BusinessMagazin

Tag: opinie

  • Angajaţii fără copii, personajele fantastice de la locul de muncă? „Chiar dacă eşti foarte familist, de fapt, dar nu ai copii, colegii care sunt părinţi te tratează ca şi cum ai 20 de ani, nicio grijă şi ca şi cum ai fi mereu în studenţie”

    Scriu acest text de lângă Acropole, Atena, unde am venit de 1 mai, după ce m-am uitat aproape jumătate de an la coperta cu ruinele antice care ilustrează volumul I al operelor integrale ale lui Platon – „Apărarea lui Socrate” (am şi citit-o, nu m-am uitat doar la coperţi).

    Îmi plac poveştile şi dezbaterile din Grecia antică, deşi nu îmi place felul în care primii filosofi ai lumii, inclusiv Socrate, se raportau la femei, a căror singură  menire era pe atunci să facă copii. Cu acest gând în minte, revin la subiectul arzător al natalităţii în apărarea genului pe care îl reprezint (după ce am auzit din nou opinii din care reiese că scăderea acesteia este influenţată de „tentaţiile fetelor” – inclusiv de city breakuri, unde mai ajung şi eu).

    Îmi place să cred că am evoluat destul de mult în cursul istoriei până la punctul în care să acceptăm că unii oameni, atât femei, cât şi bărbaţi (chiar şi persoane neutre din punctul de vedere al genului acum), nu vor copii, pur şi simplu. Nu ar trebui să fie nevoie să reamintesc şi că unii oameni efectiv nu pot să îi facă (nu au cu cine, nu au cum, nu au posibilităţi financiare, etc. etc.). Cred că politica de încurajare a natalităţii nu este ceva ce ţine de „organizarea cetăţii”, tot ca în Grecia antică, ci este o alegere personală, influenţată de situaţia financiară şi personală, istoricul, alegerea fiecăruia.

    Acestea fiind spuse, este normal ca într-o organizaţie să existe ambele „specii” de angajaţi: părinţi, dar şi oameni fără copii. Cu siguranţă există discriminare în rândul ambelor tipuri de angajaţi – însă cred că, în România cel puţin, despre felul în care sunt discriminaţi oamenii fără copii se vorbeşte mai puţin. Activităţile în care sunt implicaţi aceşti nonpărinţi sunt uneori neînţelese. Aşa cum spunea într-un articol pe această temă ResumeLab, o companie axată pe construirea de CV-uri şi de scrisori de intenţie pentru candidaţi, persoanele fără copii sunt deseori asemănate cu „animalele fantastice”: „Sunt neînţeleşi, iar activităţile lor în afara biroului sunt derutante. E clar că nu au nimic altceva de făcut după muncă, nu?”.

    Nonpărinţii au însă uneori un al doilea job, părinţi sau bunici de care trebuie să aibă grijă, o operaţie minoră pe care o amână de luni bune, participă la cursuri şi, da, uneori călătoresc sau au alte hobbyuri cărora le dedică ore din afara programului de muncă. Uneori însă, gradul de încărcare în cazul lor este semnificativ mai mare, sunt nevoiţi să îşi depăşească programul orelor de serviciu, să muncească în weekenduri şi, atunci când au nevoie de o zi liberă, să le fie refuzată, mai direct sau indirect. În plus, în cazul unora dintre companii, programul copiilor, în acest regim de muncă încă puţin haotic post-pandemie, ghidează uneori programul unei întregi echipe, mai ales când este vorba de copiii managerilor: disponibilitatea lor de muncă este legată de acest program. Şi cred că asta este perfect de înţeles în cazul situaţiilor excepţionale, dar nu când devine un mod de muncă. „Chiar dacă eşti foarte familist, de fapt, dar nu ai copii, colegii care sunt părinţi te tratează ca şi cum ai 20 de ani, nicio grijă şi ca şi cum ai fi mereu în studenţie”, îmi spunea un prieten de aceeaşi vârstă cu mine (şi de sex masculin, important de precizat, se pare).

    Genul acesta de gândire există la nivel internaţional însă – într-un studiu realizat în 2021, în  rândul a 938 de respondenţi, dintre care 8 din 10 chiar părinţi (tot al ResumeLab), 72% dintre participanţi considerau că angajaţii fără copii sunt trataţi în mod incorect la locul de muncă (şi 67% tocmai fiindcă aveau); per ansamblu însă, 74% dintre respondenţi considerau că oamenii cu copii sunt trataţi mai bine în cadrul organizaţiei pentru care lucrează. Din acelaşi studiu reieşea că şansele ca angajaţii cu copii să fie promovaţi sunt de 49%, în timp ce procentul este de doar 29%, în cazul celor fără, iar cei 22% dintre respondenţi consideră că cele două grupuri au şanse egale. La fel stau lucrurile şi când vine vorbea de şansele pentru o mărire de salariu: 53% părinţi vs. 23% nonpărinţi. În plus, 85% dintre respondenţi spun că oamenii cu copii au prioritate atunci când îşi planifică vacanţele şi zilele libere.

    Dacă e să îmi dau cu părerea, din nou, despre mileniali şi natalitate, eu cred că nu vorbim despre o generaţie care nu face copii – ci care îi va face mai târziu. Cred asta tot din cauza aspiraţiilor de carieră, pentru care ne dedicăm mare parte din viaţă. Vă reamintesc şi că suntem şi „generaţia cu cheia la gât”, cei care am văzut ce înseamnă ca părinţii să nu aibă suficient timp pentru noi din cauza muncii. Vârsta medie la care oamenii fac copii a crescut, deşi cred că nimeni dintre cei care vor copii nu plănuieşte să îi facă de fapt „la bătrâneţe”. Dar când îţi dedici toată viaţa carierei, cam asta e tot ce ştii să faci, nu te învaţă nimeni să fii părinte. Activităţile de neînţeles, cum ar fi un hobby, pot fi un prim pas şi în direcţia unui copil şi a unei familii „ca la carte” – e nevoie să faci puţin loc pentru tine, înainte de a face loc unei persoane pe care să o creşti. Până atunci însă, abordarea că angajaţii fără copii sunt mai disponibili decât cei cu copii este una ancestrală: dacă gândeşti aşa, gândeşti practic ca în Grecia antică, mai ales când vine vorba de angajaţii femei. 

    Ioana Matei, editor Business MAGAZIN

  • Expaţii sunt fancy, muncitorii de rând străini nu?

    În cea mai recentă destinaţie în care am călătorit – Sri Lanka, am întâlnit un ghid musulman care ne-a condus cu tuk-tuk-ul la un templu budist. Ajuns acolo, înainte de a coborî din vehicul s-a descălţat, respectuos, şi-a luat pantofii în mână şi ne-a prezentat, în şosete, întreaga suprafaţă a obiectivului, aparţinea unei cu totul alte religii, care nu l-ar fi obligat cu nimic la acest gest de respect.

    Poate unul dintre lucrurile care îmi plac cel mai mult la ţările din Asia este faptul că am ocazia să văd o multitudine de naţionalităţi care coexistă în armonie, împletindu-şi obiceiurile şi tradiţiile şi respectându-se reciproc, fie ei localnici, străini stabiliţi în ţări mai calde decât ale lor ori nomazi digitali. România însă mai are de lucrat la capitolul „deschidere” faţă de străini. Dar aici nu vorbesc de expaţii cu funcţii înalte din multinaţionale. Nu…aceia ne laudă până peste poate ospitalitatea. Ci de muncitorii străini care, prinşi în mirajul unui trai mai bun, descoperă o altă faţă a naţiei noastre.

    Ca şi noi, românii care mergem în Vest şi mai nou prin Orient şi nu numai pentru un trai mai bun, fie că ni-l clădim acolo, fie la întoarcere, după ce reuşim să strângem banii pe care ni-i dorim pentru casă, afacere sau alte visuri, aşa şi cei peste 100.000 de lucrători străini (potrivit ZF) au transformat România într-un hub din ce în ce mai mare al forţei de muncă de pe alte continente, în special Asia (Bangladesh, Nepal, Pakistan, Vietnam, Sri Lanka etc.) şi Africa (Egipt, Maroc etc.).

