BusinessMagazin

Tag: trecut

  • Ce se va întâmpla cu clienţii băncilor în lumea din ce în ce mai digitalizată a industriei. Vor dispărea bănci din România în următorii 10 ani? – VIDEO

    “Nu construieşti succes doar uitându-te la business. Trebuie să te uiţi la cine eşti şi să adaugi valoare în lanţ – dacă nu faci acest lucru, lanţul va deveni din ce în ce mai scurt. Pentru asta ai nevoie de o minte deschisă – lumea se schimbă foarte rapid – deschiderea reprezintă cheia viitorului”, crede Petr Baron, CEO-ul TBIF Financial Services, compania mamă a TBI Bank. Potrivit executivului, grupul leton 4finance, din care TBIF şi, implicit, TBI Bank fac parte, reprezintă cel mai mare business de credite online din Europa, acesta fiind prezent nu doar pe pieţele europene, ci având activităţi chiar şi în Mexic şi Argentina. TBI Bank operează în Bulgaria, România şi Germania, deservind peste 1,4 milioane de clienţi, potrivit informaţiilor furnizate de reprezentanţii companiei. Valoarea activelor totale ale TBI Bank în 2018 pentru România şi Bulgaria au ajuns anul trecut la 395,6 milioane de euro, iar profitul net, la 14,1 milioane de euro. În ceea ce priveşte portofoliul de credite în România, acesta a ajuns la 71 de milioane de euro anul trecut, fiind acordate 76.000 de credite, dintre care 10% online. În total, în România şi Bulgaria au fost acordate în total 400.000 de credite în 2018.
    „TBI Bank operează în prezent pe patru pieţe, având sediul central în Bulgaria, dar considerăm România  ca fiind locul în care avem cel de-al doilea sediu al companiei, avem o echipă mare aici”, descrie Petr Baron, CEO-ul companiei mamă a TBI Bank, importanţa pieţei locale când vine vorba despre activităţile instituţiei financiare pe care o conduce deopotrivă în România şi Bulgaria. „România reprezintă o parte importantă a afacerii noastre, cu circa 40% din activele noastre aici; un procent similar când vine vorba despre numărul total al angajaţilor se află în România, de aceea considerăm Bucureştiul a doua noastră casă”, explică Baron. Potrivit lui, compania are în România şi Bulgaria circa 1.500 de angajaţi – care au varii naţionalităţi, în contextul în care în tot grupul lucrează angajaţi cu peste 50 de naţionalităţi. „Credem că acesta reprezintă viitorul pentru afacerile care au trecut printr-un proces de transformare, trebuie să ai experienţe diferite, opinii diferite în echipe şi încurajăm foarte mult ideea aceasta de varietate a echipei în interiorul organizaţiei”, explică Petr Baron.
    Transformarea este, de altfel, cuvântul cheie pentru industria pe care o reprezintă, în contextul provocărilor aduse de valul digitalizării. „Aş vrea să cred că în acest context nu vorbim despre supravieţuire, ci despre dezvoltare. TBI are un avantaj competitiv în contextul în care nu avem dimensiunile giganţilor din domeniu, cărora le este greu să facă transformări – industria financiară de acum se află într-un punct de inflexiune, de transformare, în care clienţii aşteaptă mult mai mult, în fiecare zi.” Pe de altă parte, şi reglementările din domeniu – cum ar fi directiva europeană PSD2 (varianta revizuită a Payment Services Directive, Directiva Serviciilor de Plăţi), care se aplică începând de anul trecut în ţările europene, la doi ani de la intrarea în vigoare a normei – vor contribui la a-l face pe client cu adevărat rege: „Clientul va putea să ia decizii în ceea ce priveşte serviciile financiare pe care le foloseşte în câteva clicuri”.  Nu ar fi trebuit să fie regele şi până acum? Potrivit lui Petr Baron, aceasta nu a fost neapărat un mod de lucru în trecut. „Din păcate, în multe industrii, inclusiv în banking, exista o opinie care spunea că «We will build, and they will come» (Noi vom construi, iar ei vor veni – n.red.), dar într-o abordare digitală nu se mai poate întâmpla acest lucru.”
    El observă că în prezent clientul are o multitudine de opţiuni şi îi va fi foarte uşor să îşi schimbe furnizorul de servicii – fie acestea şi financiare. „Organizaţiile trebuie să devină mult mai orientate către client încă de pe plan intern. Băncile au tendinţa să fie mai rigide, poate şi datorită modului în care bancherii obişnuiau să privească lucrurile – Suntem bancheri, suntem foarte serioşi, suntem profesionişti, avem grijă de bani, prin urmare vom fi foarte pretenţioşi. Realitatea este că aceste graniţe sunt dărâmate acum, prin transformările digitale, iar clientul este acum cu adevărat pe locul şoferului şi, cum am spus, noile reglementări, precum PSD2, oferă clienţilor oportunitatea să schimbe relaţia cu bancherii într-un mod mult mai uşor.”
    Astfel, observă Petr Baron, dacă organizaţiile nu se transformă în unele orientate înspre client şi nu încep să se concentreze pe rezolvarea nevoilor acestora, vor exista companii care vor face acest lucru – de unde şi boomul în ceea ce priveşte numărul de fintech-uri existente pe piaţă. „Fintech-urile preiau o problemă a clientului şi analizează modul în care ar putea să o rezolve în modul cel mai puţin stresant pentru clienţi.” Pe de altă parte, spune Petr Baron, băncile acoperă sute de nevoi ale clienţilor, fiind foarte greu să se concentreze pe una singură, într-o anumită perioadă de timp. „Viitorul din perspectiva serviciilor va fi ca un puzzle, realizat din mai multe componente: tehnologia va permite tuturor să beneficieze de un API Integration (Application Programming Interface, un software care permite ca două aplicaţii să comunice între ele), toată lumea va interacţiona cu furnizorii de servicii.”
    CEO-ul TBIF Financial Services oferă ca argument şi un fenomen din America de Nord, unde aproximativ 40% din toate serviciile se întâmplă prin intermediul vocii. „Dacă organizaţiile nu se transformă astfel încât să furnizeze acele servicii în cel mai lin mod, în beneficiul clientului, va fi foarte dificil pentru ele să fie competitive. Va fi dificil să ţină pasul pentru cele mai mari dintre acestea, care au multe probleme pe care să le gestioneze.” Cum vor rezista marile bănci în acest context? Petr Baron contestă scenariul dispariţiei acestora, care s-a propagat în media mai cu seamă prin reprezentanţi ai fintech-urilor din domeniu, şi este de părere că există şi bănci mari care „fac o treabă grozavă când vine vorba despre transformare – inclusiv giganţi precum JPMorgan, care are o bază de clienţi extraordinară”. Pe de altă parte, vor exista şi bănci care vor eşua în acest proces fiindcă nu vor putea ţine ritmul cu transformarea. „Vor fi cunoscute clientului aproape ca un furnizor de utilităţi: nu îţi pasă cu adevărat cine este furnizorul de energie sau de telecomunicaţii; giganţi din tehnologie precum Google, Apple, Facebook, Amazon vor putea oferi astfel de servicii – printr-un parteneriat cu o astfel de instituţie financiară.”
    La acestea se adaugă provocările aduse de fintech-uri precum Revolut, care se promovează drept „alternativa digitală a băncilor”, nume din toată lumea care vor provoca statu-quo-ul şi care, de fapt, vor ridica ştacheta pentru jucători – „dar să spui că aceştia nu vor exista, cred că este wishful thinking şi PR”. Astfel, peisajul instituţiilor bancare din viitor va fi unul diferit faţă de cel al prezentului. Când îşi vor face un card, de pildă, clienţii de retail vor avea la dispoziţie mai multe tipuri de furnizori de servicii. Marile bănci se vor transforma în furnizori de servicii digitale şi vor crea ecosisteme în jurul produsului lor. „Ecosistem înseamnă că vor exista câteva produse cheie pe care le vor oferi, iar apoi vor realiza şi parteneriate pentru a oferi alte servicii. Totul va fi creat pe bază de parteneriate – ajungem la un punct în care nu poţi fi bun la toate. Trebuie să observăm afacerile marilor platforme digitale – Airbnb, Facebook, YouTube, Instagram – dar cred că în lumea serviciilor financiare va fi puţin diferit – va exista un cârlig către un produs al băncii, fie că vorbim despre contul curent sau despre un alt instrument al băncii, dar nu poţi fi cel mai bun la toate produsele.”
