BusinessMagazin

Tag: companie

  • ​Hotelul Orizont, din nou la vânzare. FEPER, compania care deţine în prezent hotelul din Predeal, cere 10,5 milioane de euro pe imobil

    Hotelul Orizont din Predeal a fost scos din nou la vânzare de către compania FEPER, actualul proprietar al imobilului de pe Valea Prahovei. FEPER organizează o licitaţie în data de 19 noiembrie, la sediul companiei din bulevardul Dimitrie Pompeiu, pentru vânzarea hotelului Orizont, restaurantului Mioriţa şi a terenului pe care se află acestea, iar preţul de pornire este de 10,5 mil. euro.

    Nu este însă prima dată când hotelul este scos la vânzare. La finalul anului trecut, compania a anunţat că a vândut hotelul, în schimbul sumei de 52 mil. lei, lui Nawaf Salameh, fondatorul grupului  Alexandrion, care a decedat în luna aprilie a acestui an.

    În luna mai, FEPER a anunţat la Bursa de Valori Bucureşti că tranzacţia nu a fost finalizată, „ca urmare a neachitării restului de plată de către cumpărător, deşi vânzătorul a respectat toate obligaţiile contractuale asumate, iar clauzele suspensive prevăzute în contract au fost îndeplinite.”

    Până în luna mai a acestui an, de managementul hotelului s-a ocupat firma de consultanţă The Makers, deţinută de mai mulţi antreprenori locali printre care Dragoş Anastasiu ( fondator Eurolines), Octavian Moldovan, Hildegard Brandl şi Dragoş Petrescu (City Grill). FEPER a anunţat la BVB că parteneriatul cu The Makers s-a încheiat, ca urmare a încetării valabilităţii contractului. Astfel, din luna mai, de managementul hotelului se ocupă FEPER, care şi deţine hotelul, iar de conducere se ocupă Paul Alexandru-Palaş, directorul sucursalei Predeal a FEPER.

    Hotelul Orizont a fost construit în 1976 şi are o capacitate de 139 de camere clasificate la patru stele. Restaurantul Mioriţa, cu specific românesc, are o capacitate de 188 de locuri.

    FEPER este controlată în proporţie de 85,7% de Transilvania Investments Alliance, care mai are în portofoliu şi compania hotelieră ARO Palace.

    În primul semestru al acestui an, hotelul Orizont a generat venituri de circa 7 milioane lei, potrivit raportului semestrial publicat de FEPER la BVB.

    Pe lângă hotelul din Predeal, FEPER mai administrează şi hotelul Central din Ploieşti, cu o capacitate de 166 de camere.

     

    ​​​

  • Presa spaniolă, anunţ surpriză: Compania Telefónica ia în considerare să cumpere Digi pentru aproape 4 mld. euro, plus 20% faţă de preţul de tranzacţionare

    Compania spaniolă Telefónica analizează achiziţia grupului Digi Communications, într-o operaţiune care ar putea redefini peisajul telecomunicaţiilor din Europa. Integrarea operatorului român ar permite companiei să îşi recâştige poziţia de lider în numărul de clienţi pe piaţa internă, după fuziunea Orange şi MásMóvil, şi, în acelaşi timp, să facă un salt calitativ în procesele de expansiune, scrie ziarul MundoPlus.

    Odată cu Digi, Telefónica ar trece de la operarea în trei ţări (Spania, Germania şi Regatul Unit) la o prezenţă directă în până la şapte pieţe europene.

    Potrivit publicaţiei el Economista, achiziţia grupului Digi se află pe lista posibilelor operaţiuni corporative analizate de Telefónica în cadrul strategiei sale de creştere anorganică. Preţul estimat s-ar ridica la aproximativ 3,8 miliarde de euro, incluzând 1,8 miliarde de euro datorii şi o primă de 20% peste capitalizarea bursieră. Cu sediul în Ţările de Jos şi administrare din România, Digi este controlată de omul de afaceri Zoltán Teszári prin societatea RCS Management şi mai operează în Italia, Portugalia şi Belgia.

