BusinessMagazin

Tag: Strategie

  • Iulian Stanciu, unul dintre oamenii care au construit una dintre cele mai mari afaceri din România, a vorbit despre cât de greu i-a fost să iasă cu afacerea din ţară şi despre cât de benefic a fost acest lucru pentru business

    Este complicat să păşeşti în necunoscut, în special acum, când vremurile sunt incerte şi expansiunea unei afaceri vine şi cu alte necunoscute şi bariere precum cultura sau limba. Pentru multe businessuri însă, trecerea în alte pieţe este următorul pas, care vine natural. Care este cea mai bună strategie să treci graniţa şi unde? La ce se uită investitorii şi cum abordezi noua piaţă?

    „Potenţialul din regiune este uriaş. Am fost pionieri la ieşirea pe alte pieţe. Am putut să studiem puţin piaţa, competiţia. Cred că acum ai toate datele dacă vrei să mergi pe alte pieţe, legislaţia este mai clară şi poţi construi un plan pe 10 ani, cu investiţii şi capital de risc”, povesteşte Iulian Stanciu, preşedintele executiv al eMag, una dintre cele mai de succes poveşti din businessul românesc, care a trecut graniţele şi acum este un campion regional.

    Care este însă reţeta succesului? Oamenii, echipa, au spus aproape la unison liderii de business şi finanţatorii care au fost prezenţi la dezbaterea Eastern Europe Regional Summit „Cum se pot extinde la internaţional companiile născute în Europa de Est”, organizat de ZF şi fintechul iBanFirst. Peste 15 speakeri ai conferinţei, antreprenori români, bulgari, maghiari, dar şi finanţatori au dezbătut procesul prin care o companie se poate extinde la nivel regional sau internaţional. „Dream big”, a fost unul dintre mesajele-cheie date de antreprenorii care au trecut graniţele ţării cu businessurile lor: „Chiar şi cu un produs bun, dacă nu ai un vis măreţ, nu ajungi nicăieri. Modul de gândire este foarte important.

    E nevoie de antreprenori care cred în ei. Oamenii trebuie să le spună că pot crede în ei. Storytellingul şi modul de gândire sunt foarte importante”, a spus Pierre Antoine Dusoulier, fondator şi CEO al iBanFirst, fintech care vrea să fie Revolut-ul companiilor şi care înainte de pandemie era prezent în trei ţări, ca astăzi să desfăşoare operaţiuni în 10 ţări. „Ştim că nu este uşor să treci graniţa ca business. Am învăţat multe lucruri, pe care le împărtăşim bucuroşi. Am văzut că antreprenorii sunt mândri să fie români, să fie maghiari sau bulgari. Este important felul în care vă creşteţi companiile, cu ce cultură. Am învăţat că est-europenii sunt mai motivaţi”, spune Johan Gabriels, SEE Regional Director la iBanFirst.

    Potenţialul României şi al regiunii României ţine de apartenenţa la NATO şi la Uniunea Europeană, este de părere Stanciu, aspecte care dau predictibilitate unui business şi antreprenorul poate să creeze şi să primească finanţare pe un plan de business pe o perioadă mai lungă. „Cred că predictibilitatea este foarte importantă şi faptul că facem parte din NATO şi UE este un lucru important. Peste toate, poţi construi un plan solid de 10 ani, pe baza căruia poţi investi. Oportunitatea este mare, mai bună decât în pieţele vestice. Suntem orientaţi spre veştile proaste, dar sunt şi foarte multe veşti bune. Cred că ar trebui să vedem lucrurile pozitiv”, a mai spus Iulian Stanciu.

    Ce vor însă investitorii? „Orice investitor te întreabă despre cum arată piaţa pentru businessul tău, despre cum faci banii, care sunt costurile şi dacă ai încredere în echipa ta”, răspunde Iulian Stanciu. Bani în piaţă există şi, cu o poveste bună şi un plan de afaceri bun, în funcţie de punctul în care se află businessul, finanţarea poate veni. „Piaţa banilor este puţin mai grea decât ieri, dar să primeşti bani nu este niciodată uşor. Nu este neapărat cu mult mai grea, pentru că dacă eşti o companie bună, dacă ai cifre bune, vei primi bani. Sunt bani în piaţă.

    Ce se poate spune este că evaluările sunt mai mici, dar banii sunt acolo şi cu un plan bun, îi vei primi”, spune Carmen Sebe, CEO-ul Seedblink, platformă de investiţii în start-up-uri din tehnologie. În ceea ce priveşte modalitatea de expansiune, părerile antreprenorilor au fost împărţite. De exemplu, Willy Dicu, care este fondator şi CEO al lanţului de magazine de bijuterii Teilor, spune că a preferat să meargă pe investiţii de la zero. Nu a fost uşor, mărturiseşte el. „Pot spune că nu a fost deloc uşor ca pentru o companie românească din domeniul luxului să treacă graniţele. Nu am ales calea uşoară, cum ar fi achiziţia unei companii locale, nu am ales franciză. Am ales operaţiunile directe, către consumator, operate de noi şi am ales creşterea organică.” Voicu Oprean, fondator şi CEO, AROBS, companie de software din Transilvania listată pe piaţa AeRO a Bursei de Valori Bucureşti, spune că pentru expansiunea din Moldova a mizat pe achiziţie, pentru că a primit instant acces la angajaţi şi la piaţă. Compania este acum prezentă şi în ţări din regiune, dar şi în ţări vestice precum Germania, Belgia sau Olanda. „Planul nostru de creştere este destul de agresiv. Am decis că nu vrem să pierdem atât de mult timp în investiţii greenfield. Avem în Moldova 250 de angajaţi în tranzacţia cu  Enea şi am avut acces la 150 de oameni imediat, plus baza de clienţi. Cea mai mare investiţie a fost în oameni. Trebuie să pui oamenii în contact şi de asemenea să poată comunica deschis şi un mediu securizat în care să împărtăşească exemple de bune practici sau de rele practici”, spune el.

    De asemenea, şi Kaloyan Kumanov, fondator, Nik & Vantage, furnizor de soluţii tehnologice pentru sectorul agricol, cu prezenţă în România, spune că la intrarea pe piaţa românească a mizat pe achiziţii. „Am început în 2015 prin cumpărarea a două companii româneşti. A fost o decizie bună în acel moment, pentru că aveam o intrare rapidă pe piaţă. Pentru noi, în agricultură, chiar dacă furnizăm tehnologie pentru agricultură, lucrurile merg greu, sezonier şi nu poţi câştiga repede cotă de piaţă. Pentru noi, fuziunile şi achiziţiile au funcţionat”, spune Kumanov.

