BusinessMagazin

Tag: munca

  • Sondaj: Patru din zece angajaţi sunt nemulţumiţi şi foarte nemulţumiţi de actualul loc de muncă. O treime declară că îşi va schimba jobul în perioada următoare

    O treime dintre angajatii români spun că sunt nemultumiti de jobul lor actual, în timp ce 7% se declară foarte nemulţumiţi, iar principalul motiv pentru care nu îşi schimbă angajatorul este că nu au găsit încă o variantă mai bună (32%), arată datele dintr-un sondaj eJobs.

    În acelaşi timp, 12% dintre nemultumiti spun că nu schimbă jobul pentru că piaţa nu le oferă alte opţiuni.

    „Salariul este principalul motiv de nemulţumire pe care îl au angajaţii români, fiind menţionat de 67,3% dintre respondenţi. Este, de altfel, argumentul care cântăreşte cel mai greu atunci când decid să accepte o ofertă de job, dar şi cel care îi poate stârni cele mai mari nemulţumiri. Lipsa oportunităţilor de promovare este un alt motiv de frustrare pentru angajaţi, regăsindu-se în răspunsurile a 29,9% dintre participanţii la studiu. Alte motive care i-ar determina să-şi părăsească locul de muncă actual sunt relaţia cu managerul (28,7%), lipsa recunoaşterii muncii (25,4%), pachetul de beneficii (22,5%), volumul de muncă (22,4%), relaţia cu echipa  (21,3%), programul de lucru (20,2%) ori lipsa unui echilibru între job şi viaţa personală (19,5%)”, spune Raluca Dumitra, Head of Marketing în cadrul eJobs.ro.

    Alte motive menţionate în sondaj au mai fost mediul de lucru, proiectele în care sunt implicaţi, instabilitatea job-ului sau lipsa feedback-ului.

    La celălalt pol, 54% dintre respondenţi spun că sunt mulţumiţi, iar 6% foarte mulţumiţi de mediul de lucru şi de etapa în care se află cariera lor.

    Putin peste un sfert dintre angajatii chestionati au declarat că caută şi aplică la alte joburi şi nu vor mai rămâne mult timp în locul în care se află acum, iar 6% şi-au dat deja demisia şi urmează să plece.

    Alti 7,6% au decis să mai aştepte întrucât consideră că nu este momentul potrivit pentru a face o schimbare de carieră, 5,7% se află într-o zonă de confort şi le este greu să facă o schimbare, 4,6% speră că situaţia actuală se va îmbunătăţi, iar 3,4% s-au obişnuit cu oamenii cu care lucrează.

    Dacă ar fi, totuşi, în punctul de a-şi da demisia pentru o altă oportunitate, 44% spun că o contraofertă salarială i-ar putea face să se întoarcă din drum.

    De asemenea, 12,7% s-ar răzgândi dacă angajatorul actual le-ar oferi un pachet de beneficii mai generos, iar 11% ar avea nevoie de o îmbunătăţire a condiţiilor de lucru şi 7,4% de un plan de carieră profesional. Alti 6,8% ar vrea să primească şansa de a lucra pe alte proiecte în cadrul companiei.

    În schimb, 16% spun că se află într-o etapă în care nimic nu i-ar mai putea face să se răzgândească.

    „În lumina acestor constatări, este esenţial să subliniem importanţa redefinirii conceptului de muncă. Vorbim de o recalibrare necesară în modul în care angajatorii percep beneficiile asociate acesteia. Cu atât mai mult cu cât angajaţii români au deja o perspectivă destul de clară asupra modului în care ar trebui să arate întreg ecosistemul în care îşi desfăşoară activitatea, fie că vorbim despre mediul de lucru, relaţia cu managerul sau colegii până la salariul şi pachetul de beneficii extrasalariale. Printre acestea din urmă, cardurile de masă rămân în topul preferinţelor, fiind apreciate de 52,5% dintre respondenţi, care consideră că ar trebui să fie incluse în orice ofertă de angajare. De asemenea, lista de beneficii este completată de abonamentul medical la o clinică privată (35,1%), programul flexibil (33,5%), asigurarea medicală (29%), posibilitatea de a lucra de acasă (26,4%), sau accesul la o platformă de beneficii extrasalariale (25,2%)”,declară Loredana Vătăvoiu, Marketing Director în cadrul Up România.

    Cu toată că aproape jumătate dintre respondenţi recunosc că sunt nemulţumiţi sau foarte nemulţumiţi de jobul actual, 31% cred că interesul şi implicarea lor în activităţile pe care le desfăşoară în companie sunt mult mai ridicate comparativ cu anii precedenţi. În cazul a 14% se observă o uşoară scădere, în timp ce 7% spun că sunt mult mai scăzute. Pentru 29% au rămas constante, iar pentru 19% au crescut.

    De partea angajatorilor, lucrurile se văd astfel: 38% consideră că între 60% şi 80% dintre membrii echipei sunt performanţi; 27% observă această performanţă în peste 80% dintre colegii lor; la fel de mulţi spun că doar 40%-60% dintre membrii echipei sunt performanţi, iar 8% remarcă un nivel crescut de performanţă în mai puţin de 40% dintre membrii echipei.

    „Atunci când vine vorba despre angajatori, principala metodă prin care încearcă să reţină oamenii în companie pe termen lung este legată de crearea unui mediu de lucru plăcut, după cum spun 56,8% dintre companiile participante la acelaşi sondaj. 45,5% dintre ei fac şi evaluări anuale şi măresc salariile în funcţie de performanţă. 38,2% oferă bonusuri drept recompensă pentru realizări deosebite, iar 36,4% adaptează constant pachetul de beneficii”, detaliază Raluca Dumitra.

    Dacă un angajat valoros decide, totuşi, să părăsească echipa, 30% dintre manageri spun că încearcă să evite o astfel de pierdere printr-o contraofertă salarială. 20% propun proiecte noi care să-i stârnească interesul, 15% iniţiază o discuţie despre posibilităţile de avansare, 9% plusează la capitolul beneficii, 7% oferă flexibilitate sau posibilitatea de a lucra de acasă, în timp de 19% consideră că nu îl mai pot motiva în această etapă şi, prin urmare, nu întreprind nicio acţiune.

    Atunci când performanţa unui membru al echipei scade, 67% dintre manageri poartă o discuţie pentru a încerca să afle motivele, 9% pun la dispoziţie training-uri pentru îmbunătăţirea abilităţilor, 8% ajustează sarcinile pentru a se potrivi cu obiectivele individuale, iar 7% implementează un plan de mentorat sau de coaching. 7% reevaluează programul de muncă şi 4% oferă sesiuni regulate de feedback.

    Sondajul a fost realizat în perioada martie – aprilie 2024, pe un eşantion de 4.086 de angajaţi şi 380 de companii.

     

  • Piaţa muncii. Viitorul muncii este uman, dar condus de liderii care stăpânesc tehnologia

    ♦ Liderii de companii, recrutorii şi reprezentanţii unei industrii în care tehnologia este vitală pentru evoluţia businessului se pun de acord când vine vorba despre cum va arăta viitorul muncii: uman, dar controlat de cei care reuşesc să ţină pasul cu evoluţia tehnologică şi care reuşesc să folosească tehnologia ca pe un mijloc de a îmbunătăţi activitatea companiilor lor şi vieţile angajaţilor lor ♦ Inteligenţa artificială nu ne va lua locurile de muncă, spun ei, ci va transforma modul în care muncim, va elimina sarcinile repetitive şi ne va face mai eficienţi  ♦ Salariile sunt influenţate de tehnologie, cererea mai mare pentru specialişti în acest sector duce şi la oferte salariale mai bune. 

    Perspectiva pieţei muncii sub impactul tehnologiei arată că nu ar trebui să privim tehnologia cu teamă şi să o vedem ca pe un pericol pentru activitatea noastră profesională, ci să o vedem ca pe un instrument care ne va uşura munca, care ne va face mai eficienţi şi care ne va împinge să evoluăm, să învăţăm pentru a putea ţine pasul cu timpurile în care trăim şi lucrăm.

    Viitorul este uman, dar este al oamenilor care ţin bine în mâini frâiele tehnologiei, crede Mihai Zânt, managing partner în cadrul Humanistic, o companie care se ocupă de dezvoltare organizaţională, şi cofondator al CareerShift.ro.