    Prin intermediul produselor existente, clienţii vor putea realiza propriile combinaţii, în funcţie de nevoile lor: pe o platformă va exista posibilitatea de integrare a conturilor, clientul va avea opţiunea să facă un depozit într-o bancă, prin aceeaşi platformă, apoi să ia un card de credit sau altceva de la altă bancă, asigurările de călătorie de altundeva etc. „Acestea vor fi oferite prin consultanţă de la roboţi, prin inteligenţă artificială – asta se întâmplă deja pe alte pieţe – nu vorbim despre nave spaţiale, ci despre tendinţe clare care vor fi tot mai vizibile şi în România fiindcă este o piaţă mare, este în Europa, prin urmare, mulţi jucători europeni din industria serviciilor financiare văd o oportunitate pe această piaţă de 20 de milioane de locuitori, cu familii răspândite în Europa şi tranzacţii care se întâmplă între ei şi cei de aici.” În Asia, de pildă, din ce în ce mai mulţi furnizori de servicii de chat trec prin această transformare; mare parte din banking se realizează acolo, în timp ce Facebook plănuieşte să construiască servicii de banking prin WhatsApp, dar doar pentru anumite produse.
    România oferă, din punctul de vedere al lui Petr Baron, oportunităţi interesante, pentru toţi jucătorii existenţi, indiferent de profilul acestora. „Cred că viitorul va arăta astfel: bănci mari care se vor transforma, fintech-uri, care vor deservi anumite nişe şi care vor avea un rol important în ecosistemul altor jucători, şi vor exista Google, Amazon, Facebook, Apple, care vor avea de asemenea o platformă prin care vor oferi propriile servicii pentru acei utilizatori pe care băncile nu reuşesc să îi deservească.” Noile generaţii au şi acestea un rol important în transformările prin care trece industria. „Până acum, deschideai un cont la o bancă şi rămâneai cu acela cam toată viaţa – pentru tinerele generaţii nu mai există acea loialitate, ei preferă să aleagă pe cineva care le oferă o soluţie mai bună, iar ei nu au nicio problemă în a migra foarte rapid către aceasta.” În acest context, încrederea în brandul unei instituţii financiare nu mai este atât de importantă ca în trecut; aspect întărit de existenţa schemelor de garantare a depozitelor din Europa, care, în conformitate cu normele UE, garantează o sumă de 100.000 de euro pentru fiecare deponent. „Nu mai contează despre ce tip de bancă vorbim, mare sau mică, primeşti aceeaşi acoperire.”
    Cum va arăta ecosistemul bancar din România în contextul tuturor acestor transformări?
    „Cu siguranţă vor ieşi de pe piaţa din România câteva dintre instituţiile existente; dacă ne uităm la ultimii 100 de ani, vedem că băncile mereu vin şi pleacă. Se întâmplă ca unele să dispară – în cazul unei fuziuni sau a altei mişcări strategice, este un mediu competitiv.” Baron crede că va exista o remaniere a celor care oferă serviciile; clientul ar putea şti, de pildă, că doar Amazon îi oferă serviciile financiare, nu va ţine de cont de faptul că în spatele acestei platforme se află coloana vertebrală regulatorie a unui jucător de profil. „Tot ce vei şti este că furnizorul tău e Amazon.” De asemenea, anticipează el, noi jucători vor deservi noi nişe. În ceea ce priveşte TBI Bank, strategia a companiei, „lending at core” (de a oferi împrumuturi simple a unui număr cât mai mare de clienţi n.red.), se concentrează pe furnizarea de servicii clienţilor care nu sunt deserviţi pe tot globul, dar mai ales în Europa.
    „Suntem de părere că băncile folosesc în continuare o abordare foarte învechită atunci când vorbim despre accesarea unor nevoi de către clienţi, clasificarea lor drept bune sau rele nu este o chestiune de alb şi negru. Sunt multe de făcut pentru a creşte baza de clienţi, pentru educarea lor şi facilitarea accesului lor la credite.” Un alt pilon de dezvoltare a companiei constă în concentrarea pe dezvoltarea serviciilor pentru mobile, iar a treia concentrare a companiei vizează furnizarea cât mai multor servicii, ca bank as a service. „Aşa vedem viitorul nostru, inclusiv în România. În general, piaţa de aici este foarte bună pentru lansarea de noi produse, cum ar fi depozite online, soluţii de finanţare pentru jucătorii din comerţul online, credite bancare”, apreciază executivul.
    În rândul celor mai recente proiecte dezvoltate de companie în România se află o soluţie de creditare digitală realizată în parteneriat cu compania axată pe digitalizarea serviciilor FintechOS. Potrivit reprezentanţilor companiei, în prezent, pe piaţa locală peste 150 de magazine online folosesc această platformă. Aceasta înlocuieşte operaţiunile bancare tradiţionale, pe bază de documentaţie tipărită, cu tehnologia OCR (Optical Character Recognition), folosindu-se identificarea video în interacţiune cu un operator bancar şi semnătura electronică a documentelor. De asemenea, într-un parteneriat cu procesatorul român de plăţi electronice Netopia Payments, TBI Bank, prin subsidiara TBI Leasing, a lansat şi o soluţie de finanţare pentru comercianţii online, prin intermediul căreia pot obţine finanţare de până la 95%. Prin intermediul acesteia, comercianţii online pot accesa  o finanţare de până la 85% din încasările viitoare estimate pentru o perioadă de până la 12 luni, în baza istoricului de încasări prin Netopia Payments din ultimul an – magazinele care pot obţine o astfel de finanţare fiind cele care folosesc deja soluţiile procesatorului român de plăţi.
    Chiar dacă trendul dezvoltării unor servicii de acest tip este în creştere, Petr Baron consideră că mulţi dintre clienţi – şi cei din România – vor folosi în continuare serviciile offline, din sucursale fizice. „Atât în România, cât şi în sud-estul Europei, ştim că businessul offline va continua să existe, în timp ce în alte pieţe, nu.” Schimbările nu vor ocoli, în mod evident, nici modul în care va evolua profesia de bancher. „Ca părinte, citesc tot felul de păreri din care reiese că generaţia copiilor lor va avea joburi multiple; un raport al McKinsey spunea că noua generaţie de studenţi trebuie să înveţe puţine lucruri: codul şi constituţia.”
    El sesizează nevoia unei mentalităţi cât mai deschise – spre deosebire de sistemele educaţionale anterioare, care închistau oamenii în anumite seturi de abilităţi. În afară de cele două menţionate, le adaugă pe cele sociale. „Cred că multe dintre lucrurile pe care le învăţăm acum sunt foarte uşor accesibile – dacă te uiţi la cele mai importante, chiar şi faţă de atunci când am început eu, lucrurile pe care trebuie să le înţelegi, faţă de ce era iniţial bankingul, modul în care se transformă este fenomenal – prin tehnologie, marketing, comportamentul clienţilor.” Ce investiţii trebuie să facă o companie în digitalizare? Petr Baron spune că, în cazul TBI Bank, este vorba despre „investiţii de ordinul milioanelor”. „Alocăm digitalizării o parte importantă a bugetului nostru”, spune el, precizând că o primă parte a dezvoltării s-a concentrat pe găsirea soluţiilor de creditare potrivite, iar a doua parte ţine de dezvoltarea serviciilor de mobile. „Când eşti prea mic, este câteodată dificil să te dezvolţi pe baza datelor (data driven) fiindcă nu ai resursele necesare sau experienţa de care ai nevoie; dar când eşti prea mare, este prea greu să schimbi lucrurile. Cred că noi avem oportunitatea unică de a fi în «mijlocul de aur»”, observă el.
    În ceea ce priveşte impactul OUG 114 asupra businessului, executivul vorbeşte despre lipsa de predictibilitate pe care o aduc astfel de modificări. „Din perspectiva noastră, un element cheie în business este predictibilitatea şi vom juca după regulile pieţei. Este mereu bine să ai predictibilitate, dar eu trăiesc în Regatul Unit, iar acolo este cel mai scăzut nivel de predictibilitate.” Tehnologia permite lucrurilor să se întâmple şi trendurile sunt disruptive – trebuie să fim foarte deschişi în privinţa aceasta – cel mai dificil lucru este să creezi o cultură a organizaţiei în care să poţi să reacţionezi, să fii foarte flexibil şi foarte rapid când vine vorba despre schimbările care se întâmplă în piaţă.
    Aşadar, din punctul de vedere al executivului, companiile de succes ale viitorului sunt cele capabile să se adapteze la factori externi multipli, dar mai ales la aşteptările clienţilor.

