BusinessMagazin

Tag: valori

  • 6 lucruri care prezic slaba performanţă managerială

    Opinie de Viorel Panaite, managing partner Human Invest

    În ce fel i-aş putea sprijini pe managerii mei să se regleze şi singuri, să nu fiu eu nevoit să continuu la nesfârşit să le corectez atitudinile şi comportamentele?“ m-a întrebat un client, director executiv al unei companii cu care lucrăm de mai mulţi ani şi care este recunoscută drept lider al unui sector foarte competitiv în România. Am zece directori care îmi raportează direct. Vreau să ştie „de ce“ e important să aibă o metodă de autoreglare. Să ştie singuri „când“ şi „cum“ să se corecteze atunci când e necesar. Sunt adulţi, nu mai sunt copiii pe care să îi dădăcesc eu.“

    Clientul nostru vorbea cu multă energie şi puternic pătruns de această temă. Ne-a dat două luni să construim un program care să le dezvolte managerilor săi competenţe de autoreglare. Într-un astfel de demers, primul pas este să ştii la ce să fii atent: mulţi manageri se uită doar la rezultatele lor, dar o atitudine care activează şi favorizează maturizarea managerială înseamnă să îmbunătăţeşti constant şi modul în care ei obţin aceste rezultate.

    Iată mai jos doar şase zone esenţiale care ar putea prezice slaba performanţă managerială. Sunt lucruri pe care managerii trebuie să înveţe să le monitorizeze singuri, trebuie să exerseze să le autoevalueze şi să se autoregleze dacă vor să arate un nivel de responsabilitate managerială care să îi onoreze.

    NU REUŞEŞTI SĂ TE UIŢI LA ROLUL TĂU DE MANAGER PRIN PRISMA „DE CE“-ULUI PERSONAL.

    Există şanse să ai o performanţă slabă în orice misiune şi în orice rol pe care ţi-l asumi atunci când nu le faci ca o urmare firească a „de ce“-ului personal. Fiecare din noi trebuie să avem un „de ce exist?“ care dă sens la tot ceea ce facem, indiferent de rolul pe care îl avem. Calitatea acestui „de ce“ ne dă voinţă, determinare, disponibilitate pentru îmbunătăţiri constante, capacitate pentru muncă susţinută şi multe altele. În cazul nostru, un manager arată semne de maturitate când îşi aliniază „de ce“-ul pentru care acceptă acest rol la „de ce-ul“ personal care îi dă sens şi semnificaţie în viaţă. Fie că lucrezi într-o companie privată sau într-o instituţie publică, capacitatea de a realiza această aliniere e unul din cele mai importante semne care prezic nivelul performanţei.

    E modul prin care generăm energie constructivă în viaţa personală şi profesională, e modul prin care ne găsim echilibru şi personal, şi profesional. E modul prin care contribuim la construirea comunităţilor din care facem parte. E modul prin care ne găsim motivaţia care să ne inspire în rolul de manager şi astfel să îi inspirăm şi pe cei din echipa pe care o conducem. Un „de ce exist?“ de calitate slabă şi care nu susţine motivele pentru care ai ales un rol de manager prezice o performanţă mediocră.

    NU ÎNŢELEGI CE ROL JOACĂ VALORILE ÎN PERFORMANŢĂ.

    E imposibil ca oricine să facă performanţă, să aibă succes, ca specialist sau ca manager, când nu înţelege corelaţia dintre valori şi performanţă, la nivel individual şi de grup. Vei fi managerul pe care nici tu nu ai dori să-l ai atunci când neglijezi preocuparea pentru creşterea calităţii valorilor. Unele valori aduc curaj, răbdare, responsabilitate, dorinţa de îmbunătăţire continuă, colaborare şi îţi ridică standardele personale şi profesionale. Altele aduc frică, pasivitate, mândrie, lene, agitaţie, individualism – şi îţi coboară standardele. De exemplu, dacă „sprijinul reciproc“ este o valoare comună declarată, e simplu să ştii dacă reuşeşti sau nu să faci asta, uitându-te la şedinţele pe care le ţii.

    Faci referire explicit la această valoare pentru a întări un proces colaborativ de luare a deciziei? Faci explicit referire la ea pentru a da spaţiu şi pentru vocile mai retrase sau pentru a-i opri pe cei mai vocali? Inviţi la soluţionarea unor conflicte cu parteneri externi organizaţiei sau cu alte departamente interne, punând în centru această valoare? E simplu să observi într-o sedinţă ce valori stau la baza deciziilor şi comportamentelor tale zilnice, pentru a şti de unul singur dacă te ridici la standardele de manager la care ai declarat că aspiri să ajungi.

    ASCULŢI PENTRU TINE ŞI NU PENTRU CELĂLALT.

