BusinessMagazin

Tag: retete

  • Sfaturi pentru mine tânăr. Raul Ciurtin, Albalact: Am avut curajul să investesc, să inovez înaintea celorlalţi şi mai mult decât alţii

    A venit mai repede decât mă aşteptam şi m-a găsit nepregătit. Dar asta m-a obligat să mă adaptez şi să învăţ ce nu ştiam mai repede decât credeam că pot. Experienţa în afaceri am căpătat-o pas cu pas, văzând şi făcând, uneori greşind. Am avut flerul de a alege oamenii potriviţi la momentul potrivit. Ca proaspăt medic învăţam să scriu reţete, ca antreprenor am învăţat că o afacere reuşită nu se bazează pe reţete. Eu am reuşit să aduc compania unde este astăzi pentru că am avut curajul să merg mereu mai departe, de fiecare dată când am avut un scop, un obiectiv pe care l-am atins, 
mi-am ales altul şi mai ambiţios. Am avut curajul să investesc, să inovez înaintea celorlalţi şi mai mult decât alţii, am avut încredere în oamenii pe care i-am ales să-mi fie alături şi am învăţat să aşez lucrurile în perspectivă. Nu e uşor să fii vizionar, dar şi asta se construieşte.

    Aşadar, sfaturile pe care le-aş da oricărui tânăr care doreşte astăzi să devină antreprenor sunt sfaturile pe care mi le-aş da şi mie la 20 de ani cu experienţa de astăzi. Să înveţe repede, de unde poate şi orice i se pare folositor, să-şi asume riscuri, să-şi aleagă lângă el oamenii potriviţi cu care să construiască o strategie şi o direcţie bine definite, privind permanent piaţa nu doar pe termen scurt, dar şi pe termen lung. Să pună consumatorul în centrul strategiei, nu doar afacerea şi profitul. Consumatorul te ajută să creşti. Să investească permanent, să creeze o identitate solidă a companiei sale şi a brandurilor şi să comunice deschis, nu doar cu publicul, ci şi cu partenerii şi angajaţii săi. Să aibă curaj să facă următorul pas, pentru că stând pe loc nu se poate. Să fie încăpăţânat în sensul bun al cuvântului, adică să nu abandoneze niciodată ideea care crede că e câştigătoare. Să nu repete aceeaşi greşeală de două ori. Să caute să evalueze şi să monitorizeze cât mai realist contextul economic în care se află şi potenţialul său sau al companiei sale pentru a lua decizii de investiţie corecte.

  • Un medic din Bucureşti şcolit în SUA vinde reţeta tinereţii politicienilor şi managerilor români

    Medicul Ovidiu Peneş a deschis în urma unei investiţii de 100.000 de euro prima clinică de întinerire medicală din România. Ştiinţa age management-ului analizează întregul organism, află diferenţele între vârsta din buletin şi vârsta biologică şi direcţionează organsimul către un parcurs mai bun. Serviciile de age management au preţuri care variază între 80 de euro, în cazul unei simple analize şi 1.500 de euro/lună, pentru un program mai complex care se întinde pe mai multe luni.

    Medicul primar Ovidiu Peneş s-a specializat în Statele Unite ale Americii în domeniul age management şi, la întoarcerea în România, a vrut să aplice cunoştinţele dobândite în propria clinică. “Poate părea un act de curaj din punct de vedere de business, însă este un act necesar din punct de vedere medical”, explică medicul.

    Potrivit lui, domeniul age management, existent în lume de peste 40 de ani, studiază calitatea vieţii şi prevenţia afecţiunilor, analizând factori precum starea celulelor, diferenţa dintre vârsta biologică şi vârsta reală. Chiar dacă românii nu sunt familiarizaţi cu acest concept, a găsit clienţi şi pe această nişă. “Cei mai mulţi oameni politici sau manageri de top din marile corporatii îşi conservă tinereţea şi energia prin programe de age management”, spune el. Iar fenomenul este similar şi în alte ţări. “Cei mai mulţi pacienţi ai Clinicii de Age Management la noi, dar şi al clinicilor similare din alte ţari sunt managerii de top sau cei din middle management, pentru că ei sunt cei care au nevoie de energie şi creativitate cât mai multe ore pe zi, dar au nevoie şi de tonus şi stare fizică buna şi pentru viaţa lor personală”, spune dr. Peneş. Totodată, programele de age management sunt folosite de directorii de resurse umane ca beneficiu extrasalarial, dar şi ca modalitate de a avea în cadrul companiei angajaţi activi, energici şi cu poftă de muncă.

    Medicul a investit 100.000 de euro în sediul clinicii şi în aparatură. Potrivit lui însă, investiţia ştiinţifică, în specializările în SUA, în orele de studiu şi în participările la congresele internaţionale din domeniu reprezintă o investiţie mai valoroasă.