    Prin această achiziţie, Telefónica nu doar că şi-ar consolida poziţia în Spania — unde Digi a devenit marele disruptor al sectorului, cu 9,6 milioane de clienţi şi o creştere anuală de 23% —, ci ar adăuga şi patru noi pieţe europene cheie. În total, grupul ar avea prezenţă directă în şapte ţări de pe continent, întărindu-şi aspiraţia de a deveni un operator de referinţă. Mişcarea ar avea, de asemenea, o clară motivaţie defensivă: ar elimina cel mai agresiv competitor de pe piaţa spaniolă şi ar asigura controlul asupra unei companii care, în multe regiuni, închiriază în prezent reţeaua Telefónica.

    Posibila integrare a Digi s-ar alinia principiilor noului plan strategic pe care Telefónica îl va prezenta la 4 noiembrie 2025 şi care va marca foaia de parcurs a grupului pentru anii următori. Potrivit presei economice, planul se va concentra pe trei direcţii: simplificarea structurilor, disciplina financiară şi stimularea creşterii la nivel european. Va aborda, de asemenea, dezvoltarea unor noi domenii tehnologice — precum inteligenţa artificială, securitatea cibernetică sau reţelele 5G Stand Alone — şi va consolida angajamentul Telefónica faţă de eficienţă şi crearea de valoare pentru acţionari.

    Digi angajează Barclays, Santander şi UBS şi face paşi siguri pentru listarea filialei spaniole la Bursa din Madrid, cu intenţia de a vinde maximum 30% din capital. Debutul, estimat cel mai devreme în primăvara lui 2026

    Sub conducerea executivă a lui Marc Murtra, grupul îşi propune să se consolideze ca una dintre marile referinţe ale continentului, urmând un model similar cu cel al Deutsche Telekom sau Orange, care operează direct în mai multe ţări din Uniunea Europeană. Odată cu integrarea Digi, Telefónica ar câştiga dimensiune, acoperire şi putere de negociere cu producători, furnizori de tehnologie şi platforme de streaming, precum şi un plus de influenţă strategică în Europa Centrală şi de Est.

    Totuşi, operaţiunea ar presupune şi provocări de natură reglementară şi de integrare. Fiecare ţară are propriul ei cadru de concurenţă, iar armonizarea infrastructurilor şi a sistemelor operaţionale ar necesita o tranziţie complexă. În plus, ar fi necesară definirea modului de coexistenţă a mărcilor: în Spania, Digi concurează printr-o strategie de preţuri foarte agresivă care, dacă nu este gestionată corect, ar putea afecta marjele Telefónica. Menţinerea Digi ca marcă independentă, orientată spre segmentul „value”, ar putea fi cea mai bună formulă pentru a-i păstra identitatea şi baza de clienţi, în timp ce Movistar şi O2 ar continua să se concentreze pe segmentele mediu şi premium.

    Dacă tranzacţia s-ar concretiza, Telefónica s-ar consolida drept operatorul cu cea mai mare acoperire geografică din Europa Occidentală şi Centrală, cu operaţiuni directe în şapte ţări şi prezenţă indirectă în altele prin acorduri de interconectare. Integrarea Digi nu ar întări doar capacitatea sa comercială şi tehnologică, ci ar consolida şi rolul grupului ca actor cheie în procesul de consolidare a pieţei europene — un obiectiv strategic pe care însuşi Murtra l-a plasat în centrul noului plan al companiei, conform MundoPlus.

     

     

  • Vreţi sau nu transparenţă salarială?

    Anul viitor România ar trebui să implementeze şi ea directiva Uniunii Europene 2023/970 privind transparenţa salarială. Mulţi (angajaţii) se aşteaptă ca prin această prevedere europeană salariile dintr-o companie să fie „afişate la avizier”, ca toată lumea să ştie cine şi cât câştigă într-o companie.

    Uman, cu toţii vrem să ştim cât câştigă cei din jurul nostru, de la şefi până la colegi, dar nu vrem ca ceilalţi să ştie cât câştigăm noi.

    Prevederea europeană nu prevede afişarea exactă a unui salariu câştigat de cineva, ci prezentarea unor grile salariale, adică a unor date statistice privind salariile pentru o anumită poziţie care să corespundă unor criterii legate de competenţă, experienţă, gen etc.

    O altă prevedere menţionează obligaţiile de raportare pe care companiile vor trebui să le facă, respectiv cam pe unde se află salariile dintr-o ofirmă, cât câştigă bărbaţii, cât câştigă femeile pe aceeaşi poziţie sau pe o poziţie similară, cu aceeaşi experienţă şi competenţă.