    Povestea din spatele businessului, echipa din jurul antreprenorului, dar şi cifrele bune sunt ingredientele succesului pentru expansiunea la nivel internaţional, este concluzia tuturor celor prezenţi la dezbatere, iar finanţatorii pun banii pe masă. „Este mult cash în piaţă, iar investitorii se uită la proiecte pe care să le finanţeze. Se uită peste tot, dacă îi suni să le spui că ai un proiect bun şi datele arată bine, dacă ai un profil bun, poţi găsi finanţare de peste tot”, mai spune Pierre Antoine Dusoulier, fondatorul şi CEO-ul iBanFirst.

     

    „Am văzut în Europa, în Franţa, acum 10 ani, că nu era un ecosistem de antreprenori. Am început să investim, să creăm acest ecosistem. Este nevoie de acest ecosistem, pentru că poate aduce creştere exponenţială. Foarte probabil, aici în regiune se va întâmpla ce s-a întâmplat în Silicon Valley şi este foarte bine să fii aici acum.”

    Pierre Antoine Dusoulier , fondator şi CEO al iBanFirst 

     

    „Ştim că nu este uşor să treci graniţa ca business. Am învăţat multe lucruri, pe care le împărtăşim bucuroşi. Am văzut că antreprenorii sunt mândri să fie români, să fie maghiari sau bulgari. Este important felul în care vă creşteţi companiile, cu ce cultură. Am învăţat că est-europenii sunt mai motivaţi.”

    Johan Gabriels, SEE regional director, iBanFirst

     

    „Orice investitor te întreabă despre cum arată piaţa pentru businessul tău, despre cum faci banii, care sunt costurile şi dacă ai încredere în echipa ta.”

    Iulian Stanciu, preşedinte executiv, eMAG

  • Un Disney pentru fiecare ţară

    După ani întregi în care titlul de lider al industriei de streaming părea că nu poate fi revendicat de niciun jucător din domeniu în afară de Netflix, peisajul arată complet diferit în toamna lui 2022, în vreme ce localizarea globală începe să apară tot mai des pe buzele executivilor. Cum plănuieşte Disney+, recent lansat în România şi Europa Centrală şi de Est, să schimbe Status Quoul?

    În timpul convenţiei D23 Expo organizată la începutul lunii septembrie în Anaheim, California, locul unde a luat naştere primul Disneyland în urmă cu aproape şapte decenii, managementul de top al Disney a discutat despre planurile serviciului de streaming din cadrul companiei pentru regiuni ca America Latină, Asia-Pacific şi, nu în ultimul rând, Europa, Orientul Mijlociu şi Africa (EMEA). De la titluri noi şi planuri pentru următorii ani la servicii D2C şi potenţialul pieţelor internaţionale, executivii s-au pus de acord asupra unui lucru: localizarea conţinutului – continuând între timp procesele de extindere ale grupului – trebuie să reprezinte o constantă în strategiile următoare.

    „Lucrăm şi suntem în etapele de început în Europa Centrală şi de Est. Echipa a fost asamblată abia acum câteva zile, însă ne mişcăm destul de rapid. Este extrem de interesant ce se întâmplă acum în industrie”, a spus Lee Mason, director scripted content, EMEA, Disney.

    Compania preconizează că va crea 60 de producţii locale în respectiva regiune până în 2024. De altfel, într-un interviu de vara aceasta oferit Business MAGAZIN, Kakhaber Abashidze, prim-vicepreşedinte, general manager media şi country manager pentru The Walt Disney Company, argumenta că principala modalitate de dezvoltare a platformelor de video-streaming este marcată de generarea unui conţinut de calitate, compania concentrându-se însă asupra creării de producţii locale şi regionale.

    În Europa, piaţa de streaming a oferit o gamă din ce în ce mai atractivă de seriale în ultimii ani. Regizori şi scenarişti care, până recent, nu dispuneau de resursele necesare realizării unui show memorabil, au primit însă cale liberă să creeze conţinut îndreptat iniţial către un public local, dar care – datorită unor aspecte care ţin de calitatea regiei, scrisului şi actorilor – au devenit ulterior populare în întreg continentul.

    Lista este destul de lungă, însă putem enumera din capul locului The Bridge (Suedia/Danemarca), Babylon Berlin (Germania), Gomorrah (Italia), La Casa de Papel (Spania), Ted Lasso (Regatul Unit) şi Umbre (România). În aceeaşi notă, Jessica Kam-Engle, head of content & development, Asia-Pacific, spune că atunci când „creăm conţinut local, vrem să ne asigurăm că se adresează în primul rând audienţei din acel loc şi, dacă respectivul serial/film are elementele ce îl recomandă a fi transportat către alte pieţe, cu atât mai bine.

    Totuşi, repet, misiunea noastră este să servim audienţele locale.” Zilele în care conţinutul american reprezenta norma, fiind urmărit cu precădere pe televizorul oricărei gospodării, se duc uşor pe apa sâmbetei, iar aici putem nota în primul rând ascensiunea producţiilor globale, fenomen care a generat cel mai mare număr producţii în limbi altele decât engleza din istorie.

    „Putem găsi poveşti cu caracter global, însă cu ajutorul unor creatori locali, care pot spune poveşti ce contează cu adevărat în rândul unui anumit public. Însă, în cele din urmă, este vorba despre calitatea poveştilor şi felul în care sunt scrise personajele”, spune Gaurav Banerjee, Head of Content, India.

    Cei mai mari câştigători vor fi însă consumatorii de conţinut, cei care vor beneficia din plin de distrugerea monopolului din industrie, deci şi de o „competiţie” din ce în ce mai accentuată între producători şi scenarişti la nivel global.

    Pe acest fond, Disney, companie cu venituri de 22 de miliarde de dolari în cel mai recent trimestru, intenţionează să investească rapid în serviciul de streaming pe care îl deţine, ajuns în luna mai la aproape 140 de milioane de abonaţi. Planul de dezvoltare a fost „alimentat” încă din primul an al crizei generate de coronavirus, când parcurile Disney au suferit pierderi de câteva miliarde de dolari din cauza restricţiilor de circulaţie şi măsurilor de distanţare socială.

  • România va avea o strategie naţională pentru combaterea bolilor cardiovasculare şi cerebrovasculare

    Ministrul Sănătăţii, Alexandru Rafila, a anunţat la Cluj-Napoca iniţierea „Strategiei Naţionale pentru Combaterea Bolilor Cardiovasculare şi Cerebrovasculare” (SNBCC). „Bolile cardiovasculare şi cerebrovasculare ameninţă, din păcate, viaţa concetăţenilor noştri în fiecare zi”, spune el.

    Ministrul Sănătăţii, Alexandru Rafila, a anunţat la Cluj-Napoca iniţierea „Strategiei Naţionale pentru Combaterea Bolilor Cardiovasculare şi Cerebrovasculare” (SNBCC). Proiectul iniţiat sub egida Ministerului Sănătăţii, Academiei Române, Administraţiei Prezidenţiale şi a Parlamentului României va fi elaborat de experţi din cadrul societăţilor profesionale de cardiologie, de neurologie, de neurochirurgie, de medicină fizică şi recuperare medicală, în colaborare cu societăţi internaţionale (World Stroke Organization, World Federation for Neurorehabilitation, European Academy of Neurology, European Stroke Organization, European Federation of Neurorehabilitation Societies). Integrarea contribuţiilor echipelor de experţi va fi realizată de prof. univ. dr. Dragoş Vinereanu şi prof. univ. dr. Dafin F. Mureşanu, membri corespondenţi ai Academiei Române.