    Durata vieţii se stabileşte în funcţie de stilul în care este trăită. Astfel, o populaţie care trăieşte pe o insulă de pe coasta Japoniei, Okinawa, a atras atenţia Ministerului Sănătăţii japonez, dar şi a Institutului Naţionale de Sănătate al SUA încă din 1976 pe seama unei medii de vârstă maximă de circa 100 de ani. Exerciţiile fizice şi o dietă echilibrată se afla printre obiceiurile membrilor respectivei populaţii. Medicul susţine că prin analize performante se pot afla care sunt punctele forte şi slabe ale fiecărui organism şi care sunt măsurile specifice de protecţie celulară care să prelungească şi viaţa românilor.

    Preţurile pentru aflarea diferenţei între vârsta din buletin şi vârsta biologică variază în funcţie de tipul analizelor între 80-100 de euro, pentru cele simple sau de intoleranţe şi poate să ajungă până la 1.500 de euro pentru programele complexe de age management care se întind pe câteva luni.

     

     

  • Un medic din Bucureşti şcolit în SUA vinde reţeta tinereţii politicienilor şi managerilor români

    Medicul Ovidiu Peneş a deschis în urma unei investiţii de 100.000 de euro prima clinică de întinerire medicală din România. Ştiinţa age management-ului analizează întregul organism, află diferenţele între vârsta din buletin şi vârsta biologică şi direcţionează organsimul către un parcurs mai bun. Serviciile de age management au preţuri care variază între 80 de euro, în cazul unei simple analize şi 1.500 de euro/lună, pentru un program mai complex care se întinde pe mai multe luni.

    Medicul primar Ovidiu Peneş s-a specializat în Statele Unite ale Americii în domeniul age management şi, la întoarcerea în România, a vrut să aplice cunoştinţele dobândite în propria clinică. “Poate părea un act de curaj din punct de vedere de business, însă este un act necesar din punct de vedere medical”, explică medicul.

    Potrivit lui, domeniul age management, existent în lume de peste 40 de ani, studiază calitatea vieţii şi prevenţia afecţiunilor, analizând factori precum starea celulelor, diferenţa dintre vârsta biologică şi vârsta reală. Chiar dacă românii nu sunt familiarizaţi cu acest concept, a găsit clienţi şi pe această nişă. “Cei mai mulţi oameni politici sau manageri de top din marile corporatii îşi conservă tinereţea şi energia prin programe de age management”, spune el. Iar fenomenul este similar şi în alte ţări. “Cei mai mulţi pacienţi ai Clinicii de Age Management la noi, dar şi al clinicilor similare din alte ţari sunt managerii de top sau cei din middle management, pentru că ei sunt cei care au nevoie de energie şi creativitate cât mai multe ore pe zi, dar au nevoie şi de tonus şi stare fizică buna şi pentru viaţa lor personală”, spune dr. Peneş. Totodată, programele de age management sunt folosite de directorii de resurse umane ca beneficiu extrasalarial, dar şi ca modalitate de a avea în cadrul companiei angajaţi activi, energici şi cu poftă de muncă.

    Medicul a investit 100.000 de euro în sediul clinicii şi în aparatură. Potrivit lui însă, investiţia ştiinţifică, în specializările în SUA, în orele de studiu şi în participările la congresele internaţionale din domeniu reprezintă o investiţie mai valoroasă.

    Durata vieţii se stabileşte în funcţie de stilul în care este trăită. Astfel, o populaţie care trăieşte pe o insulă de pe coasta Japoniei, Okinawa, a atras atenţia Ministerului Sănătăţii japonez, dar şi a Institutului Naţionale de Sănătate al SUA încă din 1976 pe seama unei medii de vârstă maximă de circa 100 de ani. Exerciţiile fizice şi o dietă echilibrată se afla printre obiceiurile membrilor respectivei populaţii. Medicul susţine că prin analize performante se pot afla care sunt punctele forte şi slabe ale fiecărui organism şi care sunt măsurile specifice de protecţie celulară care să prelungească şi viaţa românilor.

    Preţurile pentru aflarea diferenţei între vârsta din buletin şi vârsta biologică variază în funcţie de tipul analizelor între 80-100 de euro, pentru cele simple sau de intoleranţe şi poate să ajungă până la 1.500 de euro pentru programele complexe de age management care se întind pe câteva luni.

     

     

  • Reportaj: Berea Affligem scoate la război vechimea, reţeta secretă şi bugetele consistente de promovare ale Heineken

    “Nu, nu avem timp de pauză, ne grăbim“, am aflat la ieşirea din aeroportul de la Bruxelles. Am aflat imediat şi de ce eram pe fugă: întârzierea avionului dăduse peste cap programul de pe tărâm belgian, excursia spre Affligem.

    Domeniul se întinde pe hectare întregi şi în alte vremuri adăpostea câteva sute de călugări; acum au rămas doar 12, care se roagă de şapte ori pe zi. Nu avem cum să-i deranjăm, spune ghidul abaţiei, care de câteva decenii spune turiştilor povestea lăcaşului de cult. E fericit, a devenit pentru a treia oară bunic, şi presară cu glume poveştile în timp ce ne îndoapă, pe modul repede înainte, cu informaţii.