    „Nu ne va înlocui inteligenţa artificială, ci ne vor înlocui oamenii care o folosesc, deci viitorul muncii este în continuare uman, dar un uman adaptat.  Cred că trebuie să fim toţi conectaţi la ceea ce urmează şi să vedem cum putem să construim culturi în care să creăm engagement, mai multă bunăstare”, a spus el în cadrul unei conferinţe organizată de OLX.

    Reprezentanţii industriei de outsourcing, una care nu s-ar putea dezvolta fără tehnologie, estimează că, până în 2030, 60% dintre necesităţile unui job se vor axa în jurul abilităţilor precum creativitatea, munca în echipă, proactivitatea, adaptabilitatea şi cunoştinţele digitale, fiind căutaţi în special angajaţii cu profil tehnic sau economic.

    „Dacă în urmă cu 100 de ani, în romanele ştiinţifico-fantastice din vremea lui Karel Capek (inventatorul cuvântului robot) se anticipa că roboţii vor înlocui preponderent angajaţii cu activitate fizică intensă, acum vedem că în realitate îi ajută mai des pe cei cu studii superioare şi activitate intelectuală. (…) Dacă reuşim să integrăm inteligenţa artificială în dezvoltarea produselor cu cea mai mare pondere în industria noastră (servicii financiare, IT şi HR oferite de peste 65% din companiile respondente conform ultimului studiu ABSL) putem menţine România într-o poziţie competitivă în regiune, în pofida creşterilor salariale induse de inflaţie”, a spus pentru ZF Cătălin Iorgulescu, vicepreşedinte al Asociaţiei Business Service Leaders în România (ABSL) – asociaţia reprezentativă a industriei de outsourcing.

    Combinând inteligenţa artificială generativă cu toate celelalte tehnologii, automatizarea muncii ar putea adăuga până la 3,5 puncte procentuale anual la creşterea productivităţii, susţine el. „Cu toate acestea, angajaţii vor avea nevoie de sprijin pentru a învăţa noi competenţe, în timp ce unele meserii/posturi se vor schimba semnificativ”, a concluzionat Iorgulescu. Adrian Baron, ITSM EMEA head în cadrul Stefanini, o companie cu două centre de servicii în România, unul în Bucureşti şi unul în Sibiu, susţine că piaţa forţei de muncă din viitor va solicita un set diversificat de abilităţi, înclinând foarte mult către zona de consultanţă, activităţile repetitive fiind din ce în ce mai uşor de automatizat. „Pe lângă consultanţă, abilităţi tehnice precum programarea, analiza datelor şi alfabetizarea digitală vor deveni din ce în ce mai importante încă din ciclul de învăţământ liceal. Progresul tehnologic creează noi roluri şi industrii de muncă. De exemplu, în domenii precum inteligenţa artificială, ştiinţa datelor, securitatea cibernetică se observă o creştere semnificativă, oferind oportunităţi pentru lucrătorii calificaţi”, a spus el pentru ZF.

     Odată cu apariţia noilor tehnologii, cererea de abilităţi tehnice specifice va creşte, iar locurile de muncă ce necesită expertiză în domenii precum inteligenţa artificială, ştiinţa datelor sau dezvoltarea de software au tendinţa de a solicita salarii mai mari datorită cunoştinţelor specializate şi experienţei necesare, subliniază Adrian Baron. De asemenea, el crede că există un grad de risc ce vine cu tehnologia pentru anumite sectoare şi joburi şi că acest trend o sa continue şi în viitor.

    „Factorul principal este automatizarea şi implementarea diferitelor tehnologii prin care sunt adresate în primul rând activităţile repetitive, standardizate din punctul de vedere al paşilor urmaţi, unde omul nu aduce neapărat valoare atunci când le efectuează”, a completat reprezentantul Stefanini. Progresul tehnologic va aduce cu sine noi locuri de muncă, iar printre industriile care beneficiază imediat de acestea se numără inteligenţa artificială şi robotică, analiza datelor şi securitatea cibernetică, mai spune Adrian Baron. „Dezvoltarea şi implementarea constantă a inteligenţei artificiale vor crea mereu nevoia de specialişti în domenii precum dezvoltarea algoritmilor şi învăţarea automată. Odată cu creşterea volumului de date, va exista o cerere din ce în ce mai mare de specialişti capabili să le analizeze şi să faciliteze extragerea informaţiilor valoroase din aceste baze de date. Nu în ultimul rând, pe măsură ce totul devine din ce în ce mai conectat, se va accentua importanţa protejării datelor şi a infrastructurii împotriva riscurilor cibernetice, atât pe plan personal, cât şi pentru marile companii şi guverne”, a concluzionat el.

     Bogdan Pelinescu, managing director pentru Europa Centrală şi de Vest al Luxoft, dezvoltator de soluţii IT, crede că este timpul să înţelegem cu toţii că, în această lume tot mai tehnologizată, este esenţial să ne reconsiderăm sistemele de educaţie şi formare profesională pentru a putea echipa următoarele generaţii cu abilităţile necesare şi că trebuie să fim conştienţi şi de disparităţile pe care tehnologia le aduce în accesul la oportunităţi şi riscul de marginalizare a celor care nu reuşesc să se adapteze rapid la aceste schimbări. „Cred că un aspect crucial va fi modul în care guvernele, industria şi comunităţile academice vor colabora în continuare pentru a asigura o tranziţie echitabilă şi incluzivă către economia digitală. În plus, tehnologia facilitează accesul la pieţe de muncă globale, permiţând profesioniştilor din România să concureze pentru proiecte internaţionale sau să colaboreze cu companii din întreaga lume. Acest lucru poate contribui la alinierea salariilor din anumite sectoare cu standardele internaţionale”, susţine Pelinescu.

    În plus, el subliniază importanţa investiţiei în educaţie şi formare profesională.  „Crearea unor programe de recalificare şi upskilling care să răspundă nevoilor emergente ale pieţei muncii este crucială pentru a asigura că nimeni nu este lăsat în urmă”, a concluzionat Bogdan Pelinescu.

    Anca Fotache, general manager al Booking Holdings Romania şi vicepreşedinte al ABSL, este de părere că ar trebui să ne punem întrebarea dacă inteligenţa artificială şi tehnologiile emergente schimbă această paradigmă de evoluţie şi impact.

    „Previziunile World Economic Forum sunt că până în 2027 putem asista la o scădere netă de 14 milioane de joburi, dar aşteptările sunt ca acest lucru să fie concentrat în anumite sectoare şi tipuri de activităţi şi să permită intervenţii direcţionate şi proactive de redistribuire a forţei de muncă. În acest moment, nu avem elemente care să ne determine să concluzionăm că ne aşteptam la un model total diferit de cel generat de revoluţiile industriale anterioare.

    Ceea ce însă pare diferit în acest caz este rapiditatea cu care trebuie să facem ajustarea şi complexitatea ajustării în ceea ce priveşte competenţele. Noile tehnologii creează, într-adevăr, o serie de sarcini complementare, însă multe dintre ele necesită un nivel înalt de pregătire şi educaţie”, a explicat ea. Cu siguranţă, evoluţia tehnologică este unul dintre factorii principali în crearea de noi locuri de muncă, dar nu singurul, mai spune Anca Fotache. „În următorii ani este aşteptat să crească foarte mult cererea pentru specialişti în AI şi machine learning, dar şi pentru specialişti în securitate cibernetică sau specialişti în analiza datelor (data analyst, data scientist, data engineer etc.). Acest trend l-am putut observa şi în compania pentru care lucrez”, a detaliat ea.

    Resursele umane şi avansul tehnologic. Schimbă tehnologia industria de HR? Sorina Donisa, CEO al companiei de recrutare în regim temporar Prohuman, susţine că tehnologia a adus pe piaţa muncii în ultimii ani inovaţie în ceea ce priveşte apariţia de noi instrumente de recrutare, menite să simplifice procesele de recrutare. Totodată, ne-am

    putut adapta uşor la modul de lucru remote, în contextul în care nimeni nu se aştepta la o pandemie şi toate schimbările de comportamente la care piaţa muncii s-a adaptat aproape în totalitate şi într-un ritm alert. „Având în vedere rapiditatea cu care se dezvoltă tehnologia, în mod specific AI este clar că în următorul deceniul vom redefini peisajul locurilor de muncă. Instrumente precum ChatGPT şi alte tehnologii de procesare a textului, imaginii şi vocii sunt aşteptate să provoace schimbări semnificative în economiile globale şi pe pieţele muncii. De asemenea, este de luat în considerare că unii angajaţi vor fi presaţi de context să îmbrăţişeze ideea de reconversie profesională sau de upskill”, a spus ea pentru ZF.