    „Bolile cardiovasculare şi cerebrovasculare ameninţă, din păcate, viaţa concetăţenilor noştri în fiecare zi. Avem nevoie de o strategie şi de aplicarea ei rapidă pentru a fi cât mai eficienţi în activitatea de prevenţie şi tratament a acestor boli. Strategia se va constitui într-un instrument cheie pentru a creşte impactul luptei noastre împotriva acestor boli, respectiv de a mări accesul pacienţilor la servicii de sănătate înalt calificate. Sunt conştient că este un drum lung şi dificil, dar este datoria noastră să-l parcurgem ca oameni dedicaţi sănătăţii”, a declarat Alexandru Rafila, Ministrul Sănătăţii.

    Ministerul Sănătăţii arată că în România, bolile cardiovasculare şi cerebrovasculare reprezintă principalele cauze de deces şi dizabilitate, iar din cauza îmbătrânirii populaţiei şi a creşterii factorilor de risc comportamentali este previzionată o creştere semnificativă a incidenţei acestor boli în următorul deceniu.

    „Scopul dezvoltării şi adoptării SNBCC este de a îmbunătăţi starea de sănătate a populaţiei din România, prin implementarea unui plan comprehensiv de reformă în domeniul bolilor cardiovasculare şi cerebrovasculare, ce va fi parte a <Strategiei Naţionale de Sănătate 2022-2027>. Principiile directoare ale SNCBCC sunt evaluarea răspândirii şi impactul bolilor cardiovasculare şi cerebrovasculare în rândul populaţiei României şi dezvoltarea programelor de prevenţie, dezvoltarea resurselor umane specializate în domeniul neurologiei intervenţionale, extinderea reţelei naţionale de centre de intervenţie imediată în caz de accident vascular cerebral şi creşterea accesului la servicii de recuperare neurologică la nivel naţional. Strategia va reuni şi integra recomandările într-un document cadru pentru reforma în acest domeniu la nivel naţional”, se menţionează în comunicatul de presă.

  • Proiect de strategie energetică a României 2022-2030, cu perspectiva anului 2050

    Obiectivele strategiei sprijină realizarea ţintelor naţionale asumate la nivelul anului 2030: 43,9% reducere a emisiilor aferente sectoarelor ETS faţă de nivelul anului 2005, respectiv cu 2% a emisiilor aferente sectoarelor non-ETS faţă de nivelul anului 2005; 30,7 % pondere a energiei din surse regenerabile în consumul final brut de energie; 40,4% reducere a consumului final de energie faţă de proiecţia PRIMES 2007.

    Obiectivele Strategiei Energetice sunt: Asigurarea accesului la energie electrică şi termică pentru toţi consumatorii; Energie curată şi eficienţă energetică; Modernizarea sistemului de guvernanţă corporativă şi a capacităţii instituţionale de reglementare; Protecţia consumatorului vulnerabil şi reducerea sărăciei energetice; Pieţe de energie competitive, baza unei economii competitive; Creşterea calităţii învăţământului în domeniul energiei şi formarea continuă a resursei umane calificate; România, furnizor regional de securitate energetică; Creşterea aportului energetic al României pe pieţele regionale şi europene prin valorificarea resurselor energetice primare naţionale.

    Documentul arrată că statul trebuie să îmbunătăţească managementul companiilor la care deţine participaţii. Companiile energetice cu capital de stat trebuie să se eficientizeze, să se profesionalizeze managementul şi să se modernizeze.

    Valoarea investiţiilor pe care România le va putea face utilizând fonduri europene prin Planul Naţional de Redresare şi Rezilienţă (PNRR) şi prin Fondul pentru Modernizare depăşeşte 16 miliarde de euro. Investiţiile vizează domenii precum energia regenerabilă, înlocuirea cărbunelui, energia nucleară, cogenerarea, biocombustibilii şi modernizarea infrastructurii energetice.

  • La medic, cu criptomoneda

    După ce pandemia a adus nevoia de o accentuare rapidă a digitalizării în industria sănătăţii, reprezentanţii unei clinici medicale private din Constanţa au decis să facă un pas în plus: implementarea plăţii cu criptomonede. Cum le-a venit această idee?

    Ideea implementării posibilităţii de plată prin criptomonede a avut la bază interesul pentru dezvoltare şi pentru digitalizare, asociat cu interesul crescut al clienţilor pentru acest tip de monedă. Planificarea şi implementarea au început anul trecut, în timpul activităţii de team building, unde am reuşit să schiţăm printre râsete planul de lansare al acestui proiect”, povesteşte Florin-George Muşat, medic primar în gastroenterologie şi cofondator al businessului Clinica 360. Potrivit lui, deşi metoda de plată este implementată recent, în paralel cu cele tradiţionale – cash sau cu cardul –, începe să se contureze deja un trend în rândul celor care aleg să plătească cu criptomonede serviciile medicale oferite de clinica din Constanţa.

    „Am avut deja pacienţi care au optat pentru această metodă de plată. În continuare, pentru că experienţa descrisă de aceştia, în urma finalizării procesului de plată, a fost una pozitivă, ne aşteptăm ca numărul persoanelor care vor dori să îşi achite contravaloarea serviciilor medicale cu criptomonede să crească. Unul dintre motive ar fi rapiditatea cu care se procesează plata”, spune Muşat. Prima regulă pentru ca un pacient să poată alege această metodă este să aibă un portofel digital şi contravaloarea serviciilor sale medicale în criptomonede.

    Aplicaţia prin care se procesează plăţile poate fi instalată direct pe dispozitivul mobil, iar pentru a finaliza o tranzacţie, pacientul trebuie să scaneze codul QR afişat pe ecranul tabletei amplasată în Recepţia Clinicii 360. După ce pacientul a confirmat tranzacţia înregistrată în portofelul virtual, începe procesul de validare a plăţii,   care poate dura câteva minute. „După acest moment, plata va deveni vizibilă în sistemul nostru, serviciile medicale vor fi achitate, iar pacientul va primi un bon fiscal pentru a i se confirma tranzacţia.”

    Muşat spune că toate plăţile în criptomonede se decontează la valoarea în lei a serviciului medical din momentul schimbului şi nu pot fi returnate decât în lei, la valoarea decontată. Societatea Gastromed SRL, cunoscută sub numele Clinica 360, şi-a început activitatea în anul 2002 sub forma unui cabinet de Medicină internă şi de Gastroenterologie, la care s-a adăugat în anul 2016 un cabinet de Diabet zaharat şi Boli de nutriţie.