    Fondată la 1074 de cinci cavaleri care s-au călugărit, abaţia Affligem a cunoscut perioade de mare înflorire dar a trecut şi prin vremuri nefaste, fiind de mai multe ori distrusă din temelii. În secolele XII şi XIII avea deja un rol important la nivel de regiune, fiind practic o cetate, coordonată de călugări, care administrau hectare întregi de teren. De-a lungul anilor în jurul abaţiei au apărut o fermă, o moară, o brutărie, o fabrică de lactate, culturi de hamei şi, desigur, o berărie.

    Ghidul insistă să ne arate pe gravuri cât de speciale sunt abaţia şi domeniul acesteia, indicând un punct cât o gămălie de ac. „În secolul XVI aceşti cinci călugări jucau fotbal, aceasta este o minge de fotbal. Deci noi am inventat fotbalul, iată dovada.“ Nu numai fotbalul a fost inventat de belgieni, aveam să aflu pe parcursul celor 48 de ore petrecute în regatul belgian, ci şi waffele (nu cred că poartă vreo dispută pe acest subiect cu alte naţii), cartofii prăjiţi (numiţi, totuşi, french fries), galeriile acoperite (pentru că o prinţesă franceză cusurgie ajunsă regina Belgiei voia să divorţeze şi să plece, neplăcându-i Bruxelles; galeria acoperită, unde putea face după bunul plac cumpărături, a determinat-o să rămână) şi, evident, bomboanele de ciocolată, dat fiind că unul din regii Belgiei era şi rege în Congo, ţară mare producătoare de cacao.

    Încă de la începuturi călugării dominicani au produs bere, băutură care a avut un rol cât se poate de funcţional vreme de multe secole. La acea vreme apa era adeseori contaminată şi putea produce boli grave, astfel încât berea era o băutură mai sigură deopotrivă pentru călugări, dar şi pentru săteni, care o primeau de la abaţie, mai cu seamă în timpul iernilor grele, însoţită de pâine.

    În plus, berea era folositoare pentru călugări în timpul perioadelor de post, prin elementele nutritive pe care le conţine. Licoarea a fost folosită şi în solda soldaţilor; paşnica aşezare care a fost întemeiată în secolul XI s-a aflat vreme de 900 de ani în miezul câmpurilor de luptă. Traiul este liniştit acum pentru cei 12 călugări de la Affligem, care au cu toţii peste 80 de ani; în ciuda vârstei, ei se ocupă de propria gospodărire, îşi fac vreme să-i asculte pe cei care le caută sfatul, dar îşi petrec timp şi în biblioteca înzestrată cu zeci de mii de volume, unele vechi de sute de ani. Reţeta berii s-a transmis vreme de aproape un mileniu doar prin viu grai, fiind cunoscută numai de călugări; abia în 1956 a fost scrisă pentru prima dată.

    Acum, Affligem este una dintre ultimele 22 de beri de abaţie certificate care se mai produc. Călugării nu mai sunt implicaţi în producţia băuturii, care a fost oprită de decenii, dar ei au semnat, în 2000, un contract cu Heineken, care produce berea după reţeta pe care o cunoşteau înainte doar locuitorii abaţiei.

    Practic, prin acest contract producătorul primeşte dreptul de folosire a mărcii şi a reţetei, pentru o perioadă de încă 75 de ani de-acum înainte, şi plăteşte o redevenţă călugărilor, care trebuie să-şi dea acordul pentru decizii majore – de pildă diversificarea gamei sau schimbarea ambalajului. Poate părea surprinzător, dar călugării au înţeles argumentele de marketing pe care le-a explicat brand managerul mărcii în momentul în care au obiectat că stema de pe sticlă trebuie să-şi păstreze culoarea roşie, în locul celei albastre, aleasă de echipa de marketing a Heineken. Pe fiecare sticlă de Affligem se găseşte blazonul abaţiei: sabia Sfântului Pavel, alături de cheile Sfântului Petru, aşezate în formă de cruce. Pe zidurile abaţiei, acest simbol este însoţit de maxima „Felix Concordia“, tradus prin „fericire în armonie“.

    Berea, cunoscută vreme de un mileniu doar în Belgia, a căpătat în prezent ambiţii internaţionale. „Acum vreun an şi jumătate le-am spus călugărilor că vrem să scoatem Affligem pe mai multe pieţe. Iar anul acesta am accelerat acest proces“, spune brand managerul Affligem, Jacob Linden, un suedez care munceşte la Amsterdam, face marketing pentru o bere belgiană şi pare că ar putea vorbi ore în şir despre domeniul în care lucrează.

