Tag: antreprenori

  • De ce se sinucid antreprenorii? De ce mulţi nu înţeleg cum au devenit milionari?

    Intenţia mea nu este de a lua locul unui psiholog, de a da un răspuns la această întrebare. Încerc să descriu o situaţie a antreprenorilor români, a oamenilor de afaceri, a patronilor, a celor care şi-au luat soarta în mână după 1990, au format şi au ţinut/dus câteva businessuri în spate, plus propria familie, rude, prieteni, amante/amanţi etc.

    Din punctul de vedere al afacerilor, aproape nimeni nu a fost pregătit înainte pentru căderea comunismului şi pentru apariţia capitalismului/economiei de piaţă după 1990. Au fost câţiva care au fost pregătiţi pentru preluarea politică a puterii, nu pentru preluarea economică. Prea puţini dintre cei care au intrat în business, mai mult sau mai puţin avizaţi, şi-au imaginat unde vor ajunge peste ani, peste un deceniu sau peste două decenii. Toţi care au început un business luau marfa dintr-un loc şi o vindeau în alt loc. Sau luau de la stat, pentru că nu aveau de unde altundeva, şi vindeau cu mai mulţi bani altora. Foarte mulţi s-au trezit peste noapte că au bani, că au devenit milionari, că afacerile lor mergeau bine, că ceea ce puneau pe piaţă se vindea fără probleme, că ceea ce luau de la stat puteau să vândă la preţ dublu sau chiar mai mare. Mulţi care în perioada comunistă nu erau în vârf au putut să devină oameni de afaceri, milionari cu acte în regulă, fără să fi fost nomenclaturişti sau oameni care să fi lucrat în comerţul exterior.

    Din 1990 până în 2003-2004, foarte multe afaceri româneşti au trăit din inflaţie, din deprecierea monedei naţionale, adică creşterea cursului, din aprecierea valorii activelor deţinute. Inflaţia şi deprecierea monedei naţionale le-au permis să aibă încasări în creştere în fiecare an, în timp ce cheltuielile, salariale spre exemplu, erau ţinute mai jos. La o creştere a inflaţiei de 40%, cu o depreciere de curs de 60%, salariile în companie creşteau cu 10%-20%, maximum. Diferenţa se ducea în contul patronului. Dar toată lumea era fericită. Salariile nu scădeau, ci dimpotrivă, creşteau, în valoare nominală, ce-i drept.

    Din 2004 încoace, odată ce BNR şi-a schimbat politica monetară, inflaţia a început să scadă, cursul a crescut mai puţin, dar au venit creşterile salariale date de piaţă şi de creşterea consumului. S-a dat drumul şi la credite bancare, iar toată lumea era şi mai fericită. Multe afaceri avansau de la sine, prin creşterea valorii businessului, a parametrilor de evaluare, pentru că România se îndrepta către UE, iar de folos era şi creşterea exponenţială a valorii activelor imobiliare deţinute de companii. Ar trebui să le mulţumească lui Iliescu, Constantinescu, Isărescu pentru acest lucru.

    Oamenii de afaceri români s-au trezit peste noapte că sunt mai bogaţi, că pot să viseze la expansiune, la alte afaceri, la intrarea pe piaţa imobiliară: toată lumea visa să facă birouri, case şi apartamente. Având în vedere că valoarea imobilului deţinut creştea peste noapte, puteau să meargă la bancă să ceară mai mulţi bani. Dar pentru ce? Foarte mulţi antreprenori au crezut că sunt mai deştepţi decât piaţa. Prea puţini s-au uitat la ceea ce făcea compania lor, la procesele de producţie, la organigrame, la piaţă, la produsele pe care le puneau pe piaţă. Atât timp cât aveai banii în cont şi bancherii te căutau de dimineaţă până seara, nu-ţi puneai problema să te uiţi ce ai în spate.

    Nimeni nu se uita la ce făceau multinaţionalele, care numărau fiecare om din organigramă, care analizau procese de producţie, care în fiecare zi îşi înfigeau undeva steagul, care dădeau afară oameni dacă trebuia, care analizau şi răsanalizau produsele începând de la procesul de fabricaţie, cererea din piaţă, marketingul şi vânzările până la recuperarea banilor. Toate aceste lucruri însemnau procese plictisitoare.