    Începând cu anul 2018, în urma unor investiţii susţinute şi prin extinderea activităţii – care a cuprins înfiinţarea şi dotarea unor noi departamente medicale –, Gastromed SRL s-a prezentat pacienţilor săi sub denumirea de Clinica 360. „Ideea Clinicii 360 s-a dezvoltat în mod natural, începând de la un cabinet medical deţinut de către mama mea, Mărioara Muşat – medic primar gastroenterolog, medic specialist medicină primară – şi continuând din anul 2018 cu dorinţa de a diversifica gama de servicii medicale oferite”, povesteşte cofondatorul businessului. El adaugă că, încă de la începutul activităţii, s-a pus accentul pe digitalizarea cât mai multor procese din cadrul instituţiei medicale.

    Astfel, digitalizarea Clinicii 360 a început cu procesele informatice – care înseamnă programarea şi confirmarea prezenţei pacienţilor în clinică –, ajungând la procese care ţin de modul în care sunt păstrate şi transmise către pacienţi informaţiile ce ţin de actul medical sau procese care vizează validarea serviciilor medicale oferite şi metodele de plată puse la dispozitia pacienţilor. „Digitalizarea în industria sănătăţii este un proces de mult aşteptat şi necesar. Un lucru important, demonstrat şi învăţat în timpul pandemiei a fost acela al necesităţii dezvoltării digitale din domeniul sanitar. Progresele tehnologice din acest domeniu pot îmbunătăţi drastic experienţa pacientului, pot reduce povara epuizării clinicienilor, pot facilita diagnosticarea mai rapidă şi mai precisă şi pot reduce costurile totale”, consideră Muşat, adăugând că o platformă flexibilă, care să pornească de la nivelul instituţiilor statului şi care să fie utilizată în cadrul fiecărei clinici şi în cadrul fiecărui cabinet medical din ţară, va reuşi să integreze şi să pună la dispoziţia profesioniştilor din domeniu date vitale pentru progresul medical. De asemenea, în primii doi ani de pandemie, utilizarea soluţiilor digitale de asistenţă medicală la distanţă spune că a fost asigurată prin intermediul sistemului informatic implementat în cadrul clinicii. „A fost astfel posibilă eliberarea anumitor documente şi anumitor informaţii medicale către toţi pacienţii care au solicitat acest lucru.”

    În prezent, unitatea sanitară îşi desfăşoară activitatea în Constanţa, pe o suprafaţă de peste 1.000 de metri pătraţi, şi cuprinde un segment de ambulator cu peste 20 de specialităţi medicale şi chirurgicale, un punct de recoltare analize medicale şi o unitate de spitalizare de zi – care cuprinde trei saloane cu paturi şi un salon de post anestezie, la care poate avea acces în mod gratuit orice pacient. Echipa clinicii este formată în prezent dintr-un număr de aproximativ 40 de angajaţi, care îşi desfăşoară activitatea în două ture. „Suntem un colectiv tânăr şi perseverent”, susţine Florin-George Muşat. Întrebat ce au lăsat în urmă cei doi ani de criză sanitară, medicul Florin-George Muşat a scos în evidenţă faptul că pandemia a adus schimbări în ceea ce priveşte aşteptările pacienţilor, care au început să se uite mai atent la calitate, mai degrabă decât la preţ. „Ne bucură să observăm o schimbare a mentalităţii în rândul populaţiei cu privire la aşteptările şi la nevoile sale de servicii medicale. Pacientul începe să îşi dorească şi să caute calitate atunci când vine vorba de a apela la un medic, fie că vorbim de renume, de dotări sau de condiţiile hoteliere de care îşi doreşte să aibă are parte, iar aici, sistemul privat reuşeşte să compenseze minusurile sitemului de stat. Cu cât pacienţii vor cere mai mult de la furnizorii de servicii medicale, cu atât aceştia din urmă vor trebui să se dezvolte şi să se plieze pe cerinţele lor.”

    Florin-George Muşat este de părere că în lupta împotriva pandemiei, jucătorii din mediul public s-au confruntat cu provocări diferite faţă de cei activi în mediul privat de sănătate. „Ceea ce a fost adesea nevăzut a fost rolul critic al asistenţei medicale. Fiind instituţie privată, a trebuit să abordăm simultan diverse probleme acute, dar şi probleme viitoare, cum ar fi: cadrul legislativ în continuă schimbare, lipsa echipamentului individual de protecţie, creşterea rapidă şi exagerată a preţurilor atât pentru materialele sanitare cât şi pentru substanţele biocide; managementul personalului: una dintre cele mai mari provocări a fost şi este în continuare, asigurarea personalului medical şi nemedical.” În plus, el aminteşte că deoarece un număr mare de spitale publice au fost dedicate în totalitate pacienţilor infectaţi cu COVID-19, mediul privat a reprezentat o alternativă viabilă pentru nevoia de îngrijire medicală a populaţiei. „Putem spune că am observat o creştere a numărului de pacienţi prezenţi în clinică şi o diversificare a patologiilor; exceptând perioada de lockdown, am funcţionat la capacitate normală, iar adresabilitatea noastră nu a scăzut.”

    El nu a vrut să ofere informaţii legate de indicatorii financiari, însă, potrivit ultimelor date publice, Gastromed SRL a încheiat anul 2020 cu afaceri de peste 3,2 milioane de lei, în creştere cu aproximativ 29% comparativ cu anul precedent. „Deşi contextul pandemic a adus o creştere majoră a preţurilor implicate în exercitarea unui act medical de calitate, putem spune că, datorită tuturor măsurilor de protecţie asumate de către clinică, am reuşit să transmitem pacienţilor siguranţă şi încredere, ceea ce s-a tradus în numărul mare de persoane care ne-au trecut pragul şi în anul 2021, susţinându-ne astfel să încheiem satisfăcător anul 2021. Iar în continuare, toate estimările cu privire la anii ce urmează sunt optimiste”, susţine reprezentantul businessului. În ceea ce priveşte obiectivele reprezentanţilor Clinicii 360 pentru perioada următoare, acestea vizează în primul rând dezvoltarea gamei de servicii din portofoliu, prin introducerea unui nou serviciu medical, conex departamentului de endoscopie imagistică. „Vrem să introducem o procedură endoscopică intervenţională care implică tehnici combinate – endoscopice şi radiologice. Acest lucru presupune noi achiziţii şi dotări ale spaţiului existent, procese care sunt deja în desfăşurare. Credem că dezvoltarea continuă este o cerinţă obligatorie în domeniul sănătăţii. În plus, încercăm se venim cu răspunsuri afirmative la problemele şi necesităţile pacienţilor”, încheie Florin-George Muşat.