    Din Bulgaria în toată lumea

    TBI Bank operează în Bulgaria, România şi Germania, ca parte a grupului de creditare digitală 4finance. TBI Bank are o reţea de parteneri formată din peste 5.000 de puncte de vânzare şi deserveşte peste 1,4 milioane de clienţi. Potrivit reprezentanţilor companiei, TBI Bank este cea mai profitabilă şi eficientă bancă din Bulgaria. În 2002, compania a înfiinţat şi subsidiara TBI Leasing. 4finance îşi desfăşoară activitatea în 16 ţări, printre care Argentina, Armenia, Bulgaria, Danemarca, Finlanda, Polonia, Spania, Suedia şi Cehia. 

    Carte de vizită Petr Baron

    ● De-a lungul a 16 ani de carieră, a avut roluri multiple în companii multinaţionale şi locale din Regatul Unit, Rusia, Macedonia şi, mai târziu, Ucraina, unde a deţinut poziţii ca CEO al VAB Bank şi VAB Group, membre ale TBIF Financial Services BV.

    ● Din 2012, a deţinut poziţia de vicepreşedinte al strategiei pentru TBI, fiind consultant pentru managing director în ceea ce priveşte operaţiunile bancare şi nebancare din Europa Centrală şi de Est, ulterior oferind consultanţă pentru 4finance Group în dezvoltarea strategiei de banking şi obiectivelor de achiziţii. Din 2016, este managing director al TBIF şi recent a fost numit membru al comitetului executiv pentru 4finance Group.
    ● A absolvit Facultatea de Investiţii şi Management al Riscurilor Financiare în cadrul Cass Business School din Regatul Unit. Se declară un colecţionar pasionat de artă contemporană şi este de asemenea un fan al rugby-ului şi boxului.