    De partea cealaltă, având bani şi crezând că aceştia au venit din mintea lor, mulţi oameni de afaceri au început să-i cheltuiască aiurea, să aibă cheltuieli lunare din ce în ce mai mari, să facă greşeli prin extinderea în alte sectoare, să creadă că se pricep la toate, să considere că nu mai au nevoie de nimeni ca să facă bani etc. Toată lumea avea un trai extraordinar, în care numărul sticlelor de vin comandate la restaurant era fără număr. Când ai câteva milioane de euro în cont, eşti extrem de puternic, iar orgoliul este pe măsură. Este un job greu şi o povară – să fii milionar şi să ştii ce să faci cu banii.

    Scăderea euro cu 30% în perioada de boom chiar a dat senzaţia antreprenorilor, întregii Românii, că până la traiul nemţilor, francezilor, italienilor, spaniolilor nu mai este decât un pas şi este doar o chestiune de an până când vom avea salariile lor.

    A venit criza de nicăieri, iar multe companii româneşti s-au trezit cu produsele în braţe, cu terenuri în mijlocul câmpului, cu schelete de apartamente pe care nu le mai cumpăra nimeni, cu accesul la finanţarea bancară tăiat, cu firme pline de oameni care ţipau pentru bani de salarii, cu marfă în piaţă, dar cu facturi neplătite etc.

    Creşterea cursurilor leu/euro, leu/franc elveţian nu a mai acţionat în favoarea afacerilor româneşti, ci dimpotrivă, toate companiile îndatorate în euro s-au trezit că au mai mult de dat înapoi la bancă în lei, mai mult decât au luat, iar piaţa şi cererea le-au tăiat vânzările la sânge. Dintr-o dată, nimic nu mai mergea: băncile voiau banii înapoi, în companii era un dezastru, bani de salarii nu mai existau, iar acasă familiile voiau să aibă aceleaşi cheltuieli.

    Scăderea inflaţiei, stabilitatea cursului şi reducerea dobânzilor au rezolvat anumite probleme pe partea de cheltuieli, dar nu au putut să crească vânzările. Insolvenţa a fost o soluţie de a nu rezolva problemele structurale din companii şi afaceri.

    Mulţi antreprenori nu au ştiut să se redreseze, le-a fost greu să taie din prima, nu au putut să-şi reducă cheltuielile şi au vrut să-şi menţină traiul pentru a nu intra în gura lumii; au apărut certurile în familie şi între partenerii de afaceri, au mai venit Fiscul şi DNA-ul, iar peisajul din piaţă arăta altfel. Nimeni nu înţelegea de ce lucrurile nu mai merg înainte, de ce nu mai vin banii, de ce toată lumea se uită urât la ei. Multinaţionalele au câştigat teren în fiecare lună, iar mulţi antreprenori s-au trezit că nu mai au loc la masă.

    Mulţi oameni de afaceri s-au trezit că nu-şi mai găsesc locul, că nu mai pot face bani după ce că nu-i mai au şi că sunt deja îndatoraţi. În aceste condiţii, mulţi nu mai vedeau ziua de mâine. Pentru că nu au avut educaţie economică şi financiară, milioanele din conturi nu au fost o binecuvântare, ci un blestem.

  • Tânărul de 30 de ani din Iaşi care vrea să revoluţioneze învăţământul în România

    Alexandru Holicov, un tânăr de 30 de ani din Iaşi, şi-a propus să revoluţioneze sistemul de învăţământ din România dezvoltând o platformă care pune la aceeaşi masă profesorii, elevii şi părinţii. Rezultatele Adservio de până acum par să îi dea dreptate: note mai mari, absenţe mai puţine şi tot mai multe şcoli interesate de proiect.

    „La 18 ani şi jumătate, când am intrat la Facultatea de Construcţii, m-am apucat de business. Cumva cred că e în sânge, avem o familie destul de mare şi cam toţi suntem antreprenori. Am avut o firmă de leasing, acela a fost primul business”, povesteşte tânărul antreprenor. „Am făcut asta vreo doi ani de zile, după care am realizat câteva investiţii în imobiliare, iar în 2008 am început proiectul Adservio. Am pornit de la o idee, nu am avut exemple pe care să le urmăm, am luat-o practic de le zero.”