    Marca este prezentă în 30 de ţări, numărul crescând de trei ori în numai jumătate de an. În România berea de la abaţia belgiană este prezentă în circa 200 de puburi, la preţuri cuprinse de regulă între 13 şi 16 lei; în retail o sticlă costă 7-8 lei. 70% din consumatori preferă varianta blondă, iar cele mai mari volume de vânzări sunt adjudecate de Franţa, care are o populaţie de şase ori mai numeroasă decât a Belgiei (11 milioane de locuitori).

    „A fost o marcă negălăgioasă, nici acum nu facem publicitate agresiv.“ Linden povesteşte şi cum a fost luată această decizie. În ultimii 150 de ani mulţi berari au dispărut, alţii s-au consolidat; abia în 1970 a început să reapară interesul pentru berile tradiţionale, în SUA. Preşedintele american Barack Obama a cerut, de exemplu, să fie produsă o bere de acest fel chiar la Casa Albă. Dar creşterea accelerată a interesului pentru berile făcute de meşteşugari s-a produs abia în ultimii ani, iar Jacob Linden spune că numărul de căutări pe Google ale acestui tip de produs pur şi simplu a explodat.

  • Reţeta câştigătoare pentru cei peste 1.000 de tineri care îşi iau an de an licenţa în stomatologie

    “Nu suntem şcoliţi să vedem care este rentabilitatea unui act medical, cât timp trebuie să îi aloci, care este marja de câştig sau cu ce cantitate de materiale să lucrezi“, descrie medicul stomatolog Anca Vereanu câteva dintre slăbiciunile profesiei sale, care lasă cu greu loc şi de altceva – indiferent că vorbim despre familie, despre predarea de cursuri studenţilor sau despre managementul propriului cabinet.

    Anca Vereanu are în prezent o clinică de stomatologie, axată pe oferirea de servicii premium, unde lucrează cot la cot cu şapte angajaţi şi cu care estimează că va ajunge la venituri de 250.000 de euro.

    Drumul până aici a fost însă lung: după absolvirea facultăţii, în 1997, Anca Vereanu s-a angajat ca preparator universitar la Universitatea de Medicină Carol Davila, la catedra de implantologie orală. Ulterior, s-a angajat la Spitalul Militar, unde a început să îşi practice meseria, specializându-se în chirurgie, sub ghidarea altor medici. Şansa de a realiza primele operaţii dentare singură a venit însă în 2003, odată cu deschiderea propriului cabinet în demisolul casei sale, când avea 35 de ani: „Începusem să lucrez mai mult de 12 ore pe zi în Spitalul Miliar şi ştiam să fac orice, nu mai erau semne de întrebare în profesie“.

    A investit în cabinet circa 50.000 de dolari, dintre care 20.000 au fost fonduri proprii, iar restul a fost un împrumut de la firma care a acceptat să ofere aparatura în sistem de leasing, urmând să plătească datoria în rate lunare de câte 500 de dolari.

    „Primul şoc a fost că, deşi aveam foarte mulţi pacienţi la Spitalul Militar, foarte puţini au urmat-o în cabinetul privat.“ A început astfel să se promoveze în rândul prietenilor: „Orice afacere începe cu cunoştinţele – dacă ei te plac, te ajută, dacă nu, nu vine nimeni“. După patru ani, interval în care a angajat şi o fostă studentă să lucreze alături de ea şi a început să aducă săptămânal şi un medic care să ofere servicii de ortodonţie, a simţit nevoia extinderii.

    Aceasta nu a venit atât de uşor, principalul motiv fiind găsirea spaţiului potrivit pentru clinica la care visa: trei camere pentru cabinet, una pentru sterilizare, un birou, o recepţie mare, care să îi permită să ţină şi cursuri pentru tinerii chirurgi.  A deschis clinica Dr. Vereanu în 2010, după doi ani în care a căutat locul ideal şi alte nouă luni petrecute cu amenajarea şi dotarea cu aparatură, în care a investit mai mult de 300.000 de euro.

    Pe lângă aparatura necesară serviciilor medicale, o parte din bani s-au dus şi în direcţia dotării sălii de recepţie cu un tavan cu videoproiector şi camere de filmat HD în cabinet, cu scopul de a ţine periodic cursuri de chirurgie tip „live surgery“ pentru 10-12 medici.

    Chiar dacă majoritatea pacienţilor ei sunt din zona premium, Vereanu a observat că vin totuşi în clinica sa şi cei cu limitări financiare care optează pentru servicii mai scumpe pe care le plătesc în rate.

    Pentru cel mai costisitor din serviciile stomatologice, implantul, preţul variază în funcţie de materialele folosite, iar în clinica lui Vereanu ajunge la 1.200-1.300 de euro. „Sunt clinici şi cabinete care lucrează cu 500-600 de euro, dar cu alte materiale.“ În plus, în preţul produsului medical este inclusă şi manopera doctorului, cine este el, câte manevre a făcut, cât de bun şi de riguros este în domeniu.

