BusinessMagazin

Tag: CEO

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 3 mai 2016

    COVER STORY: 61.462.942.941 lei

    Aceasta este miza alegerilor locale din iunie. Cele peste 61 de miliarde de lei, sau 15 miliarde de euro, reprezintă veniturile cumulate ale tuturor unităţilor administrative din România – oraşe şi comune, primării şi consilii judeţene în fiecare an.

     

    RESURSE UMANE: Legătura neobişnuită dintre salariu şi data naşterii 26
     
     

    STRATEGIE: ISO de 10 milioane de euro 29

     

    ANTREPRENORIAT: Afacerile de familie şi provocările lor 32
     

    AUTO: Planurile noii conduceri Mercedes 36

     

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

     

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 25 aprilie 2016

    COVER STORY: Forţa mărcilor româneşti postrevoluţionare

    O analiză a pieţei arată că mărcile româneşti puternice, apărute în perioada capitalismului postrevoluţionar, sunt de ordinul zecilor, plecând de la servicii financiare până la retail, bunuri de larg consum sau materiale de construcţii. Care sunt avantajele şi dezavantajele mărcilor româneşti din capitalismul modern, cât de ataşaţi sunt consumatorii de ele, care sunt greşelile pe care trebuie să le evite sunt numai câteva din întrebările la care ne-am propus să răspundem.

    ANTREPRENORIATt: Scoţianul care face cidru în Argeş
     

     

    STUDIU: Managerii spun că mita şi corupţia sunt în declin

     

    IDEI DE AFACERI: Ce poate învăţa un manger de la un cal

     

    ECONOMIE: Femeia care are linie telefonică directă cu Putin

     

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

     

  • Sfatul de business al săptămânii de la Horaţiu Ţepeş, CEO Bilka

    Antreprenorul braşovean Horaţiu Ţepeş controlează la 36 de ani Bilka, liderul pieţei de produse pentru acoperişuri. Compania înfiinţată în urmă cu nouă ani a încheiat 2015 cu o cifră de afaceri de peste 191 milioane de lei, în creştere cu 42% faţă de 2014. Tot anul trecut, compania a ajuns la o cotă de piaţă de aproximativ 28% din piaţa autohtonă de ţiglă metalică, faţă de 24% în 2014.

    Antreprenorul a ales să meargă pe propriul drum în urmă cu nouă ani, având drept capital imaginea sa pe seama căreia a atras creditul din partea furnizorilor, iar cifra de afaceri a crescut cu o medie de 40% pe an. Despre alegerea numelui firmei, antreprenorul braşovean spune că ştia că trebuie să aleagă un cuvânt scurt, memorabil, de impact, care să aibă puterea să reprezinte compania pe plan naţionalşiinternaţional. „Întâmplarea a făcut ca în perioada în care căutam un nume să-mi arunc ochii pe o hartă, pe care am văzut numele Bilka, un sat bulgăresc care am aflat că la recensământul din 2011 avea 502 locuitori”.

    Întrebat ce hobbyuri are, răspunde franc că adeseori vede afacerea şi ca pe o pasiune, mai cu seamă din prisma numărului de ore pe care i le solicită zilnic. Petrece 12 ore la birou şi legat de business se declară, în medie, conectat 24/7. Nici în concediu nu se rupe de afacere, „ar fi un mare disconfort şi cred că aş veni obosit mort dacă nu aş avea laptopul pe masă, chiar dacă trec două zile în care mă uit doar pe tabletă sau telefon, dar trebuie să ştiu că e deschis laptopul. Primul lucru pe care îl verifică este mailul, unde primeşte raportul cu vânzările zilnice, vede încasările zilnice, se uită pe expunerea în piaţă”. Spune că nu s-a gândit niciodată că are de gestionat probleme pe care nu le poate depăşi, că mereu pe anumite departamente sunt lucruri care trebuie rezolvate, dar totdeauna le-a depăşit de-a lungul timpului. „Şi sunt conştient că nu se vor termina niciodată”.

    CARE A FOST CEL MAI DIFICIL MOMENT DIN CARIERĂ ŞI CUM L-AŢI DEPĂŞIT?