    Întreabă-te frecvent: ascult ca să cresc autonomia celuilalt, să îl sprijin să înveţe să îşi rezolve în viitor tot mai independent problemele, să-şi dezvolte imaginaţia, să fie mai creativ şi mai responsabil? Sau ascult pentru mine – ca să mă asigur că am toate informaţiile, ca să înţeleg situaţia şi să îi spun celuilalt soluţia mea? Cu cât mai frecvent asculţi pentru tine, cu atât mai frecvent şi ai şanse să îţi ratezi misiunea managerială: aceea de a-i forma şi a-i dezvolta pe cei din jur ca indivizi maturi şi profesionişti autonomi. Scopul cu care asculţi într-o şedinţă este de a suştine echipa să lucreze mai colaborativ şi să îţi ofere propuneri de decizii la care echipa a ajuns prin consens. Când în majoritatea şedinţelor asculţi dezbateri în care se caută vinovaţi (acestea ambalate inteligent în „discuţii de analiză“) sau îi asculţi pe cei care caută atenţie, poţi şti dinainte că nu îţi faci bine rolul managerial.

    CALITATEA RELAŢIILOR CU CEI DIN ECHIPĂ ESTE PREA SCĂZUTĂ CA SĂ POŢI OFERI FEEDBACK, SUGESTII ŞI RECOMANDĂRI ACCEPTATE.

    Observă momentele de feedback, momentele în care faci sugestii şi recomandări celor din echipă: cum se raportează aceştia la ele? Mimează interesul pentru aceste lucruri? Se prefac interesaţi, spun că sunt de acord, spun ca tine – dar ulterior, prin ceea ce fac, pare că nu le pasă deloc? Eşuezi aproape sigur ca manager atunci când nu eşti preocupat de calitatea relaţiilor cu cei din echipă: oricât de bine ai stăpâni tehnicile de a da feedback, de a face recomandări, de a recunoaşte contribuţiile, şi oricât ai încerca, sentimentul celor din echipă va fi: „Managerul meu nu îmi oferă feedback“ sau „Managerul meu nu ştie să ofere feedback constructiv“.

    AI ŞANSE MARI SĂ EŞUEZI CA MANAGER ATUNCI CÂND NU AI AGREAT AŞTEPTĂRILE RECIPROCE.

    La ce să se aştepte de la tine oamenii din echipă? La ce te aştepţi tu de la ei? Sunt două întrebări simple care fac parte din conversaţiile esenţiale ale oricărui manager: aşteptările trebuie clarificate în termeni de valori şi scop, procese de lucru şi rezultate specifice urmărite. Doar după ce ai aceste lucruri poţi redirecţiona şi îndrepta constructiv pe cineva când acesta deraiază de la standardele agreate. Absenţa conversaţiilor despre aşteptările reciproce face dificilă comunicarea, duce la acumulare de tensiuni, contribuie mult la scăderea productivităţii manageriale şi calitatea vieţii în echipă. Când ai avut ultima conversaţie cu echipa despre clarificarea sau reconfirmarea aşteptărilor reciproce privind scopul comun, valorile colective, procesele de lucru şi rezultatele specifice de business urmărite?

    CALITATEA SCĂZUTĂ A CONVERSAŢIILOR TALE MANAGERIALE PREZICE SLABA PERFORMANŢĂ MANAGERIALĂ.

    Cum îţi observi şi îţi verifici singur calitatea dialogurilor? E foarte simplu: aşa cum face şi un departament de calitate al unei organizaţii când măsoară calitatea produselor şi serviciilor. Are standarde pe care şi le-a definit şi indicatori pe care îi urmăreşte.

    Poţi învăţa pentru început structurile conversaţiilor cheie, apoi observi cum le foloseşti în practică: conversaţia pentru definirea unui scop care să motiveze, conversaţia pentru recunoaşterea progreselor şi a contribuţiilor, conversaţia de redirecţionare şi conversaţia de debriefing. Sunt conversaţiile manageriale de bază, iar stăpânirea lor este obligatorie, aşa cum este şi tabla înmulţirii în viaţa de zi cu zi.

    Calitatea execuţiei manevrelor de bază la şoferi (depăşirile, adaptarea vitezei la condiţiile de drum) sau calitatea execuţiilor de bază în fotbal (pasele cu latul, stopul şi preluările, organizarea în teren etc.) sunt genul de lucruri care prezic nivelul performanţei în acel rol. La fel şi în rolul de manager: calitatea execuţiei celor şase procese de mai sus prezice evoluţia performanţei tale manageriale.

  • 6 lucruri care prezic slaba performanţă managerială

    Opinie de Viorel Panaite, managing partner Human Invest

    În ce fel i-aş putea sprijini pe managerii mei să se regleze şi singuri, să nu fiu eu nevoit să continuu la nesfârşit să le corectez atitudinile şi comportamentele?“ m-a întrebat un client, director executiv al unei companii cu care lucrăm de mai mulţi ani şi care este recunoscută drept lider al unui sector foarte competitiv în România. Am zece directori care îmi raportează direct. Vreau să ştie „de ce“ e important să aibă o metodă de autoreglare. Să ştie singuri „când“ şi „cum“ să se corecteze atunci când e necesar. Sunt adulţi, nu mai sunt copiii pe care să îi dădăcesc eu.“

    Clientul nostru vorbea cu multă energie şi puternic pătruns de această temă. Ne-a dat două luni să construim un program care să le dezvolte managerilor săi competenţe de autoreglare. Într-un astfel de demers, primul pas este să ştii la ce să fii atent: mulţi manageri se uită doar la rezultatele lor, dar o atitudine care activează şi favorizează maturizarea managerială înseamnă să îmbunătăţeşti constant şi modul în care ei obţin aceste rezultate.