    Însă tot noi, românii, care ne situăm în top 20 de naţionalităţi cu cel mai mare număr de emigranţi (statistică a Organizaţiei Internaţionale pentru Migraţie la nivelul anului 2020), care am inventat proverbul „Ce ţie nu-ţi place altuia nu-i face”, care ne plângem tinerii plecaţi peste hotare, suntem cei care dăm dovadă de lipsă de respect şi empatie faţă de muncitorii străini aflaţi în aceeaşi situaţie.

    Însă tot noi, românii care ne situăm în top 20 de naţionalităţi cu cel mai mare număr de emigranţi (statistică a Organizaţiei Internaţionale pentru Migraţie la nivelul anului 2020), care am  inventat proverbul „Ce ţie nu-ţi place altuia nu-i face”, care ne plângem tinerii plecaţi peste hotare, suntem cei care dăm dovadă de lipsă de respect şi empatie faţă de muncitorii străini aflaţi în aceeaşi situaţie.

    Pe internet – şi nu numai – circulă tot mai multe poveşti şi exemple de rău tratament aplicat de diverşi şefi/angajaţi colegilor lor din aceste categorii. De ce? Pentru că nu vin în poziţii fancy, de expaţi ai marilor corporaţii, de IT-işti, ci în fabrici, în bucătăriile restaurantelor sau pe bicicleta de livrator.

    Dacă vine directorul neamţ/francez al unui lanţ de retail la raion, i se vorbeşte cu dumneavoastră şi românul angajat se face luntre şi punte pentru a-i intra în graţii. Dacă vine colegul lui care a făcut eforturi uriaşe pentru a reuşi să ajungă să lucreze aici, într-o ţară cu o cultură total diferită, îl tratează de sus. De ce îi respectăm mai mult pe cei care vin aici într-o poziţie bine plătită, cu fel de fel de beneficii la care mulţi doar visăm, şi celor care muncesc cot la cot cu noi le arătăm un nejustificat dispreţ?

    La urma urmei, ei sunt un semn că ţara, că economia avansează. Că noi putem avea posturi mai bune. Am avut ocazia să lucrez în Marea Britanie o perioadă, şi am observat că în marile depozite un procent foarte mic din angajaţi erau britanici, majoritatea fiind români, polonezi, lituanieni, slovaci şi tot aşa. Cumva, aici începe să se contureze, timid, acelaşi trend.

    Cred că va veni o vreme când graniţele nu vor mai conta. Că întreaga planetă va deveni, într-un viitor incert, un imens Babilon. Aşa că odată şi-odată trebuie să ne deschidem mintea, lăsând la o parte culoarea pielii, orientarea sexuală sau religioasă, ţara de provenienţă şi să acceptăm diversitatea.
    Pentru că reprezintă un
    trend ireversibil, chiar şi în România. 

    Andra Stroe, jurnalist, BUSINESS Magazin

    (andra.stroe@businessmagazin.ro)

  • Trăiască 1 Mai, Ziua Internaţională a Muncii! În urmă cu 34 de ani, în 1989, muncitorii stăteau la coadă pentru zahăr, ulei, carne, făină. Acum, corporatiştii stau la coadă la îngheţată, la Velocità, pe Calea Victoriei. Dacă PSD le măreşte impozitele pentru că au salarii mari, va fi revoltă

    Duminică după-amiază, 30 aprilie 2023. Calea Victoriei din Bucureşti, care este închisă în weekend, era arhi-arhiplină. Nu ştiu dacă am văzut vreodată atât de mulţi oameni pe Calea Victoriei, mai ales că este weekend prelungit cu ocazia zilei libere de astăzi, luni, 1 mai, iar oamenii pleacă din Bucureşti.

    Peste tot era coadă, la gelaterii, la cafenele, la pizzerii, la cofetării şi chiar la celebrele merdenele de la Nea Mihai, din piaţa Amzei (pentru cei care nu ştiu, sunt cele mai bune merdenele din Bucureşti) trebuia să stai la coadă cel puţin 15 minute.

    La Velocità, un icon pe Calea Victoriei, stăteai la coadă 30 de minute pentru a lua o îngheţată care nu-i ieftină deloc.

    Calea Victoriei era extrem de vie, colorată, cool, cu cele mai noi tendinţe din modă, tinerii îşi plimbau cu mândrie copiii, iar părinţii şi bunicii le ţineau trena.

    Ce paradox: acum 34 de ani, în 1989, aceşti părinţi şi bunici, care erau muncitori în fabricile comuniste, stăteau la coadă pentru zahăr, ulei, făină, carne, ca să nu mai vorbim că pâinea era pe cartelă.

    Acum, copiii şi nepoţii lor, corporatişti, stau 30 de minute la coadă la Velocità sau la celelalte gelaterii pentru o îngheţată.

    Ziua de 1 Mai, Ziua Internaţională a Muncii, are semnificaţii diferite.

    Bunicii şi părinţii trebuiau să iasă, aduşi cu arcanul, la celebra defilare prin faţa liderilor Partidului Comunist, iar acum copiii şi nepoţii defilează de plăcere pe Calea Victoriei, prin faţa privirilor tuturor, ca să vadă cine mai trece şi cu ce este îmbrăcat.

    Cei care se plimbau în weekend pe Calea Victoriei sau cei care au fost weekendul trecut pe Kiseleff la Street Food, au rămas şi îşi doresc să rămână în România în continuare, chiar dacă jumătate din generaţia Z crede că în viitorul apropiat ar trebui să părăsească ţara pentru o viaţă mai bună.

    Foarte mulţi dintre corporatiştii din Bucureşti, dar şi cei din celelalte oraşe mari, realizează că ce au obţinut aici este într-un fel sau altul la fel ca în afară: joburile din multinaţionale sunt la fel ca în afară, lucrează în clădiri de birouri la fel cum sunt cele de la Londra, Viena, Paris, New York, mâncarea este la fel, iar salariile, chiar dacă sunt mai mici ca în afară, au o putere de cumpărare poate mai mare aici, în România, decât în Occident. Să vedeţi cum se va ridica Iaşiul!

    În ultimii 20 de ani, România a înregistrat cea mai mare rată de creştere economică din Europa, iar în ultimul deceniu creşterea economică şi creşterea puterii de cumpărare a fost şi mai mare (salariile s-au dublat şi chiar triplat în valoare nominală, iar prin stabilitatea cursului valutar leu/euro au înregistrat o creştere în euro susţinută).

    Fiecare dintre cei care stau la coadă la Velocità sau la o altă gelaterie, munceşte din greu pentru banii lui, stă cu orele la muncă, încearcă să demonstreze că este mai bun decât omologul lui din afară, se încăpăţânează să creadă că în România poţi să trăieşti rezonabil de bine, aşa cum cred expaţii care vin aici şi nu mai pleacă.

    Fără să aibă în faţa ochilor anumite date economice ale viitorului, aceşti corporatişti, aceşti foarte mici, mici, mijlocii antreprenori şi liber profesionişti simt că această ţară are o şansă, mai ales după ce au văzut că nu suntem în urmă faţă de celelate ţări.

    Problema corporatiştilor este statul, guvernul, partidele, oamenii care administrează instituţiile de stat care nu fac nimic, care lucrează împotriva lor şi a acestei ţări.

    Problema banilor într-un fel sau altul s-a mai diluat, salariile corporatiştilor au crescut, dar când te uiţi în jur la tot ceea ce ţine de stat – infrastructura medicală, infrastructura educaţională, infrastructura publică -, toţi spun că este un dezastru, că nu mişcă nimic, că suntem o cauză pierdută. În fiecare zi apare un caz de corupţie la stat, iar banii ceruţi şi daţi ca mită nu sunt puţini, ci chiar foarte mulţi.

    Când companiile, atât multinaţionale cât şi firmele româneşti, caută cu disperare oameni, multe firme fiind nevoite să lucreze cu asiatici, pentru un job la stat, la o instituţie publică, se dă în continuare şpagă.