    Atât în cadrul Bilka cât şi înainte am avut un parcurs profesional lin. Totuşiaş putea numi trei momente dificile.
    Primul ar fi momentul  când am decis să înfiinţezBilkaşi să renunţ la jobul pe care îl aveam. Chiar dacă cunoşteam foarte bine domeniul şiştiam ce avem de făcut pentru a dezvolta compania, nu a fost uşor să plec pe drumul antreprenoriatului. A fost nevoie de puţin timp de acomodare şi foarte multă muncă.

    Criza economică poate fi considerat un alt moment dificil. Bilka a fost înfiinţată în 2007, în plin boom economic, şi s-a dezvoltat în plină criză economică. În 2007 piaţa era o nebunie. Se cumpăra orice, oricând şi în orice condiţii, şi asta se întâmpla în majoritatea pieţelor, nu doar în sectorul nostru. 2008-2009 ar putea fi considerată o perioadă dificilă. Eram la început, în 2008 am început producţia,  şi ne-am aflat într-o perioadă pe care nu am ştiut cum să o abordăm. În primele luni din 2009, am început să simţim efectele crizei, când în piaţă a început un alt haos; bătălia celui mai mic preţ, aveam  probleme cu recuperarea banilor din piaţăşi dar trebuia să şi plătim utilaje de producţie comandate în 2008. Acela a fost şi singurul an în care nu am înregistrat o creştere semnificativă a cifrei de afaceri. Atunci viitorul companiei depindea de decizii prompte. Am studiat piaţa internă şi externă, ne-am pus pe hârtie strategia de dezvoltare iar din 2010 am început şi punerea ei în practică; rezultatul a fost o creştere de 50%.

    Acum consider că cel mai dificil moment din carieră corespunde cu cel mai fericit. Odată ajunşi pe primul loc în ierarhia producătorilor autohtoni de acoperişuri, am constatat că acesta este cel mai dificil moment şi cea mai mare provocare. Statutul a devenit o responsabilitate, pentru că am devenit un etalon în piaţă. Suntem cei care setăm nivelul calităţii produselor şi serviciilor din piaţă. Acţiunile noastre de azi influenţează întreaga piaţă de mâine.

    CE AŢI ÎNVĂŢAT DIN ACEASTĂ EXPERIENŢĂ?

    Am învăţat a fost că trebuie să formez oameni, să am încredere în echipă şi să le dau oportunitatea de a se implica în decizii. În 2007 Bilka avea doi angajaţi, eram implicat în tot procesul operaţional de la achiziţie, producţie, angajări, vânzare şi dezvoltare. Compania a avut o ascensiune rapidă şi a fost important să anticipez ca nu voi putea lua toate deciziile pentru un business de 100 de milioane de lei, aşa cum o făceam pentru unul de 2 milioane de lei.

    Un alt lucru esenţial pe care l-am învăţatşi care m-a ajutat în business a fost să învăţ din greşelile altora. Unii ar spune că o lecţie de business este să înveţi din propriile greşeli, la Bilkaîntodeauna am considerat că o adevărată lecţie de business este să înveţi din greşelile altora. Aşa am făcut şi asta s-a simţit  pozitiv în activitatea şi dezvoltarea companiei.

    CARE SUNT GREŞELILE PE CARE LE ÎNGĂDUIŢI ALTORA?

    Sunt tolerant la greşeli; cele pe care nu le îngădui sunt cele făcute din lipsa de interes asupra activităţii. Sunt de părere că fiecare trebuie să facă ceea ce îi place şi ceea ce îl atrage, astfel şigreşelile vor fi diminuate.

    CE ALTĂ PROFESIE V-AR FI PLĂCUT?

    Antreprenoriatulramâne cu siguranţă prima alegere, cu siguranţă sunt şi alte domenii în care aş fi putut să activez dar tot din postura de antreprenor.

    CE PROFESIE NU AŢI FI ALES NICIODATĂ?

    Cred că nu mi-ar fi plăcut niciodată să lucrez în IT – este o activitate care mă atrage, dar nu mă vad făcând asta.