    Când vine vorba de joburi care sunt „în pericol” din cauza tehnologiei, ea menţionează acele joburi care implică sarcini repetitive şi de rutină, care vor putea fi automatizate uşor, iar acele roluri care implică un grad ridicat de interacţiune personală şi colaborare, raţionament abstract şi abilităţi de rezolvare a problemelor vor fi mai puţin afectate. „Bineînţeles că la polul opus vor apărea joburi noi şi aici preconizez pe cele din sfera dezvoltatorilor AI, dar şi specialişti în etică şi integritate in utilizarea AI”, susţine CEO-ul Prohuman.

    Paula Rus, managing partner al Mecler Group, o companie specializată în domeniul resurselor umane, este de părere că apariţia tehnologiei a facilitat creşterea muncii freelance şi project based, oferind oportunităţi flexibile de lucru pentru mulţi profesionişti, de la dezvoltatori software la creatori de conţinut şi consultanţi digitali.

    În plus, ea susţine că tehnologia influenţează evoluţia salariilor în economia locală, având un impact direct asupra structurii forţei de muncă, a cererii de competenţe tehnologice noi şi a redefinirii valorii adăugate de angajaţi în diferite sectoare. „Avem o piaţă a muncii dinamică, unde competenţele, adaptabilitatea şi inovaţia sunt premiate, reflectându-se în structura şi nivelul salariilor. (…) Aş spune că mai curând există sarcini de lucru «în pericol», în special cele repetitive şi cele cu valoare adăugată scăzută, în raport cu un posibil cost diminuat prin tehnologizare. Revoluţia agricolă şi cea industrială sunt exemple istorice care demonstrează capacitatea oamenilor de a naviga printre schimbările aduse de inovaţiile tehnologice. În fiecare caz, în timp ce anumite joburi au dispărut, altele noi au fost create, adesea necesitând un set diferit de competenţe”, a mai adăugat Paula Rus.

    Reprezentanta Mecler Group subliniază că expresia “nimic nu se pierde, nimic nu se creează, totul se transformă” este la fel de actuală şi azi, tranzitând istoria şi se aplică şi în contextul actual al pieţei muncii. „Joburile şi sarcinile de lucru se transformă, nu dispar pur şi simplu, iar oamenii au capacitatea de adaptabilitate şi învăţare continuă”, a concluzionat Paula Rus.

    Gabriel Gătejoiu, HR operations & business development director în cadrul companiei de resurse umane Professional, este de părere că deşi linia de demarcaţie este foarte fină, tehnologia nu va înlocui omul în totalitate. Cu toate acestea piaţa muncii în viitor va fi marcată de evoluţia tehnologiei, care vine la pachet cu o serie de schimbări, dar şi de oportunităţi. „Odată cu evoluţia tehnologiei natura muncii şi felul în care muncim se schimbă, operaţiunile repetitive au fost deja preluate şi integrate de tehnologie, efortul fizic este redus comparativ cu 20-30 de ani în urmă, munca de birou solicită preponderent abilităţi ce duc către zona de comunicare, design thinking, raţionament analitic, logica şi inovaţie. Prin urmare, în timp şi responsabilităţile unor posturi se vor modifica faţă de cum sunt acestea descrise astăzi, iar în unele cazuri acestea vor fi complet redefinite.  Deja asistăm la o astfel de regândire a joburilor, dacă ne uităm la zona de retail, producţie, logistică, banking, customer support şi chiar HoReCa”, susţine el.

    Bogdan Gabor, country manager al companiei de recrutare Lugera The People Republic, spune că, în ultimii ani, piaţa muncii a fost profund transformată de o veritabilă revoluţie tehnologică, care a remodelat fundamental modul în care lucrăm, colaborăm şi ne dezvoltăm profesional. „Automatizarea, digitalizarea şi introducerea inteligenţei artificiale (IA) au deschis calea către mai multă eficienţă şi productivitate, facilitând totodată lucrul la distanţă şi oferind o flexibilitate mai mare în organizarea muncii. Tehnologia nu doar că a uşurat accesul la o gamă largă de date, esenţiale pentru decizii informate, dar a şi îmbunătăţit procesele de recrutare şi selecţie”, detaliază el. Această eră tehnologică nu doar că a remodelat infrastructura tradiţională a locurilor de muncă, dar a şi deschis noi orizonturi pentru inovare şi progres în toate domeniile de activitate, crede şeful Lugera.

    În viitor, tehnologia va continua să modeleze piaţa muncii prin inovaţii precum automatizarea avansată, robotica şi sistemele mai sofisticate de inteligenţă artificială. „Tehnologia va genera noi oportunităţi de carieră care acum ni se pot părea futuriste. Dinamica pe care o vedem în prezent va duce la apariţia unor roluri specializate axate pe dezvoltarea şi întreţinerea avansurilor tehnologice, precum ingineri în inteligenţă artificială, specialişti în securitate cibernetică, analişti de big data şi experţi în robotică şi automatizare. Nu doar industriile tradiţional tehnologice vor fi profund transformate, dar şi sectoare emergente, precum tehnologia verde şi dezvoltarea sustenabilă, vor oferi noi oportunităţi”, concluzionează Bogdan Gabor.

    Francesco Zacchetti, country manager al companiei de recrutare Adecco România, subliniază că tehnologia a fost şi va rămâne în continuare un aspect determinant al dezvoltării pieţei muncii. „Există, într-adevăr, anumite joburi care vor fi adaptate sau eliminate odată cu avansarea tehnologiei. Conform unui studiu recent, 85% dintre meseriile care vor exista în 2030 nu au fost încă inventate. Cu toate acestea, consider că acest lucru creează noi oportunităţi pentru reconversia şi reinventarea forţei de muncă, astfel încât să rămânem competitivi şi să valorificăm noile oportunităţi aduse de tehnologie. Evoluţia tehnologică va aduce cu siguranţă joburi noi şi provocatoare în viitorii 25-30 de ani, în special în domenii precum inteligenţa artificială, robotică, tehnologia informaţiei, cercetare spaţială, energie şi mediu, comunicaţii, sănătate digitală, social media şi multe altele”, a spus el pentru ZF.

     

  • Care este motivul pentru care Apple desfiinţează sute de locuri de muncă

    Apple desfiinţează peste 600 de locuri de muncă după ce a renunţat proiectul privind realizarea de maşini autonome. Disponibilizările vor fi realizate în luna mai. Unii salariaţi vor fi mutaţi la alte departamente.

    Disponibilizările vizează în special o unitate Apple din California, potrivit Bloomberg.

    Departamentul de ocupare a forţei de muncă a fost anunţat pe 28 martie că 614 de angajaţi vor fi disponibilizaţi în luna mai.

    Informaţiile conform cărora Apple şi-a încheiat investiţia în proiectul de maşini autonome au apărut pentru prima dată în februarie.Cu toate acestea, compania nu a recunoscut niciodată în mod public existenţa proiectului. Se pare că Apple a cheltuit miliarde de dolari pentru cercetarea şi dezvoltarea unui vehicul complet autonom, fără volan şi pedale.

    Până în prezent, gigantul tehnologic a evitat disponibilizările în masă spre deosebire de alte companii care au renunţat la sute de mii de locuri de muncă în timpul pandemiei şi al crizelor economice. Printre companiile de tehnologie care au anunţat reduceri în 2024 se numără Amazon, Google, Microsoft, Snap şi PayPal.

  • Calendarul obligaţiilor fiscale pentru luna aprilie 2024: Care sunt obligaţiile fiscale pe care le au contribuabilii în această lună

    Mai jos vă prezentăm calendarul obligaţiilor fiscale pentru a patra lună din 2024 cu scopul de a veni în ajutorul contribuabililor cu privire la lista principalelor obligaţii de plată şi de declarare aferente lunii aprilie a acestui an, conform documentului de pe site-ul Agenţiei Naţionale de Administrare Fiscală (ANAF).

    Agenda fiscală a lunii aprilie 2024, aşa cum este publicată de ANAF, poate fi consultată gratuit pe site-ul instituţiei

    Data de 25 aprilie este cea mai aglomerată zi a lunii ca urmare a faptului că este data de depunere a formularelor 100/112/208/224/300/301/307/311/390.