    Iată mai jos doar şase zone esenţiale care ar putea prezice slaba performanţă managerială. Sunt lucruri pe care managerii trebuie să înveţe să le monitorizeze singuri, trebuie să exerseze să le autoevalueze şi să se autoregleze dacă vor să arate un nivel de responsabilitate managerială care să îi onoreze.

    NU REUŞEŞTI SĂ TE UIŢI LA ROLUL TĂU DE MANAGER PRIN PRISMA „DE CE“-ULUI PERSONAL.

    Există şanse să ai o performanţă slabă în orice misiune şi în orice rol pe care ţi-l asumi atunci când nu le faci ca o urmare firească a „de ce“-ului personal. Fiecare din noi trebuie să avem un „de ce exist?“ care dă sens la tot ceea ce facem, indiferent de rolul pe care îl avem. Calitatea acestui „de ce“ ne dă voinţă, determinare, disponibilitate pentru îmbunătăţiri constante, capacitate pentru muncă susţinută şi multe altele. În cazul nostru, un manager arată semne de maturitate când îşi aliniază „de ce“-ul pentru care acceptă acest rol la „de ce-ul“ personal care îi dă sens şi semnificaţie în viaţă. Fie că lucrezi într-o companie privată sau într-o instituţie publică, capacitatea de a realiza această aliniere e unul din cele mai importante semne care prezic nivelul performanţei.

    E modul prin care generăm energie constructivă în viaţa personală şi profesională, e modul prin care ne găsim echilibru şi personal, şi profesional. E modul prin care contribuim la construirea comunităţilor din care facem parte. E modul prin care ne găsim motivaţia care să ne inspire în rolul de manager şi astfel să îi inspirăm şi pe cei din echipa pe care o conducem. Un „de ce exist?“ de calitate slabă şi care nu susţine motivele pentru care ai ales un rol de manager prezice o performanţă mediocră.

    NU ÎNŢELEGI CE ROL JOACĂ VALORILE ÎN PERFORMANŢĂ.

    E imposibil ca oricine să facă performanţă, să aibă succes, ca specialist sau ca manager, când nu înţelege corelaţia dintre valori şi performanţă, la nivel individual şi de grup. Vei fi managerul pe care nici tu nu ai dori să-l ai atunci când neglijezi preocuparea pentru creşterea calităţii valorilor. Unele valori aduc curaj, răbdare, responsabilitate, dorinţa de îmbunătăţire continuă, colaborare şi îţi ridică standardele personale şi profesionale. Altele aduc frică, pasivitate, mândrie, lene, agitaţie, individualism – şi îţi coboară standardele. De exemplu, dacă „sprijinul reciproc“ este o valoare comună declarată, e simplu să ştii dacă reuşeşti sau nu să faci asta, uitându-te la şedinţele pe care le ţii.

    Faci referire explicit la această valoare pentru a întări un proces colaborativ de luare a deciziei? Faci explicit referire la ea pentru a da spaţiu şi pentru vocile mai retrase sau pentru a-i opri pe cei mai vocali? Inviţi la soluţionarea unor conflicte cu parteneri externi organizaţiei sau cu alte departamente interne, punând în centru această valoare? E simplu să observi într-o sedinţă ce valori stau la baza deciziilor şi comportamentelor tale zilnice, pentru a şti de unul singur dacă te ridici la standardele de manager la care ai declarat că aspiri să ajungi.

    ASCULŢI PENTRU TINE ŞI NU PENTRU CELĂLALT.

    Întreabă-te frecvent: ascult ca să cresc autonomia celuilalt, să îl sprijin să înveţe să îşi rezolve în viitor tot mai independent problemele, să-şi dezvolte imaginaţia, să fie mai creativ şi mai responsabil? Sau ascult pentru mine – ca să mă asigur că am toate informaţiile, ca să înţeleg situaţia şi să îi spun celuilalt soluţia mea? Cu cât mai frecvent asculţi pentru tine, cu atât mai frecvent şi ai şanse să îţi ratezi misiunea managerială: aceea de a-i forma şi a-i dezvolta pe cei din jur ca indivizi maturi şi profesionişti autonomi. Scopul cu care asculţi într-o şedinţă este de a suştine echipa să lucreze mai colaborativ şi să îţi ofere propuneri de decizii la care echipa a ajuns prin consens. Când în majoritatea şedinţelor asculţi dezbateri în care se caută vinovaţi (acestea ambalate inteligent în „discuţii de analiză“) sau îi asculţi pe cei care caută atenţie, poţi şti dinainte că nu îţi faci bine rolul managerial.

    CALITATEA RELAŢIILOR CU CEI DIN ECHIPĂ ESTE PREA SCĂZUTĂ CA SĂ POŢI OFERI FEEDBACK, SUGESTII ŞI RECOMANDĂRI ACCEPTATE.

