BusinessMagazin

Tag: Antreprenoriat

  • Povestea turcului care a vrut să fie român

    Ömer Süsli, 48 de ani, este implicat în afaceri pe plan local, dar are şi funcţii în asociaţii care, deşi la prima vedere au un nume pompos, în realitate sunt importante prin prisma influenţei asupra mediului de business, fie el românesc sau internaţional. Süsli este acum preşedintele Asociaţiei Oamenilor de Afaceri Turci de pe plan local şi al Comitetului Zonei Balcani din cadrul Consiliului Mondial Turc de Afaceri. Justificarea: este implicat în şase businessuri în România, cu afaceri cumulate de circa 120 de milioane de lei anul trecut (circa 28 de milioane de euro), iar în 2013 speră să reuşească să dea drumul unui alt proiect, la modă în prezent, şi anume două eoliene.

    Este de profesie economist şi în primă instanţă a lucrat în industria construcţiilor din Libia şi din Turcia. “În 92, birocraţia m-a adus în România”, spune zâmbind Süsli. Lucra în Libia, iar când s-a întors în Turcia trebuia să facă stagiul militar obligatoriu, dar exista şi posibilitatea reducerii stagiului în schimbul unei anumite sume de bani. “Am făcut 50 de zile de armată şi după ce am terminat, m-am dus la bancă să plătesc banii. Aveam valută. De la bancă mi s-a spus că au trecut 60 de zile de când am intrat în ţară şi că nu pot primi de la mine valută. Era o chestiune de birocraţie. Trebuia să am o ştampilă, o viză pe paşaport, aşa că m-am dus la o agenţie de turism şi am întrebat care e următoarea destinaţie pentru care au plecări. Era România”, îşi aminteşte Süsli. A ajuns la Bucureşti imediat după mine-riade şi nu ştia foarte multe despre România. Ulterior, s-a întors în Turcia şi, în contextul în care lucra în construcţii, a decis să caute oportunităţi în România, unde materialele de construcţii erau mai ieftine.

    Nu vorbeşte despre valoarea investiţiilor făcute în România şi, întrebat care au fost cele mai mari piedici pe care le-a întâmpinat de-a lungul timpului pe plan local, afirmă că “sunt unul dintre oamenii care nu văd partea goală a paharului; în zilele cele mai grele, când sunt întrebat «ce faceţi», vă voi răspunde: foarte bine”.

    CEL MAI IMPORTANT BUSINESS ÎN CARE OMUL DE AFACERI ESTE IMPLICAT ÎN ROMÂNIA ESTE ROMTEXTIL, producător de fire, fibre, polistiren şi altele, cu afaceri de 50,7 milioane de lei (12 milioane de euro) anul trecut. Un sfert din vânzări merge către pieţele externe din Uniunea Europeană, în contextul în care până în 2008 compania făcea livrări doar pentru piaţa locală. Pentru anul 2012 Süsli speră ca afacerile Romtextil să crească cu peste 20%. “Noi tot timpul am avut targetul de creştere de 20%. Sunt unul dintre oamenii care nu cred în criză, crizele sunt făcute artificial”, explică Süsli. El spune că adevărata criză, dacă poate fi numită astfel, a fost în perioada 2004-2008, când totul era “nerealist” şi că nu este normal şi sustenabil să ai creşteri economice anuale de 7-8%.

    Firmele în care este acţionar Süsli aveau la finalul anului trecut aproape 580 de angajaţi, potrivit datelor de la Ministerul Finanţelor. Majoritatea firmelor au sediul în judeţul Constanţa (zonă unde, de altfel, etnicii turci sunt concentraţi) şi în afară de Romtextil, Süsli este implicat în Search Chemicals (comercializează baterii sanitare, materiale de construcţii, mobilier de casă şi grădină etc.), Astek (vopsea), Prefab Construct (fabrica de cărămizi de la Cobadin), Tempo Invest (fabrică de cretă măcinată şi transport rutier) şi Travel Tips (turism). Anul viitor speră să poată porni şi două eoliene cu o capacitate cumulată de 14,7 MW în Constanţa, în localităţile Cobadin şi Independenţa. Pentru 2012 Süsli spune că nu a estimat o cifră de afaceri cumulată a companiilor, dar că aceasta cu siguranţă va depăşi 100 de milioane de lei.

