principiile după care ne ghidăm, superioritatea este acceptată doar în termeni de competenţe pe un anumit subiect.” Curajul, curiozitatea, empatia, perseverenţa dar şi răbdarea de a construi cărămidă cu cărămidă sunt alte calităţi pe care compania spune că le caută la noii angajaţi, indiferent de echipa în care activează.

    „Pe de altă parte dorim să ne asigurăm că proiectele, clienţii, tehnologiile pe care lucrează colegii noştri sunt atractive şi provocatoare. Din acest motiv am decis să ne extindem portofoliul de servicii şi am intrat în segmente noi de piaţă”, descrie ea următoarele priorităţi. Compania a investit, aşadar, în dezvoltarea de competenţe şi infrastructură pe cybersecurity, banking şi utilităţi, unde deja are şi primii clienţi în portofoliu. La nivel de grup, businessul trece printr-un proces de integrare a companiei în cadrul concernului NTT DATA EMEA şi America Latină, un pas fundamental pentru a opera drept NTT DATA la nivel global, în scopul de a simplifica şi de a consolida organizaţia, precum şi de a contribui la o colaborare mai strânsă şi mai uniformă sub o singură marcă. „Beneficiul este deopotrivă pentru colegi, clienţi şi comunitate, deoarece această integrare va aduce proiecte atractive, oportunităţi de carieră internaţională, acces la cele mai noi tehnologii şi soluţii şi nu în ultimul rând stabilitate şi putere financiară.”

    Investiţiile pe care compania le are planificate pentru acest an vor susţine strategia şi obiectivele setate. „Avem planificate 6 milioane de euro, pe care să le investim în creşterea şi dezvoltarea echipelor prin traininguri şi certificări, în infrastructura care să susţină noile soluţii din portofoliu, noile industrii în care activăm şi nu în ultimul rând în activităţi orientate către comunitate.”

    Sfaturile Mariei Metz pentru tinerii aflaţi la începutul carierei:

    1. Construiţi o carieră pentru o viaţă încărcată de sens, nu o viaţă pentru carieră de succes.

    2. Există o competiţie sănătoasă şi una bolnavă. Faceţi diferenţa între ele.

    3. Perfecţionaţi-vă într-un domeniu care vă alimentează şi sufletul şi nu uitaţi că a fi un om de încredere este, în orice domeniu profesional, o valoare uriaşă.

    Când criza uneşte. Despre criza sanitară COVID, Maria Metz spune că marea provocare a acesteia a fost la începutul pandemiei, „fiindcă nu am ştiut la ce să ne aşteptăm şi a trebuit să regândim rapid modul în care ne desfăşurăm activitatea”. Executivul susţine că modul de lucru remote a responsabilizat oamenii din companie, a crescut gradul de colaborare, calitatea dialogului şi interacţiunii în cadrul organizaţiei, „şi ne-a confirmat încă o dată că ne putem baza pe colegii noştri şi pe calitatea lucrului bine făcut, chiar şi de la distanţă”. Această perioadă, adaugă ea, a adus implementarea modului de lucru hibrid şi o mai mare flexibilitate în modul în care colegii îşi desfăşoară activitatea, lucru care „ne-a învăţat să ne gestionăm mai bine timpul şi să fim mai eficienţi în activităţile zilnice ale jobului”. În mod paradoxal, spune că, deşi nu s-au mai întâlnit fizic, a crescut coeziunea la nivelul echipelor şi astfel a primit confirmarea faptului că ceea ce au construit la nivel de cultură organizaţională de-a lungul anilor a rămas imprimat în ADN-ul companiei.

    Principii simple, dar ferme. În ceea ce o priveşte, spune că energia, precum şi inspiraţia necesară depăşirii unei crize, vin dintr-o raportare sănătoasă la viaţă, raportare pe care o înghesuie în expresia „omenie lucidă” şi care presupune, în opinia ei, să respecţi câteva principii simple: „priveşte sincer în interiorul tău la motivaţiile care te fac să acţionezi şi renunţă la tot ce-ţi afectează sentimentul demnităţii; fă diferenţa între ceea ce este relevant şi necesar şi ceea ce este nerelevant şi dispensabil pentru sănătatea ta sufletească; nu te lăsa distras de aparenţe sau lucruri lipsite de importanţă; caută tot timpul să respecţi ceea ce este justificat în cerinţele celor cu care relaţionezi indiferent de natura relaţiei; fii serios cu responsabilităţile tale dar nu te lua în serios; nu-i uita pe cei care te-au susţinut şi protejat; nu te bate cu pumnii în piept când eşti pe val şi nu te plânge când eşti sub el”. Mai sunt şi altele, spune Maria Metz, „dar cred că v-am lăsat o idee despre direcţia în care îmi caut sursele de energie şi inspiraţie pentru momentele dificile.” În legătură cu greşelile pe care le-a făcut de-a lungul carierei, susţine că cea mai mare eroare, din care s-au născut altele, a fost o perspectivă simplistă asupra ceea ce înseamnă succesul şi relaţiile.

    Potrivit ei, competenţe diverse se pot dezvolta prin voinţă determinată, dar calitatea de a fi om demn, stabil emoţional, este un deziderat mult mai complicat de atins, dar care amplifică serios valoarea competenţelor tale. Acesta este, de altfel, şi mesajul pe care l-ar transmite celor aflaţi la început de carieră. Maria Metz îi mai sfătuieşte pe tineri să îşi construiască o carieră pentru o viaţă încărcată de sens, nu o viaţă pentru carieră de succes, să facă diferenţa între o competiţie sănătoasă şi una bolnavă, dar şi să se perfecţioneze într-un domeniu care le alimentează şi sufletul. „Şi nu uitaţi că a fi un om de încredere este, în orice domeniu profesional, o valoare uriaşă.”

    „Consider esenţiale la un lider: capacitatea de a-i inspira pe cei apropiaŢi şi a da o viziune care poate susŢine speranŢa şi încrederea în firmă, stabilitatea în momentele dificile care creează furtuni emoŢionale în cei din jur şi capacitatea de a recunoaşte limite sau greşeli personale precum şi cea de a utiliza la maximum potenŢialul echipei.” Maria Metz, CEO, NTT Data România

    În ceea ce priveşte mentorii, ea consideră că aceştia sunt importanţi pentru oricine. „Important este să-i găseşti, să-i recunoşti şi să-i ţii aproape.” Susţine că are, la rândul său, mentori „şi mă simt norocoasă să-i am aproape”, fără a oferi însă nume. La capitolul „putere vs. feminitate”, Maria Metz este de părere că sensibilitatea puternică care defineşte în ultimă instanţă feminitatea este sursa empatiei care-ţi dă răbdare cu procesele prin care trec cei din jur, a pasiunii cu care acţionezi şi mai ales a intuiţiilor care îţi dezvăluie adevăruri neevidente sau ascunse. „Toate acestea nu pot decât să favorizeze puterea. Feminitatea care derapează în impulsivitate şi naivitate devine incompatibilă cu puterea care presupune stabilitate, viziune şi curaj.”

    După cum a declarat anterior, în cadrul proiectului 100 Cele mai puternice femei din business, realizat de Business MAGAZIN, ea nu-şi vede evoluţia profesională ruptă de evoluţia sa ca femeie şi om, iar împlinirea pe care o caută în viaţă spune că vine din relaţionarea autentică, onestă, relevantă în toate contextele pe care le presupune viaţa sa. „Sentimentul de sens şi împlinire este ceea ce mă motivează în viaţă să mă cunosc mai bine, să înţeleg mai multe despre noi ca oameni şi să contribui la funcţionalitatea relaţiilor în care sunt angajată cu un scop.” Ambiţiile sale de viitor sunt de a lăsa în urma ei o echipă solidă, cu rutine performante de comunicare şi decizie, „iar în acest sens este pe rol implementarea la niveluri tot mai largi a managementului meu de tip colaborativ”.

  • Jobul potrivit la momentul potrivit

    Pentru Yakup Çil, perspectiva unei cariere în industria bancară a venit pe neaşteptate. Decizia de a profita de oportunitatea ivită a fost una inspirată, fiindcă de atunci, parcursul său profesional a urmat o traiectorie ascendentă spre rolul din prezent, cel de CEO al Credit Europe Bank România. Acum, după 25 de ani de banking petrecuţi pe trei pieţe, luptă pentru un obiectiv bine conturat: digitalizarea. Ce beneficii are, în opinia lui, un tânăr care alege acelaşi drum?

    „Bankingul este o afacere orientată spre oameni. Piatra noastră de temelie este relaţia pe care am construit-o cu angajaţii şi clienţii noştri”, descrie Yakup Çil, executivul din fruntea Credit Europe Bank România, domeniul în care şi-a construit cariera de peste 25 de ani.

    În prezent, el conduce o echipă de 657 angajaţi, administrând o reţea de 24 de sucursale. Membră a grupului financiar olandez Credit Europe Bank NV, banca este activă în România din anul 1993, când a activat sub denumirea de Banca de Credit Industrial şi Comercial, devenind Finansbank (în anul 2000), iar apoi, în 2007, în urma unui proces de rebranding, primind denumirea de Credit Europe Bank România. Acum, compania trece printr-o nouă etapă, caracteristică întregului sistem de altfel, în care numărul de sucursale şi de angajaţi este în scădere, în timp ce canalele online şi digitale se îmbunătăţesc. Care este povestea liderului ce conduce aceste transformări?

     

    ˝Vânat˝ pentru primul job

    În copilărie, Yakup Çil visa la profesia de arhitect, însă când a venit momentul alegerii unei facultăţi, s-a îndreptat către Facultatea de Economie şi Ştiinţe Administrative din cadrul Universităţii Tehnice a Orientului Mijlociu (Ankara, Turcia). „În preajma absolvirii, alături de reprezentanţii altor industrii, băncile vânau, de asemenea, talente din cadrul celor mai importante universităţi. Îmi aduc aminte că veneau echipe întregi din sistemul bancar la universitate să-şi prezinte oportunităţile de carieră, foarte atractive de altfel, şi astfel am descoperit această lume şi am decis să-mi încep cariera în banking”, descrie executivul debutul parcursului său profesional în industria bancară. Pe atunci, spune că băncile aveau un sistem foarte bine pus la punct în materie de recrutare şi dezvoltare profesională. „Am trecut prin diverse examene şi interviuri pe parcursul evoluţiei mele în bancă, iar rezultatele foarte bune înregistrate de-a lungul timpului au contribuit la dezvoltarea carierei mele în domeniul bancar.”

    Şi-a început cariera în banking ca stagiar în management la departamentul de corporate marketing dintr-o bancă privată din Turcia – o industrie bancară pe care o caracterizează ca fiind una plină de provocări. „Când mi-am început cariera în Turcia, am trăit experienţa crizelor financiare din anii 1998 şi 2001. Tot în cadrul unei bănci am experimentat şi criza din 2008, însă în Rusia de data aceasta. Cu toate acestea, cea mai mare provocare a fost reprezentată de crizele din 2001 din Turcia, care au afectat sever numeroase instituţii financiare. La acea
    vreme eram auditor senior şi am avut un rol activ în numeroase restructurări de credite”, îşi aminteşte Yakup Çil.

    După ce a activat o perioadă într-o sucursală, a lucrat alţi şase ani ca auditor intern în aceeaşi bancă. În anii următori, a preluat poziţia de manager de divizie la departamentele de restructurare a creditelor şi international banking ale unei bănci publice din Turcia. Mai târziu, a fost director regional, responsabil de corporate marketing într-o bancă privată din Rusia, timp de aproximativ patru ani. În 2011 a făcut următorul pas în carieră şi a decis să vină la Credit Europe Bank România în calitate de vicepreşedinte responsabil de corporate banking. Odată cu preluarea acestei funcţii, avea să observe că portofoliul de credite a fost grav afectat de criza din 2008-2009. În această etapă, experienţa acumulată anterior în perioadele de criză l-a ajutat foarte mult. „Prin soluţii de restructurare a creditelor, am oferit noi planuri de plată potrivite fluxului de numerar şi capacităţii de plată ale clienţilor noştri care se aflau în dificultate. Am continuat să ţinem legătura cu clienţii noştri prin toate canalele de comunicare şi am oferit acestora toate facilităţile în limita posibilităţilor băncii noastre”, susţine executivul. El îşi aminteşte anii 2011-2014 drept o perioadă foarte încărcată pentru bancă, în contextul unor astfel de operaţiuni. „În cele din urmă, prin bunele intenţii reciproc manifestate între bancă şi clienţi, am reuşit în mare măsură să depăşim dificultăţile aferente portofoliului de credite problematice.”

    După doi ani petrecuţi în rolul de vicepreşedinte responsabil de corporate banking, la sfârşitul anului 2013 Yakup Çil a fost numit CEO al Credit Europe Bank România, şi de atunci îşi desfăşoară cariera în banking în calitate de preşedinte executiv.

    Când vine vorba despre asemănările despre cele două pieţe, el spune că sistemul de banking local are, comparativ cu celelalte pieţe pe care a lucrat, un portofoliul similar de produse oferite clienţilor, întrucât nevoile sunt paralele. În plus, procesul de digitalizare este similar pe ambele pieţe; numărul de sucursale şi de angajaţi este în scădere, în timp ce canalele online şi digitale se îmbunătăţesc. „Principala diferenţă se remarcă în ceea ce priveşte ratele de intermediere financiară; activele bancare româneşti se ridică la 50% din PIB, în timp ce media UE se menţine la 250% din PIB, de cinci ori mai mare faţă de România. Principala noastră contribuţie pe piaţa bancară locală din România este produsul nostru emblematic – CardAvantaj –, primul card de credit cu rate introdus în România.”

     

    Un executiv care ştie  ce vrea de la oameni Din punct de vedere al stilului de leadership abordat, Yakup Çil spune despre sine că este foarte deschis către comunicare şi crede cu tărie în munca în echipă. În opinia lui, comunicarea este foarte importantă pentru a crea un mediu în care oamenii să poată performa împreună şi să fie conduşi spre succes: „Îmi încurajez întotdeauna colegii să preia iniţiativa şi să nu le fie frică de propriile idei măreţe. Consider că un adevărat lider nu ar trebui să fie autocratic, egocentric şi lipsit de viziune”.

    Executivul consideră competenţa ca fiind una dintre cele mai importante calităţi pe care ar trebui să le aibă un angajat bun: „Inteligenţa, integritatea, abilităţile de conducere, a fi sociabil şi a lua iniţiativa reprezintă alte caracteristici semnificative.” La polul opus, comportamentele pe care spune că nu le va tolera sunt necinstea, incompetenţa şi acţionarea împotriva muncii în echipă.

    Agenda zilnică a lui Yakup Çil constă de cele mai multe ori în întâlniri de management şi întâlniri cu clienţii. „Încerc să-mi aloc un nivel minim de timp pentru activităţi operaţionale şi îmi folosesc mai degrabă timpul pentru afaceri noi şi activităţi generatoare de venituri. În acest scop, am scurte întâlniri cu echipa pentru a reflecta, stabili şi delega acolo unde este cazul şi am încredere în munca depusă de colegii mei, având alături de mine adevăraţi profesionişti şi specialişti în ariile lor de expertiză.” Una din sursele sale principale de motivare şi energie este familia, mai ales când trebuie să ia decizii importante de viaţă, „şi ştiu că mă pot baza pe un sprijin de nădejde”.

     

    Un atu necesar оn faţa competiţiei

    Executivul spune că trăim într-o eră digitală şi, ca în orice domeniu, modalităţile de a face afaceri se schimbă rapid şi în domeniul bancar. De aceea, „pare imperativ să te transformi într-o bancă digitală pentru a nu rămâne în urma concurenţei şi pentru a ieşi în evidenţă”. În acest sens, provocarea şi scopul lui constau în a face din banca pe care o conduce o bancă digitală competitivă în regiune. De altfel, şi lecţia pe care i-au oferit-o ultimii doi ani spune că e legată tot de importanţa digitalizării. „Şi când spun digitalizare, o spun nu doar în termeni de servicii bancare pe care le oferi clienţilor, dar şi referitor la mijloacele pe care le pui la dispoziţia angajaţilor pentru ca aceştia să-şi îndeplinească atribuţiile şi să-şi atingă cu succes obiectivele.” Acest lucru, continuă el, reprezintă o provocare importantă pentru conducerea băncilor, în special pentru orice CEO, „din moment ce tu ai frâiele şi conduci strategiile de business astfel încât să se încadreze în noua normalitate”. Pe fondul apariţiei pandemiei de COVID-19, una dintre cele mai importante măsuri pe care executivul spune că le-a luat în cadrul companiei a fost creşterea capacităţilor tehnologice. „Am luat toate măsurile reglementate în mediul nostru de lucru pentru angajaţii şi clienţii noştri. De asemenea, am făcut permanentă schema de lucru hibrid pentru echipă.”

    Pe lвngă măsurile de politică monetară implicвnd оnăsprirea condiţiilor de finanţare de către BNR, unele măsuri administrative care urmează să fie luate de guvern ar putea include: reducerea cotei TVA la energie şi combustibil, reducerea accizelor la combustibil sau stabilirea unui plafon al preţurilor la gaze pentru companiile producătoare sau de transport pentru a limita impactul efectelor de runda a doua a creşterii costurilor asupra economiei.

    Crizele nu aduc doar minusuri

    Analizând impactul pozitiv pe care actuala criză sanitară l-a avut asupra industriei, Çil spune că pandemia a schimbat modelele operaţionale ale instituţiilor, inclusiv ale băncilor, şi a demonstrat cât de necesară a fost remodelarea acestora. „Criza a accelerat transformarea digitală în întreaga lume şi a demonstrat cât de importante sunt soluţiile tehnologice pentru a ne susţine şi dezvolta afacerile. Băncile nu fac excepţie de la aceasta şi reprezintă sectorul în care digitalizarea este şi va fi experimentată cel mai rapid.” El adaugă că o altă contribuţie importantă a pandemiei pentru toate sectoarele, inclusiv bancar, este să fi experimentat un astfel de fenomen ca societate şi să fi câştigat un fel de imunitate împotriva unor situaţii similare care pot apărea în viitor. Vorbind despre creşterea abruptă a preţurilor de consum, Yakup Çil spune că principala cauză este impactul conflictului Rusia-Ucraina asupra preţurilor principalelor mărfuri: petrol, gaze naturale, combustibil, grâu etc. şi a efectelor de runda a doua a sancţiunilor impuse de aliaţii occidentali Rusiei. „Toate au dus la întreruperi ale lanţului de aprovizionare la nivel mondial şi au cauzat rate mai mari ale inflaţiei.”

    Potrivit lui, nivelul preconizat al ratei de politică monetară pentru sfârşitul anului este de 5,5%, ceea ce va creşte cu siguranţă costurile împrumuturilor în moneda naţională şi deopotrivă dobânzile la depozite în moneda locală. „Se estimează că această creştere va avea ca rezultat o cerere mai scăzută pentru împrumuturile în moneda locală din cauza costurilor mai mari. Cu siguranţă, ar trebui să ne aşteptăm şi la o creştere mai mică a PIB-ului în acest an.”

    Pe lângă măsurile de politică monetară implicând înăsprirea condiţiilor de finanţare de către BNR, Çil subliniază că unele măsuri administrative care urmează să fie luate de guvern ar putea include: reducerea cotei TVA la energie şi combustibil, reducerea accizelor la combustibil sau stabilirea unui plafon al preţurilor la gaze pentru companiile producătoare sau de transport pentru a limita impactul efectelor de runda a doua a creşterii costurilor asupra economiei.

    Executivul susţine că, potrivit estimărilor băncii centrale, inflaţia va reveni la o singură cifră în T3/2023. „Pentru a menţine inflaţia sub control, BNR urmăreşte un regim de flotare controlată a cursului de schimb, evitând volatilitatea excesivă a acestuia şi prevenind deprecierea puternică a leului. Din octombrie, BNR a accelerat politica sa de înăsprire a condiţiilor de finanţare şi a majorat rata dobânzii de la 1,25% la 3,75%. Rata de politică monetară la sfârşitul anului este de aşteptat să fie mai aproape de 5,5%.”

    Iar în ceea ce priveşte cele mai recente rezultate ale Credit Europe Bank, în ultimele 12 luni, portofoliul de credite al companiei a crescut cu 2,9% şi 6,4% de la an la an, la decembrie 2021, respectiv aprilie 2022. Reprezentanţii businessului se aşteaptă ca acesta să evolueze, în 2022, cu 33%, la 2,76 miliarde de lei, de la 2,07 miliarde de lei în anul precedent. În ceea ce priveşte valoarea activelor şi profitul înregistrat, în 2021 acestea s-au ridicat la 4,33 mld. lei, respectiv 70,2 milioane de lei, iar pentru anul acesta estimările companiei vizează o creştere de 13,7% a activelor, până la 4,92 mld. lei, profitul fiind însă pe o pantă descendentă, aşteptările fiind ca acesta să atingă pragul de 37,2 milioane de lei în 2022. O creştere accelerată, de 46%, este aşteptată şi la nivelul numărului de carduri noi emise, de la 22.258 în 2021 la 32.500 de carduri în 2022. Pe zona de clienţi retail, banca preconizează o evoluţie de 4,8% a cardurilor emise, de la 353.623 în 2021 la 370.500 în 2022. Executivul spune că, pe termen scurt şi mediu, Credit Europe Bank România are multe ţinte importante, iar cea mai importantă dintre acestea este finalizarea transformării digitale a băncii şi lărgirea sferei de noi produse digitale oferite clienţilor, pentru a le îmbunătăţi şi simplifica activităţile bancare curente. „Foarte curând vom lansa câteva dintre ele.” Pentru acest an, businessul plănuieşte investiţii de 3 milioane de euro, bani ce vor fi direcţionaţi înspre noile produse digitale pe care reprezentanţii companiei au în plan să le introducă până la sfârşitul acestui an. „Ne dorim menţinerea unui raport cost-venit sănătos, sens în care vom contribui la creşterea bazei de venituri a băncii noastre prin implementarea de noi proiecte.” În acest context, compania şi-a propus să crească portofoliul de credite cu 50% într-o perioadă de trei ani. Iar obiectivul principal rămâne dezvoltarea unei organizaţii agile, adaptive şi rezistente, „pentru a crea valoare clienţilor şi acţionarilor noştri”.