     

     

  • CV „stabil” vs. CV variat

    Scriem săptămânal despre executivii din România şi din străinătate şi avem ocazia să le punem sub lupă parcursurile profesionale, de la primul job la preluarea conducerii operaţiunilor pe mai multe pieţe. Şi, în timp ce unii schimbă numeroase roluri de-a lungul timpului, în organizaţii diverse, alţii dau dovadă de o stabilitate fermă, rămânând fideli aceleiaşi companii pe durate îndelungate, de zeci de ani, timp în care evoluează, însă sub acelaşi angajator. Nu am putea spune că există o variantă corectă de urmat, însă cu siguranţă ambele aduc avantaje şi dezavantaje. Cu ce riscuri vine, aşadar, fiecare? Am identificat câteva:

    Riscurile stabilităţii

    1. Plafonarea. Dincolo de o cultură a organizaţiei în care te regăseşti, de colegii care sunt ca o a doua familie, de schimbarea pe care o poţi aduce în societate şi de oportunităţile avute – lucruri invocate adesea de cei care şi-au petrecut mare parte din carieră în aceeaşi companie, trebuie să fim sinceri că, de multe ori, un factor major care ne ţine „legaţi” de vechea echipă este comoditatea. Care reprezintă un risc major, deoarece poate duce la plafonare, întrucât nu te provoacă să te reinventezi, să te readaptezi, ci, odată obişnuit cu flow-ul, îţi formezi o rutină a muncii de care îţi va fi foarte greu să te rupi. 

    2. Pierderea interesului pentru meseria pe care o practici. Strâns legată de plafonare e pierderea interesului pentru meseria pe care o practici, indiferent că e una repetitivă ori creativă. Chiar şi în rolurile cu grad crescut de creativitate poate interveni o rutinizare, care poate duce în cazuri extreme şi la sentimentul că îţi urăşti meseria, chiar dacă, la origini, ai ales-o din pasiune.

    3. Ratarea oportunităţilor. O veche zicală e că „Cine nu riscă, nu câştigă”. Dacă faci parte, de pildă, dintr-o companie antreprenorială care nu are în plan extinderea pe noi pieţe, vei rata, cel mai probabil, ocazia de a trăi experienţe ca viaţa de expat pe care ţi-ar aduce-o plecarea într-o multinaţională.

    4. Supraîncărcarea fişei postului. De la un moment dat încolo, e posibil ca angajatorul, ştiind că eşti om de bază în companie, care cunoaşte dedesubturile organizaţiei şi mersul lucrurilor, să te încarce cu diverse sarcini, transformându-te într-un om „bun la toate”, fără o remuneraţie corespunzătoare.

    5. Potenţial mai mic de negociere. Când ai vechime la un loc de muncă vei beneficia, probabi, de majorări periodice ale salariului, însă pentru că eşti deja acolo, deja „cucerit”, interesul pentru a ţi se acorda aceste măriri salariale „din oficiu” nu va fi unul frecvent. Jena de a merge să renegociezi e şi ea o piedică. Unii preferă să îşi „strângă cu uşa” angajatorul, ameninţând că pleacă, însă nu poţi face asta des şi, în plus, dacă strigi de multe ori „lupul“ fără să treci la fapte, s-ar putea să nu mai fii crezut.

    Riscurile schimbării

    1. Procesele de intervievare, cu dezamăgirea respingerii şi deciziile majore. Pentru a-ţi schimba locul de muncă trebuie să treci prin etapa consumatoare de timp şi energie a proceselor de recrutare, fie că eşti vânat tu de un potenţial angajator, fie că aplici din proprie iniţiativă la jobul respectiv. În funcţie de dimensiunea organizaţiei şi „greutatea” funcţiei, un astfel de proces se poate întinde pe o durată mare de timp ori poate fi divizat în etape multiple, cu grade diferite de dificultate, de la simple discuţii la interviuri complexe ori probe practice. Apoi, după ce susţii toate aceste interviuri, poţi suferi dezamăgirea respingerii şi a alegerii altui candidat. În cazul în care totuşi eşti dorit de companiile X, Y şi Z pentru o poziţie similară, intervine nevoia de a lua o decizie majoră, de a analiza iar şi iar toţi factorii implicaţi pentru a vedea ce ofertă ţi se potriveşte cel mai bine.

    2. Perioada de curtare. O schimbare de job vine automat cu o perioadă de tranziţie, în care te acomodezi cu un nou colectiv, cu care există riscul de a descoperi că nu rezonezi. Chiar şi în cazul fericit în care vei avea „chimie” cu echipa, va dura până vă veţi câştiga încrederea reciproc. În plus, dacă la fostul loc de muncă să spunem că deja vă cunoşteaţi reciproc tabieturile, felul de a fi, că vă simţiţi ca în familie, cu bune şi cu rele, acomodarea în noua funcţie implică, pentru început, mici compromisuri şi o conduită impecabilă, până te familiarizezi cu ceilalţi şi poţi fi tu însuţi. Putem asemăna această etapă cu perioada de curtare dintr-o relaţie, când vrei să îl impresionezi pe celălalt, scoţând în evidenţă tot ce ai tu mai bun.

    3. Stresul adus de nou. Dincolo de colectiv, un job nou implică deprinderea abilităţii de a lucra în noi programe, aplicaţii, într-o zonă nouă, cu un program diferit. Toţi aceşti factori pot fi cauzatori de stres, care, gestionat necorespunzător, riscă să se transforme în burnout.

    4. Prioritizarea seniorităţii în acordarea avansărilor. Un loc nou de muncă poate atrage după sine, chiar şi în situaţia în care eşti specializat pe nişa ta, un proces de avansare mai greoi, şi asta pentru că în general în multe organizaţii se aşteaptă o anumită perioadă pentru a dovedi ce ai de dovedit, înainte să ţi se ofere oportunitatea unui rol mai bun. Pe de altă parte, când ai deja un istoric în cadrul companiei, promovarea poate fi mult mai facilă, aşa că în momentul în care îţi dai demisia trebuie să iei în calcul faptul că e posibil să ai de aşteptat o bună perioadă până vei putea avansa.

    5. Dacă schimbi prea des jobul, e posibil să nu mai prezinţi încredere viitorilor angajatori, deci oricât de interesant e un CV variat, fidelitatea s-ar putea să cântărească mai mult în ochii unei companii. 

    Andra Stroe este jurnalist BUSINESS Magazin

  • The Great Exhaustion

    După Marea Demisioneală postandemică (The Great Resignation), Demisia Tacită (Quiet Quitting), un nou trend cu titlu de film de comedie pare să redefinească felul în care angajaţii din toată lumea se raportează la muncă: Marea Extenuare (The Great Exhaustion). Efectele nu fac însă să râdă pe nimeni, nici pe angajaţi, nici pe angajatori. Ce este Marea Epuizare, care sunt cauzele  simptomele / efectele şi ce putem face în faţa fenomenului?

    „Sunt consultat în mai multe proiecte derulate cu companii multinaţionale. Spre deosebire de anii trecuţi, mi s-au întâmplat mai multe lucruri ciudate în colaborarea cu echipele lor interne. La un proiect în retail am avut surpriza ca activităţile propuse să se amâne din octombrie 2023 spre ianuarie 2024 motivând că nu e suficient timp, iar în ianuarie, când am revenit la discuţie, mi-au cerut din nou o amânare, tot din lipsa de timp. Dacă tot au amânat, am parcurs, timp de două ore,  o nouă «revizuire» a activităţilor propuse, pe care o mai făcusem şi în noiembrie şi în decembrie şi pentru care încă nu s-au luat deciziile finale, pentru că se pasează responsabilitatea de la un departament la altul. În alt proiect, din domeniul IT, primesc feedback mai greu pentru că… unul dintre angajaţii echipei de care depinde activitatea mea a fost o lună în concediu în Indonezia şi îi e dificilă readaptarea, iar altul este încă în concediu. Un alt client, cu care lucrez recurent, mi-a răspuns recent la un mail banal folosind cuvinte precum «entuziasm» şi «comprehensiv», în care se vedea clar influenţa ChatGPT. Impresia mea e că nimeni nu mai vrea să muncească.Şi eu simt în unele zile că nu vreau să muncesc, însă din fericire am posibilitatea să îmi iau liber în zilele alea, nu să abuzez de ChatGPT sau să stau în calluri ineficiente ca să-mi ocup programul de lucru”, îmi povestea o antreprenoare în domeniul consultanţei de business a cărei activitate depinde, în principiu, de activitatea companiilor cu care lucrează.