    Adservio este o platformă online de management şcolar care conectează toate persoanele şi instituţiile implicate în actul de educare. Cu alte cuvinte, este vorba despre un program care permite acordarea de note, însemnarea absenţelor, calcularea mediei în timp real, realizarea unor statistici despre evoluţia elevului sau performanţele sale în raport cu ceilalţi şi multe altele. Toate acestea sunt vizibile pentru profesori, elevi şi părinţi în egală măsură.

    În timpul celor şapte ani de activitate, Alexandru Holicov a observat o serie de efecte pozitive în unităţile de învăţământ unde Adservio a fost utilizat constant de toate cadrele didactice. Astfel, părţile implicate au devenit mai responsabile vizavi de actul didactic – părinţii, profesorii şi elevii s-au implicat mai mult în procesul de educaţie. În unele unităţi de învăţământ s-au înregistrat cu până la 63% mai puţine absenţe, iar media pe unitate şcolară a crescut cu un punct, de pildă de la 7 la 8.

    În noiembrie 2008 au realizat un focus grup înainte de a implementa platforma în liceul Vasile Alecsandri din Iaşi. „La momentul acela nu aveam aproape nimic, era o idee şi o prezentare în PowerPoint în care arătam noi cum ar trebui să funcţioneze platforma odată instalată.”

    Directorul instituţiei a fost interesat de idee, mai ales că Alexandru Holicov şi vărul său, asociat în business, absolviseră liceul respectiv. „Am dotat fiecare sală de clasă cu un calculator; erau nişte calculatoare speciale, gândite de noi, mă vedeam un fel de Steve Jobs. Am cumpărat monitoare, plăci de bază şi alte componente şi am construit calculatoarele. Problema e că la început aveau carcase din plexiglas şi s-au stricat imediat; am început apoi să le facem dintr-un metal dur.” În septembrie 2008, au lansat oficial platforma într-o unitate de învăţământ.

    Investiţia iniţială a constat în banii pe care îi avea strânşi din businessurile anterioare – a fost vorba de tot ce ţinea de echipamente, infrastructură şi de soft – şi s-a ridicat la aproximativ 30.000 de euro. „Pentru partea de soft am reuşit să aducem nişte oameni, să-i facem interesaţi de idee; le-am dat un procent din business şi aşa s-a născut prima versiune a lui Adservio.”

    Anul următor au implementat soluţia în alte cinci unităţi şcolare, tot din Iaşi. „A fost pură nebunie: la un moment dat aveam împrumutaţi 400.000 de euro ca să putem merge înainte. Pot spune că am ajuns la break even acum un an, la şapte ani după ce am început”, remarcă Alexandru Holicov. „Fără nebunia aia probabil că n-am fi ajuns aici.”

    În momentul acesta, Adservio serveşte 40 de unităţi de învăţământ din România şi câteva din Republica Moldova; majoritatea sunt în Iaşi şi Bucureşti.

    În 2010 s-au împrumutat, au făcut credite bancare şi Alexandru Holicov recunoaşte că au riscat destul de mult. Cu primul credit, de 500.000 de lei, au dotat cinci şcoli – atât a costat implementarea, acestea fiind costurile doar pentru echipamente. Doi ani mai târziu, şcolile care utilizau platforma au făcut o petiţie către Ministerul Educaţiei cerând eliminarea catalogului „pe hârtie” din şcolile unde se folosea Adservio pentru un an de zile, pentru a se vedea care sunt beneficiile folosirii sistemului electronic de înregistrare a notelor. „E frustrant pentru profesori să treci note într-un catalog ştiind că nu va întâmpla nimic cu notele alea; odată introdusă în sistemul Adservio, o notă sau o absenţă ajunge deja în mai multe conturi, e folosită la mai multe statistici, automat devine foarte importantă.”

  • Top 100 cei mai admiraţi CEO: Marcel Bărbuţ, CEO Adeplast

    În 2015, AdePlast a raportat o cifră de afaceri de 305,7 milioane de lei şi cu un profit net de 13 milioane lei, nivelul EBITDA fiind de 46 milioane lei. Creşterea cifrei de afaceri faţă faţă de 2014 a fost de 1,75%.

    Antreprenorul spune că n-are pace nici noaptea, se gândeşte mereu ce poate să mai facă. S-a bazat pe fler când a hotărât să facă patru noi fabrici, într-o vreme în care domeniul construcţiilor suferă.