    Când trebuie să pleci din ţară cu avionul, inevitabil te loveşti şi eşti lovit în plin de preţurile produselor de la Otopeni şi nu înţelegi de ce aceste preţuri sunt mai mari decât în afară. Noroc că acum am aflat de Dosarul Otopeni, unde cei de acolo umblau să dea şpagă 22 de milioane de euro pentru prelungirea contractelor de închiriere a magazinelor din Otopeni. Iar această şpagă (care pentru foarte mulţi este foarte mare – 22 de milioane de euro pentru 10 ani -, dar în realitate este mică pentru businessul de acolo, de 80-90 de milioane de euro pe an) se recuperează imediat prin preţurile produselor şi serviciilor din Otopeni, pe care le plătim cu toţii.  

    Bugetul de stat are an de an bani mai mulţi, dar acest lucru se vede prea puţin, mult prea puţin: în sănătate este un dezastru, cel puţin ca percepţie, spitalele sunt murdare şi cad peste tine, mai ales cele din oraşele mijlocii şi mici, clădirile instituţiilor de stat sunt un dezastru, când te duci la ghişeele instituţiilor de stat funcţionarii sunt înghesuiţi ca într-o închisoare etc.. Acum, la şcoală, problema părinţilor nu este legată de note sau educaţie, pentru că este deja o cauză pierdută, ci de intrarea drogurilor în şcoli şi de faptul că poliţia, autorităţile statului, nu fac nimic. Certitudinea părinţilor este că aceste droguri ajung în şcoli, pe străzi, cu ajutorul poliţiei, cu ajutorul serviciilor secrete, care îi acoperă pe traficanţi, aşa cum văd în filmele americane.

    Dincolo de asta, toţi îşi pun problema, cel puţin la nivel de discuţie de cafenea, unde se duc banii din taxe şi impozite pe care ei îi plătesc din munca lor (45% din salariul brut se duce la stat, iar pentru cei care au afaceri, sunt taxele pe companii, care nu se opresc niciodată).

    Ce face statul cu aceşti bani, unde se duc ei?, este întrebarea tuturor.  

    Acum, piaţa este stresată de posibilitatea majorării taxelor şi impozitelor pentru că bugetul nu are bani suficienţi. De unde a venit acest lucru?

    Iar lumea este furioasă, o furie din aceasta ascunsă, când îl aud pe Ciolacu de la PSD că cei care câştigă mai mult decât preşedintele României trebuie să plătească un impozit mai mare. Dar de ce să facă acest lucru? Adică, cu cât munceşti mai mult, facturezi mai multe ore – de IT, de consultanţă, de avocatură etc. -, vei plăti un impozit mai mare?

    Aceşti corporatişti încearcă să spună în fiecare zi că nu au făcut o greşeală că au rămas în ţară, că vor să-şi crească copiii în această ţară, iar cei de la PSD, înfrăţiţi cu cei ce la PNL, vor să vină cu taxe şi impozite mai mari, din care să fure şi mai mult, că doar vin alegerile.  

    Poate Ciolacu, Ciucă şi alţi lideri ai celor două partide care formează guvernul ar trebui să stea la coadă la Velocità, să audă ce vorbesc oamenii.

    La un moment dat, USR era o speranţă pentru ei şi de aceea i-au votat. Cei de la USR au ajuns o dezamăgire, nimic nu se mai aude de ei, iar PSD şi PNL fură ca-n codru şi vor să pună taxe şi impozite mai mari. Despre Iohannis nu au ce să zică, pentru că preşedintele nu este prezent în spaţiul public, deci nici nu-l simt în viaţa lor.

    Aşa că, dacă PSD şi PNL le măresc taxele şi impozitele, s-ar putea ca votul lor de la anul să se îndrepte către AUR, ca o reacţie negativă la adresa celor care sunt acum la putere. Aşa s-a întâmplat în 2000, când mulţi tineri, proaspăt angajaţi în multinaţionalele care veneau în România, au votat cu Vadim doar ca să nu voteze cu Iliescu, care era votat de bunici şi părinţi, apoi au votat cu Băsescu, care le promitea că îi va trage pe PDSR-işti în ţeapă în Piaţa Victoriei, iar apoi au votat cu USR, care era ceva nou şi vorbea pe limba lor.

    Să vedem cu vine vor vota la anul.

    Până una alta, trăiască ziua de 1 Mai corporatist, Ziua Internaţională a Oamenilor Muncii.

  • Atenţie că şi finanţarea în euro devine din ce în ce mai scumpă: dacă anul trecut dobânzile la lei au explodat, anul acesta dobânzile la euro cresc exponenţial, iar cei care au împrumuturi în euro plătesc din plin tensiunile externe, creşterea riscurilor şi majorarea ratelor

    Anul trecut toată lumea era cu ochii pe dobânzile la lei, care au crescut de trei ori în mai puţin de un an, din cauza exploziei inflaţiei.

    În octombrie 2022, ROBOR la trei luni, indicatorul de referinţă cel mai urmărit şi cel mai folosit de către companii şi persoanele fizice la stabilirea dobânzilor la credite, a atins un maxim de 8,2%. De la acel nivel ROBOR a început să scadă, mai ales după ce Banca Naţională a slăbit politica monetară şi a lăsat mai mulţi lei în piaţă spre finalul anului, pentru ca băncile, economia şi Ministerul Finanţelor, care are nevoie continuă de bani, să nu aibă probleme. Scăderea a intervenit şi ca urmare a prognozelor legate de reducerea inflaţiei, care urmează să se vadă mai evident începând cu luna aprilie. BNR crede că de la 16%, inflaţia va ajunge în decembrie la 7%, iar acest lucru a determinat Banca Naţională să nu mai majoreze dobânda de referinţă, care a ajuns la 7% la începutul anului.

    Vineri, pe 21 aprilie, ROBOR a fost cotat la 6,78%, care este un nivel al dobânzii destul de rezonabil, având în vedere condiţiile din piaţă.

    Pentru că anul trecut dobânzile la euro erau mult mai mici decât cele la lei, companiile au început să-şi treacă creditele din lei pe euro, iar stabilitatea cursului valutar leu/euro a ajutat mult acest lucru. Plus că băncile locale aveau destul de multă lichiditate în euro, în timp ce pe lichiditatea în lei aveau deficite şi trebuiau să majoreze dobânzile.

    Dar de la finalul anului trecut şi împrumuturile în euro au început “să ardă”, odată ce dobânzile la euro au început să crească susţinut. De la un minus de 0,176% în iunie (acum mai puţin de un an dobânzile la euro erau în continuare negative), vineri, 21 aprilie, EURIBOR la trei luni a ajuns să fie cotat la 3,26%, deci costul finanţării în euro a crescut şi el de peste trei ori.

    În România 70% din finanţarea bancară este în lei, iar 30% este în valută, dintre care cea mai mare parte este în euro.

    Problema este că această creştere nu se va opri aici: Banca Centrală Europeană (BCE) a avertizat pieţele să se aştepte la o nouă creştere a dobânzii de referinţă, de la 3% cât este acum spre 3,25%, dacă nu chiar 3,5%, ceea ce va însemna că EURIBOR va ajunge la 3,7%-3,8%.

    Dacă inflaţia în Europa nu va da semne evidente de scădere iar economia europeană nu va fi în recesiune (analiştii cred că fără recesiune inflaţia nu are cum să scadă), ne putem trezi şi cu o dobândă de referinţă a BCE de chiar 4% la euro.

    Acelaşi lucru se întâmplă şi pe piaţa americană, dar acolo dobânzile sunt deja şi mai mari: dobânda de referinţă la Fed – Banca Centrală Americană, este acum de 4,75-5%, iar ultimele date indică faptul că Fed va majora din nou dobânda de referinţă la 5-5,25%, având chiar o perspectivă de 5,25-5,5%.

    Aşa că finanţarea este, dar va şi deveni din ce în ce mai scumpă. La dobânzile de referinţă ale băncilor centrale, la dobânzile de pe piaţă – EURIBOR sau LIBOR, încep să se adauge din ce în ce mai mult tensiunile şi mai ales riscurile de pe pieţele financiare. Nicăieri nu este linişte. Nici în birourile bancherilor.