    „Nimeni nu are timp. Nu ştiu ce face toată lumea, dar pare că toată lumea este ocupată”, îmi povestea anterior şi Costin Tudor, CEO şi fondator al platformei Undelucram.ro, într-un interviu realizat anterior conferinţei Top Angajatori.

    Iar într-o discuţie mai intimă, o prietenă îmi spunea: „Nu vreau să mai fac nimic. Începe să îmi placă tot mai mult ideea unui concediu de maternitate de doi ani. Ştiu că e greşit, dar pare a fi singura soluţie”.

    Iar în ceea ce mă priveşte, dacă în urmă cu câteva luni mă plângeam că telefonul şi notificările pe WhatsApp sună nonstop, acum e din ce în ce mai multă linişte. Chiar şi ritmul sosirii comunicatelor de presă pare că a mai scăzut.  Pare că… majoritatea oamenilor nu vor să mai muncească – asta îi spuneam directorului editorial al BUSINESS Magazin şi al Ziarului Financiar pe la începutul anului. „Dar ai vreo dovadă, sunt studii pe tema aceasta?” Era doar un sentiment. Iar la o lună după, a început să se vorbească tot mai mult despre acest nou sentiment, care pare să redefinească, din nou, felul în care muncim.

    Confirmarea vine din publicaţiile internaţionale, care scriu că ne aflăm în era „Marii Epuizări” (The Great Exhaustion), aşa cum a numit-o scriitorul şi profesorul de informatică Cal Newport, o altă perioadă în care oamenii încearcă să-şi refacă relaţia cu munca pentru a-şi reduce sentimentul persistent de epuizare (Time).

     

    Răzvan Chiru, psiholog şi managing partner Eurofin Consult

    De ce am obosit?

    „Epuizarea la locul de muncă este o problemă globală, iar angajaţii români nu sunt imuni la aceasta. Tensiunile şi presiunile de la locul de muncă, în special în contextul pandemiei de COVID-19, au contribuit la creşterea sentimentului de epuizare şi de suprasolicitare printre angajaţii din diverse sectoare de activitate din România”, observă Răzvan Chiru, psiholog clinician, psihoterapeut şi unul dintre fondatorii Eurofin Consult, o companie de referinţă în acest domeniu. Printre altele, Răzvan asigură şi furnizează servicii de urgenţă psihologică în situaţii de criză. Potrivit studiilor citate de el, fenomenul Marii Epuizări este cu mult mai răspândit decât ne-am putea imagina, afectând aproape jumătate din forţa de muncă europeană.

    Conform rezultatelor unui Flash Eurobarometru din aprilie 2022 solicitat de Agenţia Europeană pentru Securitate şi Sănătate în Muncă (EU-OSHA) în întreaga Uniune Europeană, inclusiv România, oboseala generală este cel mai frecvent menţionată problemă de sănătate cauzată sau agravată de muncă (37%), urmată de dureri de cap şi tensiune oculară (34%), probleme ale oaselor, articulaţiilor sau muşchilor (30%), stres, depresie şi anxietate (27%) şi boli infecţioase, inclusiv COVID-19 (21%). În gestionarea acestor probleme, se constată că factori precum presiunea de timp şi suprasolicitarea la locul de muncă sunt semnalate în mai mult de 50% din cazuri în unele ţări europene. Acest factor de stres este menţionat de 31% dintre respondenţii din România,  dintre cei care au rămas după fenomenele Great Resignation şi Quiet Quitting, iar tendinţa este în creştere. „Când îşi evaluează experienţele de muncă, angajaţii români vorbesc şi despre suprasolicitare şi stres, dezechilibru între muncă şi viaţă personală, nerecunoaşterea reuşitelor profesionale de către management şi chiar despre salariul sub media pieţei raportat la volumul de muncă depus”, observă şi Costin Tudor, CEO şi cofondator al platformei Undelucram.ro, care remarcă prezenţa acestui fenomen încă din perioada pandemiei.

    Răzvan Chiru oferă şi o definiţie a acestui nou concept: „Great Exhaustion” (Marea Epuizare) este un fenomen care descrie nivelurile crescute de epuizare fizică, mintală şi emoţională resimţite de angajaţi la locul de muncă. Acest fenomen a fost accentuat în special în ultimii ani, în contextul pandemiei de COVID-19 şi al schimbărilor aduse de aceasta la nivel global în modul în care lucrăm şi interacţionăm la locul de muncă. Este rezultatul unor condiţii de muncă solicitante, presiunilor constante, lipsei de echilibru între viaţa profesională şi cea personală şi al altor factori care pot duce la stres şi epuizare. Prin urmare, vorbim despre un fenomen complex şi multidimensional, care reflectă tensiunile şi presiunile pe care mulţi angajaţi le resimt la locul de muncă în acest moment dificil din punct de vedere socio-economic. Vorbim despre o epidemie tăcută la locul de muncă.”

    Care sunt cauzele acestei epidemii? „Viaţa nu este niciodată făcută insuportabilă de circumstanţe, ci doar de lipsa de sens şi de scop”, îl citează psihologul pe Viktor Emil Frankl, ca răspuns la această întrebare. Cea mai importantă cauză a acestei epuizări o reprezintă lipsa sensului în activitatea unui angajat, observă psihologul. „Pe termen scurt, într-adevăr funcţionează principiul  «muncesc şi sunt plătit», dar pe termen lung, lipsa sensului conduce la epuizare la locul de muncă  şi reducerea capacităţii de muncă chiar şi în activităţile care nu sunt solicitante”, explică el. Dincolo de aceasta, printre multiplele şi variatele cauze se numără cerinţele contradictorii, volumul excesiv de muncă şi programul de lucru prelungit; lipsa de claritate privind rolul pe care îl are de îndeplinit angajatul; lipsa de implicare în luarea deciziilor care afectează angajatul; lipsa de influenţă asupra modului de desfăşurare a activităţii; schimbările organizatorice gestionate necorespunzător; reorganizarea, nesiguranţa locului de muncă şi nesiguranţa financiară; comunicarea ineficientă; lipsa de sprijin din partea conducerii sau a colegilor; hărţuirea psihologică şi sexuală; discriminarea; violenţa din partea terţilor (colaboratori, clienţi etc). „De asemenea, pe lângă ignoranţa voită, există şi o lipsă de conştientizare cu privire la simptomele epuizării la locul de muncă. Aceasta duce la o identificare tardivă a problemelor, când efectele lor sunt deja profund înrădăcinate în mediul de lucru, asemenea metastazelor”, avertizează Răzvan Chiru.

    În timp ce se acordă atenţie detaliilor precum înălţimea scaunului sau modul de utilizare a cuptorului cu microunde, riscurile psihosociale rămân, adesea, umbrite în rândul angajatorilor din România: „Într-o abordare predominant orientată către aspecte tehnice şi procedurale ale SSM-ului, se observă, aşadar, o lipsă de accent pe promovarea sănătăţii mintale şi gestionarea riscurilor psihosociale la locul de muncă, lăsând angajaţii vulnerabili în faţa acestui fenomen în creştere. Practic, riscurile psihosociale grave, dar invizibile, sunt adesea ignorate în detrimentul celor mai evidente”. Ovidiu Dîmbean-Creţa, rectorul ASEBUSS Business School, şcoală de afaceri care are peste 1.500 de manageri şi antreprenori absolvenţi în România, este de părere că fenomenul nu e valabil peste tot în lume, chiar dacă acoperă o bună parte din piaţă internaţională a muncii, începând cu ţările dezvoltate, dar şi cele cu economie emergentă, mai ales acestea, deci inclusiv România: „Este un fenomen prin care oamenii arată că nu s-au adaptat vremurilor, tehnologia ajută, dar tot mai mult pare că dimpotrivă, dacă nu e folosită raţional, iar generaţiile care vin şi care au crescut cu tehnologia pare că nu mai au timp să se joace. Trebuie să şi muncească! Culmea este că – poate greşesc – dar tinerii par că obosesc mai repede decât seniorii, decât cei cu experienţă, nu sunt pregătiţi de maraton, doar de sprinturi scurte.”