    O carieră cu oportunităţi vaste

     Vorbind despre greşelile făcute de-a lungul parcursului profesional şi lucrurile pe care le-ar face diferit, executivul spune că drumul de până acum este, evident, dovada unei cariere de succes. „Provocările prin care am trecut de-a lungul anilor mi-au arătat, cu siguranţă, cum să gestionez situaţii dintre cele mai diverse, iar propria determinare m-a ajutat atât să depăşesc obstacolele, cât şi să învăţ din ele.” În opinia lui, mai important decât a privi în urmă şi a te gândi cât de bine ai procedat într-un anumit moment, este să acţionezi mereu cu profesionalism şi cu maturitatea etapei în care te afli.

    „Când eram în ultimul an de universitate, am primit oferte de muncă de la diferite bănci şi, într-o lună de la absolvire, mi-am început cariera. Probabil c-aş fi putut să-mi acord mai mult timp şi să investesc în dezvoltarea mea personală, având în vedere că, mai târziu în viaţă, pe măsură ce devii din ce în ce mai ocupat, devine din ce în ce mai dificil să recâştigi această oportunitate.” Sfaturile sale pentru tinerii aflaţi la începutul carierei sunt: „Ai încredere în tine, fii sociabil şi nu renunţa uşor!”. Întrebat de ce i-ar recomanda unui tânăr să-şi construiască o carieră în această industrie, executivul spune că băncile sunt cele mai importante structuri din sistemul financiar, iar acestea există de secole. „Un bancher înţelege aproape totul. Băncile sunt instituţii propice pentru a învăţa afaceri. Consider că, mai ales cei care îşi încep cariera în bănci şi apoi trec la alte companii, vor fi mult mai bine echipaţi pentru că văd alte companii şi din această perspectivă.” Atunci când lucrezi în sectoare specifice din piaţă, îţi cunoşti foarte bine domeniul dar, când ai şi experienţa de bancher, cunoşti atât sectorul financiar, cât şi sectorul în care activezi, adaugă Yakup Çil. „Dobândirea experienţei unei astfel de profesii creează situaţii personale şi profesionale extrem de avantajoase pentru tineri.” O carte pe care executivul o recomandă şi crede că nu ar trebui să lipsească din biblioteca unui CEO este „Never Eat Alone”, scrisă de Keith Ferrazzi.

  • Spune-mi câţi ani ai, ca să-ţi spun ce fel de CEO eşti

    Patru generaţii de lideri conduc în acest moment piaţa muncii: Baby Boomers, Generaţia X, Generaţia Y (milenialii) şi, cei mai tineri, membrii generaţiei Z. Într-o discuţie cu mai mulţi specialişti din piaţă, ne-am propus să vedem ce îi aseamănă şi ce îi diferenţiază, dar şi cum ar trebui să îşi adapteze stilul de leadership în funcţie de industria din care fac parte. Care este, aşadar, portretul CEO-ului român, în funcţie de generaţia din care face parte?

    „Piaţa muncii din prezent poate fi divizată în patru grupuri distincte: Baby Boomers (1945-1964), Generaţia X (1965 – 1980), Generaţia Y (Millennials), din care fac parte cei născuţi după 1980 şi Generaţia Z (1995-2010). Managerii din primele trei generaţii sunt dispersaţi într-o varietate de industrii, iar stilurile lor de leadership pot fi încadrate într-unul dintre aceste 5 tipuri de leadership: laissez-faire, autocratic, participativ, tranzacţional. Generaţia Z este destul de puţin reprezentată în management, având cu preponderenţă manageri antreprenori în diverse startupuri” şi transformaţional, observă Florin Godean, Country Manager, Adecco România.

    Liderul căruia nu îi place schimbarea

    Potrivit lui, Baby Boomers acceptă ceea ce noi numim „chain of command”, nu sunt foarte educaţi din punct de vedere tehnologic şi, în general, nu prea le surâde ideea de schimbare. Sorina Faier, Managing Partner, Elite Searchers, întăreşte şi ea opinia că în ceea ce priveşte stilul de conducere, liderii din generaţia Baby Boomers preferă lanţul de comandă. „Baby Boomers tind să fie mai pozitivi în ceea ce priveşte autoritatea, ierarhia şi tradiţia şi sunt, de asemenea, optimişti, motivaţi şi orientaţi spre echipă. Această combinaţie înseamnă că unii Baby Boomers sunt dispuşi să respecte autoritatea atât timp cât ştiu că opinia sau contribuţia lor este luată în considerare în procesele de luare a deciziilor.” Ca lideri, aceştia spune că se aşteaptă ca ei să ofere direcţia şi să-şi conducă echipele către obiectivele organizaţionale.

    Care este însă explicaţia acestei nevoie de ierarhie?„Baby boomers (…) păstrează cel mai mult din stilurile de leadership tradiţionale deoarece au fost formaţi tocmai în astfel de structuri şi au asimilat aceste stiluri de la managerii lor, fiind mai puţin expuşi la noile tendinţe”, notează Andrei Frunză, CEO, BestJobs.

    „Faptul că în acest moment avem, simultan, la muncă, patru generaţii, ridică, din start, probleme majore de comunicare şi face leadershipul cu atât mai sensibil, şi asta pentru că reperele sunt diferite, mentalităţile, relaţia fiecărei generaţii cu autoritatea, aşteptările, absolut totul diferă.”

    Bogdan Badea, CEO, eJobs

    Liderul căruia îi plac modelele

    Sorina Faier observă că cei din generaţia X preferă să adopte stilul de lucru prin model, sunt lideri care exemplifică valorile companiei prin acţiunile lor şi sunt gata să intervină pentru a ajuta atât la rezolvarea problemelor, cât şi la a conduce afacerea prin tranziţie şi schimbare. „Cei din Generaţia X sunt implicaţi în muncă şi sunt uşor accesibili ca lideri.”

    În acelaşi timp, adaugă ea, aceştia tind să fie mai motivaţi individual şi sunt mai autonomi. „Descrisă adesea ca fiind precaută, sceptică sau neimpresionată de autoritate, Generaţia X pune accentul pe corectitudine, competenţă şi onestitate, chiar brutală uneori.”

    Cu o natură directă şi o nevoie de sinceritate, cei din Generaţia X dificil de gestionat şi nu se potrivesc într-un anumit stil de leadership tradiţional, îi portretizează şi Florin Godean, Adecco. Potrivit lui, pentru a le dobândi încrederea acestora, trebuie să fim oneşti, oferindu-le oportunităţi de învăţare şi respectând experienţele prin care şi-au conturat valorile, credinţele şi modul de gândire. „Ţinând cont de pensionarea inimentă a baby boomerilor, generaţia X a devenit un focus important pentru anumite organizaţii, deoarece aceştia urmează să preia conducerea generaţiei Y.”

    „Indiferent de perspectiva din care privim lucrurile, nu există nicio îndoială că fiecare nouă generaţie creşte într-o lume diferită de cea pe care o cunoşteau bunicii sau chiar părinţii lor. (…) Din acest punct de vedere, observăm cu uşurinţă că pot exista diferenţe între modul în care angajaţii din generaţii diferite percep responsabilităţile, recompensele şi dezvoltarea.”

    Mădălina Bălan, Managing Partner, Hart Consulting

    Liderul care construieşte relaţii

    În ceea ce îi priveşte pe cei din generaţia Y (millennials), Florin Godean îi descrie drept „o cohortă flexibilă, care va depune eforturi în atingerea cerinţelor unui stil de leadership care se potriveşte cu stilul lor de viaţă”, iar Sorina Faier spune că aceştia aleg, de obicei, o abordare a muncii în echipă, şi nu managementul autoritar. „Una dintre cele mai importante valori pe care milenialii le deţin este nevoia lor de a construi relaţii. Liderii mileniali preferă să folosească o abordare în echipă faţă de o abordare individualistă, pentru a atinge obiectivele şi misiunea organizaţiei.”

    Mulţi mileniali, adaugă Sorina Faier, au mentalitatea că nu trăiesc pentru a munci, ci, mai degrabă, se concentrează pe viaţa lor în afara muncii. Ei preferă adesea procesele rapide şi imediate, precum şi lucrul în echipă, dar şi un mediu mai relaxat unei structuri ierarhice, şi tind să fie asertivi, cu opinii puternice. „Cei mai mulţi mileniali preferă să primească şi să ofere feedback continuu şi instantaneu.”

    La rândul său, Mihaela Maranca, Country Manager, Randstad România, spune despre mileniali că au un coeficient EQ (inteligenţă emoţională) ridicat, ceea ce reprezintă o cerinţă cheie a unui bun lider, şi că valorizează cultura organizaţională pozitivă, o altă calitate de apreciat pentru cei în poziţii de conducere. „Din perspectiva leadershipului, aceştia nu au avut ocazia să-şi dezvolte abilităţile atât de necesare în ce priveşte navigarea prin politicile organizaţionale, team-building şi conducerea oamenilor.” Într-un studiu citat de ea, milenialii au numit politica internă al doilea cel mai mare obstacol care le împiedică performanţa profesională şi mulţi consideră că le lipseşte în mare măsură pregătirea pentru un rol managerial. „Au fost identificate cinci domenii de competenţă pe care Millennials ar trebui să le dezvolte pentru a se impune ca manageri: persuasiune şi influenţare; comunicare clară; gestionarea conflictelor; navigarea prin politica internă; atragerea de aliaţi.”

    Despre generaţia Y, Bogdan Badea, CEO, eJobs, spune că este prima care face trecerea spre o libertate şi o relaxare asumate. „Din păcate, Milenialii sunt şi o generaţie de compromis, crescută şi în comunism, şi în capitalism, care a preluat şi de la Generaţia X lucruri nu întotdeauna sănătoase, dar care a fost şi mai curajoasă decât predecesoarele.”

    „În rândul generaţiilor Baby Boomers şi X se poate observa o asemănare în privinţa stilului de leadership, acesta fiind mai mult unul autoritar/autocratic. Însă în privinţa generaţiilor Y şi Z tipul de leadership tinde să migreze între un melanj a două stiluri: cel carismatic şi cel participativ/delegativ.”

    Ionela Borşan, Recruitment Team Leader, APT

    „În ciuda faptului că fiecare generaţie vine cu propriul stil, propria filosofie, toate împărtăşesc în continuare trăsături tradiţionale de leadership, care sunt încă relevante.”

    Andrei Frunză, CEO, BestJobs

    „Media de vârstă în organizaţia noastră este 32 de ani, deci avem foarte mulţi colegi tineri şi dornici să se dezvolte permanent. Chiar şi în poziţiile de management senior din organizaţie avem mulţi colegi din generaţiile mai noi.”

    Delia Rotaru, VP People Organization, eMAG

     

    Liderul care ascultă

    Liderii din Generaţia Z, cei mai tineri dintre executivii din piaţa muncii, se aseamănă mult cu cei din generaţia Y, „sunt foarte pricepuţi la tehnologie şi se vor aştepta la tehnologii avansate şi controlul echipelor prin intermediul acestora”, susţine Sorina Faier. Potrivit ei, aceştia aleg, în general, să asculte fiecare părere a membrilor unei echipe pentru a ajunge la o decizie comună, şi preferă premiile de echipă în detrimentul premiilor competitive şi individuale.

    „Generaţia Z a venit să desăvârşească ce au început Milenialii, pentru că sunt prima generaţie cu adevărat liberă, prima care, literalmente, nu cunoaşte viaţa fără internet şi prima care are şansa să deseneze mediul de lucru aşa cum îşi doreşte”, spune şi Bogdan Badea.

    Mihaela Maranca, de la Randstad România, descrie această generaţie drept una proactivă în mod special în aspecte legate de diversitate, echitate şi incluziune la locul de muncă: „Studiile Randstand arată că pentru ea şi pentru Millennials dorinţa de a comunica este cea mai importantă calitate a leadershipului, tradusă prin conversaţii constante şi feedback imediat”.

    La rândul său, Ionela Borşan,  Recruitment Team Leader, APT, spune că generaţiile Y şi Z au aşteptarea şi nevoia ca liderul să ofere o argumentaţie în privinţa unor decizii pe care acesta le ia şi le transmite în echipă. „Capacitatea companiilor de adaptare a stilului de leadership la această nevoie a angajaţilor poate creşte şansele de retenţie a acestora.”

     

    Toate generaţiile trebuie să se adapteze

    La capitolul diferenţe între generaţii, Ionela Borşan, susţine că în rândul generaţiilor Baby Boomers şi X se poate observa o asemănare în privinţa stilului de leadership, acesta fiind mai mult unul autoritar/autocratic, în care relaţia manager-angajat este una pur profesională – „managerul ia decizia, o transmite şi se asigură că este respectată, fără a fi luat în calcul feedback-ul angajatului”. Însă în privinţa generaţiilor Y şi Z, tipul de leadership tinde să migreze între un melanj a doua stiluri: cel carismatic şi cel participativ/delegativ. Totuşi, adaugă ea, este limpede faptul că toate generaţiile care sunt în postura de lider pot avea, în cele mai multe cazuri, în subordine angajaţi care acoperă o vastă categorie de vârstă şi atunci e necesară o adaptabilitate şi chiar o mobilitate a stilului, date fiind diferenţele dintre stilurile de leadership ale managerilor din generaţii diferite.

    Sorina Faier consideră că cea mai bună opţiune pentru manageri poate fi să folosească un stil de conducere tranzacţional. „Deşi acesta nu este stilul preferat pentru nicio generaţie, el include aspecte ale fiecărui stil de conducere preferat şi este cel mai uşor de raportat între generaţii. Liderii tranzacţionali tind să preţuiască structura şi să opereze în conformitate cu reguli şi reglementări clare. Aceştia sunt concentraţi pe rezultate, recunosc şi recompensează angajaţii la nivel practic, cu bani sau avantaje.”

    Costin Tudor, fondator şi CEO, undelucram.ro, subliniază că o constantă întâlnită în management de-a lungul generaţiilor o constituie schimbarea. „Fie că este vorba de Baby Boomers, X, Y, ba chiar şi Z, ori antreprenori foarte tineri, fiecare dintre aceştia se confruntă cu o serie de caracteristici comune tuturor generaţiilor: nevoia de a ţine pasul cu progresul tehnologic, orientarea spre avansare în carieră, o motivaţie extrinsecă şi flexibilitatea.” Din perspectiva diferenţelor între generaţii, el spune că se evidenţiază o serie de caracteristici pentru funcţiile de management: abilitatea de multitasking, căci nu toate generaţiile sunt dispuse să integreze munca în viaţa personală, durata de retenţie diferită în cadrul aceleiaşi companii, adoptarea tehnologiei, preocuparea constantă în învăţare şi reinventare.

    Faptul că în acest moment avem, simultan, la muncă, patru generaţii, ridică însă, din start, probleme majore de comunicare şi face leadershipul cu atât mai sensibil, este de părere Bogdan Badea, eJobs, şi asta pentru că „reperele sunt diferite, mentalităţile, relaţia fiecărei generaţii cu autoritatea, aşteptările, absolut totul diferă.” Pe de altă parte, Andrei Frunză, BestJobs, subliniază că, în ciuda faptului că fiecare generaţie vine cu propriul stil, propria filozofie, toate împărtăşesc în continuare trăsături tradiţionale de leadership, care sunt încă relevante. El atrage atenţia asupra unei tendinţe din ce în ce mai accentuate a companiilor, dar şi a managerilor la nivel individual, de a apela la coaching şi mentorat în management pentru a găsi soluţii pentru echipele lor şi pentru problemele curente de business, inclusiv cele specifice perioadei post pandemice. „Acest lucru marchează o trecere de la stiluri de leadership tradiţionale, centrate pe autoritate şi ierarhie, către stiluri care răspund nevoilor actuale de motivare, suport şi dezvoltare a echipelor. În plus, contextul muncii remote impune o reevaluare a modului în care sunt coordonate şi motivate echipele, dar şi o regândire a responsabilităţilor unui manager, indiferent de generaţie.” Un alt lucru pe care executivul din fruntea BestJobs îl subliniază este că e important să se ţină cont de faptul că stilul de leadership mai este influenţat şi de structura şi de dinamica echipei. „De exemplu, un stil de leadership de tip laissez-faire nu funcţionează dacă echipa nu este una cu suficientă experienţă, formată din specialişti care pot lucra autonom şi responsabil. Totodată, stiluri de leadership precum cel autocratic sau cel promotor sunt mai puţin eficiente pentru generaţiile mai tinere de angajaţi, aceştia găsindu-şi motivaţia mai degrabă prin alinierea din punct de vedere al valorilor şi al viziunii.” Vorbind de stilul de leadership al managerilor români, Bogdan Badea, eJobs, susţine că, din păcate, la noi încă se mai face mult micromanagement şi asta nu ţine neapărat de generaţii, cât de cultura în care am fost crescuţi şi, pe alocuri, de sechelele pe care le avem din era comunismului. „Noi abia acum învăţăm, la scară largă, să investim cu încredere angajaţii, să le celebrăm reuşitele şi să considerăm eşecurile parte din procesul de învăţare, nu tragedii sau pierderi financiare, chiar dacă, de multe ori, cele din urmă sunt echivalente cu eşecul. Iar companiile care au înţeles cât de importante sunt încrederea în expertiza angajaţilor şi libertatea de decizie au avut numai de câştigat.” În opinia lui Badea, leadershipul participativ şi laissez-faire sunt cele mai sănătoase în acest sens şi şi-ar dori ca tot mai multe companii de la noi să le adopte. La polul opus, cel mai nociv i se pare stilul autocratic, despre care crede că e extrem de energofag şi are un efect negativ asupra unui indicator care cred că e mai important decât orice: nivelul de fericire a angajaţilor. „Suntem în cel mai democratic moment pe care l-am cunoscut vreodată, de ce leadership-ul n-ar trebui şi el să fie tot acolo? Sunt însă culturi, companii, industrii care funcţionează exclusiv pe leadershipul autocratic şi lucrurile merg; cred că e mai degrabă despre cum se potrivesc oamenii cu un anumit tip de leadership decât despre care dintre ele e mai bun.”

    „Fie că este vorba de Baby Boomers, X, Y, ba chiar şi Z, fiecare dintre acestea se confruntă cu o serie de caracteristici comune tuturor generaţiilor: nevoia de a ţine pasul cu progresul tehnologic, orientarea spre avansare în carieră, o motivaţie extrinsecă şi flexibilitatea.”

    Costin Tudor, fondator şi CEO, undelucram.ro

    „Stilul de leadership se poate adapta în funcţie de industrie. În timp ce pentru industriile din categoria blue collar este mai degrabă recomandat stilul autocratic, unde controlul revine echipei de management, în domeniile white collar funcţionează foarte bine leadershipul laissez-faire, tranzacţional sau transformaţional.”

    Florin Godean, Country Manager, Adecco România

    Mădălina Bălan, Managing Partner, Hart Consulting, spune la rândul său că „indiferent de perspectiva din care privim lucrurile, nu există nicio îndoială că fiecare nouă generaţie creşte într-o lume diferită de cea pe care o cunoşteau bunicii sau chiar părinţii lor. Experienţele educaţionale sunt diferite, există diferenţe de tehnologie şi de multe ori pot resimţi şi impactul evenimentelor mondiale. Din acest punct de vedere, adaugă ea, observăm cu uşurinţă că pot exista diferenţe între modul în care angajaţii din generaţii diferite percep responsabilităţile, recompensele şi dezvoltarea. Însă chiar dacă identificăm diferenţele generaţionale actuale, ştim că viitorul nu este atât de previzibil, iar odată cu maturizarea şi acumularea de experienţe, precum şi prin influenţa evenimentelor globale, putem realiza după câţiva ani că au apărut alte diferenţe pe care poate nu le-am anticipat”.

     

    Ce vor angajaţii de la liderii care îi conduc

    Mihaela Maranca, Randstad România, susţine că în prezent ne aflăm în faţa unei schimbări majore în paradigma relaţiei angajat – angajator, „condusă de reprezentanţii generaţiilor Z şi Millennials”. Datele studiului Randstad Workmonitor 2022, recent lansat, pe care specialistul îl citează, arată că pentru aceştia o experienţă profesională care să îi împlinească este o prioritate. „Interesant este faptul că pentru trei sferturi dintre ei munca este un aspect important în viaţă, într-o măsură mai mare chiar decât generaţia Baby Boomers. Tinerii angajaţi par preocupaţi de leadershipul vieţii lor în ansamblu, prin urmare nu vor accepta o ofertă de lucru dacă aceasta nu este conform aşteptărilor lor şi la fel de hotărât sunt dispuşi să părăsească un serviciu care interferează cu modul în care îşi doresc să îşi trăiască viaţa. Iată o premieră a ultimelor decade – în topul priorităţilor tinerilor angajaţi se află fericirea.” Aproape jumătate dintre aceştia, adaugă ea, spun că nu ar accepta să lucreze pentru o companie care nu e aliniată cu valorile lor legate de aspecte sociale şi de mediu. Mai mult, doi din patru ar prefera să fie şomeri decât nefericiţi la locul de muncă.