    Chiar dacă iniţial prefera să facă totul, în timp a învăţat să delege activităţile din clinică. De anul acesta, a angajat un office manager, pe seama creşterii businessului. „Sunt un manager în teorie, dar în practică nu îmi iese foarte bine.“ A angajat la începutul anului un consultant financiar pentru că a realizat că munceşte foarte mult, iar profitul nu era proporţional cu efortul depus. A învăţat astfel să calculeze costul fiecărei lucrări făcute în cabinet, ce rentabilitate are, de câte materiale este nevoie, care este eficienţa lucrului făcut. L-a promovat apoi pe poziţia de office manager, în ideea de a se concentra exclusiv pe pacienţi, nu şi pe programul asistentelor, sau pe alte operaţiuni administrative.

    Astfel, reuşeşte să aloce timpul necesar cursurilor de implantologie pe care le ţine în continuare la Universitatea de Medicină şi Farmacie Carol Davila. Acolo, se loveşte de paradoxul dat de problemele financiare ale facultăţii. Spre exemplu, Comunitatea Europeană obligă studenţii să lucreze pe fantome (capete de plastic cu diferite mulaje cu patologii pe care pot lucra – n.r.), extrem de scumpe şi pe care facultatea nu îşi permite să le cumpere. La München, de pildă, fiecare student are fantoma lui pe care exersează diverse tipuri de tratamente şi după care este evaluat la final de semestru. Asistenţii universitari încearcă astfel propriile demersuri prin care să eficientizeze studiul din facultate. Spre exemplu, ea a cumpărat un televizor cu diagonală mare la Spitalul Militar, unde ţine stagiile. Costul de 3.000 de lei al televizorului a fost finanţat de Societatea de Implantologie, unde Vereanu este trezorier. „Nu putem ţine un stagiu în secolul nostru cu mulaje din ghips.“

    În ceea ce priveşte practica, alternativa autohtonă pentru studenţi este angajarea direct după facultate în cabinete periferice, unde ei învaţă direct pe pacienţi.

    „Dacă la medicină generală baza materială sunt spitalele din oraş, la stomatologie baza materială este a facultăţii. Astfel, după ce îşi termină studiile, majoritatea tinerilor absolvenţi se angajează în cabinete periferice, unde câştigă experienţă tot pe pacienţi“. Unii dintre ei aleg să îşi deschidă propriile cabinete, chiar la scurt timp după absolvire: „Nu mai aşteaptă până la 35 de ani să deschidă un cabinet, îşi deschid la 28 şi la 26, când nu sunt destul de experimentaţi“.

    Piaţa serviciilor stomatologice se ridică la 100 milioane de euro în fiecare an, însă este un segment extrem de frag-men-tat, cea mai mare companie îndreptându-se spre 4 milioane de euro, potrivit unei analize a ZF pe baza datelor de la Registrul Comerţului. An de an, circa 1.000 de proaspăt absolvenţi de medicină dentară încearcă să intre în circuitul practicienilor de succes în stomatologie.

  • A cerut 10 dolari şi a primit 34.000. Pentru acest tânăr, reţeta succesului a fost o salată de cartofi

    Totul a început cu o cerere simplă: Zack Brown, din Statele Unite, a postat reţeta unei salate de cartofi pe Kickstarter şi a cerut 10 dolari pentru a cumpăra ingredientele.

    Bărbatul a avut însă parte de o surpriză extraordinară: în doar cinci zile, pagina sa a strâns aproape 35.000 de dolari de la peste trei mii de susţinători. Explicaţia? Aparent, niciuna.

    Susţinătorii au fost atât de încântaţi de ideea unei salate de cartofi, încât s-au grăbit să doneze sume cuprinse între 5 şi 20 de dolari pentru a-i asigura bărbatului cele necesare. La rândul său, acesta a anunţat că va închiria o sală şi va organiza o petrecere pentru care va organiza cantităţi uriaşe din deja celebra salată. Bineînţeles, toţi susţinătorii vor fi invitaţi.

    Kickstarter este probabil cel mai cunoscut site de „crowdfunding„. Sistemul este unul destul de simplu, dar necesită o serie de paşi de urmat. Astfel, în momentul în care cineva are o idee, să spunem realizarea unui joc pentru telefoane mobile, el postează o descriere a jocului, un clip de câteva minute în care prezintă ideea şi o prezentare a sa.

    Proiectul este analizat de angajaţii Kickstarter şi, dacă îndeplineşte normele cerute de site, este publicat. Există o serie de criterii importante: proiectul trebuie să aibă o sumă ţintă (spre exemplu, 5.000 de dolari) pe care să o atingă în 30 de zile; iniţiatorii proiectului trebuie să-i răsplătească pe cei care donează (menţionarea numelui ca susţinători ai jocului, accesul gratuit la joc după finalizarea sa etc.); nu în ultimul rând, autorii trebuie să informeze în mod constant asupra modului în care proiectul evoluează.