    Iar în ceea ce priveşte cauzele, el se referă mai ales la găsirea de motive care aduc insatisfacţie, relaţia cu şefii, preferinţa de a lucra de la distanţă (unde e discutabil dacă eşti mai productiv sau nu), senzaţia că dacă eşti tech skilled le ştii pe toate (găseşti pe net soluţii la orice), lipsa pregătirii manageriale (valabilă şi pentru subalterni, nu doar pentru manageri) şi, foarte mult, nevoia de empatie, (ne)prioritizarea timpului şi amestecarea celui alocat muncii cu cel alocat timpului liber şi familiei, lipsa de motivaţie pentru acumulare şi pentru investiţii (deci preferinţa carpe diem), schimbarea prea frecventă a jobului/a angajatorului, piederea de prea mult timp pe reţelele de socializare.

    Simptomele

    În primul rând, angajaţii se pot simţi extrem de obosiţi, chiar şi după odihnă suficientă. Această „oboseală poate fi fizică, mintală sau emoţională şi poate duce la o scădere a motivaţiei şi a interesului pentru munca desfăşurată. Dificultăţile în concentrare, în luarea deciziilor şi în finalizarea sarcinilor la fel de eficient ca înainte îi vor afecta semnificativ performanţa la locul de muncă, entuziasmul, satisfacţia şi pasiunea pentru munca lor”, explică psihologul Răzvan Chiru. De asemenea, sentimentul de descurajare şi lipsa de speranţă în ceea ce priveşte viitorul profesional reprezintă o altă manifestare a aceleiaşi probleme. Angajaţii pot deveni pesimişti cu privire la perspectivele lor de carieră şi pot întâmpina dificultăţi în a-şi imagina o schimbare pozitivă. „În aceste condiţii, ei pot deveni mai irascibili şi pot avea dificultăţi în gestionarea emoţiilor şi a stresului în interacţiunile cu colegii şi clienţii. De aici şi până la afectarea somnului şi a calităţii odihnei e un singur pas. Pot avea dificultăţi în a adormi, pot suferi de insomnie sau pot avea un somn neodihnitor, ceea ce poate agrava şi mai mult epuizarea. De aici încolo, manifestările au un efect de domino: nelinişte, frică, tristeţe şi sentimente de inutilitate. Desigur, efectele pot fi variate şi individuale în funcţie de fiecare angajat şi de circumstanţele specifice ale mediului de lucru.” În ceea ce priveşte efectele asupra organizaţiilor, acestea includ scăderea performanţei şi productivităţii, creşterea absenteismului, a conflictelor, a tensiunilor interpersonale şi a ratei de pensionare anticipată, precum şi prezenteismul (angajaţii pot fi prezenţi la locul de muncă fizic, dar nu funcţionează la capacitatea maximă), problemele de sănătate fizică şi mintală, scăderea satisfacţiei şi angajamentului la locul de muncă şi riscul de demisie sau fluctuaţie a personalului. „Aceste consecinţe pot avea un impact semnificativ asupra organizaţiilor, inclusiv asupra moralului angajaţilor şi a reputaţiei companiei. Consecinţele se traduc şi în costuri semnificative pentru întreprinderi şi societate în ansamblu. Un ciclu vicios de recrutare, formare şi plecare a angajaţilor, de exemplu, generează costuri ascunse semnificative, iar nivelurile ridicate de stres şi tensiune afectează nu doar moralul angajaţilor, ci şi eficienţa organizaţională”, subliniază psihologul. Potrivit Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii, la nivel global, 12 miliarde de zile lucrătoare sunt pierdute anual din cauza depresiei şi anxietăţii, cu un cost de aproximativ 1 trilion de dolari pe an în pierderi de productivitate. În România, stresul la locul de muncă a generat o creştere semnificativă a ratei de absenteism şi a contribuit la fluctuaţii ridicate ale personalului, precum şi la costuri semnificative legate de accidente şi vătămări. Estimările costurilor suportate de întreprinderi şi de societate din cauza stresului la locul de muncă sunt considerabile, ridicându-se la câteva zeci de milioane de euro la nivel european.

    Cum ne vindecăm de oboseală?

    Psihologul Răzvan Chiru observă că este esenţial să recunoaştem că pentru a combate ,,Marea Oboseală’’, atât angajaţii, cât şi angajatorii au un rol important de jucat. Din punctul lui de vedere, pentru a aborda această problemă, angajatorii ar trebui să se concentreze pe implementarea unor acţiuni concrete care să ofere susţinere şi soluţii eficiente. „De exemplu, promovarea unei culturi organizaţionale pozitive, bazată pe comunicare deschisă şi transparentă, poate contribui la crearea unui mediu de lucru mai sănătos şi stimulant. Recunoaşterea şi încurajarea realizărilor angajaţilor de către angajatori nu numai că îi motivează pe angajaţi, dar le sporeşte şi satisfacţia şi implicarea în muncă. Astfel, acordarea de premii, menţionarea realizărilor în cadrul întâlnirilor de echipă şi alte forme de apreciere pot contribui la crearea unui mediu de lucru pozitiv, care încurajează colaborarea şi respectul reciproc în cadrul echipei.” Promovarea unor valori organizaţionale pozitive este la fel de importantă. „Angajatorii ar trebui să încurajeze colaborarea, respectul şi bunăstarea angajaţilor prin comunicarea şi promovarea acestor valori în cadrul organizaţiei. Aceasta poate fi realizată prin intermediul politicii organizaţionale, al programelor de training şi prin exemplul dat de lideri. Organizaţiile care sunt conduse de lideri empatici, înţelegători şi transparenţi sunt mai susceptibile să se conecteze cu angajaţii şi să înţeleagă nevoile şi preocupările lor. Iar liderii care îşi implică angajaţii în procesul de luare a deciziilor şi care oferă o comunicare deschisă şi autentică pot crea un mediu de lucru mai sigur şi mai pozitiv.” Un program flexibil şi echilibrat între viaţa profesională şi personală este, de asemenea, benefic pentru reducerea nivelului de stres: „Oferirea de opţiuni precum munca de la distanţă sau ore flexibile poate permite angajaţilor să îşi gestioneze mai bine timpul şi responsabilităţile”. În plus, este important ca angajatorii să recunoască importanţa sănătăţii mintale şi să ofere resurse şi suport adecvat: „Astfel, organizarea de sesiuni de formare şi activităţi recreative, precum şi implementarea unui sistem de suport intern pot fi metode eficiente de a sprijini bunăstarea mentală a angajaţilor. Evaluarea periodică a riscurilor psihosociale şi implementarea unor politici şi proceduri clare pentru sănătatea mentală pot contribui, de asemenea, la prevenirea şi gestionarea stresului la locul de muncă. De exemplu, implementarea unor protocoale pentru gestionarea concediilor medicale şi reintegrarea angajaţilor după perioade de absenţă legate de sănătatea mintală pot oferi un suport valoros şi pot contribui la creşterea bunăstării angajaţilor”.

    Iar în ceea ce îi priveşte pe angajaţi, ei ar trebui să-şi gestioneze eficient timpul şi să prioritizeze sarcinile în funcţie de importanţă şi termenele limită. „Utilizarea unor tehnici de organizare personală, cum ar fi lista de sarcini sau calendarul, poate ajuta la gestionarea sarcinilor şi la reducerea stresului asociat cu munca excesivă”, recomandă psihologul. Este important să-şi stabilească limite clare între viaţa profesională şi cea personală, lucru care poate implica stabilirea unor ore de lucru definite, dar şi timp pentru odihnă, recreere şi relaţii interpersonale. Comunicarea deschisă cu superiorii lor în legătură cu nivelul lor de încărcare de muncă şi cu orice altă problemă legată de stres sau epuizare este, de asemenea, o altă soluţie productivă. „Acest lucru poate implica stabilirea unor aşteptări realiste în ceea ce priveşte sarcinile de lucru şi identificarea resurselor disponibile pentru a face faţă cerinţelor muncii.” Pauzele regulate pe parcursul zilei de lucru pentru a se odihni şi a se relaxa, tehnici de gestionare a stresului, cum ar fi meditaţia, respiraţia profundă sau exerciţiile de relaxare, participarea la programe de wellness sau activităţi recreative oferite de companie, precum sesiuni de yoga, activităţi sportive sau evenimente de team building sunt metode practice şi eficiente pentru a reduce nivelul de stres şi epuizare. „Angajaţii ar trebui să fie, de asemenea, conştienţi de resursele disponibile pentru sprijinul lor, cum ar fi programele de consiliere, asistenţa psihologică sau grupurile de suport la locul de muncă. Este important să se simtă confortabil în căutarea de ajutor şi să se angajeze în activităţi care îi pot ajuta să-şi menţină sănătatea de bine.”