    „Trebuie să baţi fierul cât e cald”, justifica anterior decizia de a investi 22,5 milioane de euro în 2012 şi 2013 în unităţi de producţie, din care un sfert din sumă din surse proprii, iar diferenţa din credite bancare. Cu această valoare a investiţiilor, antreprenorul se plasează în rândul celor mai activi investitori ai perioadei, într-o vreme când apetitul de dezvoltare era la cote reduse.

  • Top 100 cei mai admiraţi CEO: Marius Ghenea, preşedinte FIT Distribution

    Ghenea a fost mai întâi profesor de engleză la un liceu din Craiova, apoi ghid turistic, iar după ce s-a mutat la Bucureşti a lucrat ca inginer la Renel, societatea din domeniul electricităţii. În 1994 a mizat pe antreprenoriat, punând bazele Flamingo Computers, alături de Dragoş Cincă şi Varol Islam; a condus compania timp de opt ani, până în 2002, când a deschis FIT Distribution.

    În 2009, prin intermediul Fit Distribution, a cumpărat compania PC Garage, plătind circa 1 milion de lei pentru o participaţie de 95%; anul acesta, a vândut pachetul de acţiuni către eMag, cel mai mare retailer online de pe plan local deţinut de grupul sud-african Naspers, iar tranzacţia este în prezent analizată de către Consiliul Concurenţei.

    Fit Distribution operează în zona de distribuţie de produse electro-IT,  compania înregistrând anul trecut o cifră de afaceri netă de 9,8 milioane euro, în scădere cu 38% faţă de 2014, potrivit datelor de la Ministerul de Finanţe, în timp ce profitul net s-a situat la aproximativ 20.000 euro.

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 20 martie 2017

    COVER STORY:  Excelenţă de 100 de ori

    Şefele de companie fac performanţă în afaceri, dar anul acesta ne-am propus să vedem ce le preocupă în afara scenei de business. Ce idei au despre implicarea în societate, despre felul în care ar putea fi schimbată, în bine, România. Ce le motivează? Ce le inspiră? Care sunt, până la urmă, priorităţile, ţelurile lor? Cum evaluează implicarea mediului de afaceri în societate? Şi, pentru că e cumva la ordinea zilei să ne exprimăm dorinţele şi ideile în ce priveşte parcursul României, le-am invitat la un exerciţiu de imaginaţie.


    TEHNOLOGIE: Outsourcing ardelenesc pentru clienţ…i vestici


    IT: Smartphone-ul redefineşte ideea de business


    AUTO: Test drive: Clasa E Coupe
     

    ANTREPRENORIAT: Un business în construcţ…ie continuă


    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

  • ”Regele” blocurilor din Bucureşti: Are 1.500 de apartamente şi nu îl ştie nimeni

    Pedro Company, o firmă de con­struc­ţii cu afaceri de 5 mil. euro în 2015, controlată in­te­gral de Petre Niculae, a con­struit peste 25 de proiecte imo­bi­lia­re în Capi­ta­­lă, în special în sec­torul şase aco­lo un­de ZF estimează că cel pu­ţin 1.000-1.500 de locuinţe au fost ridicate de com­pa­nii în care Niculae figurează ca acţionar.
     
    „Pedro Company – bine cunoscută pen­tru punerea în operă şi consultanţa ofe­rită la reali­za­rea a peste 25 de pro­iecte imo­bi­liare, printre care se numără 19th Residence şi 20th Resi­dence“, este descrierea care apare pe site-ul pro­­iectului Cotroceni Poli­teh­nica Resi­dence, din campusul Poli­teh­nica din Capitală, aproa­pe de centrul co­mercial AFI Cotroceni, un bloc de 12 etaje cu 240 de locuinţe a cărui finalizare este prevă­zută pentru vara acestui an.
     
    Petre Niculae nu a răspuns la întrebările ZF legate de proiectele pe care le construieşte.
     