    “Trebuie să începem să muncim”, “nu mai vin vremurile din 2004-2008”, “trebuie să ne adaptăm” sunt principalele concluzii la care investitorul a ajuns în criză, după ce a ajuns să cunoască România ca în palmă, şi în vremuri grele, imediat după Revoluţie, şi în vremuri mai bune, când creşterea economică era explozivă.

  • Cum a descoperit un investitor Toscana din inima Ardealului

    PENTRU UN NECUNOSCĂTOR, MICA E GREU DE GĂSIT. Nu apare pe harta geografică a unui smartphone, iar şoseaua care ajunge în comuna din sudul judeţului Mureş este de fapt un îngust drum judeţean, folosit mai mult de şoferii care vor să scurteze distanţa dintre Târgu-Mureş şi Târnăveni. Patru mii de suflete îşi duc viaţa de zi cu zi pe malul Târnavei Mici, zonă cunoscută de sute de ani pentru agricultură şi creşterea viţei-de-vie. Heiner Oberrauch a ajuns prima oară în Ardeal acum 15 ani, când a văzut potenţialul zonei şi a ales să investească, la Târgu-Mureş, într-o unitate de producţie pentru businessul pe care îl conduce. Afacerea ajunge la aproape 200 de milioane de euro pe an şi e specializată pe articole destinate pasionaţilor de munte – îmbrăcăminte şi alte accesorii grupate sub brandul Salewa – o afacere derulată pe parcursul a şase generaţii, cu fabrici în Europa şi Asia şi desfacere pe toate continentele. Circa 300 de angajaţi lucrează în fabrica Salewa de la Târgu-Mureş, pe care a ales să o predea unui prieten de familie, după ce şi-a reorientat producţia dinspre îmbrăcăminte către materiale textile pentru cărucioarele de bebeluşi.

    “Bunicul meu era cultivator de viţă-de-vie şi avem vie şi în Italia, aşa că vinul e în ADN-ul familiei”, mărturiseşte Oberrauch, care după ce a vizitat Valea Târnavei a întrebat despre potenţialul acesteia şi a aflat că înainte de 1989 regiunea era renumită pentru vinurile produse. Asta i s-a confirmat după ce a adus experţi care să analizeze solul şi clima şi a decis că e locul ideal, mai ales că pământul şi vântul îl ajută să evite tratarea strugurilor cu alte substanţe şi să producă vin 100% pur din punct de vedere biologic – “solul e bogat în minerale şi se aseamănă cu cel din Toscana.” În urmă cu cinci ani a demarat proiectul în care a investit până acum trei milioane de euro, din care 20-30% au constat în fonduri europene. La crama de la Mica lucrează în mod curent 15 angajaţi, număr care creşte de câteva ori în perioada culesului strugurilor de pe cele 32 de hectare de teren aflat în proprietatea sa. “Pentru un vin bun, reuşeşti să produci cam zece mii de sticle la hectar, deci dacă anul acesta vom produce 160-170.000 de sticle, ţinta noastră este să ajungem la 200-250.000 de sticle”, explică investitorul, menţionând că un vin bun se produce abia de la patru ani în sus, de unde şi perioada de aşteptare până când se va ajunge la capacitatea maximă. Valea Târnavelor este ideală pentru sortimente precum Sauvignon Blanc, Gewurztraminer, Muscat Ottonel, Fetească Regală şi Fetească Albă. Ţelul său este să vândă întreaga cantitate produsă pe piaţa românească, ceea ce ar însemna venituri de până la două milioane de euro, iar în sprijinul său stau cele şase medalii de aur obţinute până acum, alături de premiul “cel mai bun vin” la International Wine Contest – Bucureşti pentru Gewurztraminer, un demisec alb pe care Oberrauch l-ar servi negreşit oricărui invitat de seamă pe care l-ar avea la masă. Până în prezent, zece procente din cantitatea produsă au ajuns în comerţ – în mare parte în localuri de tip horeca sau vinoteci şi mai puţin în supermarketuri -, unele sticle fiind exportate către Italia sau Germania, însă “focusul principal este România”. Preţul pentru o sticlă variază între cinci şi 18 euro. Vorbeşte despre ţara în care a ales să investească drept una cu tradiţie în viticultură, atât în producţie, cât şi în ce priveşte obiceiurile de consum: “Dacă standardul general de viaţă creşte, va creşte şi consumul de vinuri; asta a fost cheia din spatele ideii de afacere”.