    ● Potrivit reprezen­tanţilor TBI Bank, el a reuşit să transforme identitatea companiei şi să creeze primul supermarket financiar din Ucraina în domeniul serviciilor financiare de retail.

  • Faţa ÎNTUNECATĂ a unei companii GIGANT, care ajută DICTATORII în vremurile în care democraţia şi valorile ei de bază sunt atacate din ce în ce mai feroce

    Vacanţa de anul trecut a angajaţilor McKinsey în China a fost una de neuitat.

    Sute dintre consultanţii firmei s-au distrat în deşert, călărind cămile peste dune de nisip şi petrecând în corturi legate între ele de covoare roşii. Întâlnirile au avut loc într-o sală de banchet cavernoasă, amintind de curtea opulentă a unui sultan, cu un semn deasupra capetelor tuturor: „Nu pot să stau liniştit, lucrez la McKinsey & Company“. Mesajul a captat întocmai starea de spirit. Remarcabilă este locaţia: Kashgar, vechi oraş de pe anticul drum al mătăsii din vestul îndepărtat al Chinei, care acum se confruntă cu o criză umanitară majoră.

    La aproximativ 6 km de locul unde consultanţii de la McKinsey discutau despre munca lor, care include consilierea unora dintre cele mai importante companii din China, a fost construită o tabără imensă capabilă să ţină închişi mii de etnici uiguri. Tabăra face parte dintr-un vast arhipelag de centre de îndoctrinare pentru aproape un milion de oameni.

    Cu o săptămână înainte de evenimentul McKinsey, un comitet al Naţiunilor Unite a denunţat detenţiile în masă şi a cerut guvernului Chinei să se oprească. Însă drama nu pare să-i fi deranjat pe consultanţii de la McKinsey, care au postat pe Instagram poze care le documentau aventurile în stilul Disneyland. De fapt, implicarea  McKinsey în politicile guvernului chinez este mult mai profundă decât alegerea ciudată a firmei de a-şi face cunoscută prezenţa în această ţară.

    Timp de un sfert de secol, compania s-a alăturat unei constelaţii de corporaţii americane care ajută China să treacă de faza de tranziţie de la o economie înapoiată la una cu ambiţia de a deveni lider mondial. Însă, deoarece creşterea Chinei reprezintă o provocare pentru dominaţia americană, Washingtonul devine din ce în ce mai critic faţă de unele dintre politicile specifice Beijingului, inclusiv faţă de cele la dezvoltarea cărora McKinsey a ajutat. Unul dintre clienţii McKinsey, o companie de stat, a ajutat la construirea insulelor artificiale ale Chinei din Marea Chinei de Sud, punct major de tensiune militară cu Statele Unite.

    Se pare că rolul McKinsey în China este doar un exemplu al muncii extinse a companiei – şi uneori controversate – în întreaga lume, potrivit unei anchete realizate de The New York Times care a inclus interviuri cu 40 de foşti şi actuali angajaţi ai firmei de consiliere, precum şi cu zeci de clienţi de-ai lor.

    În vremuri în care democraţiile şi valorile lor de bază sunt atacate din ce în ce mai feroce, emblematica firmă americană a ajutat la ascensiunea guvernelor autoritare şi corupte pe tot globul, uneori în moduri care intră în conflict cu interesele americanilor.

    Printre clienţii firmei se numără monarhia absolutistă a Arabiei Saudite, Turcia sub conducerea autocrată a preşedintelui Recep Tayyip Erdogan şi guverne infestate de corupţie din ţări precum Africa de Sud.

    În Ucraina, McKinsey şi Paul Manafort – preşedintele de campanie al preşedintelui american, Donald Trump, ulterior condamnat pentru fraudă financiară – au fost plătiţi de acelaşi oligarh pentru a ajuta la refacerea imaginii terfelite a unui candidat la preşedinţie ieşit din graţiile poporului şi Occidentului, Viktor Ianukovici, transformându-l într-un reformator.

    Odată ajuns la putere, Ianukovici a respins Occidentul, a luat partea Rusiei, pentru ca apoi să fugă din ţară, lăsând în urmă un măcel şi acuzaţii că a furat sute de milioane de dolari. Revoluţia a fost urmată de haos în Ucraina şi de o situaţie tensionată între Occident şi Kremlin.

    În Rusia, McKinsey a colaborat cu companii apropiate guvernului de la Kremlin care au fost sancţionate de guvernele occidentale – companii pe care firma le-a ajutat să se dezvolte de-a lungul anilor şi cărora, în unele cazuri, continuă să le ofere consultanţă.

    Firma şi-a oferit serviciile în multe sectoare ale economiei ruse, inclusiv în minerit, în industria prelucrătoare, a petrolului şi gazelor, în sectorul bancar, în transport şi agricultură. Un oficial al McKinsey a rămas în consiliul pentru energie al guvernului rus. De acolo, fostul consultant al McKinsey a plecat să lucreze la companiile ruseşti pe care le-a ajutat în trecut.

    În august, banca rusească VEB, deţinută în întregime de stat, cu legături cu serviciile de informaţii ruseşti şi sub sancţiunile Statelor Unite, a angajat McKinsey pentru a o ajuta la dezvoltarea strategiei de afaceri.

    Nu există niciun indiciu că McKinsey a încălcat sancţiunile americane, care interzic numai anumite tranzacţii cu companii şi persoane vizate. Însă rămâne întrebarea dacă firma, în urmărirea unor oportunităţi legitime de afaceri în străinătate, nu cumva ajută la întărirea conducerii autoritare a preşedintelui rus, Vladimir Putin. Alte companii de consultanţă servesc clienţi similari, dar niciuna nu prezintă prin mărime şi experienţă credibilitatea pe care o conferă McKinsey, un confident de 92 de ani pentru multe dintre cele mai admirate companii din lume.

    În China, firma a oferit consultanţă pentru cel puţin 22 dintre cele mai mari 100 de companii de stat, cele care realizează unele dintre cele mai strategice şi problematice iniţiative ale guvernului, potrivit unor materiale în limba chineză analizate de The Times.