    Criza bancară din America, criza bancară din Europa, care a dus la salvarea in extremis a Credit Suisse, a doua mare bancă a Elveţiei, se vede din ce în ce mai mult în risc şi în dobânzile pe care le cer investitorii de la cei care vor să ia bani.

    Banca Transilvania, prima bancă de pe piaţă, a ieşit vineri după-amiază pe pieţele externe, unde a vândut obligaţiuni de 500 de milioane de euro, dar pentru care trebuie să plătească un randament/dobândă efectivă de 9% pe an.

    Este adevărat că aceste obligaţiuni au un regim special – MREL, adică pot fi convertite în capital, dacă este nevoie.

    9% nu este chiar deloc o dobândă mică, dar acesta este preţul actual, care include tensiunile de pe pieţe, creşterea riscului şi continuarea trendului de creştere a dobânzilor la euro.

    În februarie, CEC Bank a plătit o dobândă de 7,5% pe an pentru a lua 119 milioane de euro de pe piaţa externă, tot în obligaţiuni de tip MREL.

    Ministerul Finanţelor plăteşte dobânzi între 7-7,5-8% la euro dacă vrea să se împrumute de pe piaţa externă.

    Pe piaţa internă Ministerul Finanţelor a plătit la emisiunea de obligaţiuni Fidelis pe un an adresată populaţiei o dobândă de 3,7% pe an şi 5,8% pe an, dar la titluri Fidelis pe trei ani.

    Creşterea dobânzilor plătite la depozite, la titlurile Fidelis sau dobânzile pe care trebuie să le plătească Banca Transilvania bineînţeles că bucură deponenţii şi investitorii.

    Pe de altă parte, cei care au credite sau care trebuie să ia credite simt că le arde buzunarul. Finanţarea este din ce în ce mai scumpă şi s-ar putea ca şi accesul la finanţare să fie puţin mai complicat, mai ales pentru cei care nu stau prea bine la evaluarea riscului.

    Foarte multă lume crede că aceste dobânzi vor fi pasagere, iar odată ce inflaţia va scădea, războiul din Ucraina se va temina iar tensiunile geopolitice se vor diminua, lumea şi pieţele vor reveni acolo unde erau înainte.

    Dar nu va fi aşa, iar dobânzile vor rămâne mari (comparativ cu ceea ce a fost în ultimul deceniu) mult mai mult timp decât se aşteaptă lumea.

    Pe piaţa românească companiile, în speciale cele româneşti, antreprenorii români, resimt această creştere a dobânzilor şi încep din ce în ce mai mult să ceară intervenţia statului, intervenţia guvernului ca să “plătim dobânzi mai mici”. Pentru asta trebuie să ne luăm băncile înapoi – este retorica care se aude din ce în ce mai mult.

    De unde să ofere statul/guvernul credite cu dobânzi mai mici (cele de acum fiind considerate înrobitoare) dacă statul, dacă băncile – iar Banca Transilvania şi CEC sunt bănci româneşti – plătesc dobânzi mari pentru a face rost de finanţare pentru buget şi pentru capitalul propriu, cum este cazul băncilor?

  • Câteva dintre problemele zilei de azi s-ar putea să nu îşi mai aibă sensul în era AI: Angajatul etern, un salariu minim pentru toată lumea, săptămâna de lucru nonstop sunt câteva dintre noile concepte din viaţa angajatului 3.0

    Am primit răspunsurile referitoare la angajatul în era AI cam în acelaşi timp în care preşedintele Emmanuel Macron a anunţat promulgarea legii de reformare a sistemului de pensii din Franţa, ce presupune creşterea pragului de pensionare de la 62 la 64 de ani, şi – mai ales, faptul că termenul minim de la care angajaţii se pot pensiona fără a fi nevoiţi să sufere deduceri de pensie creşte de la 42 de ani la 43.

    Dacă în viitor însă nu va mai exista un prag minim pre-stabilit în care să te poţi pensiona, iar anii de cotizaţii vor deveni irelevanţi?

    Protestele şi problemele prezentului pare că nu îşi mai au sensul în piaţa muncii de peste câţiva ani, aşa cum se conturează a fi aceasta în urma răspunsurilor primite pentru articolul de copertă al acestui număr. Este evident că sistemele de pensii, aşa cum sunt ele acum sunt supuse riscului şi incertitudinii – populaţiei active îi este din ce în ce mai greu să susţină populaţia care îmbătrâneşte (în prezent, raportul dintre pensionari şi numărul de angajaţi activi din România este de 1:1, iar balanţa va înclina în viitor înspre pensionari.) În viitor însă, statul ar putea fi nevoit să susţină şi o altă categorie de oameni: cei care, în baza pregătirii lor de până în era inteligenţei artificiale, au ajuns să aibă joburi depăşite. Prof. dr. Ovidiu Dîmbean–Creţa, rectorul şcolii de afaceri ASEBUSS, observă în materialul de copertă al acestui număr că până în 2030 „va creşte masa de oameni nerelevanţi pentru piaţa muncii din viitor, oameni care vor fi liberi tot timpul şi care vor avea un venit minim garantat din care să trăiască modest”.

    Există însă mai multe trenduri ce ar putea caracteriza piaţa muncii dintr-un viitor nu foarte îndepărtat – care ne determină să ne gândim că discuţiile la ordinea zilei în HR-ul prezentului vor fi înlocuite de cu totul altele.

    Un alt exemplu este cel al calităţilor şi abilităţilor pe care un angajat ideal va trebui să le aibă:  relevanţa ta ca angajat nu va fi atât de uşor de câştigat – un angajat din zona white collar înclinat spre acumularea de informaţii nu va mai fi atât de util unei organizaţii precum un tânăr înzestrat cu o serie de calităţi, printre care polivalenţa, multitaskingul, abilitatea de a utiliza extrem de bine tehnologia şi aplicaţiile, flexibilitatea – să poată lucra de oriunde şi oricând, să răspundă la solicitări şi să rezolve taskuri la cerere, după nevoi, dar să şi empatizeze cu toţi colaboratorii, ceea ce roboţii nu vor face sau o vor face mecanic, fără emoţii – practic să fie „un fel de angajat etern, căutat şi dorit şi astăzi de către diverşi angajatori”, după cum remarca tot prof. dr. Ovidiu Dîmbean–Creţa.

    Angajatul etern s-ar putea însă să şi muncească etern – atât în lipsa unui sistem de pensii care să îl susţină, cât şi pentru că el va găsi tot mai mult sens în munca sa şi va acţiona ca un freelancer sau ca un start-up. Mai mult decât atât, faptul că inteligenţa artificială ne va ajuta să realizăm cele mai multe dintre sarcinile repetitive  (în cazul jurnaliştilor, de pildă, scrisul efectiv – de ceva timp şi noi folosim un software de transcris interviuri, în condiţiile în care până nu de mult făceam asta manual – ceea ce se traducea atât în ore pierdute, cât şi, efectiv, în dureri fizice) ne va permite şi din punctul de vedere al sănătăţii să muncim timp de mai mulţi ani.

    Pentru cei care aşteaptă cu nerăbdare săptămâna de lucru de patru zile (sau chiar şi două, mai nou), Andrei Goşu, managing partner al firmei de training şi consultanţă în dezvoltare organizaţională Ascendis vine cu o idee mai puţin populară: cea a săptămânii de lucru nonstop. Nu vă alarmaţi însă, acest lucru nu înseamnă că va trebui să munciţi, efectiv, nonstop, ci că munca nu va mai fi delimitată de graniţe ca în trecut. Dacă pe vremea lui Henry Ford devenise revoluţionar programul de la 9 la 5, inteligenţa artificială va diminua tot mai mult graniţele temporale legate de muncă. Iar în ceea ce priveşte graniţele fizice, este deja evident cum conceptul de „work from everywhere” a devenit deja parte din vieţile angajaţilor care pot să îşi desfăşoare munca remote – iar în viitor pare că cele mai multe dintre ocupaţiile de tip white collar care vor „rămâne”, cu puţine excepţii, se vor putea desfăşura astfel. Odată cu schimbările în modelele de business vine şi o nouă viziune asupra a ceea ce înseamnă leadershipul: din ce în ce mai multe organizaţii se gândesc la detaşarea de o scară ierarhică şi la un leadership pe bază de „demand and control”: se va trece la un stil de leadership care încurajează angajaţii să acţioneze într-un mod independent, observă şi Iulia Stanca, people & business partner la Roche România, idee întărită de reprezentantul Ascendis, care crede şi el într-un sistem de autoresponsabilizare a angajaţilor. Cu alte cuvinte, munca nu este obligatorie, munceşte cine vrea şi cine poate. Tot el a menţionat conceptul de „creativitate pragmatică”, despre care îmi place să cred că va face diferenţa pentru liderii viitorului, – care vor deveni poate mai mult un liant între felul în care vor lucra, cot la cot, angajaţii umani cu inteligenţa artificială – ei vor fi cei de la care vor veni iniţiativa, imaginaţia şi emoţiile necesare pentru echilibrarea unui loc de muncă ce pare desprins din filmele SF.  