    Florin-George Muşat, medic primar în gastroenterologie şi cofondator al businessului Clinica 360:„Digitalizarea în industria sănătăţii este un proces de mult aşteptat şi necesar. Un lucru important, demonstrat şi învăţat în timpul pandemiei a fost acela al necesităţii dezvoltării digitale din domeniul sanitar. Progresele tehnologice din acest domeniu pot îmbunătăţi drastic experienţa pacientului, pot reduce povara epuizării clinicienilor, pot facilita diagnosticarea mai rapidă şi mai precisă şi pot reduce costurile totale.”

  • Primul milion + primul investitor = responsabilitate dublă?

    Pentru Mihai Bran, Psihoterapeut, dar şi antreprenor, cea mai recentă finanţare nu a adus nici pe departe relaxare. Îşi continuă activitatea profesională ca medic – iar în unele zile consultă şi 20 de pacienţi în jumătate de zi – iar în restul se concentrează pe dezvoltarea afacerii ATLAS. Ce presupune noul nivel al afacerii axate pe soluţii de telemedicină, după depăşirea pragului de 1 milion de euro cifră de afaceri şi după atragerea primei investiţii?

    Există percepţia aceasta greşită că dacă te duci într-un start-up, te relaxezi. Cred însă că într-un start-up se munceşte mult mai mult decât dacă ai lucra într-o corporaţie. Când eram la spital aveam program fix, acum, în business, nu avem siguranţa a ceea ce se va întâmpla în ziua respectivă. Asta este destul de interesant şi, dacă ai şi motivaţia setată corect, lucrurile merg bine. Nu aş spune că finanţarea te face să fii mai relaxat, trebuie să livrezi rezultate.

    Finanţarea validează echipa, modelul şi te responsabilizează”, spune Mihai Bran, cofondator al start-up-ului ATLAS, care a dezvoltat platforma de telemedicină ATLAS.app. Recent, afacerea a atras o finanţare de 500.000 de euro de la eMAG Ventures, programul de investiţii pentru companii de tehnologie al eMAG, fiind astfel evaluată la 4 milioane de euro.

    Lansată în 2016, de el şi de Bogdan Lefter, (care s-a axat pe zona de product management), aplicaţia a evoluat din zona de servicii de sănătate psihoemoţională, spre cele de telemedicină. Practic, ei conectează o serie de profesionişti din toate aceste domenii cu utilizatorii, „pacienţii” virtuali.

    Mihai Bran spune că a ajuns să fie medic specialist în psihiatrie din întâmplare, la rezidenţiat, când „a prins” un post în acest domeniu; iar ulterior a început să îi placă: „Nu a fost dragoste la prima vedere, a venit mai târziu”. Acum însă, nu ar mai schimba specialitatea pentru niciun alt domeniu. „Mi-a plăcut partea aceasta de comportament uman, de trăiri, unde sunt foarte multe de studiat, suntem în Evul Mediu în ceea ce priveşte cunoştinţele existente”.  Iniţial a profesat ca medic psihiatru, dar a lucrat şi pentru dezvoltarea de molecule pentru diverse companii farmaceutice (în contextul în care, în continuare, există puţine medicamente care să trateze depresia, schizofrenia, tulburarea bipolară, insomnia, demenţa etc), după cum explică el. 

    Chiar dacă nu a avut niciodată propriul cabinet, a intrat în domeniul privat, dar a mizat pe tehnologie. „Când am terminat rezidenţiatul, voiam să mai fac ceva sau să mai fac ceva altfel. În psihiatrie puteai să faci genetică sau tehnologie ‒ să foloseşti tehnologia pentru a schimba anumite lucruri. Genetica este mai greu accesibilă în România, iar partea de tehnologie, mai palpabilă, astfel că am început cu aceasta.” A pornit cu proiecte de educaţie a pacienţilor şi a medicilor, proiecte de destigmatizare (tot ce însemna boală psihică era stigmatizat, acum lucrurile s-au mai schimbat, după cum explică el), apoi a lansat aplicaţia ATLAS.app, axată mai întâi pe proiecte de sănătate psihoemoţională, care a evoluat, odată cu pandemia, şi în direcţia serviciilor de telemedicină.

    Scopul finanţării primite recent are ca scop susţinerea planurilor de dezvoltare a platformei la nivel local şi regional: „Punctul nostru comun cu cei de la eMAG este că atât ei, cât şi noi, folosim tehnologia ca să aducem valoare unor oameni ‒ în cazul acesta cu nevoi diferite. Noi mergem către servicii de sănătate care pot fi accesate oricând, iar trendul, în acest moment, este spre serviciile acestea digitale”, a explicat Mihai Bran. El a menţionat şi că, potrivit studiilor internaţionale, medicina va fi, în următorii ani „virtual first”, în sensul că orice interacţiune cu sistemul medical va avea un punct de intrare digital, după care, în funcţie de caz, se va merge şi către o abordare clasică, de tip spitalizare, cabinet etc. „Către această direcţie vrem să mergem şi noi, cu tehnologia noastră, cu susţinerea celor de la eMAG.” De asemenea, şi-au propus ca în continuare să se extindă şi în alte pieţe: „Suntem deja prezenţi în Republica Moldova, în Bulgaria şi vrem să ne creştem  prezenţa acolo, să învăţăm din această extindere şi apoi, să atacăm şi alte pieţe regionale. Nu avem în momentul de faţă un plan să intrăm în Statele Unite sau în alte pieţe atât de ambiţioase, pentru că acolo competiţia este foarte mare şi activează deja jucători mari, stabili; la nivel regional însă, putem să aducem valoare şi să facem o schimbare”.

    Anul trecut, şi-au dublat afacerile pe aproape toate liniile: au contracte cu aproximativ 60 de companii, au ajuns la aproximativ 400.000 de utilizatori care au disponibile serviciile lor şi aproximativ 70.000 de abonaţi, plătitori recurenţi, pe serviciile de sănătate psihoemoţională. Modelul de business al ATLAS.app se bazează pe aplicarea unui comision din tariful perceput de specialiştii înscrişi în platformă, acesta variind între 10% şi 30%. Veniturile companiei au ajuns astfel la aproximativ 1 milion de euro. Companiile care accesează aceste servicii sunt din toate domeniile ‒ telecom, banking, IT, retail, automotive ş.a. Mihai Bran spune că rata de utilizare a serviciilor în rândul angajaţilor este mare, în contextul în care colaborează şi cu departamentele de resurse umane pentru a le populariza: „Una dintre misiunile noastre este şi aceea de a educa, fie că vorbim despre sănătate psihoemoţională sau sănătate în general; fără educaţie, nu vei avea niciodată consum”.