    „Au fost identificate cinci domenii de competenţă pe care Millennials ar trebui să le dezvolte pentru a se impune ca manageri: persuasiune şi influenţare; comunicare clară; gestionarea conflictelor; navigarea prin politica internă; atragerea de aliaţi.”

    Mihaela Maranca, Country Manager, Randstad România

    „Cea mai bună opţiune pentru manageri poate fi să folosească un stil de conducere tranzacţional. Deşi acesta nu este stilul preferat pentru nicio generaţie, el include aspecte ale fiecărui stil de conducere preferat şi este cel mai uşor de raportat între generaţii.”

    Sorina Faier, Managing Partner, Elite Searchers

    Lider în echipe blue collar vs. lider în echipe white collar

    În opinia Sorinei Faier, un lider trebuie să se adapteze în funcţie de industria în care activează, în funcţie de echipă, să ştie să comunice atât cu un muncitor necalificat, cât şi cu un specialist sau manager. Să ştie cum să-şi motiveze echipa, să descopere punctele forte şi mai puţin forte ale fiecărui subaltern şi să-l îndrume pentru a le îmbunătăţi. Andrei Frunză, BestJobs, crede că e firesc ca specificul fiecărei industrii să influenţeze tipul de leadership. „Observăm cum, în retail, de exemplu, funcţionează foarte bine un leadership tranzacţional, în care motivaţia şi atingerea obiectivelor sunt recompensate periodic. Totodată, în IT funcţionează foarte bine un leadership de tip mai relaxat, unde angajaţii au autonomie şi sunt motivaţi de impactul pe care efortul lor îl generează atât intern, cât şi extern.”

    La rândul său, Florin Godean, Adecco, este de părere că stilul de leadership se poate adapta în funcţie de industrie şi că, în timp ce pentru industriile din categoria blue collar este mai degrabă recomandat stilul autocratic, unde controlul revine echipei de management, în domeniile white collar funcţionează foarte bine leadershipul laissez-faire, tranzacţional sau transformaţional. Ionela Borşan susţine şi ea că, în general, datorită proceselor foarte bine standardizate, la categoria blue collar functionează foarte bine un leadership autoritar, „dar nu este neapărat o reţetă a succesului, deoarece depinde foarte mult de mixul categoriei de vârstă din echipă”. Dacă ne raportăm la categoria white collar, ea spune că stilul de leadership care creează echipe congruente şi înrădăcinate este cel participativ. „Dorinţa generaţiilor tinere de a participa la procesul de decizie se simte atât la categoria blue collar cât şi la white collar.” Potrivit Mihaelei Maranca, pot exista însă diferenţe de cultură organizaţională majore chiar şi între companii din aceeaşi industrie, pe care un lider este util să le sesizeze, să le ia în considerare şi să evalueze cum să îşi exercite abilităţile de leadership, ţinând cont de ele.

     

    Vârsta sau cultura, ce contează mai mult la un lider?

    „Media de vârstă în organizaţia noastră este 32 de ani, deci avem foarte mulţi colegi tineri şi dornici să se dezvolte permanent. Chiar şi în poziţiile de management senior din organizaţie avem mulţi colegi din generaţiile mai noi”, spune Delia Rotaru, VP People Organization, eMAG. În opinia ei, stilul de leadership ţine mai mult de cultură organizaţiei decât de generaţia din care faci parte, pentru că ea este numitorul comun. „Dacă o organizaţie este agilă, cu focus pe tehnologie şi pe impact la client, atunci şi stilul de leadership preferat este unul democratic, care încurajează inovaţia şi dezvoltarea produselor în ritm cu nevoile clienţilor.”

    Andreea Voinea, director executiv Resurse Umane, BCR, susţine că în compania pe care o reprezintă există un amestec de generaţii la toate nivelurile. „Avem profiluri care acoperă toată generaţiile, oameni foarte tineri, la început de carieră şi oameni cu experienţă profesională vastă care se completează în puncte de vedere şi abilităţi astfel încât să înţeleagă complexitatea contextelor, volatilitatea pieţei şi împreună să facă faţă schimbărilor rapide.” Aşadar, adaugă ea, trăsăturile generaţilor sunt foarte bine evidenţiate în rândul colegilor săi. „Însă, ce reuşim noi să facem prin programele de dezvoltare este să îi ajutăm pe manageri să îşi adapteze stilul de leadership indiferent de propria generaţie, în funcţie de experienţa colegilor, de nevoile profesionale şi psihologice pe care le au. Digitalizarea ultimilor ani a creat o oportunitate pentru a toate generaţiile, pentru a lucra mai uşor împreună şi pentru a învăţa unii de la ceilalţi.”

    „Este evident că mixul de generaţii, evoluţia tehnologică, înclinaţia către zona de digital, dar şi contextul pandemic au impus o transformare şi adaptare a stilului de leadership, atât la nivel micro (la nivel de echipe), cât şi la nivel macro (de organizaţie)”, spune şi Marius Ciurariu, HR Director, Provident. La fel de clară este şi diferenţa de abordare între generaţii. „Uneori, ar părea că noul stil de leadership, care a început să crească în ultimii 5 ani ca Făt-Frumos, este mai puţin eficient. În realitate, soft skills au devenit crucial skills pentru că nevoile angajaţilor s-au schimbat şi locul de muncă a devenit un loc de colaborare, un loc în care starea de bine primează iar venitul a trecut în plan secundar.”

    Transformarea stilului de leadership este o călătorie „pe care noi am început-o şi o susţinem prin programe dedicate de development adresate echipei de leadership şi tinerelor talente”, susţine Ciurariu. Potrivit lui, indiferent că vorbim de Hybrid leadership (impus de contextul pandemic recent), de Agile leadership (impus de transformarea tehnologică), de Coaching sau stil antreprenorial de leadership, provocările la nivelul organizaţiei sunt din zona de conectare a diferitelor stiluri de leadership între ele, dar şi cu obiectivele şi performanţa asumate pentru fiecare an.

    „Credem că în Provident diversitatea şi incluziunea, chiar şi la nivel de stil de leadership, reprezintă un avantaj pe care îl translatăm deja în metrici de succes la nivelul echipei de leadership (creşterea stabilităţii echipei de leadership prin reducerea attrition-ului; promovări în roluri la nivel de grup din cadrul echipei de leadership din România etc.)”.

    „Uneori, ar părea că noul stil de leadership, care a început să crească în ultimii 5 ani ca Făt-Frumos, este mai puţin eficient. În realitate, soft skills au devenit crucial skills pentru că nevoile angajaţilor s-au schimbat şi locul de muncă a devenit un loc de colaborare, un loc în care starea de bine primează, iar venitul a trecut în plan secundar.”

    Marius Ciurariu, HR Director, Provident

    „Ce reuşim noi să facem prin programele de dezvoltare este să îi ajutăm pe manageri să îşi adapteze stilul de leadership indiferent de propria generaţie, în funcţie de experienţa colegilor, de nevoile profesionale şi psihologice pe care le au. Digitalizarea ultimilor ani a creat o oportunitate pentru a toate generaţiile, pentru a lucra mai uşor împreună şi pentru a învăţa unii de la ceilalţi.”

    Andreea Voinea, Director Executiv Resurse Umane BCR

     

  • Atacul cibernetic, o ameninţare globală în ascensiune. Care este apărarea?

    Într-o lume în care totul se desfăşoară pe sau cu ajutorul internetului, criminalitatea cibernetică s-a transformat într-o ameninţare uriaşă care se răsfrânge de la nivel de individ la organizaţii şi naţiuni, căpătând de la o zi la alta noi valenţe. La fel de multe nuanţe are însă şi „antidotul” – securitatea digitală, dezvoltată permanent, ca răspuns la atacurile din ce în ce mai intruzive din online.

    Despre felul în care se desfăşoară acest conflict şi soluţiile de care dispunem în vederea prevenirii sau combaterii ameninţărilor din mediul digital ne vorbeşte Magda Popescu, reprezentanta unuia dintre cei mai mari furnizori de tehnologie LA NIVEL global: Microsoft.

    „Trăim vremuri uimitoare. Dispunem de surse de informaţie nelimitate, asistăm la o creştere explozivă a dispozitivelor interconectate, iar extinderea rapidă a serviciilor inovatoare de cloud şi de inteligenţă artificială creează oportunităţi care schimbă realitatea, modul de a trăi şi a munci pentru companii, guverne şi consumatori, în fiecare zi. În centrul tuturor acestor transformări se află internetul şi serviciile bazate pe internet”, spune Magda Popescu, Outside Legal Counsel, Microsoft Digital Crimes Unit (DCU), Europe Middle East & Africa. Potrivit ei, internetul şi tehnologia, în general, reprezintă un ecosistem complex, dinamic şi în continuă evoluţie, în care încrederea joacă un rol esenţial. „Cu cât internetul şi tehnologia sunt mai de încredere şi utilizatorii au încredere că acestea pot fi folosite în siguranţă, cu atât potenţialul, creşterea şi valoarea lor sunt mai mari.”

    Există însă şi reversul medaliei, şi asta deoarece criminalitatea cibernetică şi ameninţările la adresa securităţii cibernetice atacă exact miezul acestei încrederi şi, prin urmare, limitează potenţialul internetului şi al noilor tehnologii. „Din cauza potenţialului actual, foarte variat, de ameninţări de securitate cibernetică, organizaţiile se confruntă cu riscul unor pierderi financiare semnificative, pierderea încrederii şi a nivelului de satisfacţie a clienţilor şi pierderi de reputaţie pe piaţă.

    Ameninţările la adresa securităţii cibernetice pot avea consecinţe de-a dreptul dramatice precum pericolul pentru sau pierderea de vieţi omeneşti ori afectarea serviciilor esenţiale”, descrie reprezentanta Microsoft riscurile aduse de acestea. În plus, fiecare consumator de tehnologie poate să îşi pună întrebări cu privire la securitatea şi confidenţialitatea datelor şi comunicaţiilor sale.

    „În acest peisaj în care, pe de o parte, avem de-a face cu şanse de a crea şi folosi tehnologii care să ne ofere oportunităţi la care nu ne gândeam în urmă cu câţiva ani chiar, iar, pe de altă parte, citim din ce în ce mai des despre atacuri cibernetice de diverse tipuri, adresabilitate şi impact, se poziţionează companiile care produc şi pun la dispoziţia utilizatorilor tehnologie.” Din rândul acestora face parte şi Microsoft, unul dintre cei mai mari furnizori de tehnologie, produse şi servicii bazate pe internet. „Ca atare, securitatea cibernetică se află în centrul activităţii noastre – Microsoft realizează şi prestează produse şi servicii având în vedere securitatea acestora din chiar faza de proiect şi apoi întreprinde paşi şi eforturi suplimentare pentru a menţine securitatea în cursul utilizării, pentru tehnologiile şi clienţii săi.”

    Întrucât securitatea este una dintre principalele priorităţi, „un atribut esenţial şi intrinsec al produselor şi serviciilor companiei”, Microsoft are peste 3.500 de profesionişti specializaţi în securitate cibernetică la nivel mondial, care activează în diverse echipe, cum ar fi: Cloud Security Research Team, Customer Security and Trust (CST), Cyber Defense Operations Center (CDOC), Detection şi Response Team (DART), Digital Security Unit (DSU) and Digital Crimes Unit (DCU), Microsoft Security Response Center (MSRC), Microsoft Threat Intelligence Center (MSTIC), Microsoft Defender Team şi nu numai.

    În parteneriat cu guvernele şi furnizorii de servicii de internet, DCU a identificat şi ajutat la remedierea a peste 500 de milioane de computere victime în ultimul deceniu, folosind simultan informaţiile dobândite pentru a-şi îmbunătăţi produsele şi serviciile în vederea protejării clienţilor de astfel de ameninţări. Compania analizează zilnic peste 24 de trilioane de semnale pentru a identifica ameninţările emergente şi pentru a-şi proteja clienţii. Mai mult, ca răspuns la creşterea ameninţărilor cibernetice la nivel global, Microsoft a decis să investească, în următorii cinci ani, 20 de miliarde de dolari pentru a accelera eforturile de integrare a securităţii cibernetice încă din faza de proiectare şi pentru a oferi soluţii avansate de securitate.

    Cum se ţese pânza de păianjen a infracţionalităţii cibernetice

    Vorbind despre cele mai frecvente tipuri de atacturi cibernetice întâlnite, Magda Popescu spune, citând raportul Microsoft Digital Defense – lansat de companie în octombrie 2021, în urma unei analize privind peisajul ameninţărilor, împreună cu datele şi semnalele de la echipele implicate în securitate cibernetică –, că Microsoft a identificat cinci domenii ca fiind critice şi demne de menţionat în cadrul acestuia: criminalitatea cibernetică; actorii statali; securitatea la nivel de lanţuri de aprovizionare, Internet of Things (IoT) şi tehnologie operaţională (OT); forţa de muncă hibridă, dar şi dezinformarea. „Raportul Microsoft Digital Defense publicat în octombrie 2021 arată că, în ultimul an, asistăm la expansiunea economiei bazate pe criminalitate cibernetică şi la creşterea rapidă a serviciilor de criminalitate cibernetică”, susţine reprezentanta companiei.

    Potrivit ei, criminalitatea cibernetică, fie că este sponsorizată sau permisă de actorii statali, este o ameninţare la adresa securităţii naţionale, infractorii cibernetici vizând şi atacând sectoarele infrastructurii critice, inclusiv cele de asistenţă medicală şi sănătate publică, tehnologia informaţiei (IT), serviciile financiare şi sectoarele energetice. „Atacurile ransomware au un succes din ce în ce mai mare, paralizând guverne şi organizaţii, iar profiturile din aceste atacuri sunt în creştere. Lanţul de aprovizionare pentru criminalitatea cibernetică, adesea creat şi operat de grupări de crimă organizată, continuă să se maturizeze, permiţând oricui să cumpere servicii necesare pentru a desfăşura activităţi rău intenţionate pentru câştiguri financiare sau alte scopuri nefaste. De asemenea, infractori cibernetici sofisticaţi lucrează pentru guverne care efectuează spionaj şi alte activităţi în noul câmp de luptă.”

    Pe vremuri, Magda Popescu aminteşte că infractorii cibernetici trebuiau să dezvolte ei înşişi tehnologia pentru atacuri, însă astăzi aceştia se bazează pe un lanţ de aprovizionare matur, în care specialiştii furnizează kituri şi servicii de criminalitate cibernetică pe care alţi atacatori le cumpără şi le încorporează în campaniile lor. „Odată cu creşterea cererii pentru aceste servicii, a apărut o economie de servicii specializate. Exemplele includ vânzarea de seturi compromise de credenţiale obţinute din phishing, phishing-as-a-service, generare personalizată de liste de clienţi ori victime potenţiale (de exemplu, victime în funcţie de ţară, industrie sau rol), pachete de software rău intenţionat (payloads) folosite pentru a instala varietăţi de malware pe un computer infectat, atacuri de tip DoS şi multe altele.”

    „Atacurile ransomware au un succes din ce în ce mai mare, paralizând guverne şi organizaţii, iar profiturile din aceste atacuri sunt în creştere.”

    Magda Popescu, Outside Legal Counsel, Microsoft Digital Crimes Unit (DCU), Europe Middle East & Africa

     

    Printre serviciile disponibile chiar şi pentru actorii amatori ai ameninţărilor se numără serviciile de escrow  pentru criptomonede (pentru a oferi asigurări că serviciile corespund ofertei) pe care le vedem de pildă în campaniile de ransomware ce funcţionează pe modele de business de afiliere. „Criminalii cibernetici netehnici fac un parteneriat cu un furnizor de ransomware, care, pentru 30% din venituri, livrează ransomware-ul în sine, servicii de recuperare şi servicii de plată. Atacatorul cumpără apoi de pe piaţă «payloads» şi răspândeşte ransomware-ul prin aceste «payloads» achiziţionate. Apoi stă liniştit şi aşteaptă veniturile.” Majoritatea acestor pieţe de criminalitate cibernetică au răspândire globală. „Un cumpărător din Brazilia poate obţine kituri de phishing de la un vânzător din Pakistan, domenii din Statele Unite ale Americii, clienţi potenţiali din Nigeria şi servicii proxy din România.” Ransomware-ul şi extorcarea sunt, astfel, „o afacere cu profit ridicat şi costuri reduse, care are un impact debilitant asupra organizaţiilor vizate, securităţii naţionale, securităţii economice şi sănătăţii şi siguranţei publice.”

    Un atac de tip ransomware implică un atacator care implementează programe malware ce criptează şi exfiltrează datele şi apoi păstrează acele date pentru o răscumpărare, solicitând adesea plata în criptomonede, explică Magda Popescu. „În loc să se limiteze la a cripta fişierele şi să solicite victimei o răscumpărare în schimbul cheii de decriptare, atacatorii exfiltrează şi date sensibile înainte de a implementa ransomware-ul. Această practică împiedică victimele să se retragă din negocieri şi creşte costurile reputaţionale asociate unei eventuale decizii de a nu plăti răscumpărarea, deoarece atacatorii probabil nu numai că vor lăsa datele victimei criptate, ci şi vor dezvălui informaţii sensibile.”

    Datele furnizate de echipa DART (Detection and Response Team) a companiei arată că, în intervalul iulie 2020 – iunie 2021, primele trei sectoare vizate cel mai des de ransomware au fost cel de consum, cel financiar şi cel de producţie. „În ciuda promisiunilor continue din partea actorilor ransomware de a nu ataca spitalele sau serviciile de asistenţă medicală în timpul pandemiei, serviciile de asistenţă medicală rămân între primele cinci sectoare vizate de ransomware.”

    În ce priveşte e-mailurile maliţioase, în 2020 s-a înregistrat o creştere a campaniilor de phishing ce a rămas constantă pe tot parcursul anului 2021. „La Microsoft, am observat o creştere a numărului total de e-mailuri de phishing, o tendinţă de scădere a e-mailurilor care conţin malware şi o creştere a phishingului vocal (sau vishing).” Magda Popescu spune că e-mailurile de phishing sunt concepute pentru a păcăli victima să dezvăluie informaţii sensibile, cum ar fi nume de utilizator şi parole. „Pentru a obţine acest rezultat, atacatorii creează e-mailuri folosind o varietate de teme, cum ar fi resetare parole sau alte notificări cu un caracter de urgenţă pentru a determina utilizatorul să acceseze linkul inserat în e-mail.”

    „Este important ca organizaţiile să planifice modul în care vor fi luate deciziile operaţionale în cazul unui atac cibernetic şi să exerseze atât răspunsul operaţional la criză, cât şi răspunsul tehnic la incidente.”

    Magda Popescu, Outside Legal Counsel, Microsoft Digital Crimes Unit (DCU), Europe Middle East & Africa

    În continuare, ea spune că paginile web de phishing utilizate în aceste atacuri pot folosi domenii rău intenţionate, cum ar fi cele achiziţionate şi operate de atacator, sau domenii compromise, în care atacatorul abuzează de o vulnerabilitate dintr-un site web legitim pentru a găzdui conţinut rău intenţionat. „Site-urile de phishing copiază frecvent pagini de autentificare cunoscute şi legitime, cum ar fi Office 365, pentru a păcăli utilizatorii să-şi introducă credenţialele. După ce utilizatorul introduce acreditările, acesta va fi adesea redirecţionat către site-ul legitim – cum ar fi pagina reală de conectare la Office 365 – pentru a nu face victima conştientă de ce s-a întâmplat. Între timp, credenţialele introduse sunt stocate sau trimise atacatorului pentru a fi folosite în atacuri sau vândute.”

    Atacatorii s-au adaptat de-a lungul timpului pentru a face ca e-mailurile lor să fie mai capabile să evite măsurile de detecţie şi protecţie, susţine Magda Popescu. „Aici intervine balanţa ce este necesară când trebuie să organizeze apărarea din punctul de vedere al securităţii cibernetice – responsabilii de securitate IT trebuie să protejeze compania, dar au şi datoria de a menţine fluxul de afaceri – iar atacatorii exploatează acest lucru.” În ultimul an, ea spune că a observat tehnici menite să facă e-mailurile să pară mai legitime atât pentru utilizatorii finali, cât şi să evite tehnologiile de protecţie. „În mod tradiţional, atacatorii au folosit conturi de e-mail compromise pentru a transmite alte e-mailuri de phishing. Deşi acest lucru încă se întâmplă des, multe companii au început să utilizeze Multi-Factor Authentication (MFA). Prin urmare, atacatorii îşi ajustează metodele şi ajung să compromită servicii întregi de e-mail.”

    Pe lângă faptul că au fost instruiţi să verifice anumite elemente ale e-mailului, cum ar fi expeditorul sau linkurile, utilizatorii au fost, de asemenea, instruiţi să nu interacţioneze cu e-mailurile pe care nu se aşteaptă să le primească, susţine reprezentanta Microsoft. „Acesta este încă un sfat extrem de valoros, dar atacatorii sunt conştienţi de acest lucru şi au schimbat strategia pentru a găsi modalităţi de a convinge destinatarii că de fapt aşteaptă e-mailul.” O modalitate prin care fac acest lucru este prin crearea de e-mailuri de răspuns false, cazuri în care atacatorul va prelua conţinutul unui e-mail anterior dintr-un cont compromis sau va crea un e-mail complet nou şi îl va include în corpul e-mailului într-un mod care pare că noul e-mail este un răspuns, atrage ea atenţia. „Utilizatorii care au joburi în care primesc şi trimit zeci de e-mailuri pe zi ar putea să nu-şi amintească fiecare e-mail pe care l-au trimis. Vederea unui răspuns fals îi poate convinge că este e-mailul aşteptat şi îi poate determina să deschidă link-uri sau ataşamente rău intenţionate. Activarea şi utilizarea funcţiilor de securitate pentru e-mail ce notifică utilizatorul atunci când un e-mail este trimis de la un expeditor cu care nu a interacţionat înainte poate ajuta la atenuarea impactului practic al acestei tehnici.”