    Pachetele salariale trebuie să includă atât salariul de bază, cât şi toate celelalte componente ale unui salariu, începând de la bonusuri, prime, sporuri, până la toate beneficiile nemonetare, respectiv tot ce înseamnă cursuri de dezvoltare personală, leadership, programele de wellbeing, asigurările primite sau oricare alte bonusuri.

    Pentru multinaţionale, această directivă nu schimbă foarte mult politica salarială sau modul cum sunt privite salariile, plus beneficiile, întrucât aceste companii, făcând parte din grupuri globale, au criterii legate de salariile şi pachetele salariale oferite. În multinaţionale salariile nu prea se pot negocia dacă ies dintr-o anumită grilă stabilită la centru.

    La polul opus, companiile locale, fiind mai antreprenoriale, jonglează mai mult cu salariile, grilele sunt folosite doar aşa, ca un decor, pentru că în orice moment pot interveni schimbări în salarii, în funcţie de condiţiile din piaţă.

    Multinaţionalele sunt deja obişnuite cu o anumită transparenţă, mai ales dacă firma este listată la Bursă, iar acolo sunt deja cunoscute pachetele salariale şi de beneficii ale managementului sau chiar ale întregii companii, prin anumite grile salariale. În multinaţionale, de cele mai multe ori se ştiu grilele salariale, pachetele de beneficii şi modul cum se pune problema la HR.

    Salariul este o chestie care până la un punct are la bază nişte criterii obiective – poziţie, experienţă, piaţă, dar diferenţele se fac la criteriile obiective care intervin:

    Ÿ dacă o firmă este pe creştere şi are neapărat nevoie de angajaţi, va oferi salarii mai mari ca să atragă oameni, fie de la concurenţă, fie din piaţă. Sunt anumite bugete atunci când se face business planul, dar în momentul în care începe procesul de recrutare totul poate fi dat peste cap, pentru că principalul criteriu ţine de atragerea oamenilor cât mai repede. În acest caz, pachetele salariale oferite sunt mai generoase, mai puţin stricte, iar un angajat este într-o poziţie ideală;

    Ÿ pentru un angajat, salariul depinde foarte mult de momentul în care se află, de poziţia pe care o are: dacă îşi caută un job şi îşi oferă serviciile unui angajator, puterea lui de negociere este mai redusă, mingea este la companie şi ea dictează parametri salariali; dacă angajatul este în poziţia de a fi căutat de către altcineva, de a fi recrutat, puterea lui în procesul de angajare creşte substanţial, şi de cele mai multe ori, dacă nu este absurd, mingea este la el şi poate obţine beneficii mai bune, un salariu mai mare, decât dacă îşi caută el jobul;

    Ÿ dacă anunţi că vrei să pleci dintr-o companie, vei avea şanse mai mari să intri la discuţii pentru a rămâne pe poziţie, pentru a nu te duce în altă parte şi ai posibilitatea de a avea tu cărţile în obţinerea unui pachet salarial în creştere. Dacă stai într-o companie, şansele ca să obţii un pachet salarial mai bun sunt mai reduse decât dacă anunţi că vrei să pleci. Dacă eşti deschis să-ţi schimbi jobul, să preiei o altă poziţie, să te duci într-un alt oraş, ai şanse de a obţine un pachet salarial mai bun decât dacă respingi ofertele făcute;

    Ÿ acordarea de bonusuri, în special cele în cash, este un proces extrem de subiectiv şi depinde foarte mult de condiţiile în care operează compania, de părerea şefului sau a şefilor, de utilitatea pe care o ai într-o anumită organigramă, într-o anumită situaţie. Un angajat poate să obţină un bonus X acum, iar peste şase luni de zile, cu aceiaşi parametri, bonusul poate să fie mai mare sau mai mic, în funcţie de condiţiile din piaţă şi în funcţie de cum te vede un şef sau altul. De cele mai multe ori, competenţa şi rezultatele sunt mai puţin luate în calcul versus modul cum te vede un şef sau altul, adică cel care stabileşte „banii”. Având experienţă pe piaţa de recrutare, multinaţionalele au criterii mai obiective în stabilirea salariului de bază şi a beneficiilor ulterioare;

    Ÿ salariile, majorările salariale, pachetele de bonus depind poate cel mai mult de poziţia financiară în care se află o companie, dacă are bani să plătească pachetele salariale respective sau nu. Poţi obţine un salariu X acum, dar peste un an de zile, pe aceeaşi poziţie, cu aceeaşi experienţă, cu aceeaşi poziţionare, poţi să ai un salariu mai mic sau mai mare în funcţie de situaţia companiei.