    Petre Niculae deţine acţiuni şi în alte com­pa­nii din domeniul imobiliar, precum Rezi­dent Suport (90%), Imob Construct Center (80%), Activ Global Construct (40%) şi Smart House Concept (32%). Şi aces­te fir­me au dezvoltat proiecte rezi­denţiale în Capi­ta­lă. Petre Niculae a fost ac­ţionar şi în com­pania Oscar Down­stream. Traderul de produse pe­tro­liere Oscar Down­stream este contro­lat de Alin Niculae, 46 de ani. Nici Petre Ni­culae şi nici Alin Niculae nu au răs­puns soli­ci­tării ZF pri­vind o eventuală legă­tu­ră de ru­denie între cei doi.
     

     

  • Cum a ajutat o decizie luată la 25 de ani la crearea unui business de milioane de dolari

    1. Să creeze o maşină de clasă mică – datorită necesităţii pe care aceasta o va acoperi, să fie scumpă.

    2. Să folosească banii obţinuţi pentru dezvoltarea unei maşini de clasă medie, la un preţ mai scăzut.

    3. Să folosească banii pentru a crea o maşină accesibilă, de clasă mare.

    4. Să furnizeze energie solară.

    Musk s-a dovedit un adevărat vizionar: pe 20 iulie 2016 a anunţat că toate aceste scopuri au fost atinse.

    O strategie pe 10 ani a fost considerată ideală şi de Ramit Sethi, fondatorul Growth Lab şi I Will Teach You To Be Rich; în 2004 el a lansat businessul de cursuri online, a început cu o lecţie de finanţe personale; iar în prezent compania IWT are 17 cursuri online, 30.000 de clienţi plătitori şi peste 600.000 de abonaţi, potrivit CNBC.

    Antreprenorul a avut o filosofie similară cu  a lui Elon Musk. În urmă cu 10 ani, când avea 25 de ani, a luat o decizie care a făcut posibil tot succesul lui ulterior: ”Am ales să intru în jocul pe termen lung, nu în cel care vizează succesele imediate. Am ales să mă uit cu 10 ani în faţă, nu cu trei luni. Când am lansat compania IWT de la zero, în loc să mă concentrez pe lansarea de produse care să mă ajute să fac bani rapid; m-am concentrat pe construirea unui grup de fani adevăraţi şi studenţi pe viaţă. Numesc această abordare ”Principiul pe 10 ani”, povesteşte Sethi într-un articol editorial publicat de revista Fortune.

    Sună simplu, dar nu este aşa; antreprenorul spune că realitatea de care s-a lovit a fost brutală. Principiul pe 10 ani a dus la multe decizii contraintuitive pe care antreprenorul nu le-ar fi luat  altfel, cum ar fi:

    – IWT nu şi-a lansat primul produs decât după trei ani;

    – a citit şi a răspuns la mai mult de 1.000 de mailuri în fiecare zi

    – a petrecut ani şi a investit sute de mii de dolari să dezvoltăm cursuri

    – au întrerupt cursurile profitabile pentru ei, dar care nu aduceau rezultate clienţilor

    – nu i-au lăsat pe cei cu datorii să urmeze cursurile lor

    ”Aceste decizii ne-au costat milioane de dolari din veniturile potenţiale. Spre exemplu, acest lucru a însemnat că nu am putut să facem angajări în ritmul în care am fi putut. A însemnat, de asemenea, că am putut lansa un număr limitat de produse din cauza presiunii crescute pentru a face fiecare dintre aceste produse să conteze”, explică el.  

    Strategia însă a avut rezultatele scontate: ”Ne-a ajutat să construim o bază de clienţi (studenţi) pe viaţă: clienţi care cumpără fiecare nou curs pe care îl concepe. Astăzi, avem zeci de angajaţi care cresc rapid”, povesteşte antreprenorul, a cărui afacere este evaluate la milioane de dolari, potrivit Fortune.

    El spune că o gândire pe termen lung pare o idee nebunească atunci când nu este înţeleasă; însă gândirea pe termen scurt este aceea cu adevărat nebunească.

  • ”Regele” blocurilor din Bucureşti: Are 1.500 de apartamente şi nu îl ştie nimeni

    Pedro Company, o firmă de con­struc­ţii cu afaceri de 5 mil. euro în 2015, controlată in­te­gral de Petre Niculae, a con­struit peste 25 de proiecte imo­bi­lia­re în Capi­ta­­lă, în special în sec­torul şase aco­lo un­de ZF estimează că cel pu­ţin 1.000-1.500 de locuinţe au fost ridicate de com­pa­nii în care Niculae figurează ca acţionar.
     