    UN SFAT PENTRU TINERI LA ÎNCEPUT DE CARIERĂ.

    În primul rând să se apuce de treabă. Important este ca tinerii să aleagă cariera pe care le-ar plăcea să o facă zi de zi şi să nu facă compromisuri mari pentru confortul financiar. Este esenţial să plece la drum conştienţi că o carieră de succes înseamnă multă muncă şi multă responsabilitate. Să fie conştienţi că durează până când un job începe să genereze venituri confortabile.

    PREFERINŢE

    CUVÂNT: Perseverenţă, perseverenţă, perseverenţă.
    CARTE: Citesc multe cărţi dar nu există una preferată, din toate învăţ câte ceva şi de fiecare dată când descopăr o nouă carte am senzaţia ca aceea este preferata mea, până la următoarea.
    PERSONALITATE: Nu am o personalitate preferată, dar urmăresc parcursul mai multor personalităţi renumite pentru performanţele înregistrate în business, atât din România cât şi din alte ţări.
     

  • Cele mai puternice femei din business: Mihaela Ungar, Chief Officer of the CEO Block / KMG International Group

    Din poziţia de ChiefOfficer of the CEO Block al KMG International, Mihaela Ungar coordonează departamentele de marketing, relaţii publice, comunicare internă, resurse umane, cancelarie, CSR şi corporateaffairs, care au cel mai mare impact pentru reprezentarea grupului în cele 12 ţări în care îşi desfăşoară activităţile.

    Mihaela Ungar s-a alăturat Grupului KMG International în iunie 2013, în calitate de Director de Marketing şi Comunicare, iar în ianuarie 2014 a avansat la poziţia de Director de Marketing şi Retail, preluând coordonarea mai multor companii din retail: Rompetrol Downstream, Rompetrol Bulgaria, Rompetrol Georgia şi Rompetrol Moldova. Din această poziţie, a supervizat implementarea direcţiilor strategice stabilite la nivelul grupului, consolidarea şi creşterea activităţilor de distribuţie a carburanţilor pe aceste pieţe, dar şi dezvoltarea şi implementarea, cu doi ani în urmă, a programului de rebranding şi de redefinire a reţelei Rompetrol.

    Din iunie 2015, Mihaela Ungar a fost promovată ChiefOfficer of the CEO Block, fiind responsabilă de implementarea strategiei de resurse uman la nivelul Grupului, precum şi de alinierea acesteia în acord cu strategia de business pentru creşterea eficienţei şi a motivaţiei capitalului uman. De asemenea, Mihaela Ungar defineşte strategia şi viziunea de marketing pe termen scurt şi lung a Grupului şi a portofoliului de brand-uri atât în România, cât şi în regiunea Mării Negre.

    Dezvoltarea unor campanii integrate de marketing şi rebrandingul staţiilor au asigurat în 2015 o creştere a consumului mediu lunar de carburanţi cu 14%, creşterea cu 7% a notorietăţii brandului Efix, dublarea popularităţii serviciului Fill&Go în rândul clienţilor, dar şi o majorare a notorietăţii spontane privind recunoaşterea mărcii Rompetrol ca brand de succes (+15%).

    Mihaela Ungar are o experienţă  de peste 20 de ani în domeniul marketingului, ocupând diverse funcţii de leadership în marketing în România, dar şi la nivel internaţional, în ţări precum SUA, Filipine, Guatemala, Elveţia şi Rusia. Experienţa acumulată a aşezat-o în prima linie de lideri care a construitcomunitatea de media şi publicitate din România, Mihaela Ungar contribuind activ la dezvoltarea Consiliului Român pentru Publicitate (RAC), ce are drept scop dezvoltarea unui mediu de afaceri decent şi onest pe plan intern şi încurajarea autoreglementării pieţei de publicitate. Mihaela Ungar a condus RAC timp de şase ani şi este membru al Consiliului Director al IAA (International Adverting Association).