    VORBEŞTE CU DRAG DESPRE LOCALNICI ŞI ABILITATEA LOR DE A ÎNVĂŢA REPEDE, dar tonul se schimbă când face referire la dificultăţile avute de un străin care alege să-şi construiască un business în România. Previzibil, problema cea mai mare se leagă de birocraţie: “Nu am ştiut niciodată care era răspunsul corect. Da nu înseamnă mereu da, iar nu poate însemna şi altceva decât nu”. El crede cu tărie că, pentru a atrage investitori străini, trebuie rezolvat coşmarul birocratic: “E greu să aştepţi aproape doi ani şi să ţi se ceară în fiecare lună alte hârtii. E mai important să te concentrezi pe struguri şi pe vin decât să pierzi timpul cu alte şi alte documente”. Investitorul ia în calcul şi posibilitatea de a dubla producţia pe termen lung, în funcţie de rezultatele obţinute de sortimentele lansate pe piaţă. “Nu ne pare în niciun fel rău că am ales România, deşi în anumite momente a fost dureros.”

  • Povestea lui Mohammad Murad, omul care a adăugat cuvântul ŞAORMA în limba română: Banii nu trebuie să te ridice undeva unde nu mai simţi nimic

    Mohammad Murad a venit în România în 1982 din Liban ca să studieze medicina şi a ajuns după 30 de ani să fie unul dintre cei mai mari hotelieri din ţară, să construiască şi să vândă peste 2.000 de apartamente, să dezvolte un lanţ de fast-food-uri şi să deţină o fabrică de pateuri. Cu toate acestea, medicul neurolog Mohammad Murad vorbeşte mai puţin despre bani şi mai mult despre fericire, milă şi dragoste.

    IMEDIAT DUPĂ REVOLUŢIE, care l-a prins medic la spitalul Colentina, Murad s-a apucat să facă mici afaceri şi, încă de la început, relaţia lui cu statul a fost puţin mai încordată. Mai întâi a deschis o terasă în Regie, în 1990, dar într-o zi l-a vizitat primarul de atunci al sectorului 6, beat, şi i-a aruncat toate scaunele şi mesele în Dâmboviţa. “Am fost foarte supărat, dar un prieten român mi-a zis că aici există o vorbă potrivit căreia orice şut în fund e un pas înainte. În Liban nu există proverbul ăsta. Atunci am înfiinţat cu un român o firmă de import, care se numea Pisica Neagră. Românul a plecat cu toate actele şi banii. De atunci, pe unde merg, dacă trece o pisică neagră mă întorc din drum”, îşi aminteşte Murad.

    A urmat o a doua firmă, numită Prometeu. “Dacă nu iei vreo trei ţepe, nu eşti om de afaceri. Prima ţeapă a fost Pisica Neagră şi a doua Prometeu, prin care am făcut vreo cinci magazine în ţară şi apoi m-am trezit că asociatul meu, tot român, a luat ştampila şi a trecut spaţiile pe numele lui”, spune omul de afaceri.

    MURAD A AJUNS ÎN ROMÂNIA ÎN 1982 PENTRU STUDII, iar primii trei ani de medicină i-a făcut la Iaşi, după care şi-a continuat studiile la Bucureşti.”În acei ani România era foarte interesantă, toţi oamenii se purtau ca şi cum ar ascunde ceva şi ar spune jumătate din cât pot spune. Erau foarte îngânduraţi, lipsiţi de iniţiativă, dar pe un fond pozitiv. Din prima zi nu m-am simţit străin în România. Primii trei ani de facultate i-am făcut la Iaşi, care e un oraş superb şi cu o cultură specială. Exista, faţă de astăzi, o mai bună pregătire a studenţilor. După trei ani de Iaşi am venit la Bucureşti”, a adăugat el. Revoluţia l-a găsit lucrând ca medic stagiar la secţia de neurologie de la spitalul Colentina. A apucat să practice meseria de medic doar doi ani, dar spune că medicina l-a ajutat foarte mult în afaceri, pentru că a aplicat acelaşi mod de gândire pentru toate problemele pe care le-a avut pe parcursul anilor. Când ai o problemă, crede Murad, înseamnă că există o cauză care a dus la ea, apoi apar simptomele problemei, fie că e afacere sau relaţie interumană, sau relaţie cu statul. Odată stabilit diagnosticul, trebuie aplicat un tratament pe măsură, pe care să-l poţi urmări şi să ai o prognoză favorabilă.