    Observă momentele de feedback, momentele în care faci sugestii şi recomandări celor din echipă: cum se raportează aceştia la ele? Mimează interesul pentru aceste lucruri? Se prefac interesaţi, spun că sunt de acord, spun ca tine – dar ulterior, prin ceea ce fac, pare că nu le pasă deloc? Eşuezi aproape sigur ca manager atunci când nu eşti preocupat de calitatea relaţiilor cu cei din echipă: oricât de bine ai stăpâni tehnicile de a da feedback, de a face recomandări, de a recunoaşte contribuţiile, şi oricât ai încerca, sentimentul celor din echipă va fi: „Managerul meu nu îmi oferă feedback“ sau „Managerul meu nu ştie să ofere feedback constructiv“.

    AI ŞANSE MARI SĂ EŞUEZI CA MANAGER ATUNCI CÂND NU AI AGREAT AŞTEPTĂRILE RECIPROCE.

    La ce să se aştepte de la tine oamenii din echipă? La ce te aştepţi tu de la ei? Sunt două întrebări simple care fac parte din conversaţiile esenţiale ale oricărui manager: aşteptările trebuie clarificate în termeni de valori şi scop, procese de lucru şi rezultate specifice urmărite. Doar după ce ai aceste lucruri poţi redirecţiona şi îndrepta constructiv pe cineva când acesta deraiază de la standardele agreate. Absenţa conversaţiilor despre aşteptările reciproce face dificilă comunicarea, duce la acumulare de tensiuni, contribuie mult la scăderea productivităţii manageriale şi calitatea vieţii în echipă. Când ai avut ultima conversaţie cu echipa despre clarificarea sau reconfirmarea aşteptărilor reciproce privind scopul comun, valorile colective, procesele de lucru şi rezultatele specifice de business urmărite?

    CALITATEA SCĂZUTĂ A CONVERSAŢIILOR TALE MANAGERIALE PREZICE SLABA PERFORMANŢĂ MANAGERIALĂ.

    Cum îţi observi şi îţi verifici singur calitatea dialogurilor? E foarte simplu: aşa cum face şi un departament de calitate al unei organizaţii când măsoară calitatea produselor şi serviciilor. Are standarde pe care şi le-a definit şi indicatori pe care îi urmăreşte.

    Poţi învăţa pentru început structurile conversaţiilor cheie, apoi observi cum le foloseşti în practică: conversaţia pentru definirea unui scop care să motiveze, conversaţia pentru recunoaşterea progreselor şi a contribuţiilor, conversaţia de redirecţionare şi conversaţia de debriefing. Sunt conversaţiile manageriale de bază, iar stăpânirea lor este obligatorie, aşa cum este şi tabla înmulţirii în viaţa de zi cu zi.

    Calitatea execuţiei manevrelor de bază la şoferi (depăşirile, adaptarea vitezei la condiţiile de drum) sau calitatea execuţiilor de bază în fotbal (pasele cu latul, stopul şi preluările, organizarea în teren etc.) sunt genul de lucruri care prezic nivelul performanţei în acel rol. La fel şi în rolul de manager: calitatea execuţiei celor şase procese de mai sus prezice evoluţia performanţei tale manageriale.

  • Vremea se va menţine răcoroasă. PROGNOZA METEO pentru miercuri şi joi

    Vremea se va menţine răcoroasă, local, în regiunile vestice, nordice şi centrale, în timp ce în restul teritoriului valorile termice se vor situa în jurul mediilor climatologice specifice perioadei. Temperaturile maxime vor fi cuprinse între 21 şi 29 de grade, cu cele mai ridicate valori în Lunca Dunării, iar cele minime se vor situa între 8 grade în depresiunile din estul Transilvaniei şi 20 de grade pe litoral.

    Cerul va fi variabil, cu înnorări mai ales în cursul zilei, iar local în zonele montane şi submontane şi izolat în rest se vor semnala averse şi descărcări electrice. Vântul va sufla slab şi moderat, cu intensificări temporare în regiunile estice, sud-estice şi la munte, în special în prima parte a intervalului.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Sfaturi pentru tinerii manageri de la Yves Caracatzanis, CEO Renault în România

    SFATURI PENTRU TINERII MANAGERI

    1.
    Să fii consistent cu valorile tale. Poţi să fii inconsistent pe termen scurt, dar termen lung asta te va afecta.
    2.
    Să fii curios

    3.
    Să îţi cultivi abilităţile. Trebuie să înveţi în permanenţă şi să adaugi, cărămidă după cărămidă, noi abilităţi care să te ajute să aduci mai multă valoare companiei.
    4.
    Să livrezi rezultate într-un mod sustenabil. Astfel, activitatea ta va putea fi continuată şi după ce pleci.
    5.
    Să antrenezi şi să dezvolţi echipa. Succesul nu e niciodată al unei singure persoane, ci al echipei; e exact ca în fotbal. Dacă ai un jucător puternic dar echipa nu se ridică la acelaşi nivel, în cele din urmă nu vei putea câştiga niciun campionat.
    6.
    Să ai o viaţă echilibrată. E dificil, dar este un aspect extrem de important. Trebuie să ţii cont atât de viaţa profesională, cât şi de cea personală sau cea socială. Trebuie să faci lucruri în afara biroului.
    7.
    Să înveţi să delegi. Atunci când ai activităţi de conducere nu e uşor, aşa că trebuie să împarţi responsabilităţile.
    8.
    Să îţi respecţi echipa şi oamenii
    cu care lucrezi.
    9.
    Să îţi setezi puncte de referinţă. Dacă vrei să evoluezi trebuie să ţii ochii deschişi şi să vezi şi în afara domeniului tău.
    10.
    Să înveţi din experienţele altora. Transferul de experienţă este extrem de important pentru generaţiile diferite; e valabil atât pentru cei care vin în companie, cât şi pentru cei care lucrează acolo de ani buni.