    Business Magazin a lansat cea de-a cincea ediţie a catalogului dedicat celor mai puternice femei din mediul de afaceri românesc. Catalogul cuprinde 200 de nume reprezentative din poziţii cheie de conducere precum CEO, directori economici, antreprenori sau country manageri. Catalogul se poate achiziţiona aici sau vă rugăm contactaţi Departamentul vânzări la marcela.tuila@m.ro.

  • Şi-a început cariera cântând pe stradă la acordeon, iar acum deţine un imperiu de 2,5 miliarde de dolari

    De origine canadian, Guy Laliberte şi-a început cariera cântând la acordeon, mergând pe sârmă şi postând, în mai multe ocazii, ca fachir.

    El a pariat tot ce avea atunci când a decis să aducă o trupă de circ din Quebec la Festivalul de Arte din Los Angeles, în 1987. Pariul său s-a dovedit însă a fi unul câştigător, iar trupa adusă de Laliberte a devenit faimoasa Cirque du Soleil.

    Astăzi, Guy Laliberte este CEO al Cirque, jucător profesionist de poker şi turist în spaţiu. El are o avere estimată la 2,5 miliarde de dolari.

    Show-urile celor de la Cirque du Soleil necesită o pregătire îndelungată, iar eforturile logistice sunt uriaşe, ceea ce înseamnă că şi riscurile sunt mari. Tocmai de aceea, artiştii sunt cunoscuţi pentru  poliţele de asigurare complexă care să le ofere acoperire în cazul celor mai neprevăzute evenimente. Spre exemplu, pentru concertele din România, asiguratorii au creat o poliţă specială care acoperă evenimente multiple şi riscuri diferenţiate, astfel încât să ofere acoperirea de care organizatorul avea nevoie.

    Poliţa includea, printre altele, şi riscurile către terţi, daunele rezultate în urma folosirii focurilor de artificii, daune care pot apărea în aranjarea decorului, eventualele pagube rezultate din  încurajarea participării publicului, pagube provocate ca urmare a folosirii structurilor de scaune temporare sau cele cauzate de acte de acrobaţie şi, desigur, o componentă de protecţie a spectatorilor.

  • Povestea omului care controlează o reţea de peste 20.000 de restaurante si 160.000 de angajaţi

    Howard Schultz, născut la 19 iulie 1953, este CEO-ul şi preşedintele Starbucks Corporation, reţeaua formată din peste 23.000 de cafenele răspândite în întreaga lume, cu venituri de 14,8 miliarde de dolari şi aproximativ 160.000 de angajaţi. Schultz s-a născut într-o familie săracă de evrei din cartierul newyorkez Brooklyn.

    Era un sportiv talentat, excelând la baschet şi fotbal american, astfel că în 1970 a reuşit să obţină o bursă de studii la universitatea Northern Michigan, fiind primul din familia sa care urma colegiul. A absolvit cinci ani mai târziu şi a obţinut o licenţă în comunicare.

    “În copilărie simţeam că mă aflu de cealaltă parte a baricadelor. ştiam că oamenii din partea cealaltă au mai multe resurse, mai mulţi bani, familii mai fericite. Simţeam nevoia să mă caţăr peste gardul care ne despărţea şi să realizez ceva ce părea imposibil celorlalţi. Poate am o cravată şi un costum acum, dar nu am să uit niciodată de unde vin”, spunea Schultz într-un interviu anterior acordat tablodiului britanic Mirror.

    Şi-a început cariera ca vânzător de electrocasnice pentru Hammarplast, o companie care vindea aparate de cafea europene în SUA. A avansat până la postul de director de vânzări, poziţie din care a observat la începutul anilor ’80 că o mare parte din venituri erau generate de o mică reţea de magazine din Seattle, Washington, cunoscută atunci drept Starbuck’s Coffee Tea and Spice Company. ”Când am intrat în magazin pentru prima dată – ştiu că sună siropos – dar chiar m-am simţit acasă, iar produsul părea că îmi vorbeşte“, rememorează Schultz momentul în care a intrat în Starbucks, în 1981.