    Transparenţa salarială va oferi anumite grile de salarizare, va aduce în discuţii pachetele de beneficii, în special cele non-financiare, pentru că asta va da prilejul companiilor să se laude, dar în final condiţiile subiective ale companiei, ale pieţei, ale modului cum este privit un angajat sau altul de către şefi, vor stabili salariul, pachetul salarial.

    Mulţi vor cere o anumită transparenţă salarială din partea firmei unde lucrează sau din partea pieţei. Să vedem dacă luptele interne care vor urma pe tema salariilor vor putea fi duse atât de către angajaţi, cât şi de către companie.    

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Germania ar putea plăti companiei Deutsche Telekom să înlocuiască echipamentele Huawei

    Germania analizează posibilitatea utilizării de fonduri publice pentru a plăti Deutsche Telekom şi altor operatori de telecomunicaţii să înlocuiască echipamentele Huawei Technologies, au declarat pentru Bloomberg surse familiare cu situaţia.

    Mişcarea ar echivala cu o restructurare finanţată public a reţelelor de telecomunicaţii ale ţării după ce operatorii s-au opus multă vreme eforturilor guvernului de retragere a echipamentelor companiei chineze din motive de securitate.

     

  • „Ultra-low-cost” — noul model cu care Wizz Air şi-a propus să schimbe regulile jocului. Ce înseamnă şi cum o să funcţioneze acesta?

    Wizz Air a intrat într-o fază de resetare strategică după anii turbulenţi post-pandemie, mizând pe trei piloni — flotă, tehnologie şi oameni — cu promisiunea declarată că va livra tarife mici fără a sacrifica predictibilitatea şi experienţa de călătorie, după cum reiese dintr-o conferinţă cu presa, organizată şi online. „ULCC nu înseamnă ieftin, înseamnă incredibil de eficient”, a spus Michael Delahant, Senior Chief Commercial & Operations Officer al Wizz Air, în cadrul briefingului.

    Compania a recunoscut explicit că perioada de după COVID a adus instabilitate de orar, anulări şi reacţii negative din partea pasagerilor, dar afirmă că această fază se încheie. „După acest sezon de vară veţi vedea mult mai multă stabilitate. Este topicul numărul unu în clădire”, au transmis oficialii.

    Resetarea vine cu repoziţionare de reţea: retragere din destinaţii „hot & harsh”, limitarea expunerii în Orientul Mijlociu şi o recentrare deliberată pe Europa Centrală şi de Est.

    Wizz Air a confirmat că România şi, în mod particular, Bucureştiul rămân printre pieţele-pivot ale companiei, alături de Marea Britanie şi Polonia. „Bucureştiul este o piaţă centrală pentru Wizz Air — una dintre cele mai mari pentru noi în termeni de volum şi frecvenţă”, au spus reprezentanţii companiei. Expansiunile viitoare în regiune vor fi condiţionate de cerere sustenabilă şi eficienţă operaţională: „Nu menţinem capacitate doar de dragul prezenţei. Modelul nostru trăieşte sau moare din eficienţă.”

    Tot pe logica eficienţei, compania a răspuns şi valului de plângeri privind taxarea bagajelor care nu se încadrează:
    „Nu facem regulile mai aspre, le aplicăm. Dacă oamenii aduc mai multe bagaje decât au plătit, pierdem sloturi şi întârziem pe toată lumea. Nu vrem să luăm bani pe ascuns, vrem ca fiecare să plătească doar pentru ce foloseşte — acesta este sensul modelului.”

    Wizz Air va depăşi pragul de 250 de aeronave, însă tensiunile din lanţul de mentenanţă a motoarelor Pratt & Whitney au impus ajustări. Pentru a menţine aeronavele NEO în aer, compania a cumpărat motoare suplimentare, a închiriat pe termen scurt şi a extras motoare chiar şi de pe aeronave noi. Totodată, planul pentru A321XLR a fost redus: „Pe rute scurte, XLR-ul este mai greu şi costă mai mult. Pentru moment are mai mult sens să folosim NEO. Ambiţia cu XLR se va regla la realitatea pieţei”, a spus Delahant.