    Ioana Matei, editor Business Magazin

     

  • Harry Meintassis, partener al companiei de consultanţă Meintassis Partners: Gena socială: de ce să îţi pui mai întâi masca de oxigen ţie nu mai este suficient

    Oamenii sunt, prin natura lor, egoişti şi guvernaţi în primul rând de interesul propriu?

    Richard Dawkins, un eminent biolog evoluţionist, explică, în lucrarea sa „Gena egoistă”,  cum suntem genetic înclinaţi să acţionăm în propriul interes egoist. Avem, totuşi, puterea de a depăşi aceste instincte, ca urmare a dezvoltării raţiunii (creierul nostru neocortical), care ne permite să facem un pas înapoi, să înţelegem ce vor genele noastre şi să decidem dacă dorim să rezistăm.

    Supravieţuirea celui cu mai multă compasiune

    Rutger Bregman, pe de altă parte, în cartea sa „Humankind”, oferă perspective noi asupra ultimilor 200.000 de ani ai istoriei umane. Suntem preprogramaţi pentru bunătate, orientaţi spre cooperare mai mult decât către competiţie şi mai înclinaţi să ne încredem unii în alţii decât să fim suspicioşi.

    Cooperarea şi altruismul au fost critice în evoluţia noastră, nu doar maximizarea interesului propriu. Aceasta a permis oamenilor să-şi multiplice forţele şi să construiască comunităţi vibrante pline de încredere.

    Aşadar, avem aceste două forţe majore în natura noastră umană – interesul propriu şi grija pentru ceilalţi. Şi alegem constant dacă să ne comportăm în interesul nostru sau în interesul celorlalţi. De ce este important acest lucru?

    Declinul încrederii

    În aproape fiecare aspect al vieţii noastre, instituţiile, politica, mass-media, informaţiile şi în corporaţii, încrederea a scăzut alarmant.

    În mediul de afaceri, conform studiului de încredere Edelman, doar 36% dintre angajaţi au încredere că liderii lor vor încerca să acţioneze în interesul lor cel mai bun.

    Doar 38% cred că organizaţiile/companiile fac o treabă bună în a pune oamenii înaintea profiturilor.

    Doar 37% dintre angajaţi cred că în interiorul organizaţiei comunicările pe care le primesc de la liderii lor sunt oneste şi deschise.

    Polarizarea, diviziunea şi războaiele informaţionale, alimentate de anxietatea şi frica unei lumi care se schimbă rapid, devastează societăţile noastre. Nu mai avem senzaţia că suntem fraţi şi surori…

    Putem face ceva?

    Paradoxul măştii de oxigen

    În 2020, la începutul pandemiei, ni s-a spus că cel mai bun mod de a face faţă acestei crize este să ne punem nouă înşine măştile de oxigen prima dată.

    Şi existau motive bune pentru aceasta. Dacă ne uităm la lideri, de exemplu. Ei au fost în prima linie a gestionării unor cerinţe multiple: mai întâi protejarea propriilor oameni, apoi tranziţionarea către noi modele hibride de lucru, confruntarea cu incertitudinea extremă şi acum lupta cu performanţa, demisiile şi epuizarea profesională (burnout).

    Ei au fost supuşi unei presiuni fără precedent. Propria lor bunăstare a avut de suferit. McKinsey a recomandat ca „liderii să se raporteze şi să se ajute pe ei înşişi înainte de a face acelaşi lucru pentru ceilalţi”.

    Coach-ii de mindfulness, terapeuţii şi industria de self-help au readus în prim-plan importanţa self-care-ului. Există un vechi dicton: „Nu poţi turna dintr-un pahar gol”.

    În mod justificat, liderii s-au concentrat mai mult pe propria lor bunăstare, dar în acelaşi timp mai puţin pe construirea abilităţilor de a-i conduce pe alţii. În încercarea de a se proteja pe ei înşişi, au devenit mai egocentrici. Alegerea de a-şi pune măştile primii riscă ceva mai mare – adevărata esenţă a ceea ce înseamnă să conduci.

    Oare mergem pe drumul greşit?

    Leadershipul a fost întotdeauna despre „ceilalţi”. Oricât de banal ar putea suna, leadershipul este despre a servi oamenii. Modelele bune de leadership seamănă cu o familie care te sprijină. Nu este o idee romantică. Dacă eşti liderul meu, există un contract implicit: am încredere în tine să-mi fii alături când am nevoie de tine, în special în vremuri grele am încredere că vei fi acolo pentru mine.

    Liderii excelenţi ştiu că „leadershipul începe cu tine ca lider… dar nu este niciodată despre tine”.

    O nouă poveste – De la „EU” la Serviciu

    Acest lucru nu înseamnă că îngrijirea de sine nu este importantă. Pur şi simplu, nu mai este suficientă. Paradoxal, cu cât ne concentrăm mai mult asupra noastră, cu atât devenim mai puţin puternici pentru a face faţă provocărilor dificile ale vieţii. Ajutându-i pe alţii şi având sentimentul că facem o diferenţă reală în viaţa lor nu este doar important pentru succes. Este modul în care cultivăm sensul şi rezilienţa pentru noi înşine.

    A fi generos este cel mai egoist lucru pe care îl poţi face!

    Ideea de „servant leader” – în serviciul oamenilor – nu este nouă, dar astăzi este mai importantă decât oricând.

    Ca lider servitor, te concentrezi prima dată pe nevoile celorlalţi, şi abia apoi pe nevoile proprii. Acorzi activ sprijinul de care au nevoie oamenii pentru a-şi atinge obiectivele de muncă şi personale. Te străduieşti să le îmbunătăţeşti viaţa. Exemplifici curajul (lupţi pentru ceea ce este corect) şi compasiunea (responsabilitatea pentru oamenii tăi şi bunăstarea lor).

    Despre asta este încrederea. De ce, la începutul pandemiei, nivelurile de angajament ale angajaţilor au crescut vertiginos? Pentru că liderii au pus oamenii pe primul loc pentru a-i proteja de pericol. Şi de ce, mai târziu, aceste numere ale angajamentului au scăzut? Deoarece oboseala, singurătatea şi cinismul au pătruns (tendinţele de angajament, Gallup, 2022).

    Liderii servitori produc o performanţă mai bună. Pe măsură ce navigăm prin provocări dificile şi o posibilă prăbuşire economică, este important să ne aducem aminte de acest lucru. Dar, de asemenea, când liderii simt că ajută alte persoane, găsesc mai mult sens în rolurile pe care le au.

    Ce fel de lider vrei să fii?

    Liderul servitor nu este o „tehnică”, ci o filosofie de viaţă.

    Pentru a folosi cuvintele lui Otto Scharmer, este o trecere de la o viziune egocentrică la o viziune ecocentrică a realităţii, având ca scop îmbunătăţirea vieţii oamenilor.

    E nevoie de empatie, ascultare profundă, o minte şi o inimă deschise. E nevoie de smerenie, un scop clar şi dragoste pentru oameni. Desigur, în cele din urmă, fiecare decide ce fel de lider doreşte să fie.