     

    Pe drumul cel bun

    Magda Popescu susţine că, din fericire, situaţia nu este în niciun caz fără speranţă, existând două tendinţe pozitive pe care le-a observat. În primul rând, spune că tot mai multe guverne şi companii admit atunci când sunt victime. „Această transparenţă ajută în mai multe moduri: a devenit clar pentru autorităţi că şi criminalitatea cibernetică este o ameninţare la adresa securităţii, iar poveştile victimelor umanizează şi dezvăluie consecinţele acestor atacuri, atrăgând atenţia asupra problemei şi generând un angajament sporit din partea autorităţilor de aplicare a legii.” În al doilea rând, adaugă ea, odată ce guvernele din întreaga lume recunosc criminalitatea cibernetică drept o ameninţare la adresa securităţii naţionale, au făcut o prioritate din combaterea ei. „Se adoptă un nou cadru normativ privind raportarea, crearea de grupuri operative interguvernamentale, alocarea de resurse şi stabilirea de parteneriate cu sectorul privat.”

    Intrând în detalii despre diverse ameninţări, reprezentanta Microsoft a observat că, pentru a contracara ransomware-ul şi pentru a reduce profitabilitatea acestei infracţiuni, făcând mai dificilă intrarea pe piaţa ransomware şi furnizarea de instrumente eficiente de prevenire şi remediere victimelor este necesar un efort global de colaborare între sectorul privat, forţele de ordine şi guvern.

    „România trebuie să aibă curajul să facă acest pas ireversibil pentru implementarea transformărilor digitale. A venit momentul să capacităm cu adevărat mediul privat şi experienţa specialiştilor autohtoni. (…) Nu mai putem face doar paşi mărunţi şi timizi. Trebuie să recuperăm terenul în vederea alinierii la standardele europene.”

    Marcel Boloş, ministru al cercetării, inovării şi digitalizării

     

    „Microsoft contribuie la raportul Ransomware Task Force, un cadru cuprinzător conceput pentru a lua măsuri în combaterea ransomware-ului şi a publicat un plan de proiect cu linkuri către informaţii tehnice de natură să ajute organizaţiile să se pregătească şi să răspundă mai bine acestor atacuri.”

    În ceea ce priveşte phishingul, în ciuda sofisticării crescute a acestuia, vulnerabilitatea angajaţilor a scăzut cu 50% în cazul în care a fost pus în aplicare un program robust de instruire, urmat de simulări generice, follow-up şi simulări targetate, notează Magda Popescu, conform căreia alegerea furnizorilor, produselor şi serviciilor potrivite şi utilizarea instrumentelor puse la dispoziţie pot fi foarte importante. Un exemplu pe care îl oferă este Counterfit, un instrument open source lansat de Microsoft pentru a răspunde nevoilor din ce în ce mai mari de combatere a atacurilor la adresa modelelor de machine learning (ML), care le permite utilizatorilor să-şi atace propriul AI/ML. „Activarea soluţiilor de securitate poate fi, în sine, un pas foarte eficient – Microsoft Defender pentru Endpoint a blocat peste 9,6 miliarde de ameninţări malware ce vizau dispozitivele clienţilor – întreprinderi şi consumatorilor, între ianuarie şi decembrie 2021, în timp ce Defender pentru Office 365 a blocat peste 35,7 miliarde de e-mailuri de tip phishing şi alte e-mailuri rău intenţionate care vizează clienţii întreprinderi şi consumatori, în acelaşi interval. Sunt, de asemenea, derulate eforturi cu volum uriaş şi în ceea ce priveşte combaterea ameninţărilor cu privire la identitate – Microsoft Azure Active Directory a detectat şi blocat în 2021 peste 25,6 miliarde de încercări de a compromite conturi de utilizatori corporate prin atacuri de tip brute force.”

    În plus, adaugă ea, „zero trust” – o abordare de tip „asumare a încălcării” întâlnită în securitate, care tratează fiecare pas în reţea şi fiecare solicitare de acces la resurse ca pe un risc care trebuie evaluat şi verificat distinct, devine din ce în ce mai importantă. „Acest model începe cu o autentificare puternică cu privire la identitate. Multi Factor Authentication (MFA) – despre care ştim că previne 99% din sustragerile de credenţiale – şi alte metode inteligente de autentificare fac accesarea aplicaţiilor mai uşoară şi mai sigură decât parolele tradiţionale.”

    Pe măsură ce devine evident că tehnologia este un element esenţial al operaţiunilor de afaceri, securitatea cibernetică trebuie să fie un factor în luarea deciziilor de afaceri generale şi nu doar un element care este lăsat în seama departamentului IT, consideră Magda Popescu. „Expertiza tehnologică se află în departamentul IT, la fel cum expertiza în managementul riscului financiar rezidă în general în departamentul financiar, dar responsabilitatea finală şi responsabilitatea pentru gestionarea riscurilor se află la business.”

    În plus, în opinia ei securitatea cibernetică şi rezilienţa ar trebui avute în vedere împreună. „Transformarea digitală aduce o complexitate crescândă soluţiilor noastre de securitate, inclusiv o continuă colaborare cu terţe părţi şi aşteptarea ca sistemele să fie disponibile 24/7. Este esenţial să se implementeze soluţii eficiente de backup şi recuperare, dar este la fel de important ca organizaţiile să planifice modul în care vor fi luate deciziile operaţionale în cazul unui atac cibernetic şi să exerseze atât răspunsul operaţional la criză, cât şi răspunsul tehnic la incidente. Nu toate atacurile funcţionează. Este esenţial să ne îmbunătăţim în continuare mijloacele de apărare şi frecvenţa de folosire a acestora pentru a creşte rata de eşec şi costurile asociate pentru atacatori.”

    Metodă veche, mijloace noi

    Un alt risc la care sunt supuse masele, folosindu-se o metodă veche de când lumea, dar amplificată prin intermediul tehnologiei folosite în scopuri dăunătoare este dezinformarea, pe care Magda Popescu o defineşte drept utilizarea deliberată de informaţii false cu intenţia de a influenţa. „Eforturile de a fabrica falsuri în scopul manipulării maselor au o istorie lungă. Cu toate acestea, avem noi forme emergente de dezinformare, facilitate de progresele în tehnologie, care au transformat sfera şi eficienţa campaniilor de dezinformare.” Platformele şi serviciile utilizate pe scară largă pentru consumatori, cum ar fi reţele sociale, platforme, motoare de căutare şi servicii de mesagerie oferă acum actorilor statali şi nestatali canale puternice pentru distribuirea dezinformării, notează ea. „Dincolo de canalele de distribuire, aceste servicii oferă instrumente de experimentare, monitorizare, scalare şi optimizare a impactului campaniilor de dezinformare.”

    În al doilea rând, adaugă reprezentanta Microsoft, progresele în machine learning şi grafică au condus la răspândirea la scară largă a instrumentelor destinate fabricării de conţinut audiovizual de înaltă fidelitate, cum sunt synthetic media şi deepfake. „De zeci de ani, fotografii şi comentarii au fost manipulate sau scoase din context în eforturile de dezinformare, adesea cu efecte dramatice. Cu toate acestea, tehnologiile de generare a deep-fake-urilor oferă actorilor răuvoitori noi instrumente pentru a crea comportamente şi evenimente ce cresc puterea de convingere în campaniile de dezinformare.”

    În al treilea rând, ea menţionează inteligenţa artificială (AI) printre mijloacele care pot fi folosite de actori statali şi nestatali pentru a crea instrumente bazate pe psihologia umană. „Pot fi profilaţi indivizi şi grupuri şi se pot genera programe personalizate de dezinformare menite să influenţeze credinţele, opiniile şi acţiunile.”

    Ce se poate face? În primul rând, Magda Popescu atrage atenţia asupra faptului că trebuie să fim atenţi în mod critic la sofisticarea şi amploarea în creştere a dezinformării – şi să ne angajăm pe mai multe fronturi. „Trebuie investit profund în alfabetizarea media modernă, pentru a educa oamenii despre cum să înţeleagă şi să recunoască dezinformarea. Aceasta include oferirea de noi tipuri de instrumente care pot ajuta oamenii să analizeze critic sursa şi veridicitatea ştirilor şi informaţiilor. În al doilea rând, trebuie să sprijinim jurnalismul de înaltă calitate, inclusiv organizaţiile de ştiri de încredere. Este esenţial să existe reporteri angajaţi pe teren pentru a vedea, auzi şi raporta cu claritate evenimentele şi incidentele.”

     

    Igiena cibernetică, o necesitate

    Magda Popescu spune că înţelegerea elementelor de bază cu privire la securitatea cibernetică este la fel de importantă pentru activitatea noastră digitală, personală ori profesională precum este spălatul pe mâini pentru evitarea bolilor. „Şi la fel de eficientă.” Potrivit ei, 98% dintre atacuri sunt evitate dacă se aplică măsurile de bază – autentificarea multi-factor, update-uri, soluţii anti-malware şi antivirus, protejarea datelor şi politici zero trust, măsuri funcţionale atât pentru indivizi, cât şi pentru organizaţii. „Un alt exemplu, redat recent în Cyber Signals, un raport trimestrial publicat de Microsoft, arată că, din 83 de milioane de atacuri, derulate între 26 noiembrie şi 31 decembrie 2021, cu privire la conturi de utilizatori comerciali, doar 22% s-au înregistrat pentru Azure Active Directory cu autentificare puternică, iar restul de 78% au fost înregistrate pentru Azure Active Directory fără autentificare puternică.”

     

    Un parteneriat de tip win-win

    Pentru a duce România la nivelul optim de digitalizare, autorităţile consideră că una dintre cele mai bune soluţii este colaborarea mediului public cu cel privat. Marcel Boloş, ministru al cercetării, inovării şi digitalizării, consideră că digitalizarea României, cu toate aspectele pe care le implică, reprezintă o strategie pe termen lung, care presupune un efort conjugat la nivelul guvernului, mediului privat şi al autorităţilor publice. El vede în această digitalizare un demers care angajează România pe un drum ireversibil al modernizării, aşa că, în opinia sa, fiecare pas trebuie bine gândit, astfel încât să beneficieze de cea mai bună expertiză disponibilă pe plan internaţional. „Spre exemplu, complementar investiţiilor în infrastructură şi în capacităţi de stocare sau interoperabilizării funcţionale a bazelor e date, strategia Ministerului Cercetării, Inovării şi Digitalizării are în vedere şi dezvoltarea competenţelor digitale în rândul populaţiei şi al utilizatorilor din instituţiile statului. Acest aspect reprezintă o componentă-cheie pentru succesul strategiei de securitate cibernetică a României în perioada 2022-2027, aprobată prin Hotărârea de Guvern nr. 1.321 din 30 decembrie 2021.”

    De asemenea, adaugă el, o importanţă deosebită în strategia de securitate o reprezintă parteneriatul public-privat, identificat ca fiind unul din cele cinci obiective strategice care circumscriu activităţile de asigurare a securităţii cibernetice atât unui set de principii, cât şi obiectivelor naţionale de securitate şi angajamentelor asumate de România la nivel NATO şi UE. „Vorbim deci despre un parteneriat pragmatic între autorităţi şi instituţii ale administraţiei publice, entităţi private, mediul academic şi de cercetare şi cetăţeni, în condiţiile în care atacurile cibernetice vizează un spectru larg de reţele şi sisteme informatice, aşa cum am văzut din păcate recent în Ucraina.”

    Marcel Boloş consideră că România trebuie să aibă curajul să facă acest pas ireversibil pentru implementarea transformărilor digitale. „A venit momentul să capacităm cu adevărat mediul privat şi experienţa specialiştilor autohtoni.”

    De altfel, odată cu înfiinţarea Directoratului Naţional de Securitate Cibernetică (DNSC) prin Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr. 104/2021 şi preluarea inclusiv a atribuţiilor de autoritate competentă la nivel naţional pentru securitatea reţelelor şi sistemelor informatice, el spune că este prevăzută în mod expres crearea cadrului naţional de cooperare între instituţii publice, private, de educaţie şi cercetare, pentru asigurarea unei viziuni şi abordări realiste, comune şi coerente privitor la securitatea cibernetică a României, operaţionalizarea colaborării traducându-se prin crearea şi operarea platformei naţionale care să permită schimbul de informaţii între constituenţi în domeniul incidentelor, vulnerabilităţilor şi crizelor de natură cibernetică. „La nivelul Ministerului Cercetării, Inovării şi Digitalizării am început din prima săptămână a mandatului consultări probabil fără precedent cu reprezentanţii companiilor autohtone şi cu marile corporaţii internaţionale în egală măsură, pentru a înţelege soluţiile şi abordările existente şi, mai ales, pentru a avea un termen de comparaţie cu privire la soluţiile de succes adoptate de alte ţări europene. Nu mai putem face doar paşi mărunţi şi timizi. Trebuie să recuperăm terenul în vederea alinierii la standardele europene.”

  • De ce a pierdut singurul unicorn românesc jumătate din valoare

    În fix două luni de zile se împlineşte un an de la listarea istorică a UiPath pe Wall Street, cel mai dur ring bursier al lumii. Pentru o companie plecată din România, dar care acum aparţine lumii, această listare a adus multiple premiere: UiPath a fost şi este primul unicorn local, este prima companie care a intrat în ringul american de tranzacţionare, iar fondatorul ei, Daniel Dines, a devenit cel mai bogat român, zguduind din temelii un clasament care nu mai producea surprize de ani buni.

    De la listare însă, aproape jumătate din valoarea de piaţă a UiPath s-a evaporat, pierderile sunt imense, iar hemoragia financiară a companiei pare că va continua. Ce nu a mers şi cum pot dificultăţile UiPath să aducă cu picioarele pe pământ o generaţie de afaceri care deja se visează următorul unicorn al României?

    UiPath, cel mai valoros produs al industriei de IT din România, care dezvoltă aplicaţii software pentru automatizarea proceselor de lucru din companii, a început miercuri, 21 aprilie, tranzacţionarea la New York Stock Exchange sub simbolul PATH. Visul pe care l-au avut mai multe generaţii de antreprenori din IT din România a devenit realitate odată cu listarea UiPath pe cea mai puternică bursă din lume, cea din New York – evenimentul fiind marcat de prezenţa la Bursă a unei echipe conduse de cofondatorii Daniel Dines şi Marius Tîrcă. Dines a devenit astfel primul român care a sunat clopoţelul Bursei de la New York pentru a marca listarea propriei companii.

    Ascensiunea UiPath într-un gigant care domină piaţa globală în plină explozie a roboţilor software care automatizează sarcinile repetitive din companii este cu atât mai spectaculoasă cu cât industria de IT din România este una care lucrează în principal la export, dezvoltând componente de aplicaţii pentru companii străine, şi nu pentru dezvoltarea de produse proprii. UiPath, care numără printre investitori Accel, Dragoneer şi Coatue Management, foloseşte inteligenţa artificială şi instrumente digitale pentru a ajuta corporaţiile mari şi agenţiile guvernamentale să automatizeze sarcinile de rutină în domenii precum contabilitatea şi resursele umane.

    De la acel prim clinchet însă, lucrurile au mers din rău în mai rău. Oficialii UiPath nu au răspuns solicitării, dar Business MAGAZIN a stat de vorbă cu câţiva specialişti din piaţă pentru a înţelege de ce de la listare compania a pierdut jumătate din valoare.

    Orice companie ale cărei acţiuni se tranzacţionează pe o piaţă de capital, de la Bursa americană de pe Wall Street din New York, până la Londra, Paris şi plaiurile mioritice de pe malurile Dâmboviţei, la obscura Bursă din Moscova şi chiar îndepărtatul Sydney, are parte de suişuri şi coborâşuri. Are parte de o aventură bursieră.

    Aşa a fost întotdeauna, de la tranzacţionarea cu bulbi de lalele olandeze de acum câteva sute de ani, la schimburile de capital din perioadele tulburi ale istoriei, la vremurile când Warren Buffet era doar un adolescent, adică în urmă cu 70 de ani, până în zilele de pandemie. Şi cu siguranţă adrenalina urmăririi graficelor va dăinui. Ce rămâne însă după ce compania intră în Colosseum este cu ce se aleg investitorii, cum se dezvoltă finanţarea şi care este mesajul pentru celalalte companii asemănătoare care vor să facă acest pas:

    A fost corectă evaluarea, s-a finanţat avantajos, a fost scumpă/ieftină faţă de altele? Pentru că până la urmă piaţa are întotdeauna dreptate. De la debutul pe Wall Street, preţul pe acţiune al primei companii din România care a intrat la tranzacţionare pe cea mai puternică piaţa de capital din lume, şi implicit valorile obţinute raportate la rezultatele financiare, au fost probabil mult prea entuziaste. De exemplu, în raport cu veniturile, preţul de piaţa era de 58,3 ori mai mare, comparativ cu 4,1 ori pentru Amazon, 7,9 ori pentru Google sau 21,1 ori pentru Tesla, arată datele agregate de Business MAGAZIN.

    Morgan Stanley, Credit Suisse, Barclays, JP Morgan au fost consultanţii listării UiPath în aprilie 2021. Doar două companii din sectorul de software din SUA au depăşit finanţarea de 1,3 miliarde de dolari atrasă de UiPath în urma ofertei publice de listare: SnowFlake, în septembrie 2020 cu 3,9 miliarde de dolari şi Qualtrics în ianuarie 2021 cu 1,78 miliarde de dolari.

    Începutul scăderii. Astfel, de la o evaluare extrem de optimistă, au pornit şi scăderile: minus 46% pentru UiPath de la listarea din 21 aprilie 2021 şi până la plecarea acestei ediţii a Business MAGAZIN în tipar (15 februarie 2022). Spre comparaţie indicele Nasdaq are minus 1,1%, S&P500 plus 5% iar Bursa românească plus 18%.

    „Două motive principale astfel, pot defini scăderea ulterioară: vânzările acţionarilor anteriori, fie fonduri, investitori prelistare sau angajaţi, care au dorit să marcheze un profit consistent, înaintea unor vremuri incerte, şi pe de altă parte, tendinţa de scădere indusă de trendul general din tehnologie. O serie de companii promiţătoare, dar fără profituri sau cu profituri mici au înregistrat pierderi de zeci de procente în ultimul an, penalizate şi de trendul de creştere a dobânzilor”, spune Claudiu Cazacu, consulting strategist al XTB România. De la 70 de dolari în prima şedinţă din 21 aprilie 2021, UiPath a urcat până la un maxim de 90 de dolari pe 28 mai 2021, adică la doar o lună de la listare pe fondul exuberanţei listării, fiind una dintre cele mai mari din sectorul IT. Dinamica era aşadar de 29%. Aici a fost însă momentul de cotitură.

    „Personal, nu cred că aventura bursieră a UiPath va opri din visare şi acţiune antreprenorii români. Cu toate scăderile, vorbim de o capitalizare de peste 19 mld. dolari, de câteva ori mai mare decât a băncilor sau companiilor din energie din România. În prezent, este cea mai mare şi vizibilă poveste de succes antreprenorial. Este drept, mediul actual, îndatorarea, competiţia, creează provocări ample.”

    „O serie de companii promiţătoare, dar fără profituri sau cu profituri mici au înregistrat pierderi de zeci de procente în ultimul an, penalizate şi de trendul de creştere a dobânzilor.”

    Claudiu Cazacu, consulting strategist al XTB România.

    Din vara anului trecut, UiPath a început să scadă ca urmare a unor rezultate financiare sub ce aştepta piaţa. În iunie a intrat sub preţul din prima şedinţă de tranzacţionare, iar în septembrie deja era sub preţul din oferta de listare de 56 de dolari. Pe 28 ianuarie 2022 UiPath a atins minimul istoric de 31,47 dolari pe acţiune, adică cei care au cumpărat la maximul de 90 de dolari aveau într-o jumătate de an o pierdere de 65%. Cu alte cuvinte, cei care au cumpărat acţiuni UiPath în prima şedinţă de tranzacţionare, când preţul unei acţiuni a închis la aproximativ 70 de dolari, adică o valoare de piaţă de 36,7 miliarde de dolari, şi-au înjumătăţit până acum investiţia în contextul unui preţ de 37 de dolari pe acţiune, adică 19,6 mld. dolari capitalizare. La listare, o parte din angajaţii UiPath au devenit acţionari. Circa 500 de români angajaţi ai UiPath (simbol bursier PATH) aveau cel puţin 1.000 de acţiuni fiecare la companie la listarea din primăvara anului trecut, ca parte a pachetului de remunerare şi prin acţiuni. Astfel, fiecare român IT-ist de la UiPath avea cel puţin 70.000 de dolari de persoană în prima şedinţă de tranzacţionare, la preţul de 70 de dolari pe acţiune. Dacă a rămas cu acţiunile, a pierdut jumătate din valoare. Îşi vor recupera acesta minus?

    ♦ Pe 25 martie 2022 UiPath este aşteptată să-şi raporteze rezultatele pentru anul financiar 2021.

    ♦ De exemplu, în raport cu veniturile, preţul de piaţa a fost la listare de 58,3 ori mai mare, comparativ cu 4,1 ori pentru Amazon, 7,9 ori pentru Google sau 21,1 ori pentru Tesla, arată datele agregate de Business MAGAZIN.