    Va dispărea low-costul?
    „Modelul low-cost nu dispare”, a fost răspunsul direct al executivilor, întrebaţi dacă trecerea spre abonamente, AI şi servicii suplimentare ar muta segmentul spre „mid-cost”. „Europa este extrem de sensibilă la preţ. Cererea pentru tarife accesibile nu a fost niciodată mai mare. Ce se schimbă este execuţia, nu filosofia.” Oficialii au amintit că aproape toată capacitatea nouă introdusă în aviaţia europeană în ultimele două decenii a venit din zona low-cost: „Low-costul a democratizat călătoria — nu piaţa tradiţională.”

    Noua fază a Wizz Air nu înseamnă mai mult confort, ci mai multă disciplină: flotă modernă, AI în deciziile de zi cu zi, reguli de bagaj aplicate strict, stabilitate de orar şi reţea recentrată pe pieţele care stau în picioare economic. Mesajul transmis, inclusiv pentru Bucureşti, este unul simplu: „Nu vrem să complicăm viaţa oamenilor. Vrem să o facem predictibilă la un preţ pe care îl pot plăti.”

     

  • OpenAI, creatorul ChatGPT, ar discuta o listare în 2026 la o valoare record de 1.000 de miliarde de dolari. Compania neagă: “Un IPO nu este obiectivul nostru principal, prin urmare nu am fi putut stabili o dată pentru listare”

    OpenAI, compania din spatele chatbot-ului ChatGPT care a declanşat frenezia globală pentru inteligenţa artificială, ar putea fi listată la bursă încă de anul viitor, conform Reuters, care citează surse din piaţă.

    Producătorul ChatGPT ia măsuri pentru o ofertă publică iniţială (IPO) în 2026, care ar putea evalua compania la o cifră astronomică de 1.000 de miliarde de dolari (1 trilion USD).

    Lansat în noiembrie 2022, ChatGPT a devenit simbolul boom-ului AI, declanşând o frenezie pe Wall Street care a alimentat o piaţă “bull” (în creştere) de trei ani pe bursele de acţiuni.

    Potrivit Reuters, compania analizează depunerea documentelor pentru listare la Comisia de Valori Mobiliare a SUA (SEC) undeva în a doua jumătate a anului 2026.

    Compania nu a emis nicio declaraţie directă cu privire la o posibilă ofertă. Sarah Friar, CFO-ul OpenAI, a indicat anterior anul 2027, deşi sursele publicaţiei au menţionat că tranzacţionarea ar putea începe înainte de sfârşitul anului 2026.

    Un purtător de cuvânt a declarat pentru Reuters: “Un IPO nu este obiectivul nostru principal, prin urmare nu am fi putut stabili o dată pentru listare.”

    O evaluare de 1.000 de miliarde de dolari ar reprezenta cu uşurinţă cea mai mare ofertă publică iniţială din istorie.
    Investitorii au căutat frenetic o modalitate de a investi în titanul AI. Platforma Robinhood a anunţat că utilizatorii din Europa ar putea tranzacţiona acţiuni “tokenizate” în companii private, inclusiv OpenAI. Cu toate acestea, OpenAI s-a distanţat de această mişcare, precizând că token-urile nu reprezintă acţiuni reale şi sfătuind investitorii la prudenţă.

    Până la listare, cea mai accesibilă modalitate de a obţine expunere pe succesul OpenAI rămâne investiţia în Microsoft. Finalizarea unui acord pentru a transforma OpenAI într-o afacere “for-profit” oferă gigantului Microsoft o participaţie de 27% în companie, evaluată în prezent la aproximativ 135 de miliarde de dolari.

  • Lupta pentru ”un trilion” de dolari: Cel mai mare fond public de pensii din SUA, acţionar la Tesla, se opune planului companiei de a-l recompensa pe Elon Musk cu un pachet salarial de 1.000 mld. dolari

    Calpers, cel mai mare fond de pensii public din Statele Unite, a anunţat că va vota împotriva pachetului de compensaţii de 1.000 miliarde de dolari propus pentru CEO-ul Tesla, Elon Musk. Decizia reprezintă un obstacol major pentru planul Tesla de a aproba unul dintre cele mai mari salarii din istoria corporativă americană, scrie Bloomberg.