    Firma exista de aproximativ zece ani, doar în Seattle, fondată de Jerry Baldwin, Gordon Bowker şi vecinul lor, Zev Siegl. Cei trei prieteni au fost şi creatorii logo-ului răspândit acum în toată lumea. La un an după întâlnirea sa cu fondatorii Starbucks, în 1982, Schultz a fost angajat ca director al operaţiunilor de retail şi de marketing pentru compania aflată în creştere şi care, în acel moment, vindea doar boabe de cafea, nu şi cafea preparată. Ideea ca Starbucks să vândă şi cafea preparată i-a venit lui Schultz în timpul unei călătorii la Milano în care a observat numărul mare de cafenele de la fiecare colţ de stradă.

    Entuziasmul lui de a crea un lanţ de cafenele nu a fost împărtăşit însă şi de fondatori. La insistenţele sale, proprietarii i-au permis totuşi să deschidă o cafenea într-un nou magazin care urma să fie deschis în Seattle. Spaţiul, inaugurat în 1985, le-a adus sute de clienţi zilnic. A fost totodată locul creării unui nou sortiment de cafea preparată şi a fost introdus un nou cuvânt în rândul băutorilor de cafea din toată lumea: cafe latte. Succesul cafenelei nu a fost însă suficient pentru a demonstra fondatorilor că direcţia indicată de Schultz era cea potrivită. Ei nu voiau să crească atât de mult, iar Schultz, dezamăgit, a părăsit Starbucks în 1985 şi şi-a deschis propriul lanţ de cafenele, Il Giornale, care i-a adus rapid succes.

    Doi ani mai târziu, cu ajutorul unor investitori privaţi, a cumpărat Starbucks în schimbul a 3,8 milioane de dolari şi a realizat fuziunea între cele două companii. Schultz a fost nevoit să ducă din nou o muncă de convingere, de data aceasta ca investitorii să creadă că americanii sunt dispuşi să cumpere la preţuri ridicate o băutură pentru care obişnuiau să plătească 50 de cenţi. Din cauza neînţelegerilor cu ei, Schultz a demisionat în 2000 din poziţia de CEO al Starbucks.

    Opt ani mai târziu, s-a întors însă la conducerea companiei, care se străduia să rămână pe linia de plutire. De la întoarcerea lui Schultz, valoarea companiei a ajuns să fie de patru ori mai mare, ajungând la o cifră de afaceri de 14,8 miliarde de dolari, potrivit rezultatelor publicate anul trecut. Schultz continuă să extindă reţeaua la nivel global, a deschis cafenele în Vietnam, India şi, se va extinde în curând şi în Myanmar.

    Afaceristul, cu o avere estimată la 2,1 miliarde de dolari,  investeşte, prin intermediul unui fond de investiţii, şi în companii precum Pinkberry, Lululemon, eBay şi Groupon.

  • O nouă componentă în industria auto din România

    Peisajul românesc al industriei auto se aglomerează cu încă o fabrică. Industria producătoare de componente auto este o industrie care de altfel a susţinutcreşterea exporturilor româneşti de bunuri din ultimii ani. De fapt, potrivit unei analize a Ziarului Financiar, în topul zece al celor mai mari fabrici din România în 2014 şapte concurenţi sunt din industria auto.
    Federal-Mogul Holdings Corporation este un furnizor de produse şi servicii la nivel global pentru producătorii şi service-urile pentru vehicule şi echipamente de pe pieţele automotive, vehicule uşoare, medii şi comerciale de mare capacitate, maritime, feroviare, aerospaţiale, producţie de energie şi industrială.

    Federal-Mogul are două divizii distincte de business, având fiecare câte un CEO care răspunde în faţa Consiliului de Administraţie al Federal-Mogul. Astfel, Federal-Mogul Motorparts comercializează şi distribuie produse pentru piaţaaftermarket, dar şi furnizează echipamente originale producătorilor de autovehicule. Brandurile aftermarket ale companiei includ bujiile, ştergătoarele şi filtrele Champion sau produsele pentru frâne Ferodo. „Produsele noastre deservesc oricare parte a unui automobil exceptând interiorul. Aproape orice maşină din lume are cel puţin o componentă de la noi”, a spus Daniel Ninivaggi, CEO la Federal-Mogul Motorparts şi co-CEO la Federal-Mogul Holdings Corporation, în cadrul conferinţei de inaugurare a fabricii de ştergătoare.