  • Românii au consumat de doua ori mai mult internet pe mobil anul trecut

    Conform datelor ANCOM, utilizatorul mediu de telefonie mobila şi internet pe mobil configurat pe Veritel.ro consuma lunar 336 MB trafic de internet mobil (faţa de 167 MB în intervalul de raportare precedent), trimite 74 de SMS-uri naţionale (dintre care 62 în reţea proprie şi 12 în afara reţelei) şi apeleaza în medie 245 de minute de pe terminalul propriu atât în reţea (177 de minute), cât şi în afara reţelei (68 de minute).

    Un utilizator ocazional de telefonie mobila şi internet pe mobil consuma lunar 112 MB trafic de internet (faţa de 56 MB în intervalul de raportare precedent), trimite 25 de SMS-uri naţionale (din care 21 în reţea proprie şi 4 în afara reţelei) şi apeleaza în medie 81 de minute de pe terminalul propriu atât în reţea (59 de minute), cât şi în afara reţelei (22 minute).

    Utilizatorul intensiv de telefonie mobila şi internet pe mobil consuma lunar circa 1 GB de net (1.008 MB trafic de internet, faţa de 501 MB în intervalul de raportare precedent), trimite 222 SMS-uri naţionale (din care 186 în reţea proprie şi 36 în afara reţelei) şi apeleaza în medie 735 de minute de pe terminalul propriu atât în reţea (531 de minute), cât şi în afara reţelei (204 minute).

    “Comparativ cu profilul de consum al utilizatorului configurat pentru perioada anterioara, se remarca o creştere a traficului în afara reţelei pe toate segmentele de telefonie mobila, corelat cu scaderea traficului în interiorul reţelei, pe fondul reglementarii de catre ANCOM a valorii maxime practicate de operatori pentru tarifele de terminare a apelurilor în reţelele mobile şi corelat cu axarea operatorilor mobili pe oferte cu multe minute naţionale incluse”, a declarat Eduard Lovin, Director Executiv ANCOM.

  • Salariul mediu net a crescut cu 1,7% în aprilie, la 2.086 lei

    Salariul brut a crescut în acelaşi timp cu 1,8% faţă de martie, la 2879 lei.

    Comparativ cu luna aprilie a anului precedent, câştigul salarial mediu nominal net a crescut cu 12,3%. Indicele câştigului salarial real faţă de aceeaşi perioadă a anului precedent a fost 116,1%.Indicele câştigului salarial real a fost 101,9% pentru luna aprilie 2016 faţă de luna precedentă. Faţă de luna octombrie 1990, indicele câştigului salarial real a fost 159,0%, cu 2,9 puncte procentuale mai mare faţă de cel înregistrat în luna martie 2016.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • “Soţia urâtă este o comoară în casă”. Care sunt standardele de frumuseţe şi valorile familiale din China

    “Soţia urâtă este o comoară în casă”, este titlul cărţi autoarei Melissa Schneider, dar şi o zicală chinezească.
     
    Melissa Schneider a povestit pentru Business Insider diferenţele între cultura chinezească şi cea occidentală.
     
    “Tinerii mai înstăriţi caută femei frumoase pentru că vor să se mândrească cu ele, vor să-şi impresioneze prietenii cu iubitele lor frumoase, dar atunci când vine vorba de un om obişnuit, acesta caută o femeie care va avea grijă de el, de viitorul copil, care ştie să gătească. Nu este foarte important ca aceasta să fie foarte atractivă din punct de vedere fizic.”, spune Schineider. 
     
    “Conceptul de soţie nu este unul sexualizat, nici chiar sentimental, ci mai degrabă unul funcţional. Oamenii se căsătoresc pentru a duce numele familiei mai departe, pentru a creşte următoarea generaţie. O femeie frumoasă este riscantă pentru o căsătorie. Poate cheltuieşte mai mulţi bani pe haine, pe tratamente de înfrumuseţare, ar putea fugi cu altcineva de care este atrasă. Este considerată ca fiind o opţiune mai puţin stabilă pentru o viaţă de familie.”, continuă ea.
     
    “Dacă o femeie nu s-a căsătorit până la vârsta de 27 de ani aceasta este numită Shengnu (left over woman – ofilită). Chinezii folosesc cuvântul Shengnu şi când vine vorba de resturile de mâncare. Această situaţie creează o presiune asupra fetelor să găsească pe cineva repede. Doar 20% dintre femeile de peste 25 de ani sunt singur în China, iar 97% dintre bărbaţi consideră că o femeie de peste 27 de ani care a rămas singură este “ofilită”, potrivit unui sondaj.”, încheie Melissa Schneider.