    ♦ De la o evaluare extrem de optimistă, au pornit şi scăderile: minus 46% pentru UiPath de la listarea din 21 aprilie 2021 şi până la plecarea acestei ediţii a Business MAGAZIN în tipar (15 februarie 2022). Spre comparaţie indicele Nasdaq are minus 1,1%, S&P500 plus 5% iar Bursa românească plus 18%.

    ♦ Circa 500 de români angajaţi ai UiPath (simbol bursier PATH) aveau cel puţin 1.000 de acţiuni fiecare la companie la listarea din primăvara anului trecut, ca parte a pachetului de remunerare şi prin acţiuni.

    Context puţin favorabil. Comparativ cu dinamica Bursei americane în acest timp, scăderea este mare, spun unii. Alţii zic că abia la acest preţ UiPath este atractivă. Sunt şi voci care spun că penalizarea din partea investitorilor a venit şi într-un climat de anticipare a creşterii dobânzilor. „Ca urmare a creşterii inflaţiei, piaţa se pregăteşte pentru mai multe majorări de dobânzi din partea Fed. Analiştii estimează între 4 şi 7 în acest an. Acest lucru va duce la creşterea costului banilor şi deja asistăm la o rotaţie a pieţei de la companiile «de creştere» la cele «de valoare». Această schimbare este determinată de preocuparea că societăţile «de creştere» au pierderi determinate de cheltuielile de operare şi au nevoie de infuzii de numerar pentru a funcţiona”, spune Bogdan Maioreanu, analist al eToro. Pe măsură ce aceşti bani devin mai scumpi, vor creşte pierderile companiilor, va creşte timpul necesar pentru a ajunge la pragul de rentabilitate şi va încetini creşterea. „UiPath se încadrează în această categorie, deoarece compania încă înregistrează pierderi din operare, având costuri crescute de marketing, de cercetare şi dezvoltare pentru inovare şi dezvoltarea produselor sale.” Mai departe, din februarie 2021 şi până la octombrie 2021, UiPath a avut pierderi de 463 mil. dolari la venituri de 603 mil. dolari. Spre comparaţie, în aceeaşi perioadă din 2020 pierderile au fost de 119 mil. dolari la venituri de 400 mil. dolari.  Pe de altă parte, cele mai recente trei luni încheiate la octombrie 2021, arată pierderi de 123 mil. dolari la venituri de 221 mil. dolari. În aceleaşi luni din 2020 compania a avut 71 mil. dolari şi venituri de 147 mil. dolari.

    „Dar în pofida tuturor aspectelor negative, există şi elemente pozitive. Veniturile recurente ale companiei cresc într-un ritm accelerat, 58% de la an la an, compania a redus pierderile, are o reţea vastă de parteneri şi este lider de piaţă în domeniul soluţiilor RPA (robotic process automation)”, spune Bogdan Maioreanu.

    „În pofida tuturor aspectelor negative, există şi elemente pozitive. Veniturile recurente ale companiei cresc într-un ritm accelerat, 58% de la an la an, compania a redus pierderile, are o reţea vastă de parteneri şi este lider de piaţă în domeniul soluţiilor RPA (robotic process automation).”

    „Ca urmare a creşterii inflaţiei, piaţa se pregăteşte pentru mai multe majorări de dobânzi din partea Fed. Analiştii estimează între 4 şi 7 în acest an. Acest lucru va duce la creşterea costului banilor şi deja asistăm la o rotaţie a pieţei de la companiile «de creştere» la cele «de valoare». Această schimbare este determinată de preocuparea că societăţile «de creştere» au pierderi determinate de cheltuielile de operare şi au nevoie de infuzii de numerar pentru a funcţiona.”

    Bogdan Maioreanu, analist al eToro

    Visul continuă. Presiunea de a menţine profitabilitatea în timpul unei inflaţii ridicate şi cu dificultăţi în găsirea forţei de muncă ar împinge firmele să utilizeze tot mai mult automatizări de tipul celor oferite de UiPath. Mai departe însă, drumul poate să fie cu oscilaţii ample, şi trimestre de pierdere pot reapărea, spun analiştii. Pe termen mediu, nevoia de a investi constant pentru dezvoltarea businessului şi captarea de cotă de piaţă suplimentară poate eroda profitabilitatea. „Personal, nu cred că aventura bursieră a UiPath va opri din visare şi acţiune antreprenorii români. Cu toate scăderile, vorbim de o capitalizare de peste 19 mld. dolari, de câteva ori mai mare decât a băncilor sau companiilor din energie din România. În prezent, este cea mai mare şi vizibilă poveste de succes antreprenorial. Este drept, mediul actual, îndatorarea, competiţia, creează provocări ample”, spune Cazacu. În toamna lui 2021, UiPath, unicornul născut în România, se afla pe primul loc în clasamentul celor mai valoroşi jucători din regiune, potrivit unui raport realizat de Google for Startups, Atomico şi Dealroom.co. Nimeni nu contestă că Daniel Dines, Marius Tîrcă şi ceilalţi antreprenori au creat cu propriile forţe o companie care a ajuns să fie evaluată la un moment dat cât aproape toată Bursa de la Bucureşti – de exemplu cât OMV Petrom, Banca Transilvania, BRD, Romgaz, Nuclearelectrica la un loc. Iar prin deţinerea sa invidiuală, Daniel Dines, matematician de profesie, a devenit cel mai bogat antreprenor român, cu o avere de circa 4 mld. dolari. Cu alte cuvinte, Wall Street, cea mai puternică Bursă la nivel mondial, a reuşit să facă dintr-un IT-ist de 50 de ani cel mai bogat român, chiar şi peste Ion Ţiriac, cel care a ocupat ani buni la rând această poziţie. „Scăderea importantă a preţului acţiunilor UiPath ar putea crea oportunităţi de cumpărare pentru cei care cred în această companie. La sfârşitul anului 2021, UiPath era a doua cea mai deţinută acţiune de către investitorii români pe platforma eToro. Întrebarea este, dacă ţi-a plăcut UiPath la 75, 80, 90 de dolari pe acţiune, îţi mai place la 37 de dolari pe acţiune?”, conchide Bogdan Maioreanu.

  • Construind noul Vodafone

    După şase luni de la preluarea mandatului de CEO al subsidiarei locale a grupului britanic Vodafone, grecul Achilleas Kanaris dezvăluie principalele elemente ale planului său strategic de transformare a companiei pentru următorii cinci ani. Obiectivul cheie este unul pe care Kanaris l-a atins cu succes şi în joburile anterioare – scoaterea companiei din zodia cifrelor mici de creştere, specifice în prezent unui business pur de telecom, şi migrarea spre o zonă de avans susţinut al veniturilor. Care sunt paşii următori pentru Vodafone, dar şi ce riscuri există pentru acest plan şi în general pentru industria locală de telecom, aflaţi din discuţia avută de noul şef al Vodafone cu Business MAGAZIN.

    După ce a făcut în 2018 una dintre cele mai importante mutări din industria locală de telecom – achiziţia operaţiunilor locale ale companiei de cablu UPC – Vodafone, una dintre cele mai mari companii din economie, cu un portofoliu de peste 11 milioane de clienţi, se angajează într-un plan de transformare, gândit pe câţiva ani, la finalul căruia îşi propune să fie un business în creştere accelerată, care oferă mai mult decât servicii de conectivitate şi divertisment.

    „Alături de echipa executivă, de consiliul de administraţie am elaborat un plan strategic pentru evoluţia businessului pentru următorii cinci ani. Personal, sunt extrem de încântat de acest lucru, deoarece este un plan cu adevărat transformator. Dacă reuşim să realizăm acest lucru, dacă reuşim să livrăm cu succes ceea ce am visat noi ca echipă de management, Vodafone va arăta foarte diferit de ceea ce este astăzi, în următorii cinci ani”, a spus Achilleas Kanaris, care a preluat în urmă cu şase luni de zile poziţia de CEO şi preşedinte al boardului Vodafone, în primul său interviu de la venirea în România.

    Noul CEO al Vodafone, care lucrează de aproape două decenii în industria de telecom, este un executiv care trebuie luat în serios atunci când spune că îşi doreşte să facă schimbări şi să aducă un business pe creştere – o arată şi CV-ul lui, iar ceea ce ne povesteşte şi el despre cariera lui nu face decât să întărească acest sentiment. Este o carieră în care o provocare constantă a fost exact legată de schimbare, tehnologie şi accelerarea sau readucerea pe creştere a businessului. Începând cu 2008, spre exemplu, în ultimul an petrecut în Marea Britanie la O2 – operatorul care domina piaţa la acel moment, Kanaris a condus un departament care urma să apară mult mai târziu pe alte pieţe – cel de digital.

    “A fost o mutare făcută înainte ca aceasta să devină comună pe alte pieţe, dar a fost o experienţă grozavă, pentru că era o miniorganizaţie de business – aveam departamente de vânzări, marketing, tehnologie, şi toată lumea îmi raporta. Compania a vrut să accelereze cu adevărat digitalizarea şi s-a gândit că, punând la un loc o echipă solidă această idee va funcţiona şi, într-adevăr, a funcţionat. 30% din businessul O2 era generat de zona digitală la acel moment.” A urmat o ofertă de a trece la Vodafone – acceptată – şi apoi o provocare, de fapt un cumul de provocări cum poate prinzi doar odată în viaţă – de a contribui la readucerea pe creştere a operaţiunilor într-o ţară a cărei economie pare că a fost răvăşită mai mult decât oricare alta de criza financiară care a debutat la finele anului 2008: Grecia natală.

    „Din nefericire, am fost norocos” spune Kanaris, schiţând un zâmbet, şi explicând apoi jocul de cuvinte. „Businessul nu mergea foarte bine, aşa cum spuneam, iar în 2009 Grecia a fost lovită şi de criza financiară. Aşa că a trebuit să facem faţă ambelor crize în acelaşi timp. Dar asta a fost o lecţie fantastică pentru mine, pentru că asemenea situaţii te ajută cu adevărat să te concentrezi şi să fii foarte rapid în luarea deciziilor şi în a stabili foarte clar unde vrei să ajungi. Lucrurile pe care le-am făcut în Grecia, în Vodafone Grecia, au fost folosite ca exemplu despre modul în care poţi, practic, să întorci fundamentele unei afaceri dacă te afli într-o situaţie dificilă şi astfel au ajuns să fie implementate şi pe alte pieţe”.

    Următorul pas în carieră a fost – cum altfel – un alt business care avea nevoie de schimbare: Vodafone Albania, unde Kanaris a preluat pentru prima oară poziţia de CEO. „Din nou, şi în Albania, a fost vorba de o mare transformare – da, era vorba de un business mic, dar cu un obiectiv de transformare mare, pentru că eram un operator prezent doar pe piaţa de telefonie mobilă, cu o cotă de piaţă foarte mare însă într-o industrie dominată de cartelele preplătite. Primul lucru pe care l-am făcut a fost să schimbăm natura pieţei, iar acum abonamentele au ajus la o cotă de 40% din piaţă în condiţiile am plecat de la zero. Am relansat conceptul de abonamente pe piaţa din Albania şi l-am făcut să funcţioneze. De asemenea businessul a devenit unul convergent, cu o amprentă digitală foarte foarte puternică.”

    Dincolo de îmbunătăţirea ratei de creştere şi a profitabilităţii, Vodafone Albania a obţinut şi alte performanţe importante în noul context în care operează operatorii de telecom, notează Kanaris. Una dintre aceste performanţe: rata de utilizare a aplicaţiei mobile, care nu este accesată doar o dată pe lună pentru plata facturii, ci mult mai des (de peste 8 ori pe lună, mai exact) – un indicator esenţial pentru orice jucător care îşi doreşte să dezvolte platforme digitale, subliniază şeful Vodafone. „Şi iată-mă, în ultimele 6 luni, în România, din nou cu obiectivul de a schimba cu adevărat businessul şi de a conduce operaţiunile în era următoare”.

    De ce a spus da propunerii de a veni în România? Sunt mai multe motive, ne spune Kanaris. „Din punct de vedere profesional, a fost un pas înainte pentru mine, pentru că businessul din România este substanţial mai mare decât cel din Albania, pe o piaţă mult mai competitivă. De asemenea România este o piaţă foarte dură, pentru că toate marile multinaţionale sunt aici, chiar dacă unele dintre ele sunt în proces de ieşire de pe piaţă, precum Deutsche Telekom, un brand despre care sunt multe semne de întrebare în legătură cu viitorul businessului său local din telefonia mobilă. Combinaţia între mărimea companiei şi flexibilitatea de a lua decizii care vor schimba soarta companiei au reprezentat pentru o provocare din punct de vedere profesional. Din punct de vedere personal, România este o ţară frumoasă, cu oameni fantastici, cred că românii şi grecii sunt aliniaţi în multe privinţe, avem o mulţime de elemente comune în cultura noastră şi jobul de aici a fost şi o oportunitate pentru familia mea de a veni într-o aventură în afara Greciei, pentru că până acum copiii mei nu plecaseră din ţară, aşa că ne-am dorit să avem o experienţă internaţională. De asemenea, România este foarte aproape de Grecia şi este foarte convenabil şi din acest punct de vedere.”

    Revenim la transformarea Vodafone România şi întrebăm, evident, ce urmează? Ce poate face diferit o companie cu venituri anuale de circa un miliard de euro – deci aproximativ o treime din suma totală facturată într-un an în România pentru servicii de comunicaţii şi TV, cu peste 11 milioane de clienţi pentru servicii de telefonie şi internet fix şi mobil şi cablu TV, pentru care grosul businessului continuă să fie adus de telefonia mobilă (segment unde numărul de clienţi e de aproape 10 milioane)?

    „În primul rând – va fi o afacere cu o puternică rată de creştere, pentru că aspirăm să creştem dincolo de furnizarea de servicii de conectivitate în zona serviciilor digitale, şi există mai multe servicii digitale atât pentru întreprinderi, cât şi pentru consumatori pe care le avem în vedere”, spune Kanaris.

    Obiectivul asumat de echipa condusă de Kanaris de a accelera rata de creştere a veniturilor este una semnificativă: în ultimele trimestre businessul companiei a avansat cu aproximativ 1%, iar datele Autorităţii de Reglementare în Comunicaţii (ANCOM) pentru întreaga piaţă zugrăvesc un tablou în aceeaşi linie. În primul semestru din 2021 (cel mai recent interval pentru care există date ANCOM) veniturile totale ale operatorilor de telecom au scăzut cu 1,1% faţă de anul anterior la 8,4 mld. lei, iar cea mai mare rată de creştere calculată la nivelul principalelor segmente de piaţă a fost mai mică de 6%.

    Ce poate face deci Vodafone? „Vă pot da un exemplu care se află deja în foaia noastră de parcurs globală – internet of things. Este bine cunoscut faptul că suntem lideri în segmentul IoT la nivel global, unii oameni spun despre Vodafone că este Google-ul industriei de IoT. Cu siguranţă, acesta este un domeniu care va creşte şi noi vom creşte odată cu el. Serviciile digitale pentru consumatori sunt un alt domeniu care cred că este extrem de interesant, avem exemple ale acestor servicii dezvoltate pe alte pieţe şi ne vom lansa în această călătorie.”

    Achilleas Kanaris: „Aşadar, creştere, numărul unu, vom fi mult mai mult o afacere de tehnologie, numărul doi, dorim să ne extindem abilităţile organizaţionale în afara businessului tradiţional şi în acele domenii şi să devenim mult mai mult o companie digitală decât o companie de telefonie mobilă. Nu în ultimul rând, dorim să transformăm complet modul în care interacţionăm cu clienţii noştri.

    Bun, dar ce tip de servicii ar putea oferi un operator precum Vodafone? „Cred, de exemplu, că există o mare nevoie de o consultare la domiciliu sau la magazin cu privire la infrastructura digitală. Câţi clienţi ştiu astăzi să alcătuiască un kit de conectivitate pentru acasă? O situaţie des întâlnită la clienţi: au acces la internet în bandă largă în camera de zi, pentru că acolo este routerul, dar nu au conectivitate în toată casa. Câţi oameni ştiu ce opţiuni există, cum să combine echipamente/aplicaţii, cum să facă de fapt mai mult decât o simplă reţea? Nu foarte mulţi. Am discutat ieri cu un prieten iar el mi-a spus că este de părere că telefonul lui a fost «spart» pentru că a primit o notificare pe care a apăsat-o din greşeală şi de atunci simte că există o mare întârziere în funcţionarea telefonului. Securitatea cibernetică este o problemă şi este una care devine din ce în ce mai mult o problemă pentru consumatori, nu doar pentru marile companii. Şi cine înţelege astăzi cum să-şi protejeze dispozitivele?”.

    Şeful Vodafone trage linie pentru obiectivele planului de creştere pe cinci ani de zile. „Aşadar, creştere, numărul unu, vom fi mult mai mult o afacere de tehnologie, numărul doi, dorim să ne extindem abilităţile organizaţionale în afara businessului tradiţional şi în acele domenii şi să devenim mult mai mult o companie digitală decât o companie de telefonie mobilă. Nu în ultimul rând, dorim să transformăm complet modul în care interacţionăm cu clienţii noştri. Deşi pandemia de Covid-19 a determinat accelerarea ratei de utilizare a tehnologiei digitale, eu cred că încă putem să facem mai mult. Revin la ceva ce am mai spus – ne uităm la câţi dintre clienţi au, de fapt, aplicaţia Vodafone şi cât de des interacţionează cu ea. Suntem foarte departe de o companie care a dezvoltat platforme digitale. Să ai o platformă digitală înseamnă că fiecare dintre clienţii tăi are aplicaţia ta şi că fiecare dintre clienţii tăi intră în aplicaţie cel puţin o dată pe zi. Nu o dată pe lună, doar pentru a verifica factura. Aceasta este călătoria de transformare în care ne îmbarcăm. Sunt foarte, foarte entuziasmat. Această călătorie poate fi una transformatoare nu numai pentru Vodafone, ci şi pentru întreaga piaţă.”

    Încercăm să aflăm totuşi mai multe de la Achilleas Kanaris, astfel că îi spunem: cinci ani sunt un termen lung, cititorii noştri vor să ştie la ce să se aştepte de la companie dacă nu de mâine, măcar în câteva luni sau în acest an. „În primul rând ar trebui să vă aşteptaţi la proliferarea serviciilor digitale, în special pe partea întreprinderilor, veţi vedea din ce în ce mai multe soluţii concepute şi aduse pe piaţă pentru întreprinderile mici, mijlocii şi mari, ar trebui să vă aşteptaţi la o abordare diferită a convergenţei de la noi. Fără a dezvălui acum, evident, prea multe detalii, sper să veniţi la mine peste şase luni şi să-mi spuneţi – da, asta este ceva nou, piaţa nu a mai operat în aceşti parametri până acum. A treia componentă: ar trebui să vă aşteptaţi ca interacţiunea cu Vodafone prin toate activele noastre digitale să devină semnificativ mai bună decât ceea ce este astăzi. Acestea ar fi cele trei lucruri unde vom putea fi evaluaţi, la sfârşitul anului, după ceea ce am livrat.”

    Cum va fi însă implementat acest plan? Care sunt paşii în continuare şi cum se va asigura şeful Vodafone că întreaga echipă trage în aceeaşi direcţie. Nu este un plan decis de „cei de sus” pe care apoi pur şi simplu îl transmitem mai departe cu cerinţa de a fi pus în practică, ci este un plan cu care vrem să convingem, să-i atragem pe oameni, afirmă Kanaris. „Obligaţia şi sarcina mea este să povestesc – să fac storytelling. Trebuie să spun povestea tuturor, pe plan intern. Sper să-i conving pe cei mai mulţi dintre colegii mei să urmărească povestea, aşa că trebuie să creez o poveste pe care oamenii să o poată înţelege, cu care oamenii să se relaţioneze, de care oamenii să se simtă inspiraţi. Aceasta este a şasea lună în companie, iar cea mai mare parte a timpului mi-am petrecut-o fie vorbind cu clienţii sau personalul de vânzări sau personalul din callcenter, fie având întâlniri interne, în modul de ascultare, doar pentru a înţelege care este punctul nostru de plecare. Acum că avem noul nostru plan strategic, este rândul nostru să ne întoarcem şi să spunem – OK, v-am auzit, v-am înţeles, aceasta este ceea ce credem că este cea mai bună cale de urmat. Modul în care o facem nu este un plan de sus în jos, luaţi-l sau lăsaţi-l, este de fapt un set de idei pe care le vom discuta cu organizaţia, vom verifica dacă are sens cu organizaţia şi urmează să lucrăm la plan împreună cu organizaţia. Următoarele şase luni pentru mine sunt legate de comunicare, finalizare, perfecţionare şi asigurare că toată lumea înţelege unde trebuie să mergem ca business. După aceea, totul este despre a ne asigura că avem dorinţa, pasiunea şi ceea ce eu numesc o execuţie neobosită vor fi acolo. La fel ca şi rezistenţa, ritmul de lucru şi aşa mai departe. Când există o asemenea călătorie de transformare, există întotdeauna cei care cred în ea şi cei sceptici. Sarcina mea este să încerc să conving şi să convertesc cât mai mulţi dintre sceptici, pentru că eu cred că cu cât ai mai mulţi oameni alături de tine, cu atât execuţia şi călătoria vor fi mai bune.”

    Cine este Achilleas Kanaris, noul CEO al Vodafone România?

    ♦ Este parte a grupului Vodafone din 2009, prima subsidiară în care a lucrat fiind cea din Grecia, unde a ajuns în cinci ani în poziţia de director.