    „Pachetul de plată propus pentru CEO-ul Tesla este de multe ori mai mare decât cele oferite directorilor executivi din companii comparabile”, a transmis un purtător de cuvânt al Calpers într-un comunicat. „În plus, acesta ar concentra şi mai mult puterea într-un singur acţionar.”

    Calpers deţine aproximativ 5 milioane de acţiuni Tesla, o participaţie suficient de relevantă pentru a influenţa percepţia altor investitori instituţionali.

    Elon Musk a început o campanie intensă pentru a convinge acţionarii să aprobe planul înainte de votul decisiv de la adunarea anuală a companiei, programată pe 6 noiembrie la Austin, Texas. În cadrul conferinţei cu investitorii de luna aceasta, Musk a folosit mare parte din timpul dedicat prezentării rezultatelor financiare pentru a pleda în favoarea planului şi a critica firmele de consultanţă în guvernanţă corporativă care s-au declarat împotriva lui.

    Pachetul de compensaţii, evaluat la 1 trilion de dolari, este planificat pe 10 ani şi presupune atingerea unor obiective de performanţă specifice. În cazul în care acestea sunt îndeplinite, Musk ar putea primi acţiuni suplimentare, ceea ce i-ar permite să deţină cel puţin 25% din companie.

    Calpers s-a opus şi altor pachete de compensaţii ale lui Musk în trecut. În 2023, directorul executiv al fondului, Marcie Frost, a criticat un pachet de 56 de miliarde de dolari, iar în 2018 fondul a votat împotriva unui alt plan evaluat la peste 50 de miliarde de dolari. Acesta din urmă a fost anulat de un tribunal din Delaware, iar Tesla contestă decizia.

    Votul din 6 noiembrie va fi un test important nu doar pentru Musk, ci şi pentru Tesla, evidenţiind tensiunile dintre gigantul tehnologic şi investitorii instituţionali preocupaţi de limitele remuneraţiilor executive.

  • Lider la 20 de ani: Ce aptitudini dezvoltă apartenenţa la cea mai mare organizaţie de tineri din lume şi cum te pregăteşte aceasta pentru intrarea într-o companie?

    Când experienţa practică şi abilităţile soft fac tot mai des diferenţa la angajare, organizaţiile studenţeşti devin locul unde tinerii îşi exersează, cu adevărat, viitorul profesional. Dar ce competenţe concrete dobândeşte un student activ într-un astfel de mediu? Gabriel Crăciunescu, PR Manager în cadrul AIESEC în Bucureşti, spune că cea mai importantă abilitate pe care o dezvoltă apartenenţa la o organizaţie precum AIESEC este leadershipul.

    Pe lângă aceasta, el subliniază dobândirea unui set complex de aptitudini practice. “În rest, dobândim şi multe abilităţi practice, mai ales în departamentele de marketing şi PR, unde colaborăm cu companii şi instituţii. Ne dezvoltăm şi pe partea de soft skills – public speaking, time management, inteligenţă emoţională. Toate acestea ne ajută foarte mult profesional”.

    Fondată în 1948 de către un grup de studenţi care şi-au propus să promoveze înţelegerea culturală şi cooperarea internaţională, AIESEC este astăzi cea mai mare organizaţie din lume condusă de tineri, având ca misiune dezvoltarea potenţialului de leadership prin experienţe practice şi programe de schimb cultural.

    Structura internă a organizaţiei este o replică la scară redusă a unei corporaţii. AIESEC în Bucureşti este împărţită în “nouă departamente, pe lângă preşedinte şi vicepreşedinţi”, acoperind funcţiuni esenţiale precum resurse umane, finanţe şi legal, marketing şi PR. O componentă centrală o reprezintă cele cinci departamente dedicate programelor de exchange, care gestionează atât stagiile de voluntariat şi internship pentru studenţii străini veniţi în România, cât şi oportunităţile pentru tinerii români care pleacă în afara ţării.

    Această expunere la un mediu internaţional este unul dintre principalele atuuri. “M-a atras faptul că este o organizaţie internaţională, prezentă în peste 120 de ţări din toată lumea. Mi-a plăcut ideea de a fi în contact cu oameni din culturi diferite”, explică Gabriel Crăciunescu. Misiunea asociaţiei este, de altfel, “să înţelegem diversitatea culturală şi să învăţăm să colaborăm dincolo de graniţe, între ţări şi culturi.”