  • Vremea va continua să se răcească. Prognoza meteo pentru miercuri şi joi

    Vremea va continua să se răcească, mai accentuat în jumătatea de sud-est a teritoriului, unde va deveni răcoroasă. Temperaturile maxime vor fi cuprinse, în general, între 12 şi 19 grade, iar cele minime se vor situa între 0 şi 9 grade, cu valori mai scăzute în depresiunile Carpaţilor Orientali, până în jurul valorii de -3 grade, informează ANM.

    Pe parcursul zilei de miercuri, 20 aprilie în estul Olteniei, în jumătatea de vest a Munteniei şi în sud-estul Transilvaniei vor fi perioade cu instabilitate atmosferică accentuată. Se vor semnala averse, însoţite şi de descărcări electrice, iar cantităţile de apă vor depăşi local 25…30 l/mp. Vor fi condiţii de grindină. 

    Vântul va sufla moderat, cu intensificări locale îndeosebi în sudul Olteniei şi al Moldovei, în Dobrogea şi estul Munteniei, cu viteze de 55…65 km/h. La munte, în general la peste 1500 m, precipitaţiile vor fi şi sub formă de lapoviţă şi ninsoare, iar rafalele vor depăşi 70…80 km/h.

    În cursul zilei, vor fi înnorări temporar accentuate şi va ploua în Muntenia unde cantităţile de apă vor depăşi, pe arii restrânse, 25…30 l/mp, dar moderat cantitativ (cantităţi în jur de 15 l/mp) şi în estul Olteniei, sud-estul Transilvaniei, sudul Moldovei şi în Dobrogea, iar în restul regiunilor, doar pe arii restrânse.

    Ploile vor fi şi sub formă de aversă şi trecător se vor semnala descărcări electrice.

    La munte vor fi precipitaţii mixte. Seara şi noaptea, cerul va deveni variabil în cea mai mare parte a ţării, iar ploile se vor restrânge şi treptat vor înceta, însă spre dimineaţă, local în depresiunile intramontane, în Subcarpaţii Getici şi izolat  în rest, se va produce brumă. Vântul va prezenta intensificări în majoritatea regiunilor, cu viteze mai mari în prima parte a intervalului, când îndeosebi în sud-vestul ţării va depăşi la rafală 60…65 km/h,  iar pe creste va sufla tare cu peste 80 km/h.

  • Strategie pentru creştere de doi digiţi

    Luxoft România a dezvoltat în mod tradiţional linia de afaceri telecom. Treptat însă, pe măsură ce diverse pieţe s-au dezvoltat, Luxoft şi-a diversificat competenţele, astfel că acum, alături de telecom, dezvoltăm proiecte de anvergură şi pentru clienţi din domeniile auto şi financiar“, spune Bogdan Pelinescu, managing director al Luxoft România. Compania a înregistrat în 2014 o cifră de afaceri de aproape 143 de milioane de lei, faţă de 103 milioane de lei în 2013, cu un profit de 17,8 milioane de lei, cu 932 de angajaţi.

    Acum, numărul angajaţilor se apropie de 1.600, iar Pelinescu spune că rezultatele anului trecut reprezintă „un pas înainte în ceea ce priveşte indicatorii de business“. Compania este prezentă pe piaţa românească din 2008, când a preluat ITC Networks, una dintre cele mai mari şi mai vechi companii de software de telecomunicaţii de pe piaţa locală. În 2009 firma avea 452 de angajaţi şi o cifră de afaceri de aproape 57 de milioane de lei, iar în şapte ani compania şi-a sporit veniturile de circa trei ori. Numărul de angajaţi a crescut în acelaşi interval de 3,5 ori. „Numai în ultimul an am angajat peste 500 de membri, ceea ce ne face unul dintre cei mai activi angajatori în IT. Pentru noi, principala provocare rămâne aceea de a găsi acei candidaţi care să lucreze pe o tehnologie specifică şi să aibă cunoştinţe în alte domenii, precum bancar sau economie“, mai spune Pelinescu.

    El adaugă că Luxoft are constant nevoie de profesionişti IT, programatori, specialişti în asigurarea calitatii, iar compania angajează permanent atât seniori, cât şi tineri, la început de drum. „Credem că este esenţial să avem persoana potrivită, la locul potrivit, în momentul potrivit, de aceea punem accent pe procesul de recrutare. În cazul nostru, acesta include mai multe etape şi necesită o cooperare strânsă cu aplicanţii pentru o perioadă de timp“, mai spune Pelinescu. Tot el argumentează şi că acum proiectele la care lucrează echipele Luxoft sunt în industrii de top, de pildă financiar, telecom şi auto. În proiectele pentru Avaya, o companie americană din domeniul telecomunicaţiilor, cu o cifră de afaceri de 4,3 miliarde de dolari în 2014, sunt implicaţi mai mult de 350 de oameni în acest moment, spune Pelinescu. Printre cei mai mari clienţi pentru care Luxoft România dezvoltă soluţii software se mai numără gigantul bancar elveţian UBS, cu venituri de peste 25 de miliarde de euro în 2014, Harman, companie americană din domeniul electronicii, cu venituri de 6,4 miliarde de dolari în 2015, Deutsche Bank şi Continental.