    Cele mai multe dintre serviciile accesate în prezent sunt din zona de sănătate psihoemoţională, segment care a crescut odată cu trendul de normalizare a discuţiilor din această zonă:  „Începe să se vorbească mai natural despre depresie, insomnii, anxietăţi şi observăm şi un trend de consum în zona serviciilor de acest gen, care s-a accentuat şi acum, cu războiul din Ucraina – am auzit chiar şi despre un termen nou «nuclear anxiety», cum au numit-o unii, oamenii vor manifesta în continuare probleme”. Serviciile de telemedicină sunt accesate mai ales când este vorba despre serviciilor private de sănătate – iar ca specialităţi, vorbim despre medicină generală, endocrinologie, dermatologie, pediatrie, psihiatrie etc. Pe segmentul de telemedicină, ei folosesc un verificator de simptome, care foloseşte un mecanism de inteligenţă artificială şi care poate să ofere un diagnostic posibil sau probabil în baza simptomelor descrise şi poate recomanda specialitatea care ar putea gestiona problema respectivă: „Asta este o mare problemă la noi ‒ oamenii au o problemă, îi doare capul, nu ştiu dacă să meargă la pshihiatru, neurolog, internist, trecând prin unealta aceasta, sunt orientaţi către specialitatea potrivită, astfel câştigând timp. Tot procesul este scurtat, eficientizat”.  Această funcţionalitate este adusă prin integrarea unui start-up din afara ţării. Antreprenorul observă că este loc de businessuri în zona serviciilor de sănătate, atât pe traseul pacientului, cât şi pe cel al medicilor, iar ca sfat pentru cineva care începe un business în domeniu, spune: „Cred că trebuie să aibă răbdare şi să fie foarte atenţi, să înţeleagă foarte clar problema pe care vor să o rezolve. Dacă înţelegi problema, apoi soluţia vine relativ simplu şi economiseşti timp, bani şi alte frustrări. Şi nouă ne-au spus mulţi că am intrat într-un business în care nu există piaţă, nu o să meargă. Ne-am încăpăţânat să rezistăm 5-6 ani, până când a venit pandemia. Poate a fost şi noroc, dar am rezistat, am fost acolo şi apoi au început să meargă lucrurile. Nu pot să spun că acum sunt toate roz şi merg perfect, dar e ceva care începe să se dezvolte, iar faptul că cei de la eMAG au ales să între pe piaţa asta alături de noi e o confirmare că este o piaţă care se va contura tot mai mult şi este de viitor.”

  • De la B2C la B2B, în online

    Odată cu eliminarea restricţiilor de circulaţie şi măsurilor de distanţare socială care au dominat ultimii doi ani, industria HoReCa pare pregătită să revină într-un final la viaţă. Cum plănuieşte Macromex, unul dintre cei mai mari jucători din industria de produse alimentare din România pe segmentul de produse congelate şi refrigerate, să uşureze în acest sens munca businessurilor şi să ajungă la un rulaj anual de 10 milioane de euro pe platforma nou-lansată Bocado?

    Fondat în urmă cu 28 de ani, Macromex reprezenta iniţial un wholesaler de produse de tip commodity care erau conservate prin congelare, însă cu timpul, compania s-a transformat într-un distribuitor de produse congelate şi refrigerate şi, ulterior, către un creator de branduri proprii. Anul acesta, compania a realizat o investiţie de 500.000 de euro în dezvoltarea platformei Bocado.ro, o soluţie de tip e-commerce dedicată aprovizionării HoReCa.

    Reprezentanţii acesteia spun că, deşi pentru cei mai mulţi dintre noi experienţa de shopping s-a schimbat semnificativ în ultimul timp prin migrarea către mediul online, afacerile ar trebui să beneficieze de aceeaşi uşurinţă de a interacţiona digital cu furnizorii. „Deşi la prima vedere un site de e-commerce dedicat clienţilor business este asemănător cu unul pentru consumatorii finali, în realitate sunt multe diferenţe. În primul rând, funcţionalităţile unui site de e-commerce adresat B2B sunt mult mai complexe decât cele ale unui site B2C”, spune Albert Davidoglu, CEO-ul companiei.

    Un alt aspect esenţial pentru un site dedicat B2B ţine de integrarea automată a acestuia cu sistemele ERP (enterprise resource planning)/CRM (customer relationship management) folosite de companie, de vreme ce un business construit în offline care migrează către online trebuie să ofere clienţilor o imagine completă a activităţii lor cu compania, de la comenzi şi stocuri, la preţuri, puncte de livrare sau termene de plată. La capitolul B2B, livrarea mărfurilor către client, în special în zona alimentară unde trebuie asigurat un lanţ de frig corespunzător, se face prin livrare directă de către producător/furnizor/distribuitor, nu prin intermediul serviciilor de curierat, ceea ce presupune integrarea în platforma de e-commerce a programului de livrări pentru fiecare client în parte, astfel încât acesta să aibă vizibilitate asupra alternativelor de livrare în funcţie de ziua şi ora la care trimite comanda. „În business, timpul înseamnă bani, de aceea Bocado a fost gândită să ofere cea mai rapidă metodă de a plasa o comandă de aprovizionare: se pot seta mai multe liste de produse favorite care pot fi adăugate direct pe comandă, pot fi repetate comenzi anterioare, site-ul are funcţie de căutare cu posibilitatea de adăugare a produselor rezultate direct în coşul de cumpărături”, adaugă CEO-ul. În primele trei luni de la lansare, 30% dintre cei 2.000 de clienţi actuali au plasat majoritatea comenzilor prin site, valoarea medie a comenzilor transmise prin platformă depăşind 1.000 de lei.

    Albert Davidoglu susţine că, pentru administratorii şi echipele de bucătari din restaurante, cafenele şi baruri, produsele congelate au un avantaj incontestabil legat de posibilitatea de porţionare, evitarea risipei alimentare, termen extins de valabilitate, depozitare în condiţii controlate şi, în special, rapiditatea pregătirii şi calitatea constantă a preparatelor servite. „Legumele curăţate, tăiate, produsele semipreparate, produse de brutărie şi patiserie care mai necesită doar coacere sunt printre cele mai bine vândute, aducând economii importante de timp, reducerea pierderilor, creşterea productivităţii şi necesită un număr mai mic de resurse umane în orice bucătărie profesională.”

    Totuşi, trecerea de la un model de lucru „tradiţional” la unul digital vine cu o porţie serioasă de provocări. În prezent, compania încearcă să calibreze permanent modificările necesare în procesele offline cu personalizarea fluxului din platforma Bocado conform procedurilor noastre de lucru. „Pe măsură ce tot mai multe procese din viaţa de zi cu zi se digitalizează sau primesc şi o versiune digitală, de la interacţiunea cu instituţiile statului, bănci şi până la un consult medical, oamenii se vor obişnui tot mai mult cu avantajele aduse de tehnologie”, afirmă CEO-ul, adăugând că o parte dintre clienţi sunt mai degrabă influenţaţi de puterea obişnuinţei. În consecinţă, una dintre provocări constă în găsirea unor avantaje reale şi funcţionalităţi utile pentru toţi clienţii, însă – la polul opus – industria HoReCa se poate bucura de o revenire spectaculoasă datorită eliminării măsurilor anti-Covid din ultimii doi ani.