    ♦ A preluat la 1 iulie 2021 poziţia de CEO al Vodafone România, una dintre cele mai mari companii din economia locală

    ♦ În ultimii ani a condus proiecte importante de integrare fix-mobil, achiziţii şi revitalizarea businessului din zona consumer.

    ♦ A urmat un masterat în inginerie la Imperial College London şi un MBA la Massachusetts Institute of Technology (MIT) – Sloan School of Management.

    Am vorbit, poate prea mult, despre viitor astfel că începem să ducem discuţia cu noul şef al Vodafone România şi despre prezent, despre ceea ce a constatat cu proprii ochi după primele şase luni petrecute aici. Puterea şi poziţionarea brandului sunt extraordinare, spune Kanaris. „Unul dintre lucrurile care mi-au devenit foarte clare după vizitele mele în ţară şi, de asemenea, vorbind cu o mulţime de oameni, inclusiv clienţi, este poziţionarea fantastică a mărcii pe care o avem. Toată lumea înţelege şi apreciază brandul. Ceea ce este un punct de plecare fantastic, pe care este fundamental să îl ai pe piaţă. În ceea ce priveşte poziţionarea noastră din punct de vedere comercial, cred că am făcut o treabă foarte bună până acum, ca un operator prezent doar pe segmentul de telefonie mobilă. Ne-am menţinut o cotă de piaţă foarte importantă, cu o performanţă foarte bună în ceea ce priveşte veniturile pe client. Totuşi, avem o mare oportunitate, care este jocul serviciilor convergente fix-mobil.”

    Oportunitatea de a vinde asemenea pachete de servicii este cea care a determinat grupul Vodafone, într-un final, după mulţi ani de tatonări, să cumpere în 2018 afacerile gigantului american UPC din mai multe pieţe europene, inclusiv România. La data anunţului, în 2018, UPC avea pe plan local 0,9 milioane de clienţi pe cablu TV, 0,6 milioane de clienţi pe net fix, alte 0,6 milioane de clienţi pe telefonie fixă şi o reţea fixă care acoperea circa 3 milioane de gospodării. Aprobarea pentru tranzacţie a venit în 2019 iar în România cele două entităţi au devenit legal una singură în 2020.

    Noul şef al Vodafone România vorbeşte deschis despre subiectul integrării UPC – verdictul fiind, pe scurt, unul simplu: mai sunt multe de făcut, chiar şi după atâta timp. „Am cumpărat UPC acum aproape 2 ani şi nu cred că am finalizat cu succes proiectul dintr-un punct de vedere – deoarece cota noastră de piaţă în zona de servicii fixe este foarte mică, iar serviciile fixe sunt o piaţă în creştere. Piaţa de servicii de internet fix de mare viteză este în creştere. Văd deci mult potenţial pentru noi de a creşte. După fuziunea cu UPC nu am capturat încă la potenţialul maxim această oportunitate de creştere, deci mai avem de lucru în această direcţie.”

    Vodafone nu oferă date exacte despre numărul de clienţi TV din România, dar cifrele despre zona de net fix – circa 0,7 milioane de clienţi la finele lunii septembrie 2021, arată că, într-adevăr progresul nu a fost unul puternic faţă de perioada UPC, exact aşa cum spune şi Kanaris.

    Lăsăm deoparte, pentru moment, peisajul competiţional de pe piaţă pentru a-l întreba pe şeful Vodafone cum evaluează per ansamblu piaţa locală şi calitatea serviciilor furnizate. „În ceea ce priveşte calitatea serviciilor şi a infrastructurii, România este una dintre cele mai bune pieţe din Europa. În special pe segmentul de mobil, România a fost întotdeauna în vârful industriei din punct de vedere al investiţiilor în noi servicii – aceasta este o abordare clasică pentru Vodafone, este în logica noastră, în ADN-ul nostru să procedăm astfel. Şi nu facem niciodată compromisuri pe unele pieţe. Când vine vorba dacă ar trebui să investim mai întâi în Germania sau în România, pe 5G sau 4G sau 3G, punctul de vedere al Vodafone este simplu: vrem ca serviciile să fie la aceeaşi calitate în toată Europa. Nu facem distincţie între pieţe. Şi cred că România a beneficiat de această foame a Vodafone de a investi continuu. Am investit peste 5 miliarde de euro de când am lansat serviciile aici, iar achiziţia UPC este o altă dovadă a apetitului nostru de a continua să creştem şi să investim în business.”

    Cu aproape două decenii de experienţă în spate în telecom, Achilleas Kanaris nu ezită să-şi spună verdictul nici despre cum arată „business case-ul” pentru piaţa de telecom din România: pe scurt, lucrurile nu pot continua la fel în viitor, spune el. „Avem o concurenţă extremă pe comunicaţii mobile, siuaţie care cred că pe termen scurt, după părerea mea, aduce beneficii consumatorilor, dar pe termen lung dăunează pieţei, pentru că pe măsură ce marjele de profit sunt mai strânse, şi preţurile scad, din păcate costurile materiilor prime nu o fac. Costul materiilor prime în lumea telecomunicaţiilor este reprezentat de taxele de spectru, de banii pe care îi plătim furnizorilor noştri de hardware care ne permit să avem toată această infrastructură de reţea funcţională. Avem această situaţie de incertitudine în care există o inflaţie a costurilor de intrare şi există o deflaţie a preţurilor pentru serviciile noastre. Acest lucru nu este sustenabil, după părerea mea. Dacă industria nu se desprinde de acest tipar, nu cred că veţi mai vedea în viitor nivelul de investiţii care a fost atras istoric în România.”

    Achilleas Kanaris: „Alături de echipa executivă, de Consiliul de Administraţie am elaborat un plan strategic pentru evoluţia businessului pentru următorii cinci ani. Personal, sunt extrem de încântat de acest lucru, deoarece este un plan cu adevărat transformator. Dacă reuşim să realizăm acest lucru, dacă reuşim să livrăm cu succes ceea ce am visat noi ca echipă de management, Vodafone va arăta foarte diferit de ceea ce este astăzi, în următorii cinci ani.

    Înainte de a asculta cum priveşte noul şef al Vodafone România situaţia de pe piaţa locală de telecom, să trecem în revistă datele fundamentale ale industriei. Într-un an de zile operatorii de comunicaţii şi servicii de retransmisie TV facturează circa 16-17 mld. lei (aproximativ 3,3 mld. euro) doar pentru servicii (fără echipamente), iar principalele segmente generatoare de venituri sunt telefonia mobilă (6 mld. lei), serviciile de net fix şi mobil (5 mld. lei) şi serviciile TV (2 mld. lei), conform datelor ANCOM.

    Pe piaţa de telefonie mobilă principalii concurenţi sunt Orange (37,7% din piaţă) şi Vodafone (29,2%), iar pe piaţa de net fix este vorba de RCS&RDS Digi (61,2%), Telekom Fix (17%) şi Vodafone (12,1%) în timp ce pe net mobil principalii jucători după numărul de conexiuni sunt Orange (38,6%) şi Vodafone (24,9%), conform datelor ANCOM valabile la jumătatea anului 2021. Potrivit aceleiaşi surse, pe piaţa de servicii TV principalii jucători sunt RCS&RDS / Digi (63,3%), Telekom Fix (13,7%) şi Vodafone (11,3%). Din iunie 2021 lucrurile au mai evoluat însă, pentru că francezii de la Orange au primit unda verde pentru a prelua businessul fix al Telekom, respectiv aproximativ 2 milioane de abonamente la net fix şi TV şi câteva sute de mii de abonaţi la telefonia mobilă. Consolidarea vine după ce germanii de la Deutsche Telekom au luat decizia de a vinde pe bucăţi afacerea din România după mai mulţi ani în care au avertizat mai mult sau mai puţin discret că vor face acest lucru, acuzând preţurile mici şi deteriorarea marjelor de profit.

    În România, cotele de piaţă ale operatorilor sunt binecunoscute şi mai trezesc cu greutate discuţii aprinse, chiar şi în cazul valorilor atinse de grupul local RCS&RDS Digi pe pieţele cheie de servicii TV şi net fix. Noul venit de pe piaţă, Achilleas Kanaris spune însă, foarte direct că situaţia este, şi cităm, „atipică”. „Pe partea fixă, România este o piaţă foarte atipică. Am fost până acum pe patru pieţe din Europa – Marea Britanie, Grecia, Albania, acum aceasta este a patra – şi este o piaţă a extremelor. Avem practic un monopol pe piaţa de servicii de internet fix de mare viteză şi pe piaţa TV. Am văzut pe alte pieţe modul în care jucătorii dominanţi au fost reglementaţi în mod eficient – un exemplu pe care vi-l pot da este grupul OTE în Grecia, unde OTE este reglementată şi oferă acces en-gros la reţeaua sa la un preţ reglementat pentru a permite dezvoltarea concurenţei pe piaţă. Piaţa din România continuă să rămână nereglementată, în ciuda faptului că avem un jucător care are o cotă de piaţă de peste 65% pe segmentul de internet fix. Aşa că îmi fac griji pentru această piaţă şi despre modul în care va evolua această piaţă.”

    Dar ce ar trebui să se întâmple pe acest subiect, al poziţiei dominante a Digi? Ce ar trebui să facă ANCOM şi/sau Consiliul Concurenţei? „Este un subiect sensibil. Nu pot oferi un sfat, pentru că ar veni de la CEO-ul Vodafone. Tot ce le cer autorităţilor de reglementare este să se uite la ceea ce s-a întâmplat peste tot în Europa. Există o Asociaţie Europeană a Autorităţilor de Reglementare, există multe discuţii cu Comisia Europeană, există un schimb de idei intens. Autorităţile au la îndemână multe seturi de instrumente pentru a stabiliza piaţa. Ce se poate întâmpla în continuare? Rezultatul reglementării nu poate fi ca un jucător să ajungă la o cotă de piaţă de 100%. Nu cred că acesta este rezultatul corect. Toată lumea susţine existenţa unei concurenţe mai mari, iar când există mai multă concurenţă atunci toţi jucătorii au poziţii mai echilibrate pe piaţă. În acest moment piaţa din România este o piaţă dezechilibrată. Eu pot indica doar ceea ce se vede. Remediul specific ar trebui să fie decis de autorităţile de reglementare.”

    De ce ar fi nevoie de reglementări, şi de ce reprezintă un pericol cota de piaţă dominantă a Digi? „Trebuie să te uiţi la istorie pentru a înţelege care sunt pericolele şi de ce logica Comisiei Europene în ultimii 30 de ani de dezvoltare de pe piaţa de telecomunicaţii a fost întotdeauna una de a se asigura că există suficientă concurenţă. Dacă situaţia continuă aşa cum este, există un scenariu în care această companie devine un monopol pe pieţele de internet fix şi pe TV. Vă ofer un exemplu tipic, legat de costul pe care îl plătim furnizorilor de conţinut pentru abonaţii noştri. Din cauză că natura contractelor pe care noi le semnăm cu furnizorii de conţinut este una care favorizează jucătorii de scară mare, costul pe abonat pe care Digi îl plăteşte este mai mic de o jumătate decât costul pe care îl suportăm noi sau Orange sau oricare alt jucător de dimensiune redusă. (…)  jucătorul dominant sau jucătorul care rămâne are luxul de a stabili atât preţul, cât şi nivelul calităţii serviciilor. De fapt, asta s-a întâmplat – dacă te uiţi la piaţa de telecomunicaţii în urmă cu 30 de ani, calitatea serviciilor a fost destul de slabă, pentru că pe majoritatea pieţelor exista jucătorul dominant. (…) Aceasta e temerea mea. O premonopolizare a pieţei, acesta este lucrul care mă îngrijorează, iar România este un caz extrem, dar există dovezi ale unor astfel de situaţii şi pe alte pieţe. Aşadar aceasta este o conversaţie serioasă care se poartă la nivel european.”

    În acest context, ceea ce se întâmplă la nivel de reglementare va determina şi modul în care va evolua per ansamblu piaţa de telecom din România, pe masă fiind, în opinia lui Achilleas Kanaris, două scenarii – unul în care piaţa rămâne fixată pe un război al preţurilor ceea ce ar duce la deteriorarea calităţii serviciilor şi infrastructurii şi un altul în care, din contră reţelele de telecom ar deveni coloana vertebrală a eforturilor de digitalizare a economiei. „În ceea ce priveşte cadrul de reglementare, exista o inclinatie pentru a interveni, ceea ce este un lucru bun, dar vreau să văd mult mai mult o înclinaţie de a interveni cu o viziune strategică. Intervenţia nu poate fi un lucru pe termen scurt. Intervenţia ar trebui să fie consecinţa unei gândiri pe termen lung. Acesta este obiectivul reglementării. Acesta este motivul pentru care mandatul autorităţilor de reglementare este unul mai lung. Aş aprecia foarte mult o conversaţie strategică sinceră cu autorităţile pentru a ne ajuta să înţelegem ce piaţă ne dorim să avem peste câţiva ani şi să lucrăm împreună şi să decidem cum putem implementa această viziune asupra pieţei. Privind spre viitor, piaţa din România poate evolua în două direcţii extrem de diferite. Văd o piaţă uimitoare care este platforma de digitalizare a ţării sau văd o piaţă în care de fapt ne concurăm până ajungem la nişte costuri marginale, oprim investiţiile, nu vedem o evoluţie a 5G, nu vedem o continuă creştere a ratei de penetrare a reţelelor de internet ultrarapide. Ambele scenarii de evoluţie a pieţei au o foarte mare probabilitate să devină realitate, în opinia mea. Aceasta este evaluarea mea.”

  • Matematica proiectelor „verzi”

    Politicile ESG ocupă locuri fruntaşe pe agenda lumii, fie că vorbim de marile puteri, companii, organizaţii nonguvernamentale sau celule de acţiune locală. În imobiliare, sustenabilitatea a depăşit stadiul de strategie şi este deja în „core business”, fiind prezentă în activităţile de zi cu zi ale companiilor şi chiar şi în rezultatele financiare de la final de an. Cum se traduc obiectivele „verzi” în businessul IULIUS, cel mai mare dezvoltator de proiecte mixed-use de regenerare urbană din România, cu investiţii ce depăşesc 1,2 miliarde de euro?

     

    „Sustenabilitatea este integrată în modelul de business, având în acest moment structuri de guvernanţă dedicate, al căror rol este de a implementa acţiunile specifice în conformitate cu viziunea, misiunea şi valorile declarate ale organizaţiei”, descrie Dan Adrian Chelaru, Group Sustainability Officer, IULIUS, modul în care compania pe care o reprezintă se raportează la ceea ce este probabil în prezent cel mai la modă cuvânt din strategiile marilor companii ale lumii. Politicile de sustenabilitate şi, mai recent, ţintele de ESG (Environmental, Social, Governance), se traduc în luarea în considerare a tuturor părţilor implicate în funcţionarea unei companii, fie că vorbim despre clienţi, angajaţi, furnizori, comunităţi locale şi societate – şi nu doar în prioritizarea intereselor acţionarilor, cum se întâmpla deseori în trecut. Aceste strategii au devenit în ultimii ani un subiect fierbinte pentru majoritatea companiilor, din toate domeniile, însă implementarea lor în real estate a început mai devreme, chiar şi pe piaţa locală, potrivit observaţiilor reprezentanţilor companiei cu origini ieşene.

    „A fost necesară prioritizarea factorilor ESG în funcţie de domeniul nostru, iar primul pas a fost înţelegerea aspectelor materiale semnificative, care pot avea impact asupra situaţiei financiare sau a performanţei operaţionale a organizaţiei. Ne-am întărit angajamentul nostru printr-o strategie de sustenabilitate, centrată pe trei mari piloni, respectiv Mediu, Comunitate şi Guvernanţă şi etică în afaceri. Este o strategie ce include un plan de acţiune pe termen scurt, mediu şi lung, care detaliază măsurile, acţiunile şi proiectele ce vor conduce la atingerea obiectivelor”, explică reprezentantul companiei. IULIUS este în prezent singurul dezvoltator de proiecte mixed-use de regenerare urbană din România, cu investiţii ce depăşesc 1,2 miliarde de euro, iar politicile de sustenabilitate fac parte deja din „core business”, potrivit lui Dan Chelaru.

    Compania are în prezent proiecte în patru mari oraşe din ţară – Iaşi, Timişoara, Cluj-Napoca şi Suceava.  În 25 de ani,  a evoluat de la un mall în Iaşi, primul din afara Capitalei, inaugurat în anul 2000, până la un portofoliu ce cuprinde astăzi peste 300.000 mp de retail, în două proiecte mixed-use de regenerare urbană (Palas Iaşi şi Iulius Town Timişoara), singurele de acest tip din ţară, şi o reţea naţională de shopping malluri regionale (Iulius Mall – Iaşi, Cluj-Napoca şi Suceava). IULIUS s-a impus şi drept unul dintre cei mai activi dezvoltatori şi operatori de spaţii office clasa A, construind poluri regionale de business în trei centre universitare ale României – Iaşi, Timişoara şi Cluj-Napoca. În total, au în portofoliu 13 clădiri verzi, cu o suprafaţă totală de peste 152.000 mp, în care sunt prezente peste 80 de sedii de companii şi unde lucrează peste 15.000 de angajaţi. „Proiectele IULIUS sunt concepte sustenabile, care transcend rolul lor funcţional şi se armonizează identităţii comunităţilor din care fac parte. Sunt singurele proiecte care integrează grădini ample, aducând natura în mijlocul oraşelor, între oameni.”

     

    Mai mult verde, mai mulţi bani

    Reprezentantul IULIUS observă că România începe să îmbrăţişeze tendinţele globale de dezvoltare a proiectelor imobiliare verzi de mai mulţi ani. Dincolo de obiectivele legate, în esenţă, de crearea unui viitor mai bun, deopotrivă pentru companii, cât şi pentru angajaţii şi clienţii acestora, proiectele imobiliare verzi vin şi cu rezultate mai pragmatice: deşi acestea  presupun uneori investiţii mai mari, au un randament mai bun decât cele tradiţionale. „Tranziţia către clădirile verzi pentru a reduce schimbările climatice este un trend inevitabil, având în vedere faptul că aproximativ 40% din emisiile de dioxid de carbon la nivel global sunt generate de clădiri şi de industria construcţiilor. Însă, clădirile verzi au un randament mai bun şi pentru dezvoltatori, pentru că generează chirii mai bune şi se estimează că au o valoare imobiliară cu 7–10% mai mare faţă de clădirile tradiţionale.

    Certificările verzi ale clădirilor nu sunt doar o diplomă pe care să o arătăm partenerilor, ci o misiune asumată în strategia noastră de sustenabilitate, un instrument de analiză a performanţelor clădirilor în această direcţie”, spune Dan Chelaru. Beneficiile asupra comunităţii, accesul la facilităţile de recreere, locaţia, susţinerea mobilităţii (dependenţa redusă de maşină), eficienţa energetică, materialele folosite, tipul de iluminat, aportul cât mai mare de lumină naturală, specificaţiile aerului, reutilizarea apelor pluviale etc. sunt doar câteva dintre criteriile care sunt respectate încă de la stadiul de proiectare când vine vorba de construcţia unei clădiri verzi. „Implementarea acestor strategii este necesară pentru a avea proiecte nu doar frumoase şi funcţionale, ci, mai ales, prietenoase cu mediul şi cu oamenii”, spune Group Sustainability Officerul Grupului IULIUS. În acest context, toate proiectele companiei, în operare şi în dezvoltare, sunt certificate sau în curs de certificare drept clădiri verzi.

    „Compania noastră deţine singura reţea naţională de centre comerciale din România integral certificată verde, ceea ce vorbeşte despre performanţele privind responsabilitatea în operare şi economia resurselor. În portofoliul nostru se remarcă clădirea United Business Center 3 din Iulius Town Timişoara, cu arbori naturali inclusiv în lobby, certificată LEED Platinum, fiind prima clădire office din afara Capitalei care a atins acest standard de excelenţă. De asemenea, ansamblul urbanistic Palas Iaşi este singurul proiect din Europa Centrală şi de Est care a primit certificarea LEED Neighborhood Development pentru impactul pozitiv asupra comunităţii şi pentru modul sustenabil în care au fost concepute şi construite clădirile integrate. Iaşul se remarcă şi prin Palas Campus, proiect care se află într-un dublu proces de certificare verde – EDGE (Excellence in Design for Greater Efficiencies) al  International Finance Corporation (IFC) şi LEED (Leadership in Energy and Environmental Design) al US Green Building Council”, exemplifică Dan Chelaru. „Verdele” a devenit o cerinţă chiar şi pentru finanţare. Palas Campus de pildă, cea mai mare clădire de birouri ca suprafaţă din România (60.000 mp), dezvoltată în prezent de IULIUS la Iaşi, este primul proiect care a obţinut un credit verde acordat unei companii româneşti de către International Finance Corporation (IFC), divizia Băncii Mondiale destinată sectorului privat. Instituţia financiară a acordat 72 de milioane de euro acestui proiect, pentru a facilita obţinerea certificării de clădire verde şi o reducere previzionată de minimum 20% a consumului de energie şi apă.