    Luxoft mizează şi pe faptul că angajaţii companiei din România pot aplica pentru locuri de muncă din alte ţări, astfel ajungând să lucreze la proiecte cu expunere internaţională. „Bineînţeles că ne actualizăm permanent şi oferta financiară, astfel încât să ne situăm la nivelul pieţei“, spune Pelinescu.

    IT-ul este domeniu cel mai efervescent din punctul de vedere al cererii şi ofertei de pe piaţa muncii şi a avut o evoluţie atipică chiar şi în perioada de după 2008, când salariile au continuat să crească, iar companiile se luptă să recuruteze şi să menţină angajaţii. Previziunile făcute de specialiştii din domeniul recrutărilor indică IT&C ca vedetă a pieţei muncii şi anul acesta, atât în ce priveşte numărul de locuri de muncă, cât şi veniturile salariale. Pentru poziţiile de suport IT, plaja veniturilor salariale începe de la 3.300 de lei şi ajunge la 18.400 de lei brut, variind în funcţie de experienţă, complexitatea proiectelor şi nivelul de iniţiativă proprie. Pe piaţa românească există în permanenţă în jur de 3.000 de locuri de muncă disponibile în acest domeniu, conform studiului IT&C Talent Map Romania 2015, realizat de Brainspotting, una dintre cele mai mari companii din România specializată în restructurări în domeniul tehnologiei. Acelaşi studio mai arată şi că, în momentul în care anunţă că vor să plece la un alt loc de muncă, un sfert dintre angajaţi primesc o contraofertă din partea companiei la care lucrează.

     

  • Gala CEO Awards: Expresia admiraţiei

    „În al doilea an, ne-am gândit că va fi un produs redundant. În fond ce se poate schimba în admiraţia faţă de managerii care au fost prezenţi în prima ediţie?!“, a spus joi, 29 octombrie, colega mea Ioana Mihai, editor al catalogului celor mai admiraţi CEO din România, vorbind în deschiderea galei CEO Award. Se pot schimba multe, am constatat de-a lungul a şase ediţii ale catalogului şi ale galei, pentru că admiraţia are dinamica ei şi regulile ei şi resorturile ei.

    Un club Biavatti primitor, promotere care mai că te-ar fi determinat să reîncepi să fumezi, strângeri de mână şi zâmbete, discuţii de afaceri sau politicoase, iată preambulul celei de-a şasea ediţii a Galei CEO Awards, menită să premieze cei mai admiraţi manageri ai anului 2015, aşa cum îi prezintă „Topul celor mai admiraţi CEO“ realizat de Business Magazin. Admiraţia are chimia ei, aşa cum ne-a încredinţat Liria Themo, iscată de valori, de relevanţe şi de sentimente, totul impus de amalgamul care formează un CEO de succes: colaborare, parteneriat, curiozitate, entuziasm, candoare, inovaţie, demnitate, flexibilitate, empatie sau pasiune.

    Un Sergiu Biriş emoţionat a primit premiul pentru cel mai tânăr CEO din catalog; el este tânăr doar ca număr de ani, pentru că altfel antreprenorul despre care Business Magazin scria în 2007 a devenit un om de afaceri în toată puterea cuvântului, în stare să dea, la rândul său, sfaturi tinerilor întreprinzători: să creadă în visul lor, să nu se teamă de greutăţi, să nu ţină cont de cei care nu-i vor încuraja, să îşi facă o echipă care să le împărtăşească visul. 

    Mihai Marcu, preşedintele consiliului de administraţie de la MedLife, a primit premiul celui mai admirat CEO din servicii. Mihai Marcu a urcat şase poziţii în top faţă de anul trecut, iar compania sa a înregistrat o cifră de afaceri de 80 de milioane de euro şi 1,5 milioane pacienţi unici în retail.

    Mariana Gheorghe, director general al OMV-Petrom, nu a ieşit în niciun an din top 10 şi a condus clasamentul celor mai admiraţi doi ani la rând, iar în 2015 este „cel mai admirat industriaş“ şi cea mai admirată doamnă din catalog. Profitul în creştere cu 122% din al doilea trimestru al acestui an poate fi o explicaţie, dar nu singura, pentru că în cei nouă ani de când conduce gigantul petrolier s-au adunat suficiente alte motive de admiraţie din partea comunităţii de afaceri.

    Pentru al şaselea an consecutiv Raul Ciurtin, preşedintele Albalact, este „cel mai admirat producător“, unul dintre puţinii antreprenori locali care se luptă de la egal la egal cu multinaţionalele. Venit special la gală de la Cluj, unde participase la un eveniment organizat de Ziarul Financiar, Raul Ciurtin spune că admiră şi apreciază cel mai mult îndrăzneala, loialitatea şi curajul, dar şi, atunci când este vorba de o echipă, puterea de a-l asculta şi a-l sprijini pe celălalt.

    O ascensiune importantă, de 11 locuri, a avut-o şi Dragoş Petrescu, antreprenorul care a dezvoltat cel mai important brand local de pe piaţa de restaurante, City Grill, şi care a primit premiul pentru viziune în afaceri. Grupul lui Dragoş Petrescu, care cuprinde 18 localuri, a avut în prima parte a anului afaceri mai mari cu 18%.