    A doua divizie este Federal-Mogul Powertrain, care proiectează şi fabrică componente originale pentru grupuri motopropulsoare şi produse pentru protecţia sistemelor pentru aplicaţii pentru maşini de mare capacitate, industriale şi de transport.

    În România compania este prezentă cu divizia Motorparts, care a înregistrat venituri globale de 3,2 miliarde de dolari anul trecut. Noua fabrică este situată în West Industrial Park Ariceştii Rahtivani şi are o suprafaţă de 12.000 metri pătraţi. Până la finalul anului se aşteaptă ca firma să livreze 20 milioane de ştergătoare, iar cea de plăcuţe de frână tot în jur de 20 milioane de produse. În fabrica de ştergătoare vor lucra 300 de oameni, astfel numărul total al angajaţilor Federal-Mogul în România ar ajunge la peste 700 (300 în fabrica de plăcuţe de frână şi peste 100 în biroul din Bucureşti). Fabrica foloseşte procese de producţie şi ambalare pentru ansambluri de lame plate pentru ştergătoarele de parbriz şi lunetă, cât şi pentru ansambluri de lame convenţionale şi braţe de ştergătoare.

    „Inaugurarea, la Ploieşti, a fabricii de ştergătoare de parbriz reprezintă pasul următor în strategia noastră de a optimiza operaţiunile companiei în Europa. Aceasta va spori competitivitatea pe piaţa internaţională automotive”, a spus Ninivaggi. „În acelaşi timp, suntem bucuroşi să susţinem creşterea numărului de locuri de muncă din zonă. Anticipăm că interesul guvernului României de a dezvolta şcolile de meserii şi de a elabora o nouă curriculă universitară care să răspundă nevoilor mediului de afaceri va crea angajaţi calificaţi care vor susţine creşterea economică din regiune.”

    Producţia de ştergătoare, ansambluri şi componente de la fabricile din Ploieşti va aproviziona constructorii de autovehicule din Europa. Federal-Mogul nu a vrut să detalieze la cât s-a ridicat investiţia în noua fabrică, rezumându-se a spune că până în prezent grupul a investit 50 milioane de euro în România.

    „Prezenţa noastră aici a crescut considerabil de la deschiderea fabricii de plăcuţe de frână, în 2014. De asemenea, am dezvoltat şi un centru de servicii modern în Bucureşti şi ne aflăm în plin proces de extindere a capacităţii de producţie la fabrica de plăcuţe de frână din Ploieşti“, a declarat Daniel Ninivaggi. Solicitat să detalieze care este relaţia companiei cu guvernul, Ninivaggi a reiterat faptul că autorităţile locale şi guvernul au acordat sprijin companiei americane în dezvoltarea afacerilor locale.

    În regiune, România este a doua ţară ca importanţă, după Polonia, unde se află două fabrici Powertrain. Compania americană mai are fabrici în Cehia şi Ungaria. De fapt existenţa fabricii de ştergătoare din România se datorează şi faptului că nu au mai avut loc de expansiune la fabrica din Ungaria şi au ales să construiască la Ploieşti.

    Întrebat de ce au ales România şi cum caracterizează industria auto de la noi, Martin Hendricks, preşedinte al diviziei Global Braking şi preşedinte EMEA la Federal-Mogul Motorparts, a spus că „biroul de aici (- n.r. Bucureşti) este foarte impresionant, toată lumea aici vorbeşte 3-4 limbi. Am ales România datorită capabilităţilor tehnice, cunoştinţelor angajaţilor şi faptului că este o piaţă competitivă din punctul de vedere al costurilor.”

     

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 18 aprilie 2016

    COVER STORY: Gamificarea

    Cu o valoare globală estimată la 2,8 miliarde de dolari, gamificarea este un termen care îşi găseşte din ce în ce mai mult loc în limbajul afacerilor din România. Conceptul presupune folosirea de elemente şi principii de joc în contexte serioase, care aparent nu au nicio legătură cu jocul. Care sunt rezultatele?