     

    Când „green” prinde rădăcini

    În ceea ce priveşte pilonul «mediu», organizaţia îşi concentrează eforturile în jurul reducerii consumului de energie şi resurse, precum şi a emisiilor asociate, acţiuni care vizează atingerea obiectivului strategic de tranziţie către o economie cu emisii scăzute de carbon. Mai concret, IULIUS a decis să integreze în proiectele mixed-use grădini pe suprafeţe ample, fiind, potrivit reprezentanţilor companiei, singura companie de profil cu o astfel de abordare. „Pentru IULIUS, grădinile sunt deja elementul semnătură, o ancoră pentru comunitate şi un aport consistent la reducerea amprentei de carbon. În portofoliu sunt peste 13 hectare de spaţii verzi, în Iaşi, Timişoara şi Cluj-Napoca, care au presupus investiţii iniţiale de peste 17 milioane de euro, pentru a fi armonios încadrate oraşului, cu arbori maturi şi o atmosferă naturală autentică. Spre exemplu, la Palas Iaşi avem un raport al spaţiilor verzi din suprafaţa totală de aproape 46% şi cred că este singurul proiect din România care se poate mândri cu o proporţie atât de mare de verde”,  povesteşte Dan Chelaru. Din calculele făcute, arborii plantaţi în grădinile IULIUS absorb anual aproximativ 75 de tone de CO2. „Iar dacă adăugăm campaniile anuale de împădurire organizate de IULIUS, o iniţiativă de compensare a amprentei de carbon prin intermediul absorbanţilor naturali, precum pădurile, aportul este şi mai mare. Numai anul trecut am plantat peste 4.500 de puieţi şi estimăm că suprafeţele plantate vor stoca în următorii 50 de ani până la 4.500 tone CO2, contribuind la susţinerea obiectivului (13) Acţiune Climatică din Agenda ONU 2030 pentru Dezvoltare Durabilă. Astfel de campanii de împădurire şi ecologizare sunt deja o tradiţie pentru noi, dar şi o manieră prin care ne apropiem de partenerii din clădirile de birouri, care participă la acţiuni alături de noi”, completează specialistul companiei ieşene.

     

    ZERO emisii, un obiectiv pentru viitor

    Discuţiile despre sustenabilitate ţintesc spre obiectivul „zero” atunci când vorbim despre deşeuri şi emisii, iar din această perspectivă, Dan Chelaru spune că sunt în plin proces de inventariere a emisiilor de carbon rezultate din întreg portofoliul de operaţiuni. Şi-au propus astfel să înţeleagă mai bine de unde provin aceste emisii şi să elaboreze un plan de măsuri şi acţiuni în vederea reducerii amprentei de carbon. „Vizăm îmbunătăţirea performanţei de mediu a companiei, în contextul îndeplinirii ţintelor asumate prin Convenţia de la Paris, de limitare a încălzirii globale cu 1,5°C faţă de nivelurile preindustriale. Suntem conştienţi că pentru reducerea amprentei de carbon este necesar un pachet de măsuri complexe, în cazul nostru materializat prin proiectarea de clădiri sustenabile (reducerea emisiilor din procesul de construcţie, proiecte de integrare a economiei circulare etc.), optimizarea utilizării resurselor (reducerea emisiilor din operaţiuni, măsuri specifice de eficienţă energetică, utilizare de energie regenerabilă etc.) sau prin dezvoltarea de proiecte de îmbunătăţire a conectivităţii/mobilităţii urbane sustenabile.” În ceea ce priveşte economia circulară şi managementul deşeurilor, una dintre direcţiile principale de acţiune ale IULIUS este un program de reducere şi valorificare a deşeurilor generate de proiectele grupului. „La Palas Iaşi, acolo unde am demarat deja programul de anul trecut, cantităţile de reciclabile au crescut cu 25% faţă de 2019. În prezent, programul se implementează în toate proiectele grupului şi ne aşteptăm la o creştere cu peste 50% a cantităţilor de reciclabile în a doua jumătate a anului. Următoarea etapă este transformarea resturilor în compost, proces care estimăm că va reduce cantitatea de deşeuri menajere cu până la 40%”, explică Group Sustainability Officer al IULIUS.

     

    Cum se construiesc oraşele pentru oameni?

    Deşi mai acută în marile oraşe, aglomerarea devine o problemă peste tot în lume, observă reprezentantul IULIUS. Administraţiile includ în strategiile de management urban soluţii de mobilitate, la care contribuie şi dezvoltatorii, cei care construiesc oraşele. În cazul IULIUS, proiectele de regenerare urbană au venit însoţite de investiţii în conectivitatea cu oraşul. „Credem că sustenabilitatea nu trebuie să fie o caracteristică doar a clădirilor, ci a proiectelor văzute ca întreg. De aceea, dezvoltările noastre includ investiţii în infrastructură (tunel auto, noi artere, străzi lărgite şi modernizate, parcări subterane şi multilevel, staţii de transport în comun, piste de ciclism şi spaţii pentru biciclete etc.), care susţin dezvoltarea durabilă a ţesutului urban şi au impact în accesibilitatea proiectului şi în economia de timp a vizitatorilor ori a angajaţilor. Toate vin să completeze viziunea „walkable cities”, la care aderăm prin legăturile pietonale, parcuri şi politici de încurajare a deplasării cu mijloace alternative pe care le implementăm, aşa cum sunt vestiarele şi duşurile amenajate în clădirile office pentru cei care vin cu bicicleta la birou, piste de ciclism şi campanii tematice”, adaugă Dan Chelaru. În total, în proiectele IULIUS din Iaşi, Timişoara, Cluj-Napoca şi Suceava sunt peste 1.000 de locuri de parcare pentru biciclete, iar pentru autoturismele eco friendly sunt amenajate aproximativ 30 de staţii de încărcare electrică. „Portofoliul IULIUS s-a dezvoltat prin proiecte care au în centrul lor comunitatea, cu o misiune declarată de a contribui la creşterea calităţii vieţii, dincolo de proiectele de responsabilitate socială constante, cum sunt campaniile de donare de sânge, de conştientizare a unui stil de viaţă sănătos şi acţiuni sportive, campaniile de plantare, reciclare şi colectare selectivă, ecologizare etc.” Compania se implică şi în pregătirea viitorilor angajaţi sau clienţi, prin programe educaţionale, precum şi în susţinerea antreprenoriatului local. „Probabil cea mai frumoasă latură a strategiei de sustenabilitate a IULIUS este cea dedicată consolidării de comunităţi puternice şi sprijinirea tinerelor talente. Ne bucură impactul pe care aceste programe îl au şi răspunsul pozitiv pe care îl primesc, pentru că avem încrederea că este o contribuţie reală, constantă şi relevantă în comunităţile în care suntem prezenţi. Sunt numeroase acţiuni pe care le-am implementat până în prezent şi multe altele care vor continua să susţină tinerii, educaţional şi profesional, dar şi mediile antreprenoriale, creative şi culturale”, povesteşte Dan Chelaru. În programul de internship al IULIUS, de pildă, care în 2021 s-a desfăşurat la nivel de grup, s-au înscris peste 900 de tineri, au urmat programul 37, iar în companie au rămas angajaţi 21. Dezvoltatorul se implică şi în specializarea profesioniştilor de mâine – mai exact, desfăşoară un curs de Real Estate Business Management împreună cu Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor, la care au participat 50 de studenţi. În cadrul aceleiaşi facultăţi, alături de alte companii, IULIUS a susţinut amenajarea unui laborator multimedia pentru specializarea marketing. De altfel, compania ieşeană a fost cea care a implementat un program de acţiuni educaţionale, în care a implicat multinaţionalele din spaţiile de birouri şi mediul universitar local, scopul fiind atragerea şi retenţia talentelor în Iaşi.

     

    Din ce este format universul IULIUS

    Segmentul OFFICE. Compania cu origini ieşene are în prezent în operare, pe segmentul birourilor:13 clădiri premium (clasa A), cu 152.000 mp închiriabili de spaţii de birouri verzi.

    Iaşi: 7 clădiri – 75.600 mp închiriabili

    Timişoara: 3 clădiri – 50.000 mp închiriabili

    Cluj-Napoca: 3 clădiri – 26.200 mp închiriabili

    …şi dezvoltă: Palas Campus Iaşi

    • Cea mai mare clădire de birouri ca suprafaţă din România – 60.000 mp închiriabili (54.000 mp office + 6.000 mp retail)

    Investiţie totală: 120 mil. euro

    Locuri de muncă create:

    • În timpul construcţiei – peste 1.700 de locuri de muncă

    • În operare – peste 5.000 de locuri de muncă

    Investiţii în infrastructură şi contribuţia la creşterea conectivităţii şi accesibilităţii întregului areal:

    • O nouă arteră, care conectează două mari bulevarde ale Iaşului

    • Cinci străzi adiacente, lărgite şi modernizate

    • 625 locuri de parcare subterane

    • piste de biciclete – aproximativ 650 metri

    • 500 spaţii de parcare bicicletă

    • Amenajare staţie de transport public

    • Conexiuni pietonale

    • Facilităţi pentru automobile electrice

    Funcţiuni Palas

    Campus: 

    • Hub medical

    • Food market – cafenele şi restaurante

    • Zonă de servicii

    • Şase vestiare dotate cu duşuri

    • Parc şi spaţii de recreere – 4.500 mp

    Termen inaugurare: primul trimestru din 2023

    Segmentul RETAIL:

    United Business Center | Iulius Town Timişoara – 30.000 mp închiriabili. Termen inaugurare – al doilea trimestru din 2022

    În categoria retail, IULIUS are în operare 300.000 mp închiriabili:

    *două proiecte mixed-use, cele mai ample investiţii în regenerare urbană din ultimii 10 ani, potrivit reprezentanţilor companiei – Palas Iaşi şi Iulius Town Timişoara

    *reţeaua Iulius Mall din Iaşi, Cluj-Napoca şi Suceava

     

    …şi dezvoltă:

    Family Market

    *două proiecte în construcţie în judeţul Iaşi (comuna Miroslava şi cartierul Bucium)

    *investiţie totală de 17 milioane de euro

    *suprafaţă de aproximatov 6.000 mp închiriabili fiecare

    *includ supermarket Auchan şi un mix personalizat de servicii necesare zilnic (băcănie, farmacie, librărie, spălătorie şi mobile service, până la florărie, pet shop, coafor etc.)

    *integrează parc, locuri de parcare, zone recreative, lucrări infrastructură etc.

    Termen inaugurare: al doilea trimestru din 2022

    Grădinile urbane Iulius Gardens:

    aproximativ 130.000 mp

    3 grădini urbane, integrate în Palas Iaşi, Iulius Town Timişoara şi Iulius Mall Cluj

  • Leadership în vremuri tulburi

    Criza sanitară adusă de pandemie a lovit industria în care activează la doar un an de la preluarea actualei funcţii, dar Sévan Kaloustian, Managing Director al Janssen, Companiile Farmaceutice ale Johnson & Johnson România, spune că şi-a găsit în acest rol o misiune extrem de motivantă: îmbunătăţirea vieţii pacienţilor. Rămân însă o multitudine de întrebări la care crede că trebuie să răspundă, din poziţia de lider, pentru a-şi ghida echipa în acest sens. Care sunt acestea?

    Sйvan Kaloustian are un doctorat în farmacologie şi un master în farmaco-economie la Universitatea din Montreal, Canada, cu studii postdoctorale la Academia Sinica din Taiwan şi Columbia Business School din New York. Executivul aplică cunoştinţele în industria farmaceutică de peste zece ani, unde a ocupat poziţii cheie în cadrul Janssen, lucrând pentru misiunea companiei în peste cinci zone geografice ale lumii. În urmă cu doi ani a preluat funcţia actuală,  de Managing Director al Janssen, Companiile Farmaceutice ale Johnson & Johnson România,  este vicepreşedinte al ARPIM (Asociaţia Producătorilor Internaţionali de Medicamente din România) din 2020 şi membru al Consiliului Director al AmCham România (Camera de Comerţ Americană în România).

    „În primul rând, eu sunt soţ şi tatăl a trei copii. Sunt o persoană matinală, iar zilele mele încep întotdeauna devreme, în jurul orei 6:00, cu activitate fizică. Apoi, totul se rezumă la drumul spre şcoală alături de copiii noştri”, îşi descrie el prima parte a agendei zilnice. Odată ajuns la locul de muncă, spune că îşi împarte timpul în mod egal în jurul a trei domenii principale: echipele companiei şi tot ceea ce presupune sprijinirea lor, dezvoltarea şi toate aspectele legate de colegii din companie;  activităţile pentru îmbunătăţirea accesului la sănătate şi inovaţie al pacienţilor, dar şi activitatea în mediul extern de business, precum ARPIM şi AmCham; şi operaţiunile businessului, asigurându-se că inovaţiile companiei sunt disponibile unui număr cât mai mare de pacienţi.

    Lecţia pe care executivul spune că a învăţat-o din actuala criză sanitară e că totul este despre şi în jurul echipei. „Într-un astfel de eveniment de sănătate publică neaşteptat, nu poţi anticipa niciodată totul. Ceea ce va face diferenţa este să ai echipa potrivită, alinierea corectă la valori, o comunicare foarte bună şi, ca lider, să îndepărtezi toate barierele astfel încât oamenii din echipa ta să poată comunica şi desfăşura activitatea bine, în siguranţă, atât individual, cât şi împreună.”

    „Totul este despre şi în jurul echipei. Într-un astfel de eveniment de sănătate publică neaşteptat, nu poţi anticipa niciodată totul. Ceea ce va face diferenţa este să ai echipa potrivită, alinierea corectă la valori, o comunicare foarte bună şi, ca lider, să îndepărtezi toate barierele astfel încât oamenii din echipa ta să poată comunica şi desfăşura activitatea bine, în siguranţă, atât individual, cât şi împreună.”

    Adaptabilitatea la context

    Ca strategie de leadership abordată din rolul pe care îl deţine, aceasta se axează pe adaptare. El este de părere că o strategie de leadership are şanse de succes doar dacă este coerentă şi relevantă pentru situaţia de faţă. „Când am preluat acest rol în 2019, Janssen România era deja o companie de succes. Ambiţia mea a fost să fiu un facilitator al oamenilor noştri şi al organizaţiei noastre pentru ca acest succes să crească. Pentru mine, să conştientizezi acele momente în care poate este mai indicat să nu acţionezi este un act strategic.”

    Privind înapoi, la ultimii doi ani, spune că şi-a concentrat energia pe trei aspecte. Unul dintre ele este creşterea competenţelor oamenilor din subordine. „Utimele 18 luni au schimbat semnificativ aşteptările pieţei şi, prin urmare, competenţele necesare pentru a fi relevanţi. Am dedicat timp şi resurse pentru a investi în dezvoltarea echipei noastre.” Un alt factor de interes a fost angajamentul faţă de valorile şi crezul companiei, un document de o pagină scris în urmă cu aproape 80 de ani de Robert Wood Johnson, preşedinte şi membru al familiei care a fondat businessul, care cuprinde un set de valori dezvoltat în patru paragrafe, şi defineşte responsabilitatea companiei faţă de consumatori, pacienţi, angajaţi, comunitate şi acţionari, fiind creat pentru a ajuta membrii echipei în căutarea unor răspunsuri mai adecvate la problemele vieţii de zi cu zi.

    „Misiunea noastră este clară: să îmbunătăţim viaţa pacienţilor români. Acest lucru este incredibil de motivant şi, pe cât de mult putem, tot timpul nostru trebuie să fie cu acest scop în minte, prin eliminarea barierelor şi simplificarea proceselor medicale.” Sévan Kaloustian spune că a încercat să traducă viziunea companiei şi la nivel individual. Ca lider, este de părere că întrebările la care trebuie să răspunzi sunt „Oamenii pe care îi coordonezi sunt mai buni cu sau fără tine?”, referindu-se aici nu la rezultatele companiei sau la indicii anuali, ci la activitatea lor de zi cu zi; „Munca lor este mai uşoară datorită implicării tale?”; „Cunoştinţele lor pot creşte, poate datorită experienţei tale?”; „Starea lor de bine se îmbunătăţeşte datorită exemplului personal şi interacţiunii cu tine?”.

    „Strategia mea de leadership, dacă se poate numi chiar aşa, este să încerc cât pot de mult să fac viaţa echipei mele mai bună. Pentru că atunci când ei văd prezenţa lor în echipa Janssen ca pe un factor pozitiv în viaţa lor, atunci vor oferi tot ce au mai bun.” Din perspectiva sa, cea mai mare provocare cu care s-a confruntat în carieră a fost, „fără îndoială, anul 2020 şi vârful pandemiei”. Pe de altă parte, cel mai mare succes a fost „să văd cât de puternici ieşim din ea datorită echipelor şi partenerilor noştri”.

     

    Impact global

    Potrivit executivului, compania a încheiat, de-a lungul timpului, peste 400 de parteneriate la nivel global şi lucrează împreună cu experţi de top din întreaga lume, de la instituţii academice la companii mari şi mici. „Toate aceste relaţii strategice au întotdeauna acelaşi scop: să avansăm cercetarea ştiinţifică şi să oferim soluţii inovatoare care să ofere valoare pacienţilor, medicilor şi sistemelor de sănătate din întreaga lume”, spune Sévan Kaloustian.

    În plan global, Janssen îşi concentrează eforturile pe şase arii terapeutice: boli infecţioase şi vaccinuri, hematologie şi oncologie, imunologie, neuroştiinţe, afecţiuni metabolice şi cardiovasculare şi hipertensiune pulmonară. În România, compania are peste 24 de tratamente disponibile pentru onco-hematologie, imunologie, boli infecţioase şi neuroştiinţe. Anul trecut, Johnson & Johnson România a înregistrat, potrivit datelor publice disponibile pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice, o cifră de afaceri netă de 950 de milioane de lei şi un profit net de 16,8 milioane de lei.

    În domeniul cercetării, executivul spune că încearcă întotdeauna să exploreze noi paliere de inovaţie medicală – cum ar fi Centrul de Prevenţie Janssen, care explorează noi abordări ale prevenirii afecţiunilor în domenii majore ale medicinei care nu au fost încă soluţionate, „Acceleratorul de Depistare a Afecţiunilor, un grup de cercetare care adresează cauzele principale ale apariţiilor afecţiunilor, intervine mai devreme decât punctul de diagnostic acceptat clinic în prezent, precum şi Institutul de Microbiom Uman Janssen care se concentrează pe înţelegerea microbiomului şi a noilor terapii pentru bolile autoimune majore şi alte afecţiuni pentru care în prezent nu există suficiente opţiuni de tratament.”

    Potrivit lui, aria de cercetare şi dezvoltare este unul dintre elementele principale ale dezvoltării businessului – „aşa cum este firesc pentru o companie care utilizează progresele ştiinţifice pentru a îmbunătăţi viaţa pacienţilor”. Acest lucru, adaugă Kaloustian, vine cu o contribuţie semnificativă. „În 2019, de exemplu, am dedicat peste 11 miliarde de dolari cercetării şi dezvoltării, în timp ce în 2020 au fost alocate 12 miliarde de dolari, în întreaga noastră reţea globală.”

    „Misiunea noastră este clară: să îmbunătăţim viaţa pacienţilor români. Acest lucru este incredibil de motivant şi, pe cât de mult putem, tot timpul nostru trebuie să fie cu acest scop în minte, prin eliminarea barierelor şi simplificarea proceselor medicale.”

    În cadrul Janssen, Companiile Farmaceutice ale Johnson & Johnson, există 22 de unităţi de producţie la nivel global.

    La nivel mondial, pe cele trei segmente de business: medicamente inovatoare eliberate cu prescripţie medicală, dispozitive medicale şi produse de îngrijire personală, în care compania activează, businessul este prezent în peste 175 de ţări. „Bineînţeles, acest lucru vine cu provocări semnificative, dar ne permite, de asemenea, să avem o viziune cu adevărat globală pentru viitorul asistenţei medicale”, notează Sévan Kaloustian.

    La momentul actual, susţine executivul, compania reuşeşte să răspundă nevoilor mai multor pacienţi decât în trecut şi are şansa de a aduce un impact pozitiv în viaţa cât mai multor oameni. „În ultimii ani, s-a observat un progres în sistemul de sănătate, dar încă mai sunt multe de făcut. Suntem mândri că am continuat parteneriatul cu autorităţile şi am reuşit să aducem tratamente inovatoare pentru pacienţii români. Eforturile noastre generale se concentrează asupra modului în care putem avea o contribuţie în ceea ce priveşte accesul mai rapid la inovaţii medicale, continuând efortul în jurul taxei clawback, modelul de stabilire a preţurilor, predictibilitatea listei de compensare şi conturând o legislaţie adecvată pentru studiile clinice. Împreună cu partenerii noştri, vom continua să îmbunătăţim calitatea asistenţei medicale şi speranţa de viaţă, contribuind la dezvoltarea sistemului de sănătate, mediului academic şi de afaceri”, declară el.

     

    Cea mai importantă resursă

    Pe plan internaţional compania are peste 136.000 de angajaţi, iar local, o echipă de peste 100 de angajaţi. „Având în vedere diferenţele între sisteme de sănătate de la o regiune la alta, este esenţial să utilizăm acoperirea şi expertiza globală a companiei noastre, concentrându-ne, în acelaşi timp, pe configuraţia locală şi pe nevoile pe care pacienţii le au în fiecare ţară.”

    În ceea ce priveşte provocările aduse de apariţia noii crize sanitare, Kaloustian spune că a abordat noua situaţie din două perspective. „Pandemia ne-a afectat nu doar activitatea comercială, ci ne-a obligat să ne concentrăm şi pe resursa necesară pentru continuarea operaţiunilor: colegii noştri. Am implementat o serie de măsuri menite să asigure bunăstarea fizică şi mentală a echipei noastre, cu programe de lucru şi locaţii flexibile, reguli stricte de igienă în spaţiile companiei şi o adoptare accelerată a tehnologiei şi digitalizării pentru a oferi flexibilitatea necesară în contextul noilor noastre modele de lucru în echipă. Sunt mândru să spun că am ieşit mai puternici şi mai uniţi după această perioadă de provocări remarcabile.”