    CHIAR ŞI ÎN TIMPUL STUDIILOR, Murad a făcut mici afaceri în Bucureşti, aducând “una-alta” când venea din Liban. Omul de afaceri povesteşte că familia sa avea în Beirut o fabrică de confecţii. “Suntem nouă fraţi, toţi am făcut şcoli, iar trei sunt în România şi restul în Liban, Canada şi Australia. Am avut o educaţie de acasă, fără de care cred că e greu să te poziţionezi şi în afaceri, iar cea mai bună afacere pe care am făcut-o în ultimii 20 de ani e că m-am autoeducat.”

    Crede că cel mai rău lucru care i se poate întâmpla este să iniţieze un proces împotriva altui om de afaceri sau altei persoane şi spune că grupul pe care îl conduce este printre puţinele cu peste 1.000 de angajaţi care au un număr de procese foarte mic. “Niciodată n-am uitat că sunt medic şi că fără milă şi bun-simţ nu poţi să fii corect. Am nişte valori pe care nu am vrut să le schimb – am făcut afaceri de zeci de milioane, am câştigat poate într-o zi şi 100.000 de euro, şi 200.000 de euro sau un milion, dar niciodată nu m-am simţit mai bine decât atunci când am operat, nu mâna întâi, un copil de 14 ani care venise cu peritonită. A trebuit să dau o şpagă de 20 de dolari atunci la spital ca să-mi dea mai mult ser fiziologic, ca să spălăm mai bine copilul. Pe vremea aceea erau cantităţi limitate de ser pentru fiecare operaţie. După operaţie, mama copilului m-a luat în braţe şi i-am spus că e totul perfect, iar când am refuzat şpaga de la ea a început să plângă şi atunci a ţipat la mine doctorul să iau cadoul.

    Era vorba de o pungă de cafea, am luat-o ca să liniştesc mama şi a doua zi a fost un moment superb când m-am întors la spital şi l-am văzut pe acel pacient în picioare şi o mamă care avea o lacrimă de bucurie. Nu am uitat să fiu om şi niciodată nu voi uita. Banii niciodată nu trebuie să te ridice să ajungi undeva unde nu mai simţi nimic”, explică Murad.

  • Profesor la Harvard: Antreprenoriatul înseamnă 99% execuţie. Ideile sunt relativ ieftine

    Preda la Harvard din 2005, iar în mai va ţine un curs de negociere în afaceri şi în România, în cadrul unui program desfăşurat în parteneriat cu Fundaţia Post-Privatizare (FPP).

    “Ceea ce mă impresionează de fiecare dată este dorinţa tinerilor de a se bucura de succes”, spune el. Crede că metodele de predare şi învăţare folosite în America sunt total diferite de cele de aici, motiv pentru care românii sunt atât de entuziasmaţi de cursurile de antreprenoriat predate de cei de peste Ocean.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Antreprenoriatul, la grupa mică

    Cele peste 50 de scaune aşezate în jurul mesei rotunde din Salonul Alb al Senatului României aveau onoarea să fie ocupate fie de antreprenori de renume, investitori în două, trei, patru, cinci afaceri sau tineri entuziaşti şcoliţi ani buni ceva mai aproape de Atlantic, la universităţi unde, personal, nu cred că o să am plăcerea să calc vreodată.

    Discuţia organizată de Junior Chamber International România, federaţie a tinerilor lideri şi antreprenori, a pornit de la rolul contractului social şi a ajuns în scurt timp la contractele cu statul ale băieţilor deştepţi, trecând şi pe la agricultorii “pe care îi subvenţionăm excesiv şi nu reuşim să-i fiscalizăm”. N-a fost ocolit nici modul în care s-ar putea aplica ideile libertarianismului – axate mai ales pe apărarea proprietăţii private – în societatea de astăzi.