    Iulian Stanciu a fost primul antreprenor local care a ocupat primul loc în topul admiraţiei mediului de afaceri, anul trecut. În acest an liderul distribuitorului online eMag, cu activităţi în mai multe ţări, care controlează şi reţeaua Flanco, dar şi alte afaceri a primit premiul pentru „cel mai admirat comerciant“. „La început mi se părea că dacă desenez bine procese de business, afacerea funcţionează foarte bine. Mai târziu mi-am dat seama că uneltele sunt importante şi am început să folosesc tool-uri care să optimizeze procesele de business. De ceva vreme mi-am dat seama că oamenii sunt cei mai importanţi şi am început să investesc foarte mult în oameni, să am încredere în ei. Le-am dat încredere, mi-au oferit încredere“, a spus Iulian Stanciu. Tot Stanciu ne-a oferit şi ştirea serii, aceea că îşi propune să transforme într-o fabrică, în urma unei investiţii de circa 5 milioane de euro, afacerea bicicletelor Pegas, recent achiziţionată de la tânărul antreprenor Andrei Boţescu, prezentat şi el, în premieră, de Business Magazin, în urmă cu trei ani.

    Un alt nume cu greutate din antreprenoriatul local este cel al lui Florin Talpeş, creatorul Bitdefender, unul dintre cei mai mari jucători din industria mondială a soluţiilor de securitate IT, care este în acest an „cel mai admirat CEO din tehnologie“. Talpeş a mulţumit, într-un mesaj adresat participanţilor la gală, comunităţii de business pentru încredere. „Nu ştiam, în urmă cu 15 ani, cât de mari o să ajungem astăzi, nu ştiam că peste 500 de milioane de utilizatori din întreaga lume se vor baza pe tehnologia Bitdefender. Am dovedit că românii pot crea companii, pot crea mărci de succes la nivel global, care nu doar să reziste, ci să crească continuu“.

    „Cel mai spectaculos new entry“ în catalogul admiraţilor este Ludwik Sobolewski, CEO Bursa de Valori Bucureşti. Ludwik Sobolewski a lucrat în cadrul guvernului polonez pentru ceva mai mult de un an, devenind apoi vicepreşedinte executiv al Depozitarului Naţional polonez. Ulterior a fost numit CEO al Bursei de la Varşovia, care are rulaje de zece ori mai mari decât cea de la Bucureşti. Din 2013 conduce Bursa de Valori Bucuresti, ofertă pe care a încadrat-o, când a primit-o, în categoria „it’s fantastic“! „Este un premiu pentru colegii mei cu care lucrez la Bursa de Valori. Bursa va deveni una dintre cele mai admirate instituţii din România, piaţa de capital românească şi România merită asta“, a spus Sobolewski.

    „Cel mai longeviv CEO în topul admiraţilor” a fost premiul acordat lui Radu Gheţea, preşedintele CEC Bank. „Un premiu care vorbeşte despre longevitate şi despre admiraţie pe de o parte mă bucură, pe de altă parte îmi creează o stare nostalgică, pentru că îmi doresc o activitate profesională cât mai îndelungată. Aş vrea să spun că mă simt în formă pentru a mai activa în acest domeniu fascinant care se cheamă banking“, a spus Gheţea.

    Cel mai aşteptat premiu al serii, „cel mai admirtat CEO din România“, a fost acordat lui Dragoş Pavăl, preşedintele Dedeman, cea mai puternică afacere antreprenorială din România, aflată la un pas de o cifră de afaceri de peste 1 miliard de euro. Emoţionat, Dragoş Pavăl a subliniat rolul pe care îl au în companie fratele său, Adrian Pavăl, dar şi echipa sa: „Nicio afacere nu poate fi construită de unul singur şi de aceea vreau să mulţumeasc întregii echipe Dedeman, compusă din 8.000 de colegi care ne-au înţeles viziunea şi valorile.Cu 23 de ani în urmă am părăsit slujba pe care o aveam şi am înfiinţat împreună cu fratele meu firma Dedeman. Într-o călătorie la ţară, unde m-am născut, să-mi văd părinţii, i-am povestit tatălui meu ultima mea ispravă. M-a întrebat, contrariat: «cum ai putut să demisionezi de la un job atât de bun, cu ce te ocupi acum, ce faci?». I-am explicat că am închiriat un spaţiu de 16 metri pătraţi, cumpăr produse, le pun un adaos şi le revând clienţilor. Văd şi acum privirea consternată a tatălui meu, care îmi spune: «am făcut aşa un efort ca tu să mergi la şcoală şi tu ai ales să te faci un speculant?». Dedic acest premiu tatălui meu“, a spus Dragoş Pavăl.

    Un premiu special, pentru „cea mai importantă transformare în business“, a fost acordat lui Nikolai Beckers, CEO Telekom România.
    Gala a fost prezentată de redactorii Business Magazin Ioana Matei şi Bogdan Angheluţă şi s-a bucurat de sprijinul Alpha Bank, Agricola, Cramele Liliac şi Frey Wille, cărora le mulţumim.