    Deşi nu este neobişnuit ca firme americane să colaboreze cu companii chineze de stat, rolul McKinsey a adus compania deseori în mijlocul unor tranzacţii controversate. În Malaysia, firma l-a ajutat pe unul dintre cei mai corupţi conducători din Asia să-şi construiască legitimitate pentru a primi miliarde de dolari veniţi din China într-un moment în care era bănuit că şi-a băgat în buzunare sume mari din banii publici. Politicianul a fost contestat prin protestele a zeci de mii de oameni ieşiţi în stradă.

    McKinsey îşi apără munca în întreaga lume, spunând că nu va accepta misiuni în contradicţie cu valorile companiei. De asemenea, oferă aceleaşi motive ca alte companii pentru munca în folosul naţiunilor corupte sau autoritare – schimbarea se obţine cel mai bine din interior.

    „Din 1926, McKinsey a căutat să facă o schimbare pozitivă pentru firmele şi comunităţile în care trăiesc şi muncesc oamenii noştri“, se arată într-o declaraţie a companiei. „Au fost create zeci de mii de locuri de muncă, au fost îmbunătăţite vieţi şi a fost oferită educaţie datorită muncii pe care am făcut-o cu clienţii noştri. Ca multe alte corporaţii majore, inclusiv concurenţii noştri, căutăm să navigăm într-un mediu geopolitic în schimbare, dar nu susţinem sau nu ne angajăm în activităţi politice, se mai spune în comunicat.

    Totuşi, unii analişti, diplomaţi cu experienţă şi experţi în guvernanţă globală, văd rolul McKinsey într-o lumină diferită. În timp ce Statele Unite se retrag din cooperarea internaţională şi adoptă o poziţie mai naţionalistă, companii majore precum McKinsey desfăşoară activităţi în ţări cu puţin respect pentru drepturile omului – uneori fac să avanseze, mai degrabă decât să stopeze, tacticile controversate ale celor mai mari rivali ai Americii.„Este mult mai probabil ca ei să permită existenţa acestor regimuri şi să devină complicii lor“, a spus David J. Kramer, fost secretar de stat adjunct. „Nu vor să-şi înstrăineze regimurile, altfel ar pierde afaceri.“

    „CV-ul” lui Ianukovici includea două condamnări penale şi alegeri măsluite, fapte despre care mulţi au presupus că i-ar inhiba ambiţiile de a conduce ţara. Aşadar, a fost oarecum surprinzător că McKinsey a ajutat la lustruirea imaginii corodate a lui Ianukovici şi l-a transformat în altceva: un lider care gândeşte în perspectivă, cu o viziune economică asupra unui viitor mai bun pentru toţi ucrainenii.

    Rolul McKinsey în învierea carierei politice a lui Ianukovici a fost uitat din cauza gălăgiei create de condamnarea lui Manafort, fostul preşedinte de campanie al lui Trump, pentru primirea în secret a milioane de dolari pentru a-l ajuta pe politicianul ucrainean să câştige preşedinţia în 2010.

    Însă McKinsey a fost finanţată de acelaşi oligarh care l-a susţinut pe Manafort şi a elaborat un plan economic pe care Ianukovici l-a fluturat pentru a-şi dezarma criticii – înainte de a renunţa la o mare parte din el după ce a devenit preşedinte.

    În cea de-a 100-a zi de mandat, într-un palat din epoca sovietică împodobit cu artă cazacă, Ianukovici şi-a informat riguros naţiunea, expunându-şi planul economic. După ce şi-au sorbit coniacul şi whiskyul, legiuitorii şi oaspeţii au umplut sala mare, unde camerele s-au oprit asupra unui bărbat în costum albastru strălucitor şi cu un CV care a atins vieţile tuturor oamenilor din Ucraina.

    Numele lui: Rinat Ahmetov, cel mai bogat oligarh al ţării. El a fost motivul adunării şi avea motive să se simtă bine. El l-a salvat pe Ianukovici printr-o strategie care a inclus angajarea a două grupuri de consultanţă foarte diferite: pe Manafort, a cărui echipă cu legături cu Rusia a lucrat pentru dictatori cu puţin respect pentru drepturile omului, şi pe McKinsey, furnizorul celor mai bune practici pentru cele mai importante corporaţii ale lumii.

    Că aceste două grupuri disparate au găsit un teren comun este o mărturie a vastului imperiu de afaceri şi a abilităţilor politice ale lui Ahmetov. Însă pentru McKinsey, situaţia a subliniat riscul oferirii serviciilor într-o parte instabilă a lumii, unde compania ar putea fi percepută ca rampă pentru guverne autocrate sau corupte. Manafort a avut o misiune dublă: să înbunătăţească reputaţia lui Ianukovici şi să întărească Partidul Regiunilor, prorus, netezind drumul spre preşedinţie pentru dictator. McKinsey a oferit ceva diferit – un plan economic pe care Ianukovici îl putea folosi pentru a-şi lua imaginea de reformator bazat pe piaţă, care înclină spre vest.

    Pentru a se asigura că mesajul ajunge unde trebuie, Ianukovici şi Ahmetov au menţionat în mod special McKinsey în discuţii cu oficialii americani, potrivit documentelor diplomatice publicate de WikiLeaks. Ahmetov i-a asigurat pe americani că omul său era „un susţinător puternic al McKinsey“, în timp ce Ianukovici a subliniat că îi instruise pe agenţii săi „să lucreze direct cu experţii de la McKinsey“.

    Diplomaţii au rămas foarte neîncrezători. Un jurnalist ucrainean respectat a avertizat oficialii americani că Ianukovici este omul care poate „să cânte un cântec acum şi după aia să înjunghie pe cineva cu cuţitul“.

    Au existat întrebări şi despre Ahmetov, care de mult timp era suspectat de legături cu crima organizată, pe care le-a negat. Un diplomat a descris Partidul Regiunilor ca fiind un paradis pentru „mafioţi şi oligarhi“, observând că formaţiunea ar putea încerca să-şi spele această imagine. Legăturile financiare ale lui Ahmetov cu Manafort şi McKinsey au depăşit politica. El i-a angajat să consilieze părţi ale imperiului său corporatist, care includea oţel, minerit, energie, finanţe, telecomunicaţii, active imobiliare, media, transport, agricultură şi fotbal. El a angajat, de asemenea, foşti consultanţi de la McKinsey pentru a-i ajuta afacerea, plasându-i în funcţii de conducere.