    Totodată, compania plănuieşte să fidelizeze peste 2.000 de clienţi care să transmită comenzi în mod recurent şi să atingă anual un rulaj de peste 10 milioane de euro. Albert Davidoglu are o experienţă de 23 de ani în piaţa bunurilor de larg consum, lucrând din 2012 pentru Macromex, unde deţine funcţia de CEO din 2019. Între 2015 şi 2020 a fost membru în Consiliul de Administraţie din cadrul La Lorraine România, o fabrică de brutărie congelată în care Macromex a fost acţionar. Înainte de Macromex, a lucrat timp de 13 ani pentru Unilever, atât în ţară, cât şi în străinătate, unde a acumulat experienţă în departamentele comercial, marketing şi supply chain. Absolvent al Academiei de Studii Economice, deţine un master în investiţii, urmat de mai multe cursuri şi specializări parcurse în timpul profesionale.

  • AUR: Ministerul Educaţiei vrea să reeduce părinţii

    „Strategia menţionează că <educaţia adulţilor, cu excepţia unor programe de promovare profesională, nu poate deveni obligatorie>, dar, pe de altă parte, afirmă principiul educaţiei permanente ca punct central. Nu este admisibilă obligarea părinţilor la aceste cursuri, întrucât ar întări tendinţa oricum crescândă a statului de a interveni, prin forţa de coerciţie a legii, într-un domeniu extrem de critic al vieţii private. Cea mai alarmantă prevedere este, însă, cea referitoare la externalizarea serviciilor de educaţie parentală, respectiv la <formarea de formatori şi persoane care să fie specializate în domeniul educaţiei parentale, acestea urmând să ţină cursuri cu părinţii>. Este o certitudine faptul că majoritatea educatorilor parentali vor proveni din mediul asociativ/ONG. Aşa cum rezultă din experienţa avută cu educaţia sexuală în alte ţări şi chiar în România, singurele ONG-uri care au capacitatea de a furniza resursă umană consistentă şi interesul de a promova asemenea viziuni sunt ONG-urile susţinute de instituţiile internaţionale şi de marile reţele filantropice seculariste”, a declarat preşedintele AUR George Simion.

    Senatorul Claudiu Târziu acuză că iniţiativa „nu are origine naţională, ci este una de influenţă externă”.

    „Cu rea intenţie, în Săptămâna Patimilor, Ministerul Educaţiei a publicat o aşa-numită <Strategie Naţională de Educaţie Parentală>. Iniţiativa nu are origine naţională, ci este una de influenţă externă. Strategia face referire în mod insistent la <standarde internaţionale> de parentalitate şi îşi propune ca părinţii să fie aduşi la nivelul acestora, prin folosirea de modele din alte state sau, în cel mai bun caz, prin adaptarea acestor modele şi tehnici la specificul şi ethosul nostru educaţional. Întocmai ca în cazul notoriu al <standardelor OMS privind educaţia sexuală>, aceste <standarde de parentalitate> sunt un produs al gândirii radical seculariste, nefiind compatibile cu valorile majorităţii românilor. Pur şi simplu, se încearcă reeducarea părinţilor şi relativizarea valorilor creştine şi tradiţionale ale familiei, ceea ce este abominabil”, a precizat Claudiu Târziu, lider al grupului AUR din Senat.

    Alianţa pentru Unirea Românilor atrage atenţia că scopul principal al strategiei, „realizarea interesului superior al copilului”, poate fi atins prin promovarea şi sprijinirea familiei naturale, întemeiate pe căsătorie.

  • Schimbare uriaşă de la unul dintre cei mai mari constructori auto din lume. Renunţă la foarte multe modele pe benzină şi motorină în următorii ani

    Volkswagen va elimina din producţie zeci de modele de motoare cu ardere până la sfârşitul deceniului şi va vinde mai puţine maşini middle range pentru a se concentra pe producerea de vehicule premium, scrie Financial Times.

    „Ţinta cheie nu este creşterea numărului de modele vândute”, a declarat Arno Antlitz, directorul financiar, într-o schimbare de direcţie faţă de poziţia foştilor directori VW.

    „Suntem [concentraţi] mai degrabă pe calitate, decât pe volum şi cota de piaţă”. VW îşi va reduce în Europa gama de maşini pe benzină şi motorină cu 60% în următorii opt ani.

    Noua strategie a VW reprezintă un semn al schimbărilor profunde în sectorul auto mai larg, compania încercând timp de decenii să mărească profiturile prin vânzarea mai multor maşini în fiecare an, cu costul reducerilor semnificative ale preţurilor.

    Fostul director executiv al VW, Martin Winterkorn, care a demisionat în urma scandalului emisiilor diesel, şi-a propus să învingă Toyota şi General Motors în cursa vânzărilor la nivel mondial până în 2018.

    În căutarea dominaţiei globale, grupul din Wolfsburg şi-a păstrat o prezenţă mare pe pieţele neprofitabile din America de Nord şi de Sud, inundând regiunea cu noi modele, chiar dacă a suferit pierderi masive.

    Cu toate acestea, o lipsă gravă de cipuri cauzată de pandemia de coronavirus i-a forţat pe producătorii de automobile să reducă producţia în 2021, în faţa cererii în creştere. Acest lucru a permis mărcilor precum Mercedes şi BMW să crească preţurile şi să obţină profituri record anul trecut, în ciuda faptului că au vândut mult mai puţine vehicule.

    O strategie similară a catapultat VW în fruntea tabelului câştigurilor în indicele Dax din Germania, înregistrând profituri înainte de impozitare de peste 20 de miliarde de euro. Compania a acordat prioritate vehiculelor mai scumpe produse de mărcile sale Audi şi Porsche, care reprezintă cea mai mare parte a profiturilor grupului.

    Directorii tuturor celor trei producători de automobile au fost dornici să sublinieze că această practică va persista chiar şi după ce blocajele lanţului de aprovizionare se vor diminua. „Aş dori să subliniez cu adevărat că nu conducem o strategie care pune cantitatea înaintea calităţii”, a declarat Oliver Zipse, directorul executiv al BMW, anul trecut.

    „Avem o bază de costuri fixe [semnificativ] mai scăzută, aşa că suntem mai puţin dependenţi de volum şi mai puţin dependenţi de creştere”, a declarat Antlitz, subliniind faptul că VW a reuşit să reducă costurile fixe de 41 de miliarde de euro în 2019, cu 10% înainte de termen, investind în dezvoltarea de software şi noi unităţi.

    Chiar şi cele 52 de miliarde de euro ale VW investite în vehiculele electrice – cel mai mare pachet de investiţii de acest gen – nu ar adăuga un volum inutil de vehicule, a adăugat Antlitz. „Dorim să restructurăm fabrică cu fabrică”, a spus el, referindu-se la fabricile din Zwickau şi Emden, unde liniile de producţie a motoarelor cu ardere au fost transformate pentru a construi maşini electrice, în timp ce muncitorii au fost recalificaţi.