    Dacă după 30 de zile suma ţintă a fost atinsă, banii sunt creditaţi în contul proiectului. Dacă acest lucru nu se întâmplă, donaţiile sunt returnate către cei care au investit în proiect. Alte site-uri de finanţare în grup acordă proiectului suma acumulată, indiferent dacă ţinta a fost sau nu atinsă.

    Doar persoanele domiciliate în Statele Unite pot posta proiecte pe Kickstarter.

  • A cerut 10 dolari şi a primit 34.000. Pentru acest tânăr, reţeta succesului a fost o salată de cartofi

    Totul a început cu o cerere simplă: Zack Brown, din Statele Unite, a postat reţeta unei salate de cartofi pe Kickstarter şi a cerut 10 dolari pentru a cumpăra ingredientele.

    Bărbatul a avut însă parte de o surpriză extraordinară: în doar cinci zile, pagina sa a strâns aproape 35.000 de dolari de la peste trei mii de susţinători. Explicaţia? Aparent, niciuna.

    Susţinătorii au fost atât de încântaţi de ideea unei salate de cartofi, încât s-au grăbit să doneze sume cuprinse între 5 şi 20 de dolari pentru a-i asigura bărbatului cele necesare. La rândul său, acesta a anunţat că va închiria o sală şi va organiza o petrecere pentru care va organiza cantităţi uriaşe din deja celebra salată. Bineînţeles, toţi susţinătorii vor fi invitaţi.

    Kickstarter este probabil cel mai cunoscut site de „crowdfunding„. Sistemul este unul destul de simplu, dar necesită o serie de paşi de urmat. Astfel, în momentul în care cineva are o idee, să spunem realizarea unui joc pentru telefoane mobile, el postează o descriere a jocului, un clip de câteva minute în care prezintă ideea şi o prezentare a sa.

    Proiectul este analizat de angajaţii Kickstarter şi, dacă îndeplineşte normele cerute de site, este publicat. Există o serie de criterii importante: proiectul trebuie să aibă o sumă ţintă (spre exemplu, 5.000 de dolari) pe care să o atingă în 30 de zile; iniţiatorii proiectului trebuie să-i răsplătească pe cei care donează (menţionarea numelui ca susţinători ai jocului, accesul gratuit la joc după finalizarea sa etc.); nu în ultimul rând, autorii trebuie să informeze în mod constant asupra modului în care proiectul evoluează.

    Dacă după 30 de zile suma ţintă a fost atinsă, banii sunt creditaţi în contul proiectului. Dacă acest lucru nu se întâmplă, donaţiile sunt returnate către cei care au investit în proiect. Alte site-uri de finanţare în grup acordă proiectului suma acumulată, indiferent dacă ţinta a fost sau nu atinsă.

    Doar persoanele domiciliate în Statele Unite pot posta proiecte pe Kickstarter.

  • Antreprenorul care în loc să importe utilaje preferă să le facă el

    CONTEXTUL: În 1999, producătorul de pavele, borduri şi rigole Symmetrica a inaugurat o fabrică la Vereşti, în judeţul Suceava, pentru care a importat o linie de producţie din Danemarca. Compania a fost înfiinţată în 1994 de doi antreprenori români, Florentina-Mihaela Stanciu şi Florin-Cristinel Stanciu.

    DECIZIA: Întrucât pe lângă costurile de achiziţie a liniei de producţie s-au dovedit a fi importante şi cheltuielile de service, „ne-am gândit că singura soluţie pentru a scădea costurile este să asigurăm service-ul intern„, declară Sebastian Bobu, directorul executiv al Symmetrica. Pornind de la această idee a fost înfiinţat un atelier pentru producţia de componente, iar ulterior compania a putut să realizeze integral liniile de producţie.

    EFECTELE: „Producerea internă a liniilor de fabricaţie ne-a permis să ne dezvoltăm mai rapid şi cu costuri mai mici„, spune Bobu. Concret, investiţia iniţială într-o fabrică este mai mică cu 30%, la care se adaugă şi reducerea de costuri pentru transport şi service. Or din 2010 compania s-a dezvoltat rapid, inaugurând încă patru fabrici, ajungând în 2013 la o cotă de piaţă de 24% şi 235 de angajaţi. Symmetrica a realizat anul trecut o cifră de afaceri de 15,4 milioane de euro, faţă de 14 milioane de euro în 2013.

    VESTUL ŢĂRII ŞI SUDUL MOLDOVEI SUNT LOCURILE ÎN CARE SYMMETRICA PLĂNUIEŞTE SĂ-ŞI DESCHIDĂ ALTE UNITĂŢI DE PRODUCŢIE, ESTIMÂND CĂ ACOPERĂ, PRIN CELE CINCI FABRICI PE CARE LE ARE ÎN PREZENT, 80% DIN SUPRAFAŢA ŢĂRII. Mai mult, „studiem posibilitatea măririi capacităţii în zonele în care există potenţial„, spune Sebastian Bobu, directorul executiv al Symmetrica, companie care deţine 24% din piaţa de profil. Reprezentantul companiei adăugă că în condiţiile unei pieţe „încă incerte este foarte dificil să facem estimări cu privire la evoluţia businessului din acest an„.

