In urma cu zece ani, o mare companie americana, cu aproximativ 80 de divizii regionale, a inceput un program de crestere a eficientei. Programele derulate in diverse piete au adus reduceri ale costurilor intre 10 si 15%, in timp ce vanzarile au crescut cu cel putin 15%. Plecand de la acest succes, compania a pregatit mai mult de 25 de “agenti ai schimbarii” care ar fi trebuit sa conduca extinderea programului la nivelul intregii retele. Pe fondul recesiunii din 2001-2002, sefii companiei, concentran-du-se pe reduceri de costuri, au renuntat la agentii respectivi si le-au propus celor 80 de divizii sa continue prin forte proprii eforturile de imbunatatire a eficientei.
Un an mai tarziu, performantele financiare au scazut dramatic, firma a fost cumparata de un fond de investitii si, chiar daca s-a incercat reluarea programului, capacitatea si pofta de schimbare au disparut si, chiar si dupa ce recesiunea a trecut, au urmat multi ani in care profitul si vanzarile companiei n-au mai crescut deloc. Exemplul folosit de cea mai mare companie de consultanta in management din lume, McKinsey, intr-un studiu publicat la sfarsitul anului trecut ilustreaza una dintre cele mai mari greseli pe care companiile le fac atunci cand, puse in fata unei recesiuni economice, incearca sa taie cu orice pret costurile, dar isi reteaza in acelasi timp si perspectivele de dezvoltare. Criza pe care o traverseaza acum economia mondiala face ca exemplul de mai sus sa fie un bun punct de plecare pentru a raspunde la cateva intrebari esentiale pentru orice companie.
De unde ar trebui sa taie firmele pentru a-si asigura lichiditatile care sa le permita supravietuirea? E de preferat reducerea numarului de angajati sau mai degraba taierea bugetului de marketing? E mai potrivit un stil de management proactiv, care sa anticipeze evolutii ale pietei, sau, dimpotriva, sefii companiilor ar trebui doar sa reactioneze la evolutiile pietei si sa se concentreze pe pregatirea momentului cand economia isi va reveni? Pentru a afla raspunsul la toate aceste intrebari si pentru a vedea cat de pregatite sunt companiile de pe piata romaneasca sa faca fata crizei economice, BUSINESS Magazin a discutat cu cateva zeci de consultanti si manageri ai unor companii din domenii variate, de la giganti din domeniul energiei si al telecomunicatiilor pana la antreprenori, retaileri internationali sau firme de outsourcing.
Unul dintre elementele recurente in aceste discutii a fost legat de schimbarea de paradigma. Altfel spus, a cadrului general in care se vor derula afacerile incepand cu acest an, comparativ cu situatia de pana la jumatatea anului 2008.
“Pana acum, pentru manageri a fost mai important sa vada cum pot sa isi extinda afacerile, unde pot sa investeasca, astfel incat sa creasca intr-un ritm cat mai rapid, dar putini sunt cei care s-au gandit si la eficienta, la un mod rational de extindere. n-a prea fost o intrebare la ordinea zilei pana de curand”, constata Bogdan Belciu, director general al filialei locale a companiei de consultanta AT Kearney.
Luand in considerare dimensiunea problemei, Codrut Pascu, directorul biroului local al companiei de consultanta Roland Berger, apreciaza ca masurile pe care le iau acum managerii sunt “de suprafata”: “Deocamdata se fac reglaje de finete: reduceri financiare, renuntarea la niste angajati, inchiderea unor operatiuni aflate in pierdere – lucruri care trebuia de mult facute, dar care in cele mai multe dintre cazuri nu vor fi suficiente”. Previziunea lui Codrut Pascu pentru acest an este ca lucrurile vor merge din ce in ce mai prost si ca ar fi bine sa fie aplicat de la inceput un mix de masuri care sa asigure supravietuirea.
“Ciclul de scadere inca nu s-a incheiat: deocamdata s-a mers mult pe stocuri, care nici nu s-au vandut in totalitate, dar va urma momentul cand retailerii vor face comenzi mai mici catre producatori, iar producatorii vor face comenzi mai mici catre prelucratori, care vor face comenzi mai mici catre producatorii de materie prima, care la randul lor vor face comenzi mai mici catre transportatori si asa mai departe”, estimeaza Codrut Pascu, care de fapt considera ca acum, cercul vicios de anii trecuti, cand toata lumea isi facea bugetele bazandu-se pe o crestere continua, se va intoarce pe dos si oamenii vor exagera in sens contrar.
Dat fiind ca toata lumea vede lucrurile negativ si incearca sa eficientizeze, Bogdan Belciu identifica trei categorii de companii, din punctul de vedere al cailor pe care le urmeaza pentru a reduce costurile. “In primul rand, sunt cele care decid sa sa se orienteze strict pe reducerea agresiva a costurilor (Deep Cuts). Apoi, sunt cele care aleg sa blocheze orice forma de dezvoltare, inclusiv investitii (Deep Freeze) si, cele mai moderate, companiile care cauta sa urmareasca strategia de crestere pe termen lung, reducand in acelasi timp si o serie de costuri (Dig Deep).”
Codrut Pascu crede ca riscul cel mai mare intr-o perioada ca aceasta este aplicarea unui singur tip de strategie: “Noi (Roland Berger – n.red.) sfatuim clientii sa aplice un mix de restructurare: financiara, operationala si strategica, deoarece aplicarea unui singur tip de restructurare poate fi periculoasa pentru companie”. Iar cel mai periculos este, in opinia lui Codrut Pascu, ca o companie sa inceapa cu restructurarea financiara si sa se rezume la ea, deoarece aceasta este limitata: “Cu un singur tip de strategie cumperi doar timp, dar pentru a supravietui pe termen lung este nevoie sa actionezi simultan toate parghiile posibile”.