  • Matematica viitorului fără fum

    În 2021, Philip Morris a investit aproape 100 de milioane de dolari în fabrica din Otopeni, unde compania deţine capacităţi de producţie pentru tehnologia IQOS. În următorii doi ani, businessul are în plan să dubleze această investiţie. La ce valoare va ajunge suma totală pe care jucătorul a bugetat-o în plan local în ultimii ani?

     

    Concentrarea noastră rămâne repoziţionarea businessului de la ţigări, la alternativele fără fum. Vom face asta investind în îmbunătăţirea experienţei consumatorului, aducând inovaţii pe piaţă. Vom investi atât în fabrica de la Otopeni, cât şi în infrastructura comercială şi oameni”, a conturat planurile de viitor ale companiei, Daniel Cuevas, director general al Philip Morris România, într-o conferinţă de presă organizată recent. Potrivit lui, Philip Morris deţine 80% din piaţa locală de tutun încălzit, tehnologia IQOS, lansată de companie, fiind adoptată în prezent de peste 200.000 de români. Executivul spune că în intervalul 2017-2021, în transformarea fabricii din Otopeni deţinută de companie, au fost investiţi 500 de milioane de dolari, fondurile fiind direcţionate inclusiv în dezvoltarea capacităţilor de producţie a tehnologiei IQOS. Dintre aceştia, doar în 2021 au fost investiţi aproape 100 de milioane de dolari. „Astfel, fabrica din Otopeni se află în centrul strategiei noastre pentru viitor, alături de alte şapte fabrici care produc consumabile pentru IQOS. Trei dintre acestea se află în Uniunea Europeană: cele din România, Grecia şi Italia. În 2022-2023 vom investi încă 100 milioane de dolari în fabrică”, anunţă el.

    Dragoş Bucurenci, director external affairs al companiei, susţine că în acest moment, în România, categoria produselor fără fum a ajuns la 4,6% din piaţa totală de nicotină la finalul anului trecut. Potrivit lui, acest lucru se datorează, în parte, şi investiţiilor pe care PMI le face în plan local, subliniind că impactul acestora nu este vizibil doar la nivelul companiei pe care o reprezintă, ci la nivelul întregii economii româneşti. „Cu ajutorul acestor investiţii, am creat 300 de noi locuri de muncă, iar 92% din producţia fabricii din Otopeni a ajuns să fie exportată în 54 de pieţe de pe cinci continente. Astăzi, utilizatorii de IQOS din Tokyo, Londra, Paris, Amsterdam, Ciudad de Mexico şi Kuala Lumpur cumpără consumabile fabricate la Otopeni, lângă Bucureşti.”

    Acest lucru spune că se vede şi din balanţa comercială a României – „de la începutul acestor investiţii, în 2017, exportul de bunuri din categoria alte tutunuri şi înlocuitori de tutun au crescut de aproape 20 de ori, iar în 2020 au fost de 669 de milioane de euro. Astăzi, acestea se situează în top 5 exporturi agroindustriale ale României şi surclasează exporturile de seminţe de floarea-soarelui, în condiţiile în care România este cel mai mare producător de seminţe de floarea-soarelui din Uniunea Europeană”. În ciuda acestui lucru, Bucurenci aminteşte că România are în continuare una dintre cele mai mici rate de conversie a fumătorilor la produsele alternative din tutun din Uniunea Europeană. În plus, adaugă el, România se află într-un grup restrâns, şi deloc de invidiat, de state membre ale UE în care procentajul fumătorilor din populaţie este în creştere faţă de anul 2017.

    Explicaţia ar fi, potrivit lui, dezinformarea. Într-un sondaj internaţional pe care îl citează, care a inclus şi respondenţi din România, aproape 8 din 10 persoane chestionate spun că fumătorii, care altfel ar continua să fumeze, au nevoie de informaţii corecte şi de acces la alternativele fără fum, iar şase din zece fumători ar trece la o alternativă mai bună, aşa cum sunt produsele care încălzesc tutunul, dacă ar şti care este diferenţa dintre acestea şi ţigările convenţionale. „Este evident că eforturile de a-i convinge pe fumători să se lase de fumat şi de a-i descuraja pe nefumători să se apuce de fumat sunt departe de a da rezultatele scontate. În faţa acestei probleme de sănătate publică trebuie să venim cu soluţii pragmatice, o minte deschisă, fără prejudecăţi, şi să învăţăm din rezultatele altor ţări, aşa cum sunt Marea Britanie şi Noua Zeelandă.”

    Categoria produselor inovatoare fără fum are potenţialul de a creşte, adaugă el, dar are nevoie de sprijin. „Un cadru fiscal care să încurajeze investiţiile şi dezvoltarea categoriei şi o reglementare în funcţie de profilul de risc al produsului. Mai simplu spus, toate produsele din tutun ar trebui reglementate, dar nu toate produsele din tutun ar trebui reglementate în acelaşi mod.” Despre riscurile care ar putea să apară în derularea investiţiilor din plan local, Bucurenci spune că atunci când faci o investiţie, când pariezi pe viitor, pariezi pe un cadru de reglementare şi pe o politică fiscală cât de cât predictibile. În momentul în care acestea s-ar schimba radical, acest lucru spune că ar afecta, cu certitudine, condiţiile în care compania poate face respectiva investiţie.

    „În acest moment mizăm pe o astfel de predictibilitate, dar nu cred că e un secret pentru nimeni că asta este la mare căutare în România, mai ales atunci când este vorba de fiscalitate. Noi nu avem în acest moment un calendar de accizare pentru ţigări sau pentru produsele din tutun încălzit. Sperăm că Ministerul Finanţelor va adopta unul, dar până la acel moment nu putem vorbi cu adevărat de predictibilitate fiscală în acest domeniu.” Potrivit reprezentanţilor PMI, în plan global există peste un miliard de fumători, iar în România, aproape 5 milioane. Deşi spune că nu poate face o estimare a modului în care numărul de fumători din România a evoluat în pandemie, Bucurenci susţine că se remarcă „o creştere semnificativă a numărului de ţigări vândute anual” în plan local, însă, potrivit lui, aceasta „este oarecum o eroare de optică: nu s-au fumat neapărat mai multe ţigări, dar mult mai multe s-au vândut în mod legal, au ajuns sume la bugetul de stat şi de-acolo banii au putut fi investiţi în infrastructură”, traficul ilicit de ţigări fiind, astfel, redus.

    Dragoş Bucurenci, director external affairs, Philip Morris România: „În faţa acestei probleme de sănătate publică trebuie să venim cu soluţii pragmatice, o minte deschisă, fără prejudecăţi, şi să învăţăm din rezultatele altor ţări, aşa cum sunt Marea Britanie şi Noua Zeelandă.”