    Compania şi-a bugetat o cifră de afaceri similară rezultatelor de anul trecut – 15,4 milioane de euro, în creştere faţă de 2012 (14 milioane de euro) şi de peste două ori mai mult decât în 2010, când a înregistrat o cifră de afaceri de 7 milioane de euro. „Planurile Symmetrica pentru anul în curs vizează, în primul rând, menţinerea cotei de piaţă cel puţin la nivelul actual – 24%, dar şi îmbunătăţirea capacităţilor de producţie în vederea creşterii prezenţei la nivel teritorial„, declară reprezentantul companiei.

    Una peste alta, creşterea vânzărilor se leagă strâns de dezvoltarea capacităţilor de producţie. Compania, înfiinţată în 1994, a deschis prima unitate de producţie în 1999, la Vereşti (Suceava), iar din 2010 a inaugurat alte patru fabrici, la Podu Iloaiei (Iaşi), Bolintin Vale (Ilfov), Prejmer (Braşov) şi Sinterag (Bistriţa). Pentru punerea în aplicare a investiţiilor în fabricile inaugurate din 2010 încoace a cântărit greu faptul că Symmetrica îşi construieşte liniile de producţie, ceea ce se traduce într-o economie de 30% faţă de bugetele care includ utilaje aduse din import.

    În 1999, când a fost inaugurată prima unitate de producţie, la Vereşti (Suceava), Symmetrica a importat o linie de producţie din Danemarca. „Ne-am dat însă seama că pe lângă achiziţia în sine există costuri destul de ridicate cu service-ul aferent„, explică Bobu. Pornind de la această idee, a fost înfiinţat un atelier intern unde a început producţia de componente pentru maşinile importate. „Aşa a luat naştere businessul cu liniile tehnologice. În timp am înţeles că putem chiar să construim o linie de producţie integral şi în acest fel să ne diminuăm investiţiile în unităţile de producţie„, spune reprezentantul Symmetrica.

  • Au deschis o afacere care livrează mâncare cu instrucţiuni de folosire pentru corporatişti

    „Pregăteşte ingredientele. Curăţă ceapa, tai-o în 4, iar apoi desfă învelişurile. Taie ardeiul în 2 bucăţi, scoate seminţele, taie-l în 4 felii şi apoi în 12 cuburi. Taie şi carnea marinată tot în 12“ – este una dintre instrucţiunile primite în reţeta pentru frigăruile de vită marinată din cutia cumpărată de la Cooku Bau.

    Afacerea, fondată de către Cristina Tohănean şi soţul ei, Cristian, se bazează pe pregătirea de cutii cu mâncare gata porţionată, alături de o reţetă şi de instrucţiunile necesare pentru a o muta din cutie pe farfurie. „Acum mai bine de un an, mă întorceam de la birou şi am auzit la radio o reclamă. Era vorba de un retailer care voia să pornească un nou brand în alimentaţie; s-a dovedit că era vorba de un cu totul alt produs care oricum nu s-a mai lansat, însă mie mi-a venit atunci ideea“, povesteşte tânărul antreprenor.

    Preţul unei cutii Cooku Bau este de 129 de lei şi conţine şase porţii, iar pentru ocazii speciale soţii Tohănean pregătesc şi cutii care pot ajunge la 190 de lei. Reţetele celor de la Cooku Bau sunt mai mult decât explicite. Ele conţin instrucţiuni ce pleacă de la încălzirea cuptorului şi timpul necesar până la a-ţi reaminti că ceapa trebuie spălată şi curăţată.

    Au investit în afacere aproape 30.000 de euro, dar sunt încrezători că îşi vor recupera banii într-o perioadă relativ scurtă. „Evident, nu suntem încă pe plus. Iniţial ne-am propus ca în opt luni să ajungem pe zero operaţional, acum termenul a scăzut la şase luni. Investiţia sperăm să o recuperăm într-un an şi jumătate, doi ani“, spune Cristian Tohănean. „Reacţiile au fost mai bune decât ne-am aşteptat şi au venit mai repede decat anticipasem noi. Numărul de clienţi este şi el mai mare decât am crezut că va fi“, completează soţia sa.

    Cristina Tohănean a lucrat în mai multe corporaţii, după care a deschis un birou de traduceri împreună cu o colegă din liceu. Soţul ei Cristian lucrează în telecom, tot într-o multinaţională. Faptul că au lucrat amândoi în multinaţionale i-a făcut să fie încrezători atunci când vine vorba de servicii pentru acest gen de clienţi.