    Cu toate acestea, prin ani de cercetare şi prin experienţa mea personală în coachingul liderilor din întreaga lume am constatat că „serviciul” este inima leadershipului transformaţional. Mai ales într-o lume în care suntem cu toţii interconectaţi, doar să ne punem mai întâi nouă măştile de oxigen nu va mai fi suficient.

    După cum a spus rabinul Jonathan Sacks, cu prea mult „eu” şi prea puţin „noi”, vom deveni vulnerabili, plini de frică şi singuri.

    A avea grijă de ceilalţi este cea mai bună strategie pentru rezilienţă şi bunăstare susţinută.

  • Harry Meintassis, partener al companiei de consultanţă Meintassis Partners: Gena socială: de ce să îţi pui mai întâi masca de oxigen ţie nu mai este suficient

    Oamenii sunt, prin natura lor, egoişti şi guvernaţi în primul rând de interesul propriu?

    Richard Dawkins, un eminent biolog evoluţionist, explică, în lucrarea sa „Gena egoistă”,  cum suntem genetic înclinaţi să acţionăm în propriul interes egoist. Avem, totuşi, puterea de a depăşi aceste instincte, ca urmare a dezvoltării raţiunii (creierul nostru neocortical), care ne permite să facem un pas înapoi, să înţelegem ce vor genele noastre şi să decidem dacă dorim să rezistăm.

    Supravieţuirea celui cu mai multă compasiune

    Rutger Bregman, pe de altă parte, în cartea sa „Humankind”, oferă perspective noi asupra ultimilor 200.000 de ani ai istoriei umane. Suntem preprogramaţi pentru bunătate, orientaţi spre cooperare mai mult decât către competiţie şi mai înclinaţi să ne încredem unii în alţii decât să fim suspicioşi.

    Cooperarea şi altruismul au fost critice în evoluţia noastră, nu doar maximizarea interesului propriu. Aceasta a permis oamenilor să-şi multiplice forţele şi să construiască comunităţi vibrante pline de încredere.

    Aşadar, avem aceste două forţe majore în natura noastră umană – interesul propriu şi grija pentru ceilalţi. Şi alegem constant dacă să ne comportăm în interesul nostru sau în interesul celorlalţi. De ce este important acest lucru?

    Declinul încrederii

    În aproape fiecare aspect al vieţii noastre, instituţiile, politica, mass-media, informaţiile şi în corporaţii, încrederea a scăzut alarmant.

    În mediul de afaceri, conform studiului de încredere Edelman, doar 36% dintre angajaţi au încredere că liderii lor vor încerca să acţioneze în interesul lor cel mai bun.

    Doar 38% cred că organizaţiile/companiile fac o treabă bună în a pune oamenii înaintea profiturilor.

    Doar 37% dintre angajaţi cred că în interiorul organizaţiei comunicările pe care le primesc de la liderii lor sunt oneste şi deschise.

    Polarizarea, diviziunea şi războaiele informaţionale, alimentate de anxietatea şi frica unei lumi care se schimbă rapid, devastează societăţile noastre. Nu mai avem senzaţia că suntem fraţi şi surori…

    Putem face ceva?

    Paradoxul măştii de oxigen

    În 2020, la începutul pandemiei, ni s-a spus că cel mai bun mod de a face faţă acestei crize este să ne punem nouă înşine măştile de oxigen prima dată.

    Şi existau motive bune pentru aceasta. Dacă ne uităm la lideri, de exemplu. Ei au fost în prima linie a gestionării unor cerinţe multiple: mai întâi protejarea propriilor oameni, apoi tranziţionarea către noi modele hibride de lucru, confruntarea cu incertitudinea extremă şi acum lupta cu performanţa, demisiile şi epuizarea profesională (burnout).

    Ei au fost supuşi unei presiuni fără precedent. Propria lor bunăstare a avut de suferit. McKinsey a recomandat ca „liderii să se raporteze şi să se ajute pe ei înşişi înainte de a face acelaşi lucru pentru ceilalţi”.

    Coach-ii de mindfulness, terapeuţii şi industria de self-help au readus în prim-plan importanţa self-care-ului. Există un vechi dicton: „Nu poţi turna dintr-un pahar gol”.

    În mod justificat, liderii s-au concentrat mai mult pe propria lor bunăstare, dar în acelaşi timp mai puţin pe construirea abilităţilor de a-i conduce pe alţii. În încercarea de a se proteja pe ei înşişi, au devenit mai egocentrici. Alegerea de a-şi pune măştile primii riscă ceva mai mare – adevărata esenţă a ceea ce înseamnă să conduci.

    Oare mergem pe drumul greşit?

    Leadershipul a fost întotdeauna despre „ceilalţi”. Oricât de banal ar putea suna, leadershipul este despre a servi oamenii. Modelele bune de leadership seamănă cu o familie care te sprijină. Nu este o idee romantică. Dacă eşti liderul meu, există un contract implicit: am încredere în tine să-mi fii alături când am nevoie de tine, în special în vremuri grele am încredere că vei fi acolo pentru mine.

    Liderii excelenţi ştiu că „leadershipul începe cu tine ca lider… dar nu este niciodată despre tine”.

    O nouă poveste – De la „EU” la Serviciu

    Acest lucru nu înseamnă că îngrijirea de sine nu este importantă. Pur şi simplu, nu mai este suficientă. Paradoxal, cu cât ne concentrăm mai mult asupra noastră, cu atât devenim mai puţin puternici pentru a face faţă provocărilor dificile ale vieţii. Ajutându-i pe alţii şi având sentimentul că facem o diferenţă reală în viaţa lor nu este doar important pentru succes. Este modul în care cultivăm sensul şi rezilienţa pentru noi înşine.

    A fi generos este cel mai egoist lucru pe care îl poţi face!

    Ideea de „servant leader” – în serviciul oamenilor – nu este nouă, dar astăzi este mai importantă decât oricând.

    Ca lider servitor, te concentrezi prima dată pe nevoile celorlalţi, şi abia apoi pe nevoile proprii. Acorzi activ sprijinul de care au nevoie oamenii pentru a-şi atinge obiectivele de muncă şi personale. Te străduieşti să le îmbunătăţeşti viaţa. Exemplifici curajul (lupţi pentru ceea ce este corect) şi compasiunea (responsabilitatea pentru oamenii tăi şi bunăstarea lor).

    Despre asta este încrederea. De ce, la începutul pandemiei, nivelurile de angajament ale angajaţilor au crescut vertiginos? Pentru că liderii au pus oamenii pe primul loc pentru a-i proteja de pericol. Şi de ce, mai târziu, aceste numere ale angajamentului au scăzut? Deoarece oboseala, singurătatea şi cinismul au pătruns (tendinţele de angajament, Gallup, 2022).

    Liderii servitori produc o performanţă mai bună. Pe măsură ce navigăm prin provocări dificile şi o posibilă prăbuşire economică, este important să ne aducem aminte de acest lucru. Dar, de asemenea, când liderii simt că ajută alte persoane, găsesc mai mult sens în rolurile pe care le au.

    Ce fel de lider vrei să fii?

    Liderul servitor nu este o „tehnică”, ci o filosofie de viaţă.

    Pentru a folosi cuvintele lui Otto Scharmer, este o trecere de la o viziune egocentrică la o viziune ecocentrică a realităţii, având ca scop îmbunătăţirea vieţii oamenilor.

    E nevoie de empatie, ascultare profundă, o minte şi o inimă deschise. E nevoie de smerenie, un scop clar şi dragoste pentru oameni. Desigur, în cele din urmă, fiecare decide ce fel de lider doreşte să fie.

    Cu toate acestea, prin ani de cercetare şi prin experienţa mea personală în coachingul liderilor din întreaga lume am constatat că „serviciul” este inima leadershipului transformaţional. Mai ales într-o lume în care suntem cu toţii interconectaţi, doar să ne punem mai întâi nouă măştile de oxigen nu va mai fi suficient.

    După cum a spus rabinul Jonathan Sacks, cu prea mult „eu” şi prea puţin „noi”, vom deveni vulnerabili, plini de frică şi singuri.

    A avea grijă de ceilalţi este cea mai bună strategie pentru rezilienţă şi bunăstare susţinută.