    IMOBILIARE: Se pregăteşte cel mai mare proiect rezidenţial de după criză

    COMPANII: O nouă componentă în industria auto din România

    EVENIMENT: Untold: povestea nescrisă

    ANCHETĂ: Galop prin lumea sportului ecvestru, a oligarhilor şi a banilor murdari

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

     

  • Hobby de CEO: François Coste, CEO Groupama Asigurări: “În natură găsesc soluţii la multe probleme legate de business”

    Coste a observat că regulile pentru o astfel de drumeţie sunt aceleaşi ca într‑un business, iar soluţiile la problemele din birou îşi găsesc rezolvarea mai uşor în mijlocul naturii.

    François Coste este CEO al companiei Groupama Asigurări din 2012, după o experienţă de carieră de aproape trei decenii în companii precum Michelin (1982-1999) şi AXA. Am putea spune că este specializat în pieţele emergente, cea mai mare parte a parcursului său profesional desfăşurîndu-se nu numai în Europa, ci şi în Asia sau Africa. De-a lungul carierei a ocupat poziţii ca director financiar, director IT şi director regional de operaţiuni.

    Compania pe care o conduce a încheiat anul trecut cu prime brute subscrise în valoare de 805 milioane lei, în creştere cu 13% faţă de anul precedent. Compania a intrat pe piaţă în 2007, prin achiziţia BT Asigurări, iar în primăvara lui 2008 a achiziţionat şi Asiban, în urma unei tranzacţii record de 350 de milioane de euro. Brandul este însă pe piaţă din 2009, anul în care cele două companii achiziţionate au fuzionat.

    Pentru 2016, asigurătorul Groupama şi-a propus o creştere a veniturilor de 5% şi un profit de 27 milioane de lei, prin consolidarea poziţiei pe liniile Casco, asigurări de locuinţă şi Property şi o atenţie sporită acordată segmentului asigurărilor de persoane.

    Care sunt hobby-urile dvs. şi cât timp alocaţi acestora?

    Nu am suficiente hobby-uri, însă cel mai mult îmi plac traseele montane, pe care le practic şi în România, împreună cu prietenii mei, mai ales în vacanţe.

    Care sunt traseele montane preferate? Dar cele mai dificile pe care le-aţi urmat?

    Am fost şi pe munţi din România, dar pe niciunul de o dificultate deosebită: am fost pe vârful Omu, iar în urmă cu câteva zile m-am întors din munţii Piatra Craiului, care sunt absolut minunaţi. Carpaţii româneşti sunt impresionanţi. În afara ţării, am fost pe munţi din Japonia, unde am şi trăit, în Franţa, Spania – Sierra Nevada, unde se află cele mai înalte vârfuri din această parte a Europei.

    Cel mai dificil traseu pe care l-am parcurs a fost pe Muntele Fuji din Tokio. Am făcut traseul imediat după taifun fiindcă am ştiut că după un astfel de fenomen natural este foarte senin. Am început căţărarea la 10 noaptea, am ajuns pe vârf la 5  dimineaţa, era foarte frig, era în septembrie şi bătea un vânt rece, dar la răsăritul soarelui am avut parte de o privelişte extraordinară, am putut vedea uriaşul oraş Tokio, geografia minunată a locului, era o imagine similară cu cea din avion. A fost obositor, dar din punct de vedere tehnic nu a fost foarte dificil.

    Cum vă ajută acest hobby în business?

    Mergând în natură găsesc soluţii la multe probleme legate de business, această activitate este totodată o bună sursă de creativite. Îmi vin idei bune când merg, aduc cu mine întotdeauna ceva de scris sau îmi folosesc notiţele de pe telefonul mobil – este o perioadă în care îmi vin idei bune, poate datorită faptului că sunt înconjurat de natură, care mă inspiră, sau a aerului curat, cu siguranţă aceste lucruri funcţionează pentru mine.

    Care sunt principalele reguli după care vă ghidaţi într-un astfel de hobby şi cum vă ajută acestea în business?