    „Noi am fost corporatişti, ştim ce înseamnă. Ei au foarte puţin timp la dispoziţie şi nu au când să alerge pentru a cumpăra toate produsele proaspete. Oamenii aceştia muncesc foarte mult şi apoi se duc la magazin, unde iau ce le cade în mână, lasă foarte mulţi bani, pentru că au o slujbă care le permite asta. În cursul unei săptămâni sau două aruncă jumătate din lucrurile pe care le cumpără, pentru că nu apucă să facă nimic cu ele. Fie au timp dar nu ştiu ce să facă cu ele, fie nu au timp, pentru că pleacă la 8-9 seara de acolo şi se opresc în primul McDonald’s.“

  • A lucrat toată viaţa în detergenţi, acum este manager de top în telecom. De ce a schimbat industriile

    Citeşte în premieră alte 99 de poveşti de succes ale tinerilor manageri din România în a noua ediţie a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP, care va fi lansat de Business Magazin în luna mai. Tot atunci vom premia cei mai performanţi tineri din mediul de afaceri la Gala Tineri Manageri de Top, organizată de Business Magazin.

    În prima parte a vieţii am fost foarte mult anglofonă. De asta vorbesc romgleză.„ Roxana Baias s-a obişnuit încă din liceu cu cariera internaţională, dat fiind că a plecat să studieze în clasa a XI-a în Marea Britanie: „Totul a început în 1992, când aveam 15 ani şi am plecat de pe un aeroport Otopeni neiluminat, o clădire veche, comunistă şi prăfuită, şi am aterizat în Londra, unde mi s-a părut că sunt pe Lună: totul era sticlă şi oţel, mi s-a părut altceva şi de atunci am fost foarte deschisă în a călători„.

    Ulterior, a studiat ASE la Bucureşti. A fost recrutată încă de pe băncile şcolii, în anul al doilea de facultate, de filiala locală a Procter & Gamble. A fost mai întâi secretara brand managerului, iar după 13 ani a ajuns să conducă marketingul detergenţilor ieftini ai P&G în 28 de ţări, din Kazahstan până în Polonia – „viaţa mea în P&G a fost puţin atipică, deşi sunt om de marketing, am făcut şi vânzări, am lucrat şi în România, şi în străinătate„.

    Mai întâi a gestionat produsele pentru familie, apoi a început să negocieze cu marii retaileri din comerţul modern odată cu venirea acestora pe piaţa locală. Dat fiind că biroul de conducere pentru cele nouă ţări din regiune era gestionat de la Bucureşti, Baias spune că a trăit pe pielea ei extinderea unei corporaţii într-o zonă instabilă economic şi politic – „a face business în Balcani era foarte distractiv. Iugoslavia era ciopârţită şi numărul de ţări tot creştea; fie era bombardament în Kosovo, fie criză economică în Bulgaria„. În 2000 a plecat la sud de Dunăre, unde a fost responsabilă de creşterea infrastructurii de marketing.

    Ulterior, timp de patru ani Roxana Baias a locuit în Belgia, de unde a condus ca brand manager operaţiunile din Europa Centrală şi de Est din 28 de ţări ale diviziei de detergenţi ieftini din P&G, printre care Bonux, Ace şi Mr. Proper şi Tix.
    Spune despre despărţirea de industria bunurilor de larg consum că a fost o decizie foarte bună, pe care trebuia să o ia mai repede: „A fost o şcoală extraordinară, dar compania a început în ultima vreme, datorită crizei şi presiunii pe bugete, să nu mai facă marketing local, ci regional sau chiar global, iar tot ceea ce am învăţat în cei 13 ani, libertatea de a crea branduri şi relaţie cu consumatorii, era din ce în ce mai sterilă. Marjele sunt foarte mici şi asta se întâmplă acum în industria bunurilor de larg consum„.

    Pentru că s-a trezit că trebuie doar să implementeze proiecte, fără să mai aibă un rol creativ, Roxana Baias a decis să schimbe industria şi aşa a ajuns în 2012 directorul de marketing al Romtelecom. Între cele două slujbe, a încercat să îşi facă propria afacere, în domeniul consultanţei şi trainingului, dar recunoaşte că nu a avut răbdare suficientă, deşi a câştigat într-o lună de muncă banii pe care îi lua din salariu într-o jumătate de an. „Aş vrea să fac acest pas, dar trebuie să îmi găsesc răbdarea primului an. Primul an este cel mai greu în antreprenoriat. Sunt în momentul în care cochetez cu ambele„, spune Baias, în prezent directorul managementului segmentelor şi al ofertelor comerciale la Romtelecom şi Cosmote.

    „Trecerea la telecom mi se pare cea mai naturală din pricina presiunii de a inova. Concurenţa este mai agresivă şi va fi din ce în ce mai agresivă, iar nevoia de a înţelege consumatorul şi de a te diferenţia este mai mare decât a fost în trecut, din cauza presiunii preţurilor pe segmentul de voce.„ Spre deosebire de FMCG, managerul spune că în telecom relaţia companie-consumator este mult mai dezvoltată, iar schimbările obiceiurilor de consum din piaţă ajung mai rapid şi cu mai multă acurateţe la furnizori, în timp ce ofertele se pot modifica în timp real.