    Opinii cel puţin interesante, unele noi, altele răs şi răsdiscutate, dar toate cu trimitere către acţiuni pe care ar trebui să le întreprindă statul. Un concept abstract, uşor de învinovăţit şi care, ce convenabil!, nu răspunde la acuzaţii. Ba chiar face totul pe dos. După 90 de minute în care teoriile aplicate în condiţii de gaz ideal – un model pur teoretic pentru că niciun gaz real nu se comportă exact aşa – a venit şi rândul întrebărilor. Mi s-a părut dificil să vă scriu despre Hobbes, Locke şi Rousseau şi despre diferenţele între cum vedeau ei contractul social în secolele XVII-XVII şi ce se întâmplă astăzi în România, aşa că am ales două întrebări ceva mai simple: “Cum vă explicaţi că antreprenorii sunt categoria cea mai <taxabilă> dintre toate persoanele fizice şi juridice din România?”.

    Răspunsul antreprenorului Radu Tudorache a fost acela că “se discută foarte mult în ultimele luni despre antreprenorul evazionist, despre lipsa de încasări la buget şi mai puţin despre cum se cheltuiesc respectivii bani”. Nu e tot. Răspunsul continuă: “Situaţia în care sunt astăzi antreprenorii e tolerată de foarte mult timp, probabil că de la Revoluţia Franceză şi nu cred că se pot corecta azi după 300 de ani”. În plus, spunea un altul, la 20 de ani după revoluţie, românii tot cred că oamenii de afaceri fură.

    Avocatul Mihai Russu a continuat, susţinând că nu are curajul să intre în politică şi să-şi afirme măsurile pe care le propune pentru că percepţia despre politicieni la nivelul întregii ţări e una foarte proastă: “Dacă mă vede clientul că mă implic în politică, atunci cum voi fi privit eu, ca om de afaceri? Eu sper ca tânăra generaţie să schimbe cumva percepţia”. De aici, a doua mea întrebare: dat fiind că generaţia tânără întârzie să-şi facă simţită prezenţa, de ce nu alegeţi să intraţi în tabăra decizională şi să faceţi chiar dumneavoastră lucrurile pe care le cereţi?

    Ca jurnalist, cele cinci secunde de linişte în care antreprenorii se uitau la mine ca la un ciudat sau unii la alţii, neştiind cum să reacţioneze, au fost chiar ideea scrierii acestui text. Iar la întrebare a răspuns – ca să atingem absurdul complet – un deputat, Bădulescu pe numele său, care i-a lovit – aşa cum meritau, spun eu – pe cei prezenţi: le-a spus că el i-ar ajuta oricând, dar “nu se simte folosit suficient ca om politic”, dat fiind că niciun antreprenor nu i-a vorbit vreodată despre problemele sale.

    Deşi în Salonul Alb al Senatului, deşi în costume scumpe şi şcoliţi în locuri pe care alţii doar le visează, deosebirile între dezbaterea economică şi comentariile din peluza unui stadion de fotbal nu au prea existat.
    Toată lumea e nemulţumită – ba de antrenor, ba de jucători, ba de arbitri, ba de teren, de temperatură sau de ora meciului -, dar nimeni nu intră pe teren să joace. Şi, mai mult, fără să fie în stare să spună măcar de ce.

    razvan.muresan@businessmagazin.ro

  • Cât de mult costă ideile bune

    Peste 100 de clienţi în aproape şase ani şi peste 1,2 milioane de metri pătraţi de construcţii, cu o valoare cumulată de 850 de milioane de euro. Aceasta este, pe scurt, cartea de vizită a celor de la Vitalis Consulting, firmă de consultanţă în construcţii fondată de Florin Popa cu doar câţiva ani în urmă.

    Florin Popa a intrat în antreprenoriat în 2006, pe vremea când avea 26 de ani, iar acum lucrează cu clienţi precum AIG Lincoln sau Immofinanz şi a deschis două birouri externe, în Ucraina şi Republica Moldova. Uitându-se în urmă, spune că cei şase ani au fost marcaţi şi de suişuri, dar şi de coborâşuri.