    Cine gestionează cu succes noile fenomene din piaţa muncii?

    „Am avut ocazia în trecut să găsesc o rezolvare / un răspuns la întrebarea: ce pot face angajatorii pentru a diminua efectele Marii Oboseli? A trebuit să aplic o măsură nepopulară acum mulţi ani, impusă de un CEO olandez în banca la care lucram. Angajaţii din bancă erau stresaţi, se făceau ore suplimentare (neoficiale) la greu şi împărţirea timpului de lucru nu era prea organizată, astfel încât toţi angajaţii ziceau că sunt obosiţi şi mulţi chiar cereau salarii mai mari şi condiţii de muncă mai bune (nu ştiau nici ei ce anume exact vor).CEO-ul olandez a cerut o restructurare cu 5%, adică să facem nişte concedieri. În  mod ciudat, atât angajaţii concediaţi, cât şi cei care au rămas, după momentul de panică, şi-au revenit şi brusc nu au mai resimţit nicio oboseală o perioadă destul de mare după valul de concedieri, s-au organizat mai bine şi nu li s-a mai părut aşa de greu la serviciu. Evident, nu recomand această practică şi nu prea e politically correct să dau acest răspuns”, oferă o soluţie drastică şi, poate, mai puţin populară Adrian Dinu, fondatorul Creasoft, o companie românească producătoare de software folosit în activităţi de HR. Simptomele Marii Epuizări pot fi însă gestionate şi într-un mod mai puţin dur. În gestionarea efectelor Great Exhaustion, organizaţiile care vor avea cel mai mare succes vor fi cele care adoptă o abordare holistică şi proactivă faţă de bunăstarea angajaţilor şi care promovează o cultură organizaţională sănătoasă şi susţinătoare, crede Răzvan Chiru: „Aceste organizaţii vor prioritiza nu doar rezultatele financiare, ci şi starea de bine a angajaţilor, înţelegând că angajaţii sănătoşi şi motivaţi reprezintă un activ valoros pentru succesul pe termen lung al companiei. Pornind de la termenul societate, că este ea şi comercială, însuşi termenul ne arată că societatea reprezintă un grup de oameni care manifestă multiple comportamente.

    Cu cât societatea este mai preocupată de membrii săi cu atât rezultatele muncilor lor sunt mai elocvente”. Organizaţiile care vor avea un leadership implicat şi transparent vor promova echilibrul între viaţa profesională şi personală, vor recunoaşte importanţa sănătăţii mintale şi vor investi în bunăstarea angajaţilor, promovând o cultură organizaţională bazată pe respect, colaborare şi încurajare vor avea mai mult succes în gestionarea efectelor „Great Exhaustion”. În contrast, organizaţiile care ignoră sau minimizează impactul epuizării la locul de muncă riscă să fie perdanţi pe termen lung: „Aceste companii pot întâmpina probleme precum scăderea moralului angajaţilor, creşterea absenteismului, fluctuaţii ale personalului şi scăderea productivităţii. În plus, pot pierde angajaţi talen­taţi şi pot avea dificultăţi în atragerea şi reţinerea forţei de muncă calificate în viitor”. Prin urmare, crede Răzvan Chiru, investirea în bunăstarea angajaţilor reprezintă o strategie pe termen lung pentru succesul organizaţional. Companiile care adoptă această abordare vor avea mai multe şanse să prospere în faţa provocărilor legate de epuizare şi să obţină avantaje competitive într-o lume a pieţei muncii aflată în continuă schimbare.

    Cum  vom munci în viitor?

    În contextul în care am asistat la o serie de fenomene disruptive care au remodelat modul în care lucrăm şi interacţionăm cu mediul profesional, e greu de spus cum va arăta munca în viitor. Cu toate acestea, specialiştii intervievaţi de BUSINESS Magazin descriu câteva tendinţe şi direcţii principale care ar putea influenţa modul în care locul de muncă s-ar putea schimba. Pentru că este de aşteptat ca tehnologiile emergente, precum inteligenţa artificială, automatizarea şi roboţii, să continue să revoluţioneze locul de muncă, „Abilitatea de a inova şi de a te adapta va deveni o calitate esenţială pentru angajaţi şi organizaţii, iar capacitatea de a răspunde rapid la schimbări vor fi cheia pentru succes în locul de muncă al viitorului”, crede Răzvan Chiru. De asemenea, experienţa pandemiei de COVID-19 a accelerat adoptarea muncii de la distanţă şi a flexibilităţii în programul de lucru: „Este de aşteptat ca aceste tendinţe să continue, iar mulţi angajaţi ar putea opta pentru un model hibrid de lucru, combinând munca de la birou cu cea de acasă. Aceasta ar putea implica o schimbare a paradigmei în ceea ce priveşte organizarea şi gestionarea muncii în cadrul companiilor”. Pe de altă parte, în contextul în care presiunea şi stresul la locul de muncă devin tot mai evidente, este de aşteptat ca organizaţiile să acorde o atenţie mai mare sănătăţii mintale şi bunăstării angajaţilor: „Aceasta ar putea însemna implementarea unor programe şi politici mai solide în ceea ce priveşte gestionarea stresului, promovarea echilibrului între viaţa profesională şi personală şi oferirea de resurse şi suport pentru angajaţi. Se mai anticipează că valorile şi cultura organizaţională vor suferi schimbări semnificative. Companiile îşi vor reevalua priorităţile şi îşi vor adapta practicile pentru a reflecta noile cerinţe şi nevoi ale angajaţilor şi ale societăţii în ansamblu”.

    „Nu cred că există o reţetă general valabilă sau un model ideal al locului de muncă al viitorului, iar perioada de reacomodare de după pandemie ne-a demonstrat că e nevoie de «test and trial» pentru a găsi acel model care să fie potrivit organizaţiei din care facem parte şi industriei în care activăm. Cu toate acestea, este evident că există o schimbare majoră în nevoile şi priorităţile angajaţilor, lucruri pe care angajatorii ar trebui să le ia în calcul atunci când îşi construiesc strategiile de employee engagement”, crede Iulia Stanca, people & culture business partner, Roche România. La acest capitol, ea menţionează: flexibilitatea programului de lucru, concentrarea pe siguranţa psihologică, wellbeing sau redefinirea conceptului de ca­rieră şi dezvoltare. În cadrul Roche, de pildă, au început un proces de reimaginare a ceea ce înseamnă locul de muncă al viitorului. Au început prin crearea unui cadru flexibil, care permite colegilor libertatea de a răspunde provocărilor rapid şi eficient. „Acest model de lucru a dus la o nouă organizare a structurii în echipe, unele dintre ele permanente, altele fluide. Avem echipe funcţionale, autonome care iau deciziile împreună. În acest fel fiecare dintre noi ne simţim mai împliniţi având un scop comun, înţelegând care e rezultatul final şi care e contribuţia noastră în a ajunge acolo. Am adoptat un un stil nou de leadership, acţionând ca vizionari, coach şi catalizatori ai schimbării, inspirând colegii să inoveze, să colaboreze pentru a crea soluţii cu impact pentru clienţi şi pentru organizaţie. De asemenea, există o concentrare mare pe ceea ce înseamnă o cultură a feedbackului, susţinerea unui coach, analiza personală a nevoilor de dezvoltare sau reflecţie prin jurnale de învăţare şi dezvoltare”.   

     

    Cum văd angajatorii Marea Epuizare cu care se confruntă angajaţii prezentului?

     

    Andrei Goşu, Managing Partner în cadrul Ascendis, cea mai mare companie de training şi consultanţă în domeniul dezvoltării profesionale din România

    Eu nu i-aş spune „Marea Oboseală”, ci „Marea Nemulţumire”. Pare că din ce în ce mai mulţi români cu venituri salariale bune sunt nemulţumiţi de calitatea vieţii lor – ar vrea să trăiască altfel, deşi, dacă îi întrebi, nu le este clar cum. Se compară prea mult cu ceilalţi, de fapt cu ce îşi închipuie despre ceilalţi, îşi fac scenarii, iar asta îi ţine captivi într-o stare de permanentă nemulţumire. Goana asta după o viaţă fericită are ceva din goana după aur din secolul XIX – produce şi mai multă nefericire. Dacă eşti într-o astfel de stare, cred că ajută să te implici real, repet, real într-un program de voluntariat – făcând bine, vei începe să te simţi bine. Nu degeaba în ţările dezvoltate voluntariatul este aproape obligatoriu în CV-ul tinerilor.