    Ahmetov l-a plătit pe Manafort prin transferuri bancare efectuate prin intermediul unei companii cipriote paravan, arată înregistrările instanţelor. Şi operativi ai Partidului Regiunilor l-au plătit pe american prin intermediul companiilor paravan, în cele din urmă aceasta ducând la condamnarea sa în Statele Unite, pentru că nu a raportat banii în declaraţiile sale fiscale.

    McKinsey, dimpotrivă, şi-a primit banii printr-o fundaţie ucraineană finanţată de Ahmetov şi condusă de un fost consultant al McKinsey care locuieşte acum la Moscova. Înfiinţată pentru a promova reforma economică, fundaţia a căutat, de asemenea, să promoveze McKinsey – şi, prin extensie, pe Ianukovici.

    Pentru a ajunge la publicul larg din Statele Unite, fundaţia a organizat două forumuri privind economia ucraineană – unul la hotelul Four Seasons din New York şi celălalt la Washington. În ansamblu, munca firmei McKinsey a fost bine primită. Însă promisiunea unui viitor mai bun nu a avut viaţă lungă.

    În câţiva ani, Ucraina a virat spre prăbuşire economică în timp ce Ianukovici jefuia naţiunea, trăind într-un palat înconjurat de o grădină zoologică privată, un teren de golf, un garaj umplut cu maşini clasice şi un restaurant privat sub forma unei nave de piraţi. Ca şi cum acest lux nu ar fi fost suficient, preşedintele şi-a construit, în linişte, o casă de vacanţă enormă pe litoral, cu camere înalte şi o piscină interioară, care eclipsează reşedinţa sa de lucru.

    Kievul s-a întors repede împotriva lui Ianukovici. Acesta promitea de mult timp să apropie Ucraina de Occident prin semnarea unor acorduri politice şi comerciale cuprinzătoare cu Uniunea Europeană. Însă, brusc, şi-a adus ţara mai adânc pe orbita Rusiei.

    Protestatarii au inundat străzile kievene luni de zile, cântând sloganuri pro-Europa. Guvernul lui Ianukovici a răspuns cu violenţă, riposta culminând cu ceea ce reprezentantul Parlamentului European a numit un „Tienanmen ucrainean“, referindu-se la represiunea brutală asupra demonstranţilor din Piaţa Tienanmen din China. Mai mult de 80 de protestatari au fost ucişi înainte ca Ianukovici să părăsească ţara în 2014. Haosul nu s-a terminat acolo. Dezamăgit, Putin a intrat cu armata în Ucraina, a anexat Crimeea şi a stârnit un război separatist care a dus la curmarea a mai mult de 10.000 de vieţi. Vestul a răspuns dând afară Rusia din Grupul celor 8 democraţii industrializate şi impunând sancţiuni. Conflictul dintre Putin şi Occident a început.

    McKinsey şi-a apărat rolul avut la ascensiunea lui Ianukovici spunând că fundaţia a fost serioasă în ceea ce priveşte promovarea dezvoltării economice în Ucraina şi a avut în consiliul său lideri occidentali proeminenţi. Fundaţia a fost desfiinţată în linişte – fără a-şi atinge obiectivele – chiar înainte ca Ianukovici să fugă în Rusia. Nici Ahmetov şi nici McKinsey nu vor să spună câţi bani a câştigat firma de consiliere. „Când am ajuns la concluzia că guvernul nu-şi respecta agenda de reforme, am încheiat colaborarea“, se arată într-un comunicat al McKinsey.

    Ahmetov, care a rupt public legăturile cu Ianukovici în timpul protestelor, a refuzat să vorbească cu The Times. În interiorul sediului său împodobit cu ornamente aurite sau care imită argintul, un purtător de cuvânt a spus că fundaţia nu a avut succes deoarece politicienii nu avut voinţa de a „îmbrăţişa agenda de reforme“.

    Însă critici precum Anders Aslund, economist născut în Suedia, care a consiliat guvernul rus în anii 1990 şi mai târziu guvernul Ucrainei, s-au plâns de modul în care imaginea lui Ianukovici era vândută capitalelor occidentale. Era clar, a spus Aslund, că povestea lui Ianukovici „era despre putere şi jaf“.

    Rolul McKinsey în Ucraina nu s-a încheiat cu căderea lui Ianukovici. „Construim lideri care pot avea un impact durabil şi semnificativ pentru companiile majore din Ucraina, pentru economie şi societate“, scrie compania pe site-ul său. McKinsey a devenit rapid o favorită a succesorului lui Ianukovici, Petro O. Poroşenko, un oligarh cunoscut ca „regele ciocolatei“ pentru afacerile sale cu dulciuri.

    Într-un discurs din noiembrie anul trecut, Poroşenko a lăudat McKinsey pentru cei 15 ani de activitate în Ucraina. Nora sa a lucrat pentru companie în cea mai mare parte a preşedinţiei sale. Între timp, McKinsey a continuat să ofere servicii de consultanţă lui Ahmetov, împărţind ultimul etaj al unei clădiri de birouri din Kiev cu o firmă de-a milionarului. O altă firmă de-a lui Ahmetov se află mai jos cu un etaj. De fapt, Ahmetov deţine întreaga clădire, care include, pe holul mare, o afacere potrivită pentru un oligarh: o reprezentanţă Aston Martin Rolls-Royce.

    McKinsey are rol activ şi în ascensiunea acum puternicelor companii chineze, însă aceasta este o altă poveste.

    Paul ​Manafort, coordonator al campaniei electorale a lui Donald Trump, a pledat anul trecut vinovat pentru conspiraţie împotriva Statelor Unite şi a început să coopereze cu procurorii care au lucrat la investigaţia procurorului special Robert Mueller privind intervenţia Rusiei în alegerile prezidenţiale din 2016.