    În timpul, dar şi după finalizarea studiilor Facultăţii de Construcţii, Florin Popa a lucrat la Gleeds, firmă britanică de project management în construcţii. “Acolo pot spune că am învăţat foarte multe, fiind o companie unde 80% din staff era din Marea Britanie. Am prins uşor modul de gândire, limbajul, dar şi multe altele”, spune Florin Popa, care are acum 31 de ani. În 2006 a luat decizia să-şi facă propria firmă în acest domeniu, astfel că, împreună cu un amic din copilărie, care terminase Facultatea de Instalaţii, a înfiinţat Vitalis Consulting: “Am crezut că ştiu totul când am înfiinţat compania, dar acest lucru s-a dovedit greşit foarte repede”.

    Deşi nu poate cuantifica investiţia iniţială în bani în acest business, Florin Popa spune că aceasta a fost considerabilă, având în vedere că au închiriat un sediu într-o zonă centrală din Bucureşti şi au fost nevoiţi să investească în maşini, calculatoare, mobilier şi nu în ultimul rând în noul brand. “Toată această investiţie a venit practic din contractele cu clienţii, pentru că în 2006 tocmai începea boom-ul în construcţii”, explică Florin Popa.

    A început cu un birou format din patru persoane şi, după doar jumătate de an de la înfiinţare, echipa era formată din 10 angajaţi. În perioada de boom, numărul maxim de angajaţi a fost de 31 de persoane (acum sunt aproape la jumătate – 17), iar ritmul de creştere din piaţa construcţiilor l-a determinat să facă şi primii paşi pe pieţele externe în 2007, când a deschis un birou la Kiev, în Ucraina, unde a lucrat cu clienţi precum Honda sau JTI. După încă un an şi jumătate, aproape de declanşarea crizei, următorul pas a fost făcut în Republica Moldova. “În Moldova, am avut patru angajaţi, acum mai sunt doi, dar şi piaţa este mai limitată acolo. Pornisem discuţii cu potenţiali clienţi, dar, având în vedere că biroul a fost deschis în 2008, nu am avut timp să dezvoltăm negocierile”, explică, franc, tânărul antreprenor.

    Vitalis Consulting a prins perioada când sectorul construcţiilor creştea exponenţial an de an, dar şi perioada în care criza a şters practic 35% din valoarea acestei pieţe, până la sub 10 miliarde de euro, potrivit calculelor BUSINESS Magazin pe baza datelor de la Asociaţia Română a Antreprenorilor de Construcţii. “Cea mai mare provocare, pentru care sunt sigur că nimeni nu a fost pregătit, a fost perioada dintre sfârşitul lui 2008 şi începutul lui 2009; în prima zi de lucru din ianuarie 2009 am găsit pe birou o notificare de încetare a contractului de la cel mai mare client pe care îl aveam la acea vreme. Altele au urmat în acea lună, în total am primit cinci astfel de notificări. A fost o lună foarte grea”, îşi aminteşte Florin Popa. A luat măsuri destul de dure la acea vreme, tăind la sânge din costurile cu fiecare furnizor de servicii, de la telefonie, birotică până la chirii, terminând cu angajaţii. “După peste 3 ani de criză, mă uit în spate şi îmi dau seama că a fost o lecţie foarte dură, dar foarte bine învăţată”, spune Florin Popa.

  • Etica corporatistă şi spiritul antreprenorial

    Evident, am văzut organizaţii de succes de ambele feluri şi în niciuna nu domnea un singur fel de a face lucrurile. Cele mai de succes sunt cele în care rolurile oamenilor, atât ale celor care conduc, cât şi ale celor care sunt conduşi, sunt clare şi acceptate. Oricât pare de simplă, această afirmaţie este cheia succesului în absolut orice structură care implică mai mult de un om . Orice sursă de conflict şi de stagnare sau de frustrare are la bază lipsa de claritate şi de coerenţă în asumarea rolurilor.