  • Opinie Dragoş Dragoteanu, Euroest:Masca jos! Nu ne mai minţiţi frumos că economia duduie

    Ca om de afaceri, de abia astept PSD la guvernare. Da, stiu. E la guvernare, dar premierul nu e inca de la PSD. Acesta nu este un articol politic, eu fiind antreprenor 100%. Din pacate, actualul premier poate cel mult sa imbunatateasca meniul de la o popota, in niciun caz sa ia masuri autentic liberale. Cand nu ai facut nicio afacere privata in viata ta, nu ai cum sa gandesti ca un antreprenor.

    Minciuna are picioare scurte. Economia ”duduie” e o poveste pentru copii. Iata de ce am ajuns sa imi doresc socialistii la conducerea tarii:

        1. Cele mai de dreapta masuri economice de-a lungul timpului au fost date de PSD. Orice om de afaceri serios si corect recunoaste acest lucru. Ma tem ca liderii PSD stiu mai bine ce inseamna economia de piata decat orice asa-zis lider ”liberal”. In caz ca ati uitat, premierii de la PNL care s-au perindat pe la Palatul Victoria nu prea au avaut tangenta cu mediul privat, majoritatea fiind umili si eterni slujbasi ai statului, pe diferse functii, efemere;    

        2. Economia Romaniei a mers cel mai bine atunci cand la conducerea tarii a fost un premier de la PSD. Ne place sau nu, acesta e adevarul. Acest lucru a fost demonstrat cu cifre de jurnalistii economici, prin analize comparative, pe care nu are rost sa le reiau aici. Cert este ca, cu toate greselile facute, cu toate scandalurile de coruptie declansate in timpul PSD, economia a functionat mai bine ca oricand;

        3. Niciun premier PSD nu a fost iubit de oamenii de afaceri, dar nici nu a fost atat de injurat ca prim-ministrii liberali. De bine de rau, in urma PSD-ului a ramas ceva, s-a miscat ceva, am simtit ceva. In urma PNL nu prea ramane nimic, cu atat mai putin rezultate palpabile. Aici mi se pare ca vorba lui Ion Tiriac se potriveste perfect cu ”rotatia” la guvernare a celor mai mari 2 partide: ”in urma hotului mai ramane ceva, in urma prostului nu ramane nimic”;

        4. In opinia mea, faptul ca actualul presedinte a ales ca faca o combinatie la guvernare intre PNL si PSD nu se datoreaza atat de mult rebelilor din USR, cat calitatii net superioare a activului uman din PSD fata de penelisti. Nu are rost sa ne ascundem dupa degete: socialistii au infinit mai buni si mai multi oameni/ profesionisti in anumite domenii economice decat liberalii. Este un fapt demonstrat de performantele din ministere, nu de relatiile individuale din interiorul partidelor;

        5. De bine de rau, PSD poate singur sa-si asume guvernarea acestei tari, in orice situatie. A fi responsabil si a-ti dori sa conduci, asumandu-ti riscuri si oprobiul public, este o calitate pe care o regasim la antreprenori. Patronii nu sunt iubiti de oamenii de rand. In general, oamenii de afaceri sunt invidiati. A lucra in mediu privat este o consecinta a dorintei de a conduce, de a fi vazut si urmat. Asa vad eu si aspiratia PSD la nivel politic. Desigur, oricine are intentia si viseaza sa fie lider, dar prea putini isi asuma responsabilitatea. 

        Nu va speriati, nu am votat niciodata PSD si nu am gand sa ma inscriu in acest partid. Totusi, a spune ceea ce crezi, intr-un anumit moment, nu este ceva atat de grav. Mult mai grav este ca Romania traieste din imprumuturi cu dobanzi colosale, iar economia subterana a devenit principalul motor de propulsie al tarii. Sa ne mintim frumos nu este o solutie pe termen lung. Pe termen scurt da bine la public.

        In concluzie, ca antreprenor, ca cetatean care a strigat mult si bine in Piata Victoriei bine-cunoscutul slogan cu placuta suedeza, am ajuns sa-mi doresc ca cei pe care i-am hulit si injurat constant, in frig si ploaie, sa-i astept inapoi, la guvernare. Atunci cand vezi ca nu se misca nimic si totul pare incremenit in neputinta, parca o schimbare care aduce o speranta in plus este binevenita.

    Dragos Dragoteanu

    Certified International Property Specialist


     

     

  • Despre relativitatea timpului în antreprenoriat. niciun milion nu vine fără foarte multă muncă, iar milioanele nu vin la pachet cu mai mult timp

    M-am angajat la Sibiu, la un depozit de materiale de construcţii, am fost promovat, am ajuns consultant tehnic, mi-am făcut propria firmă de construcţii, a venit criza din 2007, am trăit primul faliment şi pot spune asta cu zâmbetul pe buze acum. Ajunsesem în şase luni de la zero la 120 de angajaţi, era boomul din 2007, apoi am luat o «ţeapă», cum se spune pe româneşte, de la o companie foarte mare de construcţii. Am luat-o de la capăt, apoi am pornit o altă firmă de construcţii, iar în 2013 am avut un episod nefericit similar. Totul s-a schimbat când am primit o carte despre cum să faci un business de 1 milion de euro”, îmi spunea Raul Ţărnaru, un tânăr care prin Novarion dezvoltă la Sibiu un complex imobiliar de amploare, într-una dintre ediţiile recente ale emisiunii ZF Real Estate by Storia.ro. Şi îmi povestea asta cu emoţia pe care am regăsit-o deseori în poveştile antreprenoriale pe care le-am scris încă de când am început să scriu despre business, în 2012. Când vorbeşti pentru prima dată cu un antreprenor care crede în produsul său, în niciun caz nu vezi în ochii lui „milioanele”, ca în desene animate, ci, după ceva timp, dincolo de calcule matematice, poţi să anticipezi dacă pasiunea lui este suficientă pentru a transforma planul de afaceri de început într-un brand – asta, bineînţeles, dacă planul respectiv vine şi în întâmpinarea unei nevoi de piaţă, dacă este un produs care are sens. Dacă ar fi să calculez câte un interviu pe săptămână în ultimii 10 ani, cred că am ajuns la peste 250 de interviuri cu antreprenori (restul până la 500 au fost discuţii cu lideri ai unor companii internaţionale). S-ar zice că până acum am descoperit „reţeta” planului de afaceri care să îţi asigure modalităţi de îmbogăţire „peste noapte”. Îmi pare rău să vă dezamăgesc, dar acesta nu există − niciunul dintre cei cu care am vorbit la debutul afacerii nu a devenit milionar/miliardar, excepţiile de imediat după anii ’90. Probabil o percepţie greşită despre viaţa antreprenorială este şi motivul pentru care multe dintre afacerile româneşti au dificultăţi: peste 13.000 de companii care însumează peste 93,5 miliarde euro cifră de afaceri şi peste 710.000 angajaţi sunt restructurabile sau în insolvenţă iminentă, arată o analiză recentă a casei de insolvenţă CITR.

    Ce înseamnă succesul în antreprenoriat? Din poveştile pe care le-am ascultat de-a lungul anilor, reiese că rezistenţa în timp este un bun indicator al reuşitei, poate mai relevant decât primul milion de euro. Iar după o perioadă de timp, banii reprezintă o măsură a rezistenţei unui business. În orice caz, până acum nu am auzit ca vreunul dintre fondatorii noilor branduri din capitalismul românesc să se relaxeze pe vreo insulă exotică, aşa cum sună antreprenoriatul din exterior. Şi vă dau câteva exemple: pe Alina şi Daniel Donici, fondatorii Artesana, i-am întâlnit în 2014, după aproximativ doi ani după ce şi-au pus afacerea pe roate, la cantina unuia dintre fostele noastre sedii. Chiar dacă îl atrăgea antreprenoriatul, după studii, Daniel Donici s-a angajat mai întâi într-o bancă, iar apoi a început să ofere consultanţă pentru alcătuirea planului de afaceri şi a documentaţiei necesare celor care voiau să obţină credite la bancă. Abia în 2008 cei doi soţi au făcut primul pas în direcţia aplicării propriului plan de afaceri, prin importul de brânzeturi maturate cu mucegai şi iaurturi din Spania. „Eu lucram încă la firma de consultanţă, stăteam până la ora şase la birou, apoi, după ce îmi luam fiica de trei ani de la grădiniţă, mergeam împreună la magazine pentru samplinguri“, descria antreprenorul modul în care au început să testeze piaţa. Planurile lor s-au dovedit însă mai greu de aplicat decât în teoria planurilor de afaceri construite pentru alte firme, mai ales pentru că sosise criza, iar băncile nu mai voiau să îşi asume riscuri. Abia după trei ani, în 2011, au reuşit să obţină o finanţare de 750.000 de euro de la o bancă, pe care au completat-o cu alţi 250.000 de euro bani din fonduri europene, obţinuţi prin progamul de dezvoltare rurală. Acum, potrivit celor mai recente informaţii ale ZF, urmează să deschidă încă o fabrică şi să îşi ducă produsele la export. Dar nu pare că o viaţă opulentă este ceea ce le-a oferit Artesana.