  • Câţi directori generali a avut Tarom în ultimii 7 ani? – VIDEO

    2012 – Christian Heinzmann – Pe durata său, pierderile Tarom s-au redus de la 230 de milioane de lei în 2012, la 50 de milioane de lei în 2015, asta şi pe fondul reducerii preţului la petrol.

    martie – august 2016: Gabriel Stoe – După finalul mandatului şi-a reluat poziţia de director financiar al Tarom.

    august 2016-februarie 2017: Dan Iulius Plaveti – A fost vicepreşedinte şi apoi preşedinte  al Autorităţii Naţionale de Reglementare în Domeniul Energiei.

    februarie – august 2017: Eugen Davidoiu – A deţinut funcţii de conducere în mai multe companii naţionale, printre care Electrica Serv şi Societatea Naţională a Lignitului Oltenia.

    august – octombrie 2017: Florin Susanu – Fost director interimar al companiei Tarom, Susanu anunţa în septembrie 2017 că renunţă la acest mandat şi se întoarce în cabina de pilotaj.

    octombrie – noiembrie 2017: Daniela Dragne – Fostă directoare a agenţiei Tarom-Tel Aviv, Daniela Dragne a fost aleasă de Consiliul de Administraţiei al Tarom în funcţia de director general interimar al companiei pe 4 octombrie, pentru un mandat de o lună.

    noiembrie 2017-martie 2019: Werner Wolff – A fost director executiv al Banat Car, dealerul BMW din Timişoara şi Arad, care face parte din grupul Automobile Bavaria. Werner-Wilhelm Wolff şi-a anunţat pe 21 martie finalul mandatului în funcţia de director general al companiei naţionale Tarom, la un un an şi patru luni de la preluarea conducerii. 

    martie 2019: Florin Susanu a fost numit din nou la conducerea Tarom pe 21 martie 2019.

  • Toată lumea se clatină: rata de faliment în rândul companiilor chineze, la un nivel fără precedent

    Încetinirea creşterii economice şi condiţiile stricte de creditare au împins datoriile companiilor la un maxim record în China anul trecut, potrivit experţilor, scrie CNBC. Defaulturile pentru obligaţiunile corporate chineze, emise atât în dolari, cât şi în yuani, au crescut puternic anul trecut. Datoriile în yuani au urcat la un nivel fără precedent de 119,6 miliarde de yuani (17,8 mld. $), de patru ori peste nivelul din 2017, relevă un raport al băncii DBS din Singapore. 
     

  • Situaţie jenantă într-o comună din România, unde elevii unei şcoli au primit la simularea Evaluării Naţionale subiecte de anul trecut

    Purtătorul de cuvânt al Inspectoratului Şcolar Judeţean Bacău, Oana Bărbuţ, a declarat, marţi, corespondentului MEDIAFAX, că după ce elevii de clasa a 8-a din comuna Răchitoasa au primit, pe 12 martie, subiectele de anul trecut la simularea examenului de Evaluare Naţională 2019, aceştia au susţinut în continuare proba de matematică.
     
    „Este vorba doar despre elevii de clasa a 8-a, care la proba de matematică într-adevăr au primit subiectele de anul trecut, din pricina faptului că acestea se aflau salvate în calculatorul pe care s-a făcut descărcarea în ziua probei de matematică. E regretabil că s-a întâmplat acest lucru, elevii au continuat proba cu pricina, deci ei au trăit, au experimentat simularea examenului, până la urmă. Ei au susţinut proba în condiţii de examen, au experimentat ceea ce înseamnă monitorizarea video, dispunerea în bancă, doar subiectul a fost cel din anul şcolar trecut. Acesta a fost un exerciţiu util membrilor comisiei, până la urmă, pentru că în felul acesta au înţeles cât este de importantă pregătirea examenului, şi aceasta va fi un exerciţiu util tuturor, pentru că nu doar elevii trebuie să fie pregătiţi, ci şi comisiile aferente”, a spus Oana Bărbuţ.
     

  • Piaţa de factoring a crescut anul trecut cu 11%, la 5 miliarde de euro

    “În ultimii ani, am înregistrat în mod constant o creştere a pieţei între 10 si 13 procente, atât pe tipurile de factoring tradiţionale, cât şi pe cele mai recent introduse la scară largă, pe care companiile şi din ţara noastră le percep foarte bine. Şi aici vorbim, spre exemplu, de factoringul revers, prezent în piaţă de aproximativ zece ani, dar dezvoltat puternic cu precadere în ultimi trei-patru, şi care, în 2018, a ajuns la aproape 1,3 miliarde de euro, adică peste 32% din total factoring intern. Acest produs are o trasatură specială, în sensul că este propus furnizorilor de servicii şi produse direct de către beneficiarul acestora, împreună cu instituţia finanţatoare”, explică Bogdan Roşu, preşedinte ARF.

    În cadrul tranzacţiilor interne, sectorul FMCG se finanţează cel mai mult prin factoring, ajungând anul trecut la un volum de 834 milioane de euro.

    Pe locul al doilea se află sectorul IT&C, cu 671 milioane de euro creanţe gestionate prin factoring, în creştere cu 8,5% faţă de 2017.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Peste 20 de milioane de oameni nu au avut voie să îşi cumpere bilete de tren sau de avion la finalul anului trecut în China

    China a blocat milioane de cetăţeni „discreditaţi” din a cumpăra bilete de tren sau de avion ca parte a controversatului sistem naţional de „credit social”, prin care statul vrea să „corecteze” comportamentul cetăţenilor, potrivit The Guardian.

    Potrivit Centrului Naţional pentru Informaţii Publice, tribunalele din China le-au interzis celor care voiau să călătorească să îşi cumpere bilete de avion de 17,5 milioane ori până la finalul anului 2018.

    Cetăţenii care se află pe „lista neagră” în sistemul de credit social au fost blocaţi din a cumpăra bilete de tren de 5,5 milioane ori.

    „Odată discreditat, sunt interdicţii peste tot”, scrie în raportul publicat luna trecută.

    Sistemul de credit social din China încearcă să corecteze comportamentul cetăţenilor prin penalizări şi recompense.

    Potrivit unui document guvernamental din 2014, ţinta este să „îi permită cetăţeanului de încredere să umble liber oriunde doreşte în timp ce îl blochează pe discreditat să facă un singur pas”.

    Motivele pentru care creditul social al oamenilor poate fi afectat variază de la neplata taxelor individuale până la răspândirea de informaţii false sau consumul de droguri.

     

  • Povestea FABULOASĂ a “regelui porno”: de la guru al site-urilor pentru adulţi la antreprenor în serie

    Imperiul său media, DMM.com, a început cu site-uri de pornografie dar s-a transformat, de-a lungul anilor, într-o vastă colecţie de start-up-uri care l-au definit ca unul dintre cei mai bogaţi oameni din Japonia.