    Oricât de bună ar fi infrastructura unei organizaţii, ea nu funcţionează fără asumare şi, oricât de mare este asumarea, ea nu are finalitate dacă nu are suportul pe care să se aşeze. Oarecum din deformare profesională am avut tendinţa destul de multă vreme să consider că primul pas în dezvoltarea unei organizaţii este lucrul cu cultura ei şi abia apoi pasul doi este lucrul cu latura structurală, operaţională. Practica mi-a arătat că doar împreună cele două dimensiuni aduc claritatea de care orice organizaţie are nevoie.

    Ce am învăţat din discuţiile cu clienţii antreprenori este că ei şi-au creat întâi de toate o jucărie pe care, cel mult, un consultant, atunci când este chemat, le-o poate lustrui sau le-o poate aşeza mai fumos în lădiţa cu jucării, dar nicidecum nu are dreptul să vină cu propuneri de intervenţii care pot fi percepute ca fiind radicale. Majoritatea mi-au spus că nu au vrut de la consultanţi să le reinventeze afacerea, ci doar să o stabilizeze şi să îi găsească butoanele pe care ar trebui să apese în situaţii critice.

    Ce am învăţat de la clienţii corporatişti este că le poţi sugera orice fel de direcţie, atâta vreme cât ceea ce le propui are legătură cu ce au ei deja în minte. Ei vor de la consultanţi idei despre cum pot fi mai de succes decât sunt deja sau idei despre cum să îi alinieze pe angajaţi mai repede la planurile pe care ei le scriu. Ei ştiu exact ce au de făcut, scriu şi descriu strategii impecabile, dar când vine vorba despre oameni şi implementare începe să fie nevoie de consultanţi.

    Apare astfel întrebarea legitimă: ce vrea un antreprenor de la un consultant? Ce vrea un conducător de companie de profesie de la un consultant? Practica mi-a dat următoarele răspunsuri:
    Ce vrea antreprenorul: VALIDARE. Vrea să ştie că face bine ce face în primul rând, că are oameni pe care poate conta, că a inventat o afacere care merge bine şi care îl pune în valoare. STRUCTURĂ. Vrea să ştie cum a reuşit să creeze până la urmă ceea ce conduce şi dacă se poate pune vreo ordine. Rareori va fi însă dornic să introducă această ordine. COMPETENŢĂ. Vrea să aibă cu cine vorbi despre ce îl preocupă. Mai mult decât ştiinţă îi trebuie prieteni şi oameni deschişi care să îi câştige încrederea şi care să îl sfătuiască.

    El va încerca mai degrabă în joacă lucrurile pe care le află decât să le rigidizeze în matrice şi sisteme, dar, dacă vor funcţiona, le va credita. SPAŢIU ŞI TIMP PENTRU EL. El a creat firma pe care o conduce tocmai pentru a-şi crea mediul în care se simte pus în valoare, dar şi pentru că e ambiţios şi vrea ceva care să îi semene. Vrea ceva care să fie ca el, are aşteptări de la oameni să fie asemeni lui, dar intenţia pe care o are dorind aceste lucuri este că aşa compania va funcţiona fără el, dar câţi antreprenori de succes cunoaşteţi care să se fi detaşat de mecanismul pe care l-au creat? E capcana şi aspiraţia lor. Cei mai de succes sunt tot acolo, harnici şi prezenţi, oricât de înşelătoare ar fi aparenţele.

    Ce vrea conducătorul de profesie? IMPLEMENTARE. El ştie ce trebuie făcut, are nevoie doar să găsească calea prin care se va executa ceea ce el a gândit. ATITUDINE. El vrea oamenii aliniaţi. Ştie parţial că e treaba lui şi pune preţ pe orice intenţie de aliniere, dar undeva în adâncul sufletului el speră că treaba asta poate fi făcută de un consultant. CLARITATE. Vrea să ştie clar orice e de ştiut. Lipsa de claritate îl doboară, spre deosebire de antreprenor, care este mânat de incertitudine. Claritatea îi dă dreptul conducătorului profesionist să genereze planuri predictibile, deoarece asta este până la urmă treaba lui, să conducă predictibil. LOGICĂ. El vrea să înţeleagă raţional orice se întâmplă în mediul pe care îl conduce.