    În prezent, cele mai căutate produse sunt programele de voluntariat internaţional, care aduc un impact direct în comunităţi. “Trimitem oameni din România în diverse ţări şi, în acelaşi timp, primim voluntari din alte părţi ale lumii. De obicei, trimitem voluntari în zone mai puţin favorizate – de exemplu în India, Sri Lanka, Tunisia, Turcia – unde aceştia lucrează, de regulă, cu copii, în grădiniţe sau tabere de vară”, menţionează el.

    Statistic, Gabriel Crăciunescu spune că în acest an, au venit în România prin intermediul organizaţiei aproximativ 100 de voluntari din peste 20 de ţări, în timp ce numărul studenţilor români care au plecat în programe internaţionale este estimat “undeva între 30 şi 40”.

    Chiar şi procesul de recrutare într-o astfel de organizaţie este gândit pentru a simula un mediu profesional. Acesta constă într-o săptămână de activităţi, de la evenimente de prezentare, la activităţi de grup şi “taskuri practice, similare cu cele reale din cadrul asociaţiei”, menite să evalueze abilităţile candidaţilor.

    Astfel, încă de la primul contact, studenţii sunt introduşi într-un mediu structurat, care le testează şi le dezvoltă competenţele necesare pentru o viitoare carieră.


     

     

  • BREAKING NEWS: Nvidia trece pragul istoric de 5.000 de miliarde de dolari şi devine prima companie care a atins acest prag din toată lumea

    Acţiunile Nvidia au urcat miercuri cu 3,4%, până în jurul valorii de 207,85 dolari, marcând un nou maxim intraday şi împingând capitalizarea companiei de la aproximativ 4,89 trilioane de dolari la 5,06 trilioane. Este prima companie listată public care depăşeşte pragul de 5.000 de miliarde de dolari, scrie publicaţia americană Forbes. 

    Nvidia îşi consolidează astfel poziţia de cea mai mare companie din lume după capitalizare, peste Microsoft (≈ 4 trilioane dolari), Apple (≈ 3,9 trilioane), Alphabet-Google (≈ 3,2 trilioane), Amazon (≈ 2,4 trilioane) şi Meta (≈ 1,8 trilioane).

    Performanţa bursieră este spectaculoasă: în ultimii zece ani, titlurile Nvidia s-au apreciat cu peste 44.000%, mult peste Nasdaq (+420%) şi S&P 500 (+263%) în aceeaşi perioadă. Un investitor care ar fi plasat 1.000 de dolari când acţiunea era la 0,47 dolari în februarie 2015 ar avea astăzi aproximativ 441.000 de dolari. Valoarea Nvidia o depăşeşte inclusiv pe cea a întregului PIB al Germaniei în 2023 (≈ 4,6 trilioane dolari).

    Ascensiunea Nvidia a început din 2015, când compania valora puţin peste 10 miliarde de dolari, dar explozia interesului pentru hardware şi software de inteligenţă artificială a schimbat radical scara. Printre cei mai mari clienţi se numără OpenAI, Tesla şi xAI (Elon Musk), Meta, Amazon şi Oracle — a căror creştere bursieră a dus inclusiv la saltul averii fondatorului Oracle, Larry Ellison, în competiţie directă cu Elon Musk la vârful clasamentelor mondiale ale averilor.

    Ultimul val de creştere a venit după declaraţia CEO-ului Jensen Huang, care a anunţat comenzi de cipuri AI de 500 de miliarde de dolari şi planul companiei de a construi şapte supercomputere pentru guvernul SUA. De asemenea, Nvidia a dezvăluit marţi o investiţie de un miliard de dolari în Nokia, deschizând un parteneriat pentru dezvoltarea tehnologiei 6G de generaţie următoare.

  • „AM CONSTRUIT O COMPANIE PUTERNICĂ, DAR AM ÎNCEPUT CU OAMENII, NU CU CIFRELE” – ALBEN MITAREV, DIRECTOR GENERAL ICREDIT ROMÂNIA

    Povestea iCredit România este, înainte de toate, o poveste despre oameni. Despre încredere, curaj şi transformare. Despre o companie care a crescut constant, pas cu pas, fără să piardă din vedere ceea ce contează cel mai mult – echipa şi clienţii săi. Evoluţia constantă din primii ani cerea însă o nouă etapă de consolidare şi dezvoltare strategică, menită să ducă brandul la nivelul următor.