    Cu antreprenorul Radu Savopol, cofondator şi CEO al lanţului de cafenele 5 to go, m-am întâlnit în 2015, undeva pe bulevardul Pache Protopopescu, în cea de-a doua unitate 5 to go deschisă de el. Ştiu că eram surprinsă atunci – dincolo de conceptul de preţ fix al cafenelei – că şi-au propus să deschidă uşile unităţilor 5 to go la ora 7 – cât şi faptul că agenda sa zilnică începea tot cam atunci. Şi acest antreprenor, de profesie arhitect, mi-a povestit despre businessurile din HoReCa pe care le dezvoltase în Sinaia, precum şi de conceptul eşuat de cafenea, un parteneriat cu Lavazza, pe care l-a încercat la venirea în Capitală. Savopol fusese nevoit să închidă o cafenea din zona Piaţa Romană după trei ani de activitate odată cu vânzarea spaţiului de către proprietar. Lansarea conceptului de 5 to go a venit după o analiză atentă a pieţei de către antreprenor, atât în ceea ce privea datele din acel moment, cât şi perspectivele de dezvoltare a acesteia în viitor. Acum 5 to go este cel mai extins lanţ de cafenele din Europa Centrală şi de Est. Poveştile antreprenoriale pe care am avut ocazia să le spun nu au fost doar româneşti – însă sună cam la fel: în 2021, la una dintre venirile sale în România, am avut un interviu cu Markus Villig, cel mai tânăr fondator european al unei companii evaluate la miliarde de dolari (avea 27 de ani). Totuşi, chiar şi în aceste condiţii, el nu considera că ar fi atins încă succesul şi părea mai degrabă concentrat pe următoarele borne de atins: „Avem nevoie de multe miliarde de dolari pentru a dezvolta compania în continuare”. Asta fiindcă a ştiut dintotdeauna că vrea să construiască un business gigant şi credea că mai are mulţi paşi de făcut în această direcţie: „Ambiţia mea personală, de când îmi aduc aminte, a fost să construiesc una din cele mai mari companii din lume. Desigur, am realizat că trebuie să începi de undeva şi am început de la un nivel mic, în care în business eram implicat doar eu, fratele meu mai mare, familia mea, care m-a ajutat mult, aşadar au fost nişte începuturi foarte modeste, nu am avut bani, cunoştinţe, experienţă”. După discuţia recentă cu Raul Ţărnaru de la Novarion, m-am întrebat dacă ştiu vreun antreprenor care a creat un brand ce i-a asigurat îmbogăţirea facilă. Răspunsul este nu – dar asta nu înseamnă că vă descurajez să fiţi antreprenori, ci să fiţi antreprenori dacă chiar vreţi să vă vedeţi mai degrabă brandul rezistând şi, uneori, înflorind, nu pentru reţete de îmbogăţire rapidă şi în niciun caz ca să munciţi mai puţin şi să aveţi mai mult timp pentru voi. .  

    Ioana Matei, editor Business Magazin

  • Cum ajută pisicile (şi alte animale de companie) un business

    În redacţie suntem „strânşi” din diverse colţuri ale ţării, fiecare cu vârsta, personalitatea, temperamentul şi hobby-urile lui. Dar, dacă ar fi să identific un factor comun, în afară de pasiunea pentru jurnalism, acela ar fi… pisicile.

    O discuţie „de redacţie” despre noi, jurnalistele de la Business Magazin care avem pisici, a stârnit o mică controversă în echipă. De ce am vrea noi, fete tinere, „să ne legăm la cap”, era nelămurirea. M-a amuzat, dar m-a şi pus pe gânduri întrebarea, şi mi-am dat seama că o parte din avantajele pe care le ai ca posesor al acestor animale de companie se reflectă şi la nivel colectiv, traducându-se astfel prin beneficii indirecte pentru companie.

    În primul rând, se reflectă în starea de bine a angajaţilor. 95% dintre respondenţii citaţi într-un studiu realizat de Nestlé au spus că animalele de companie i-au transformat în angajaţi mai fericiţi, 71%, că i-au ajutat să reducă nivelul de stres, în timp ce alţii au declarat că i-au determinat să îşi fixeze o rutină.

    Pentru mulţi, animalele de companie au fost „colacul de salvare” în pandemie, când interacţiunea socială a fost drastic limitată şi mulţi au fost în pragul depresiei sau al burnoutului ori au suferit de aceste afecţiuni, mai ales cei care locuiau singuri şi au fost izolaţi complet pe durata lockdownului. Nu e de mirare şi că numărul adopţiilor a crescut pe durata crizei COVID. Strâns legată cu starea de bine e şi creşterea productivităţii, pentru că, în timp ce anxietatea, depresia şi burnoutul ne afectează randamentul de lucru, un tonus bun ne ajută să ne focusăm mai bine pe taskurile pe care le avem de îndeplinit.

    De asemenea, contribuie la consolidarea relaţiilor dintre colegi. Ca şi în cazul angajaţilor cu copii, care îşi împărtăşesc sfaturi, păreri, povestiri ori se ajută între ei în situaţii concrete, şi noi, cei cu animale de companie, facem la fel. Poate nici nu te-ai fi împrietenit cu colegul X sau Y dacă nu vă lega acest numitor comun. Şi trebuie să recunoaştem că discuţiile se înfiripă mai uşor, prieteniile se consolidează mai bine şi zilele dificile se destind când pe grupul de lucru apare o poză cu pisica „lucrând” la laptopul vreunui coleg.

    Există chiar şi un trend prin care unele companii, pe modelul organizaţiilor care au amenajat la sediu creşe, grădiniţe sau spaţii de joacă pentru copiii angajaţilor, permit echipelor să vină cu animalul de companie la birou, ba chiar o parte oferă şi concedii speciale, numite la scară largă „pawternity leave”, pentru urgenţe. De pildă, Amazon se laudă că peste 10.000 de căţei ai angajaţilor au ocazia să „lucreze” la peste 100 dintre birourile din Statele Unite şi Australia ale companiei.

    Nu în ultimul rând, sunt un subiect bun de spart gheaţa şi în cadrul întâlnirilor de business, dacă recurgi la strategia de a face o mică documentare în prealabil despre preferinţele interlocutorului şi afli că un potenţial client/partener de afaceri e la rândul său proprietar de animale de companie.

    Şi, dacă e să iau în considerare şi un gând împărtăşit în glumă de o prietenă, care îmi spunea că nu prea are ocazia să cunoască un băiat cu care să înceapă o relaţie şi speră să îşi întâlnească „jumătatea” când iese cu câinele în parc, pot duce ideea in extremis şi să spun că animalele de companie ar putea avea un impact şi în viaţa personală, iar puţină ordine în viaţa personală oferă un echilibru şi în cea profesională.

    Prin urmare, bucuraţi-vă dacă angajaţii au animale de companie şi pregătiţi-vă pentru costuri pe măsură dacă vreţi să deveniţi pet owner.  

    Andra Stroe jurnalist BUSINESS Magazin

    (andra.stroe@businessmagazin.ro)