    În luna decembrie a anului trecut, rolul său de pionier a fost confirmat prin invitaţia primită de Kameyama de a adresa un discurs în faţa studenţilor de la cea mai prestigioasă universitate privată din Japonia, Universitatea Keio, notează Bloomberg în ediţia sa online.

    Poate părea ciudat că un mall pentru pornografie hard-core, aşa cum era iniţial DMM.com este acum acceptat de marea parte a societăţii; cu toate acestea, Japonia este cunoscută pentru toleranţa crescută faţă de industria pentru adulţi.

    Grupul deţinut de Keishi Kameyama s-a extins şi cuprinde afaceri precum o platformă de trading, jocuri video, cursuri online de limba engleză şi chiar ferme solare. Anul trecut, pornografia a generat mai puţin de o treime din veniturile de 1,7 miliarde de dolari ale grupului.

  • Antreprenorul care face 4 milioane de euro pe an din miere

    „Este foarte importantă nişa pe care o alegi. Validarea ideii de business investind sume mici este un mod bun de a începe. Avantajul nostru este că România are încă mare nevoie de produse şi servicii de foarte bună calitate, aşa că există multe oportunităţi”, spune Ovidiu Bodea, fondatorul ApiLand. Înfiinţată în urmă cu 15 ani, în Baia Mare, afacerea specializată în comerţul produselor apicole a înregistrat creşteri constante, ajungând ca în 2018 să marcheze o cifră de afaceri de 19,1 milioane de lei, cu prognoze optimiste şi pentru anul în curs, pentru care reprezentanţii companiei aşteaptă creşteri ale veniturilor cuprinse între 4 şi 6 milioane de lei. 

    Ovidiu Bodea, fondatorul ApiLand, se autodescrie în câteva tuşe: a absolvit liceul nr. 4 (în prezent Gheorghe Bariţiu) din Baia Mare, profilul poştă şi telecomunicaţii, este pasionat de yoga şi se declară adeptul unui stil de viaţă sănătos. Ideea unei afaceri cu produse apicole i-a venit în 2002, de la faptul că pe atunci, cu toate că erau cel puţin 30 de firme care exportau miere, nişa polenului apicol nu era exploatată deloc de marii jucători din industria mierii.

    A investit la început 37.500 de dolari în acest business, din care aproximativ 2.500 de dolari din surse proprii, alături de împrumuturi de la câţiva prieteni apropiaţi şi familie. Restul sumei a fost acoperit de un credit oferit din partea apicultorilor care „au dat polen apicol uscat în valoare de 35.000 de dolari, pe încredere”, povesteşte antreprenorul.

    Produsele sunt distribuite atât prin intermediul unei reţele tip B2B – în prezent, ApiLand colaborează cu aproximativ 500 de magazine şi farmacii, zona de B2B reprezentând 55-60% din volumul vânzărilor – cât şi direct către consumatorii finali. Numărul acestora din urmă a ajuns la peste 35.000, înregistrând o creştere anuală de aproximativ 30%. În ceea ce priveşte profilul lor, potrivit lui Bonea, aceştia „provin din mediul urban, au vârste cuprinse între 30 şi 65 ani, preponderent mame ce se încadrează în orice categorie de venituri”.

    De asemenea, de peste 16 ani, businessul are colaborări şi cu „o reţea extinsă de apicultori în toate zonele de deal şi munte din Transilvania”, iar în ultimii ani a dezvoltat relaţii şi cu alţi producători şi apicultori din Uniunea Europeană.

    Lăptişorul de matcă pur, polenul crud, păstura de albine, tonicele apicole şi mierea de Manuka se numără printre cele mai căutate produse ApiLand, iar valoarea medie a bonului pentru comenzile online este de 240 de lei.

    Produsele ApiLand sunt livrate în toată ţara; aproximativ 30% dintre comenzi vin din Bucureşti, urmat de Iaşi, Constanţa, Timişoara şi Cluj-Napoca, iar circa 15-20% din vânzările totale ale companiei sunt generate de vânzările pe alte pieţe din Europa.

    Investiţiile bugetate pentru anul acesta se vor ridica la aproximativ 10% din cifra de afaceri şi vor fi direcţionate în continuare în dezvoltarea de produse noi, în finalizarea unui proces de redesign al ambalajelor şi etichetelor început în 2018 şi în activităţi de marketing, mare parte a bugetului fiind dedicată zonei digitale.
    Executivul de la ApiLand spune că principala provocare în dezvoltarea companiei a fost cea legată de construirea unei echipe solide. Totuşi, chiar dacă „este o provocare să faci bussines în România, sunt şi multe motive pentru care merită început”, crede el. Momentan, Bonea nu a primit oferte pentru vânzarea ApiLand, dar pe viitor nu exclude vânzarea businessului – asta doar în cazul unei „oferte senzaţionale”. Totuşi, în prezent, reprezentanţii companiei se concentrează pe creşterea afacerii.

    Cât de educaţi sunt însă românii în privinţa consumului de produse apicole? „Pe zi ce trece există tot mai mult interes din partea românilor pentru aceste produse. În ultimul an am observat că unii medici încep să recomande şi produse apicole complementare tratamentelor clasice pentru diferite afecţiuni”, spune antreprenorul. Potrivit lui, piaţa locală de produse apicole are încă potenţial de creştere de 10-20% pe an.

    Potrivit datelor INS, citate de ZF, apicultorii români au produs în 2017 peste 30.000 de tone de miere, din care au exportat circa 12.200 de tone, în valoare de circa 48,4 milioane de euro, importul de miere ridicându-se la 10,5 milioane de euro, rezultând astfel un excedent comercial de 37,9 milioane de euro pe acest produs.

  • Speranţă din cenuşă

    Acesta a ales oraşul Paradise, mistuit de incendii în noiembrie, după ce a văzut imagini pe Facebook cu ce mai rămăsese din casa unui prieten din copilărie, căruia i-a cerut permisiunea să se ducă să picteze acolo.

    A realizat astfel un portret de femeie, intitulat „Beauty Among the Ashes”, scrie CNN, după care a trecut la pictat şi alte ruine, la rugămintea altor sinistraţi care-i văzuseră lucrarea online.