    La finalul anului 2019, Alben Mitarev prelua conducerea companiei iCredit România în calitate de Director General. În faţa lui nu era doar o organizaţie în plină expansiune, ci un proiect de viaţă. „Am ştiut că urmează o transformare profundă şi am construit o companie puternică, dar am început cu oamenii, nu cu cifrele”, spune el. Din acel moment, filosofia lui a devenit direcţia iCredit: performanţă şi digitalizare, dar mereu orientată către oameni.

    O echipă, o cultură, o direcţie

    Astăzi, iCredit se află printre cei mai mari jucători din piaţa IFN, cu peste 115 birouri, o echipă de 1.400 de angajaţi şi colaboratori şi aproape un milion de credite acordate. Compania face parte din Management Financial Group (MFG) – un ecosistem internaţional de fintech şi insuretech activ pe pieţele din Europa Centrală şi de Est, prezent pe două continente şi în nouă ţări, cu peste 3.500 de angajaţi, 450 de birouri şi 6,8 milioane de credite acordate, în valoare totală de 3,3 miliarde de euro.

    Digitalizare cu suflet

    „Digitalizarea nu este doar despre tehnologie, ci despre încredere. Ne ajută să fim mai eficienţi, dar nu vrem să pierdem contactul uman. Mulţi clienţi vor în continuare să discute faţă în faţă, să fie ascultaţi, să simtă că cineva îi înţelege. Noi vrem să le oferim această alegere”, spune Mitarev. ”Oamenii trebuie să simtă că pot accesa sprijinul financiar de care au nevoie simplu, rapid şi sigur. În fond, rolul nostru este să fim un partener de încredere în momentele care contează”.

    Astfel compania a răspuns şi nevoilor clienţilor care preferă procesele rapide, oferind opţiunea de accesare online a produselor de creditare. În ultimul an, aplicaţiile online pentru credite s-au dublat, iar plăţile ratelor realizate prin canale alternative – online sau prin terminale de plată – au crescut cu 25%. Totodată, compania a introdus soluţii de protecţie financiară, precum asigurările ataşate creditelor de consum, oferind clienţilor şi familiilor lor siguranţa de a fi protejaţi în faţa unor evenimente neprevăzute.

    Responsabilitate şi comunitate

    iCredit nu înseamnă doar servicii financiare, ci şi implicare activă în comunitate. Odată cu evoluţia companiei şi dezvoltarea continuă a businessului, valoarea contribuţiilor anuale la bugetul de stat a crescut constant, ajungand la peste 7,7 milioane de euro în 2024. În plus, iCredit a direcţionat anual peste 100.000 de euro către proiecte educaţionale, sociale şi către ONG-uri. „Ne implicăm acolo unde putem aduce o schimbare reală. Nu credem în gesturi punctuale, ci în parteneriate pe termen lung, în educaţie şi incluziune. Când o comunitate creşte, creştem şi noi.” Aceeaşi filosofie s-a aplicat şi în interiorul organizaţiei. În perioade dificile, precum pandemia sau presiunile economice, iCredit a ales să investească în stabilitatea echipei, să păstreze locurile de muncă şi să ofere condiţii mai bune de lucru.

    O viziune pentru viitor

    Privind spre viitor, Alben Mitarev vorbeşte mai puţin despre cifre şi mai mult despre oameni şi despre responsabilitatea unei industrii care trebuie să evolueze sănătos. „Ne dorim o industrie curată, reglementată şi profesionistă. Cu cât există mai multă claritate şi încredere în sectorul nostru, cu atât mai mult câştigă clientul final. Iar clientul este, până la urmă, centrul a tot ceea ce facem”, spune el.

    Pentru iCredit, dezvoltarea nu înseamnă doar extindere sau digitalizare, ci consolidarea unei culturi în care fiecare om contează. „Când oamenii se simt respectaţi şi au încredere în companie şi în liderii lor, rezultatele vin natural. Putem avea procese moderne, dar fără oameni dedicaţi nu am fi aici.”