    Excelul (A excela) este unealta lui principală de lucru. Evident că niciunul dintre modele nu este corect sau greşit, iar descrierea de mai sus exagerează anumite dimensiuni. Nu este pentru a duce în derizoriu calităţi sau defecte, ci pentru a le evidenţia. Dar şi mai evident este că un singur model de succes nu există şi discuţia despre structura sau cultura unei organizaţii este la fel de redundantă precum discuţia despre întâietatea oului sau a găinii. Atâta vreme cât găina face ouă de aur şi proprietarii sau deţinătorii ei ştiu asta şi nu o fac supă atunci când le vin prietenii în vizită, este de fapt îmbinarea fericită a eticii corporatiste cu spiritul antreprenorial.

    Iuliana Stan este OD & leadership consultant si director general al Human Synergistics Romania.

  • Participă la concursul BUSINESS Magazin şi poţi câştiga “Antreprenoriat”, cartea lui Marius Ghenea (3)

    Etapa a III-a – Gavrilas Asinefta este fericitul/a câştigător/are a best-seller-ului lui Marius Ghenea, în parteneriat cu School for Startups, “Antreprenoriat”. Răspunsul corect la întrebarea -Cât a investit compania Renault în Centrul tehnic de testări de la Titu?- este “166 de milioane de euro.”

    Etapa a II-a – Ionela Cristea este fericita câştigătoare a best-seller-ului lui Marius Ghenea, în parteneriat cu School for Startups, “Antreprenoriat”. Răspunsul corect la întrebarea -Care sunt acţiunile recomandate pentru cei dispuşi să-şi asume mai multe riscuri la bursă în 2012? ?- este “acţiunile producătorului de îngrăşăminte chimice Azomureş (AZO) sau titlurile producătorului de ţevi din PVC Teraplast (TRP).”

    Etapa I – Cătălin Luncan este fericitul câştigător al best-seller-ului lui Marius Ghenea, în parteneriat cu School for Startups, “Antreprenoriat”. Răspunsul corect la întrebarea -Ce ţări ale Uniunii Europene vor avea parte de scădere economică în 2012, potrivit estimărilor FMI?- este Grecia şi Portugalia.

  • Participă la concursul BUSINESS Magazin şi poţi câştiga “Antreprenoriat”, cartea lui Marius Ghenea (2)

    Etapa II

    Întrebarea zilei de astăzi este:

    Care sunt acţiunile recomandate pentru cei dispuşi să-şi asume mai multe riscuri la bursă în 2012?

    Aflaţi răspunsul în materialele BUSINESS Magazin publicate săptămâna aceasta.

    Răspunsurile pot fi trimise până joi, 12 ianuarie, pe adresa redactia@businessmagazin.ro, iar câştigătorul va fi desemnat miercuri în urma tragerii la sorţi. Nu uitaţi să ne daţi Like!

    Etapa I – Cătălin Luncan este fericitul câştigător al best-seller-ului lui Marius Ghenea, în parteneriat cu School for Startups, “Antreprenoriat”. Răspunsul corect la întrebarea -Ce ţări ale Uniunii Europene vor avea parte de scădere economică în 2012, potrivit estimărilor FMI?- este Grecia şi Portugalia.

  • Participă la concursul BUSINESS Magazin şi poţi câştiga “Antreprenoriat”, cartea lui Marius Ghenea (1)

    Etapa I

    Întrebarea zilei de astăzi este:

    Ce ţări ale Uniunii Europene vor avea parte de scădere economică în 2012, potrivit estimărilor FMI?

    Aflaţi răspunsul în materialele BUSINESS Magazin publicate săptămâna aceasta.

    Răspunsurile pot fi trimise până marţi, 10 ianuarie, pe adresa redactia@businessmagazin.ro, iar câştigătorul va fi desemnat miercuri în urma tragerii la sorţi. Nu uitaţi să ne daţi Like!

    UPDATE:

    Cătălin Luncan este fericitul câştigător al best-seller-ului lui Marius Ghenea, în parteneriat cu School for Startups, “Antreprenoriat”. Răspunsul corect la întrebarea -Ce ţări ale Uniunii Europene vor avea parte de scădere economică în 2012, potrivit estimărilor FMI?- este Grecia şi Portugalia.