    În al doilea rând, executivul spune că efectele crizei sanitare actuale s-au resimţit asupra legăturii pacient-medic, deoarece pandemia a devenit, „pe bună dreptate”, punctul central al aproape tuturor comunicărilor medicale. „Am văzut pericolul ca pacienţii să întrerupă tratamente sau acţiunile şi diagnosticele preventive să fie întârziate şi am încercat să contribuim prin creşterea comunicării dintre pacient şi medic, astfel am reuşit să creăm un program logistic pentru pacienţii cronici care au nevoie de administrarea terapiei în spital, intitulat «Janssen, împreună pentru pacienţi», program care oferă transport protejat pacienţilor între domiciliul lor  şi centrele medicale, pentru a-şi putea continua tratamentul în siguranţă.

     

    Implicare pe moment şi pe termen lung

     Prin intermediul acestui instrument prin care compania face paşi în zona de CSR (corporate social responsibility) Johnson & Johnson România contribuie şi la conectarea persoanelor care au acelaşi diagnostic, care se pot confrunta cu aceleaşi provocări în gestionarea acestuia. Având acces la informaţii obiective, din surse de încredere, validate medical, compania susţine pacienţii astfel încât să devină parteneri responsabili ai medicilor lor pe durata parcursului terapeutic pe care îl vor avea împreună. „Atunci când investim în comunităţile din care facem parte, avem în vedere obţinerea unor rezultate de durată, cu impact pe termen lung, însă adresăm şi probleme punctuale, atunci când ajutorul nostru poate face diferenţa. Suntem conştienţi de faptul că schimbarea şi îmbunătăţirea, în general, sunt procese care necesită timp, însă suntem încântaţi de paşii pe care i-am parcurs până acum, iar entuziasmul şi determinarea noastră sunt principalele ingrediente pentru continuarea planurilor pe termen lung”, spune Sévan Kaloustian.

    În paralel cu lansarea platformei «Janssen, împreună pentru pacienţi», executivul spune că „anul trecut, într-un mod excepţional de acţiune într-un context excepţional, ne-am pus toate resursele corporative, dar şi personale, în susţinerea categoriilor implicate în lupta COVID-19. Am donat o sumă importantă Crucii Roşii Române pentru susţinerea achiziţiei de echipamente de protecţie personală şi echipamente medicale. Am răspuns apelului reprezentanţilor pacienţilor oncologici, FABC, şi i-am susţinut pentru asigurarea protecţiei în timpul desfăşurării serviciilor medicale de care aveau nevoie. În paralel, am sprijinit Fundaţia Estuar pentru realizarea unui call center dedicat personalului medical din prima linie, pentru a-i susţine în menţinerea echilibrului psihologic şi sănătăţii mintale”.

    În ultimii ani, compania a lansat o serie de proiecte pe care reprezentanţii businessului îşi propun să le crească de la an la an. În 2017 – 2018, Johnson & Johnson România a susţinut crearea primei curricule de îngrijiri paliative pentru medicii rezidenţi în oncologie de la noi din ţară. Programul a fost dezvoltat şi implementat de HOSPICE Casa Speranţei şi a avut ca parteneri internaţionali ESMO, ASCO şi institutele de oncologie din Bucureşti şi Cluj-Napoca.

    La momentul lansării Onco PAL Curriculum, serviciile de îngrijire paliativă din piaţa locală acopereau doar 10% din această nevoie, în România, anual, aproximativ 160.000 de pacienţi români având nevoie de îngrijiri paliative.

    Tot în anul 2017, compania a lansat platforma locală de implicare în comunitate „Împreună pentru fiecare zi de mâine”, care cuprinde trei direcţii prioritare de acordare a sprijinului pe care îl oferă.

    Prima vizează „Salvarea şi îmbunătăţirea vieţilor femeilor şi copiilor” pentru ca acele comunităţi din care fac parte să fie productive şi puternice. Cea de-a doua se referă la „Prevenţia afecţiunilor în rândul populaţiilor vulnerabile” în sensul căreia compania colaborează cu parteneri locali pentru educarea membrilor comunităţii cu privire la modul în care poate fi prevenit şi redus riscul de îmbolnăvire.

    Prin cel de-al treilea pilon, „Creşterea capacităţilor personalului medical”, compania contribuie la dezvoltarea abilităţilor şi competenţelor profesioniştilor, ale medicilor, pentru îmbunătăţirea profesională continuă a acestora. În direcţia de responsabilitate socială a fost creat şi programul educaţional WiSTEM²D, lansat pe plan internaţional de Johnson & Johnson în 2015 şi în România în anul 2018. Acesta are ca scop cultivarea încrederii în sine şi a interesului elevilor din clasele gimnaziale şi liceale pentru domeniile şi carierele STEM²D (science, technology, engineering, mathematics, manufacturing, and design – ştiinţă, tehnologie, inginerie, matematică, manufactură şi design – n. red).

    Prin activităţile proiectului se doreşte cultivarea interesului fetelor pentru aceste obiecte de studiu şi încurajarea lor spre a urma cariere în aceste domenii, general acceptate ca fiind preferate de băieţi. „De asemenea, colegii noştri participă în fiecare an ca voluntari în cadrul programelor educaţionale WiSTEM²D, susţinând astfel educaţia cu impact imediat în rândul beneficiarilor lor. Obiectivul companiei la nivel global este să obţină o reprezentare de 50% a femeilor în domeniile STEM2D.” Până la această dată, iniţiativa, implementată la nivelul a 18 ţări europene, s-a desfăşurat în România în 42 judeţe, în 405 şcoli şi a impactat mai bine de 16.500 de elevi în 14 localităţi.

  • Încă o fabrică din România intră în faliment şi lasă fără loc de muncă sute de oameni. Aceasta era cunoscută în toată lumea şi lucra cu branduri celebre, printre care şi Hugo Boss

    Compania germană Dr. Bock Industries a anunţat recent, potrivit Mediafax, că, din cauza COVID-19, sunt mai puţine cereri şi s-au anulat comenzi de către cei mai importanţi clienţi, prin urmare a decis să închidă fabrica RHM Pants din Covasna.

    „Prin urmare, Consiliul de administraţie şi Consiliul de supraveghere au decis închiderea uzinei RHM Pants din Estelnic (România), deoarece pierderile nu pot fi compensate prin măsuri pe termen scurt şi nu se preconizează o redresare pe termen scurt a pieţei”, arată compania.

    Fabrica RHM din Covasna era una dintre puţinele rămase în „Valea Pantalonilor”, o zonă recunoscută în trecut pentru fabricile axate pe producţia pantalonilor şi pe priceperea angajaţilor care concepeau articole de îmbrăcăminte pentru marile branduri ale lumii.  Business MAGAZIN a vizitat fabrica în 2013 şi a avut un interviu cu Dietrich Bock, unul dintre proprietari. Iată povestea rezultată în urma interviului de atunci:

    Dietrich Bock a venit în România în urmă cu 20 de ani, iar primul lucru pe care l-a făcut a fost să traseze în zăpadă locul unde va construi o fabrică de confecţii de pantaloni cu 250 de angajaţi. Germanii de la Hugo Boss au plasat prima comandă, de 1,5 milioane de bucăţi, fără să vadă o singură pereche. Comenzile din partea brandurilor de haine premium şi de lux din Europa au continuat apoi să vină. Acum, cei doi asociaţi din Dietrich Bock und Partner conduc patru fabrici cu peste o mie de angajaţi  în locul numit  de localnici „Valea pantalonilor”, aflat chiar în inima Carpaţilor. Împreună cu cele din Germania, Ucraina şi Italia, a ajuns la o cifră de afaceri de 30 de milioane de euro, iar Bock îşi propune ca în doi ani, până se va pensiona, să se apropie de 50 de milioane.

    “Am văzut pe eticheta mai multor perechi de pantaloni Hugo Boss inscripţia made in România”, spunea anterior pentru Business Magazin Andrei Alecu, unul dintre proprietarii francizei Hugo Boss, prezentă în ţară prin cele două magazine de la Constanţa şi în Bucureşti. Alecu nu ştia unde sunt făcute hainele Hugo Boss de România, pentru că nemţii sunt destul de discreţi în ce priveşte producţia brandului premium. „Cei de la Hugo Boss nu ne-au zis niciodată unde sunt produse, deşi i-am mai întrebat„. Circa 30% din produsele aflate în magazinele lui Alecu au eticheta „made in România„, iar acestea „au o calitate foarte bună, comparativ cu cele produse în Turcia, Polonia, Maroc, Mexic sau chiar Italia”.

    Mergând pe drumul invers al pantalonilor, care pot ajunge pe rafturile magazinelor la preţuri de peste 250 de euro, cam cât salariul mediu al unui angajat din industria de confecţii din România, am ajuns în judeţul Covasna. De aici, sute de mii de perechi pornesc anual spre retailerii de lux din Europa de Vest din patru fabrici controlate de Dietrich Bock şi asociatul său.

    În timp ce colegii lui nemţi sunt rezervaţi în legătură cu dezvăluirea locurilor de producţie a hainelor, Bock nu se sfieşte să discute despre texturi, culori, modă sau despre cele zece companii din portofoliu care compun afacerea de peste 30 de milioane de euro. Sau despre pălinca ardelenească, făcută din merii de pe proprietatea celor două fabrici din Covasna, cu care îşi întâmpină uneori partenerii de afaceri.

    În vârstă de mai bine de 60 de ani, Dietrich Bock, managerul grupului de companii „Dr. Dietrich Bock und Partner Gmbh” îşi dedică timpul afacerii, mai mult prin avioane şi aeroporturi. Aproape lunar, vizitează şi cele patru fabrici răspândite în judeţul Covasna: RHM Pants din Estelnic, destinată producţiei de pantaloni clasici, fabrica producătoare de blugi Platanus, Transilvanian Trousers, care produce pantaloni sport şi unitatea de spălare RGT România (Ready Garment Technology), unde se vopsesc şi se spală diversele produse din textile. Toate acestea reunesc un număr de circa 1.500 de angajaţi.

    CÂnd Germania era prea scump+. Primul zbor al lui Bock spre România a fost în 1991 „din motive evidente legate de cos-turile ridicate ale producţiei pantalonilor în Germania“.  Fondată în 1984 împreună cu un partener găsit întâmplător şi 25 de angajaţi, fabrica iniţială nu avea un viitor acolo din raţiuni pur economice. Prin urmare, au început să prospecteze pieţele din Europa Centrală şi de Est. După Estonia, Lituania, Letonia, Cehia, Slovacia, Rusia şi Polonia, Bock a ajuns în România, iar prima impresie nu a fost una pozitivă: „în aeroportul Otopeni trebuia să stai o oră şi jumătate la coadă pentru a obţine viză, încă o oră pentru controlul paşapoartelor, iar apoi încă o oră pentru a-ţi căuta valiza“.

    El a observat atunci că mulţi dintre potenţialii investitori renunţau în momentul în care ajungeau pe pământ românesc şi se întorceau cu primul avion. Bock a vizitat apoi Poiana Braşov, unde a găsit „o lume cu totul diferită“, dar s-a confruntat cu frigul din Carpaţi şi, spune el, „am simţit că mi se dezmorţesc picioarele abia la întoarcere, cu câteva minute înainte de aterizarea în Frankfurt“. Totuşi, după o analiză de piaţă riguroasă, asociaţii de sub umbrela Dr. Dietrich Bock und Partner au ales ca România să fie destinaţia pentru noua fabrică. „Dacă renunţi din aeroport, înseamnă că eşti aici din motive greşite“, spune el.  

    Ca majoritatea proiectelor de după „aşa-numita Revoluţie“, după cum a numit el perioada tumultuoasă din 1989, Bock a găsit, prin intermediul „cuiva  care cunoştea pe altcineva“, proiectul unei companii falimentare din Estelnic, Covasna, un potenţial loc pentru deschiderea unei fabrici de confecţii. „Era o clădire foarte mică. Aşa că am împlântat ţăruşul la 60 de metri de ziduri, după ce am măsurat distanţa păşind prin zăpadă.“ Aşa s-a ales locul în iarna lui 1992. După câteva luni, construcţia a fost încheiată, iar în luna noiembrie a anului următor au fost aduse deja utilajele. Proiectul iniţial presupunea o afacere cu 250 de angajaţi care să producă 250.000 de perechi de pantaloni anual, iar investiţia necesară pentru realiza-rea acestui lucru a fost de circa 2,5 milioane de mărci germane (1,3 milioane de euro).

    Primul client nu se uit+ niciodat+. „It’s all economics“ (totul a fost făcut din considerente economice, n.r.), a răspuns din nou Bock referindu-se la alegerea Hugo Boss – primul brand cu care au avut contracte şi cu care lucrează şi în prezent – de a produce la mica fabrică din Estelnic un milion şi jumătate de perechi de pantaloni într-o perioadă de cinci ani, fără ca nemţii să vadă măcar o mostră a unui produs fabricat în România. Un argument pentru alegerea noilor investitori din România de către clienţii de la Hugo Boss era totuşi experienţa cu fabrica deţinută anterior în Germania şi închisă din cauza costurilor ridicate de operare. 

    „Câteodată se ivesc în viaţă condiţii care se aşază în aşa fel încât te ajută să iei decizia potrivită“, spune Bock, refer-indu-se la modul în care a reuşit să îi convingă pe compatrioţii lui. Chiar dacă recunoaşte că şansa a jucat un rol important în evoluţia afacerii, spune că, pentru o astfel de dezvoltare, ai nevoie şi de abilitate, cunoştinţe şi bani. Cu deviza „quality made by Hugo Boss“ şi nu „quality made in Germany“, reprezentanţii brandului german de lux au avut încredere în covăs-nenii lui Bock, deşi au existat în acea perioadă şi clienţi care i-au refuzat tocmai pentru a evita eticheta „made in Romania“.

    El îşi aminteşte despre un manufacturier de îmbrăcăminte de lux care făcea exporturi către America, iar România nu avea ce să caute pe etichetă, aşa că au refuzat contractul. „Acum asta face parte din istorie, toate companiile care ne-au refuzat ar accepta în prezent să producem pentru ele“, spune Bock. El a observat că lucrurile au evoluat într-un mod diferit decât aşteptările europenilor: „Nimeni nu înţelegea în acea perioadă ce dinamică va avea globalizarea. Din senin, a început o fugă spre România şi Bulgaria din toată lumea“. Când producţia a devenit prea scumpă în Germania, asociaţii din Dr. Bock und Partner au închis linia de acolo. Iar acest lucru poate fi asemănat evoluţiei condiţiilor din aeroport, care l-au impre-sionat la venirea în România. „Acum în München şi Viena poate fi un dezastru, iar aeroportul din Otopeni este de preferat.“ Asociaţii din Dietrich Bock und Partner au hotărât că investiţiile continue în România sunt justificate.

    În cel de-al doilea an, au deschis a doua fabrică producătoare de pantaloni, Transilvanian Trousers, tot în Covasna, la Sfântu Gheorghe. După o investiţie de circa trei milioane de euro, aici au început să lucreze alţi 200 de angajaţi. Ca urmare a diversificării produselor, în Sfântu Gheorghe a fost necesară deschiderea unei noi fabrici, Ready Garment Technology (RGT), destinate finisării produselor prin procedee de prespălare, vopsire şi spălare, adică încă 170 de angajaţi.

    Cea de-a patra fabrică a Dietrich Bock und Partner este Platanus. Deschisă în Baraolt, Covasna, cei 180 de angajaţi fac numai blugi. În toate cele patru uni-tăţi de producţie s-au făcut investiţii de circa 20 de milioane de euro. Acestea ajung să exporte circa 1,3 milioane de pere-chi de pantaloni anual şi au dezvoltat parteneriate cu aproximativ 20 de clienţi, iar în partea de spălare, vopsire şi finisare, numărul clienţilor poate ajunge până la 80, unităţile de spălare nefiind destinate exclusiv fabricilor de sub umbrela Dr. Dietrich Bock und Partner. Etichete cu inscripţii precum Marc Cain, Brax, Rene Lezard, Strellson, Windsor, Joop, GT Com-pany şi Armani trec prin mâinile angajaţilor din România. Ei pot vedea produsele etalon ale modei europene cu câteva săp-tămâni înainte ca ele să ajungă la consumatorii de pe pieţele Europei de Vest.
     

     

  • 13 ani de Business Magazin: Produsele româneşti care au cucerit lumea

    Câteva strategii de marketing puse la punct în România au convins milioane de oameni din întreaga lume să aleagă produsele româneşti în detrimentul altor branduri internaţionale.

    În clădirea din oţel şi sticlă situată pe strada Delea Veche din Bucureşti, Mihaela Păun şi Ciprian Istrate stabilesc strategia de marketing pentru produsul românesc care ajunge la peste jumătate de miliard de clienţi de pe toate continentele – antivirusul Bitdefender. Cei doi manageri lucrează de mai bine de un deceniu în afacerea antreprenorului Florin Talpeş şi administrează un buget de marketing de zece milioane de dolari destinat doar comunicării digitale.

    Se înţeleg din priviri şi povestesc amuzaţi despre cănile de pe birourile lor, inscripţionate cu un lup care merge la psiholog şi se plânge că este mereu treaz: „Când am făcut rebrandingul în urmă cu trei ani, am redefinit valorile brandului şi strategia, am schimbat logoul şi am creat povestea produsului. Awake (treaz – n.red.) este starea Bitdefender. Vigilent, tot timpul gata de acţiune“. Lupul dacic a devenit parte din logoul Bitdefender începând cu 2011, rezultat al unui proiect comun al diviziei de marketing a companiei, alături de agenţia de branding Brandient, deţinută de Aneta Bogdan.

    Mihaela Păun şi Ciprian Istrate nu sunt singurii români care fac marketing global din România. Dar îl fac cu cel mai mult succes, dacă măsurăm după numărul de produse vândute în afara ţării şi după bugetul pe care îl gestionează exclusiv pentru comunicare digitală, dar şi după procentul de business pe care îl generează exteriorul – peste 90%. Companiile de soft au fost mereu în avangarda marketingului global: când alte domenii căutau să importe modele sau produse, softiştii au mers pe drumul invers şi au gândit produsele mai ales pentru piaţa globală. Softwin, Total Soft sau Siveco sunt exemplele care au construit piaţa, dar ulterior toţi dezvoltatorii de aplicaţii şi de softuri diverse au început să se adreseze consumatorului şi nu unei ţări anume.

    Deşi au convins milioane de clienţi din întreaga lume, nici softiştii români, nici producătorii de cosmetice sau medicamente care targetează lumea întreagă prin strategia lor de marketing nu se află în topul celor mai mari exportatori români. Explicaţia vine din valoarea mică adăugată a produselor, din faptul că vorbim despre multe produse care merg în retail, dar şi despre faptul că exportatorii performanţi sunt definiţi de vânzări en gros, în special de materii prime sau produse cu valoare adăugată mare. Tocmai de aceea topul exportatorilor din România este dominat de multinaţionale, precum producătorii de maşini Dacia şi Ford, respectiv de componente auto Continental şi Leoni, companiile din petrol şi gaze OMV Petrom şi Lukoil sau furnizorii din industria prelucrătoare, Arcelormittal sau Alro.

    Într-un top al celor mai mari exportatori români, furnizat de Institutul Naţional de Statistică, cel mai mare exportator de origine română este Interagro, urmat de cei mai mari furnizori de mobilă pentru Ikea, Aramis şi Taparo, şi de companii care vând deşeuri, cereale sau piese pentru diverse industrii. În general, marii exportatori se bazează pe o relaţie veche cu un partener extern, pe nevoia de o materie primă la un preţ competitiv sau exploatează o nişă a pieţei. Nu prea au nevoie să convingă utilizatori pe forumuri, să înţeleagă pas cu pas cum funcţionează achiziţiile în funcţie de tiparul şi specificul fiecărei ţări sau cum să îşi facă brandingul pentru a reuşi să convingă un francez sau un american să le cumpere produsul. Dar cum fac cei care reuşesc să îi convingă?

    LECţIA DE GLOBALIZARE. „Imediat îţi răspund, că mă sună domnul Talpeş“, spune Ciprian Istrate, în prezent directorul de marketing global al Bitdefender. Ploieşteanul Ciprian Istrate a ajuns să lucreze pentru Softwin, o firmă specializată pe aplicaţii e-business, e-CRM, tehnologii XML şi securitate antivirus, gestionată de Măriuca Talpeş, după un târg de joburi la Politehnică, universitate la care a studiat. Tot după un anunţ în ziar avea să se mute la antivirusul AVX, ceea ce avea să devină apoi Bitdefender – „un proiect care era oarecum secret şi despre care se ştiau puţine“.

    Mihaela Păun, absolventă de ASE, s-a angajat la Bitdefender în 2001, când produsul fanion al companiei, antivirusul AVX, tocmai îşi schimba numele. A acceptat să lucreze în poziţia de coordonator de vânzări şi marketing în regiunea EMEA, după ce anterior a făcut tot marketing, dar în domeniul industrial. Trebuia să găsească şi parteneri de afaceri în regiune, dar şi să contureze o strategie de marketing, un lucru destul de nou la acea vreme în România. „Soţul meu mi-a spus că sunt unii tari care fac în România un produs software. Du-te la interviu! Aşa că am zis să încerc după ce am văzut şi un anunţ de angajare în ziar.“ A susţinut inteviul de angajare cu Bogdan Irina, în prezent directorul operaţional al Bitdefender şi numărul doi în companie. Deşi venise în companie pentru a lucra în zona de dezvoltare a reţelei de parteneri, după un an a intrat în ceea ce avea să fie departamentul de comunicare digitală, însemnând distribuţia online a antivirusului.

    Care sunt etapele de management ale unui proiect co-finanţat prin fonduri structurale?