    „Pedro Company – bine cunoscută pen­tru punerea în operă şi consultanţa ofe­rită la reali­za­rea a peste 25 de pro­iecte imo­bi­liare, printre care se numără 19th Residence şi 20th Resi­dence“, este descrierea care apare pe site-ul pro­­iectului Cotroceni Poli­teh­nica Resi­dence, din campusul Poli­teh­nica din Capitală, aproa­pe de centrul co­mercial AFI Cotroceni, un bloc de 12 etaje cu 240 de locuinţe a cărui finalizare este prevă­zută pentru vara acestui an.
     
    Petre Niculae nu a răspuns la întrebările ZF legate de proiectele pe care le construieşte.
     
    Petre Niculae deţine acţiuni şi în alte com­pa­nii din domeniul imobiliar, precum Rezi­dent Suport (90%), Imob Construct Center (80%), Activ Global Construct (40%) şi Smart House Concept (32%). Şi aces­te fir­me au dezvoltat proiecte rezi­denţiale în Capi­ta­lă. Petre Niculae a fost ac­ţionar şi în com­pania Oscar Down­stream. Traderul de produse pe­tro­liere Oscar Down­stream este contro­lat de Alin Niculae, 46 de ani. Nici Petre Ni­culae şi nici Alin Niculae nu au răs­puns soli­ci­tării ZF pri­vind o eventuală legă­tu­ră de ru­denie între cei doi.
     

     

  • Top 100 cei mai admiraţi CEO: Dan Ostahie, proprietar Altex

    S-a concentrat pe inovaţia pe care o poate aduce la nivel de piaţă: implementarea creditului cu buletinul, crearea unei reţele de retail dual, prin lansarea brandului Media Galaxy, cu magazine electro-IT cu o suprafaţă mai mare de 2.500 mp şi, nu în ultimul rând, implementarea conceptului de omnichannel.

    Altex previzionează pentru 2016 de o cifră de afaceri de peste 600 milioane euro, fiind în acest moment unul dintre cele mai mari jucători pe piaţa de electronice din România.

  • Jocul video care te poate face milionar în dolari

    De curând Roblox a anunţat că a obţinut o nouă rundă de fonduri, de 92 milioane de dolari, de la investorul Snapchat, Meritech Capital Partners şi Index Ventures. Rolboxl are circa 48 de milioane de jucători lunar, cu până la 1 milion înregistraţi în mod simultan în perioadele de vârf, cu puţin în spatele celui mai mare fenomen în acest domeniu, Minecraft, care a raportat circa  55 de milioane de jucatori lunar.

    Cel mai impresionant este faptul că Roblox a creat o nouă generaţie de antreprenori, jocul dând posibilitatea utilizatori săi să programeze şi să-şi vândă propriile jocuri şi obiecte în cadrul acestuia. În prezent există 500.000 de dezvoltatori care creează lucruri în cadrul Roblox.

    Cu alte cuvinte, este mai mult decât un joc. „Este o piaţă liberă care funcţionează remarcabil de bine”, spune CEO-ul, David Baszucki. Conform spuselor sale, unii dezvoltatori ajung până la 50.000 de dolari pe lună. În 2015, Business Insider prezenta povestea unui tânăr de 17 ani care a făcut 100.000 de dolari în 2 ani prin intermediul Rolbox.

    Pe de altă parte, Baszucki consideră că lumile create în Roblox ar putea deveni mărci media uriaşe pentru ei înşişi. Minecraft şi Pokémon s-au transformat în imperii prin media, iar el consideră că aşa va deveni şi „Roblox High School” sau orice altceva făcut în Roblox. Concretizând această idee, o mulţime de noi fonduri vor intra în infrastructură, în forţa de muncă, iar extinderea globală a afacerii ar fi urmatorul pas. „Cu cât ne putem face dezvoltatorii noştri celebri, cu atât mai bine”, spune Baszucki.

    Roblox a făcut deja primii paşi în această strategie. Recent a fost lansată prima linie de figurine, toate licenţiate de la dezvoltatori Roblox, iar Baszucki spune că se vând foarte bine. Mergând mai departe, el consideră că Rolbox trebuie să se concentreze pe jocuri, în timp ce caută noi oportunităţi pentru a-şi ajuta dezvoltatorii să devină moguli media.