    Pregătirea este extrem de importantă –  nu poţi să te duci din prima zi pe un traseu dificil. Trebuie să începi traseul foarte devreme pentru că ar putea să apară surprize pe parcurs şi nu îţi doreşti să ajungi noaptea în vârful muntelui. Trebuie să faci această activitate în echipă – deşi pot să spun că am făcut şi o excepţie de la această regulă, când am mers pe traseul Camino de Santiago singur (ruta pelerinilor din nord-vestul Spaniei, spre altarul Sfântului Iacob cel Mare din catedrala Santiago de Compostela, în Galicia; mulţi consideră acest traseu drept unul spiritual, n.r.).

    Am parcurs acest traseu în 10 zile singur în munţii Spaniei şi am observat astfel că atunci când aveam nevoie de ajutor, exista întotdeauna cineva care îmi răspundă şi a fost frumos. O altă regulă este să renunţi la obiectele inutile din bagaj: acesta trebuie cărat, suntem obişnuiţi să cărăm întotdeauna prea multe lucruri, ca în viaţă. Credem că prea multe lucruri sunt indispensabile şi nu este aşa; este important totodată să foloseşti oportunitatea unei astfel de activităţi ca să ajungi la oameni – şi la susţinerea echipei.

    Care sunt hobby-urile pe care nu le‑aţi practica şi care sunt motivele?

    Am visat întotdeauna să pilotez un avion, dar văzând atât de multe incidente legate de această activitate, am decis să nu îmi mai urmez acest vis, îl las pentru o altă viaţă.

  • Povestea celui mai corupt director. A angajat în companie 250 de membri de familie şi a reuşit să falimenteze o bancă

    Succesele trecute – oricât de mari au fost – nu sunt  niciodată o garanţie a succesului continuu. Mai mult decât atât, succesele mari pot reprezenta uneori un semnal pentru eşec. Experienţa lui Ricardo Espirito Santo Silva Salgado, CEO-ul băncii Banco Espirito (BES) reprezintă un exemplu în acest sens, potrivit unui clasament realizat de BBC, în care a primit titlul de “cel mai groaznic CEO” al anului 2014.

    Executivul este capul unor entităţi care controlau cea mai mare bancă din Portugalia, pe care a reuşit să o aducă la faliment. Anul trecut, banca a înregistrat pierderi de 3,6 miliarde de euro. Guvernul a fost forţat astfel să facă o injecţie de capital de 4,9 miliarde de euro şi o restructurare în care Salvado şi alţi investitori au fost lăsaţi deoparte.

    BES a fost deţinută parţial de Espirito Santo Internaţional (ESI), o corporaţie de familie alcătuită din zeci de afaceri care se bazau pe profiturile băncii pentru finanţarea de start-up-uri şi generarea de capital circulant. Odată cu criza financiară, abilitatea băncii de a genera cash a încetinit, forţându-l pe Salgado să instituie o varietate de aranjamente complexe de acordare de împrumuturi pentru a-şi menţine imperiul.

    Rioforte, compania care controlează afacerile familiei, a acumulat o datorie de 2,9 miliarde de euro. Bunurile neauditate ale companiei ajunseseră la 30 iunie 2014 la aproximativ 173,3 milioane de euro, potrivit rapoartelor, iar compania a intrat în faliment în octombrie anul trecut.

    Salgado angajase 250 de membri de familie în poziţii de management şi leadership. Toţi au trăit  au trăit ca regii pe proprietăţi uriaşe, fără să se sinchisească să supravegheze activităţiile băncii, chiar şi la un nivel superficial.

    Există o serie de investigaţii în curs care planează asupra lui Salgado, care a fost forţat să renunţe la conducerea băncii pe 14 iulie, fiind suspectat de fraudă. Salgado învinuieşte Banca Portugaliei pentru că a forţat intrarea în faliment a băncii” şi pretinde că familia nu şi-a însuşit “un singur penny”.

    Într-o audiere la Parlament în luna decembrie, Salgado a învinuit un contabil pentru ascunderea datoriilor, dar CEO-ul Semapa, o companie căreia ESI a încercat să îi vândă obligaţiuni a declarat aceleiaşi comisii că “nimic nu a fost făcut fără ca Salgado să ştie”.