     

    Ovidiu Dîmbean-Creţa, rectorul ASEBUSS Business School, şcoală de afaceri care are peste 1.500 de manageri şi antreprenori absolvenţi în România

    Cauzele Marii Epuizări vin din ambele direcţii, atât a angajatorilor, cât şi a angajaţilor. Oamenii au avut întotdeauna capacitatea de adaptare la situaţii, la schimbare, la crize etc., nu toţi, evident, dar tot mai mulţi în timp şi, paralel cu noile paradigme, de ce acum ar fi diferit? Pentru că nu mai vrem? Şi ce punem în loc, dacă toţi am devenit obosiţi? Cine mai lucrează, cine mai cotizează la pensii etc.? Societatea trebuie să lucreze la asta, şcoala şi toate firmele de training. Efectele se traduc în rezultate mai slabe, costuri mai mari cu oamenii şi/sau cu investiţiile în digitalizare accelerată, în traininguri, în pachete motivaţionale suplimentare etc.

    Trebuie adaptare din partea tuturor, dar şi multă muncă de acomodare reciprocă a programelor, multă comunicare internă şi din nou leadership, dar unul modern, adaptat vremurilor, probabil prin puterea exemplului. În trecut oamenii nu trebuiau să devină prieteni ca să lucreze bine împreună, acum pare că oamenii simt această nevoie, altfel merge mai greu sau deloc. Iar organizaţiile poate că trebuie să creeze acest cadru, dar aici apare o altă provocare, respectiv aceea a înlocurii omului cu maşina şi atunci pentru oameni devine şi mai complicat, dacă îşi mai permit să fie obosiţi. Afacerile nu sunt organizaţii caritabile, doar dacă vor şi dacă au de unde, altminteri se schimbă regulile jocului.

    Perdanţii cred că sunt clari, iar organizaţiile deja încep să se cearnă, prin folosirea tehnologiei pentru creşterea productivităţii, a vânzărilor. Deci fie te adaptezi, fie nu, nu sunt multe alternative, referindu-mă atât la angajatori, cât şi la angajaţi.

    Maşinile şi roboţii nu vor obosi, deci dacă nu ne împrietenim cu tehnologia şi cu managementul, slabe şanse.

     

    Adrian Dinu, fondatorul CREASOFT, companie românească producătoare de software folosit în activităţi de HR

    Oboseala vine de la rutină şi de la faptul că munca poate părea plictisitoare dacă are caracter repetitiv. În plus, la un moment dat pot să apară mai multe sarcini simultan; mulţi angajaţi intră într-o stare de panică şi, în loc să prioritizeze sarcinile pe care le au de făcut şi să le facă în ordine în timpul de lucru,  vor să le facă pe toate deodată şi într-un timp nerealist de mic – aşa că nu fac mai nimic bine şi intră în panică şi mai rău. Rezolvarea este la manageri, care trebuie să îi liniştească, să îi ghideze şi să le explice că nu li se cere să facă toate sarcinile deodată într-o zi, eventual să îi ajute la prioritizarea lor şi să le dea un estimat mai relaxat de timp pentru aceste sarcini care sunt primite de angajaţi în acelaşi timp, care să nu mai stea sub stres că nu termină la timp. Foarte mulţi oameni nu sunt în stare să fie „multi-tasking”, îi ajută să primească sarcinile pe rând, pe măsură ce rezolvă o sarcină să o primească pe următoarea, altfel uită ce au de făcut sau intră în panică şi fac totul prost.

     

    Costin Tudor, fondator şi CEO, Undelucram.ro

    Într-adevăr, piaţa muncii este într-o continuă schimbare. Cred că tehnologiile avansate, cum ar fi inteligenţa artificială şi automatizarea, vor continua să transforme locul de muncă, astfel că angajaţii vor trebui să se concentreze mai mult pe rezolvarea de probleme, în detrimentul muncii repetitive. De asemenea, accentul se va muta de la „completarea de taskuri” la abilităţi umane precum creativitatea, adaptabilitatea şi gândirea critică. Viitorul locului de muncă va fi marcat de adaptabilitate, tehnologie şi o abordare mai umană a muncii. Companiile care vor avea cel mai mult succes vor miza pe flexibilitate şi agilitate, pe comunicare transparentă, pe investiţii în tehnologie şi pe cultura organizaţională pozitivă şi bunăstarea angajaţilor. Perdanţii acestei curse se pot remarca prin rezistenţa la schimbare sau lipsa adaptabilităţii.

     

    Iulia Stanca, People & Culture Business Partner, Roche România

     „Marea epuizare” se referă la fenomenul de burnout şi stres cronic experimentat de indivizi în mediile de lucru cu ritm rapid şi solicitant de astăzi. Este o problemă presantă care afectează atât angajaţii, cât şi companiile în ansamblu. Cu siguranţa putem vedea acest fenomen şi în rândul angajaţilor din România. Schimbarea radicală a paradigmei modelului de lucru din timpul pandemiei precum şi încercarea de a regăsi reţeta perfectă de organizare a programului şi de prioritizare a nevoilor au pus o presiune suplimentară atât pe angajaţii din România, cât şi pe companiile angajatoare. Cu toate că schimbarea modelelor de lucru a adus beneficii pentru angajaţii din toată lumea, cum ar fi flexibilitatea în organizarea programului, autonomie mai mare, productivitate crescută, un echilibru mai mare între viaţa personală şi viaţa profesională, putem observa şi reversul medaliei. Din nevoia de a face cat mai multe lucruri atât pe plan profesional, cât şi pe plan  personal, nivelul de oboseală şi de stres este din ce în ce mai mare în rândul angajaţilor. Adesea acest lucru se traduce printr-un program dezorganizat, limite minime sau inexistente între viaţa profesională şi viaţa personală sau deprioritizarea hobby-urilor şi a activităţilor de wellbeing. În general, la nivel global putem identifica manifestări are acestui fenomen, în diferite forme, în rândul angajaţilor: nivel scăzut de energie, dificultăţi de concentrare, lipsa de interes sau motivare în a-şi atinge obiectivele, amânarea anumitor taskuri sau chiar o scădere a performanţei, dificultăţi în a interacţiona cu echipa sau colegii din alte departamente şi lista poate continua. Cauzele acestui fenomen sunt multiple şi variază desigur de la caz la caz, în funcţie de cultura organizaţională a companiilor, cultura locală, specificul industriei şi aşa mai departe. După cum menţionam, lipsa unor limite clare între viaţa profesională şi viaţa personală este una dintre principalele cauze ale acestui fenomen. Deşi munca flexibilă a permis mai mult control asupra programului, permiţând angajaţilor să se ocupe şi de unele angajamente personale, adesea distragerile personale cum ar fi responsabilităţile casnice sau familiale pot provoca dificultăţi în menţinerea concentrării şi a productivităţii, ducând în final la ridicarea nivelului de stres cu privire la atingerea nivelului de performanţă necesar. Un alt factor deosebit de important este cultura organizaţională a companiilor, respectiv lipsa unor aşteptări clare de la rolurile pe care le au în organizaţie sau resursele inadecvate sau insuficiente pot contribui la oboseală, stres şi sentimentul de copleşire. De asemenea, lipsa recunoaşterii meritelor poate pune o presiune suplimentară pe angajaţi, aceştia simţindu-se subevaluaţi sau neapreciaţi.  Este foarte important ca organizaţiile să acorde o atenţie deosebită circumstanţelor unice în care angajaţii se află pentru a putea veni în întâmpinarea nevoilor lor prin politici de management şi tehnologii care să adreseze aceste provocări.

    În ceea ce priveşte efectele asupra organizaţiilor, companiile nu pot avea performanţe dacă forţa de muncă se află sub presiune. Oboseala şi epuizarea angajaţilor pot avea un impact semnificativ asupra organizaţiilor, influenţând negativ productivitatea, moralul şi performanţa generală.

     

    Silvia Sticlea, Country Manager, Nestlé România:

    Societatea noastră trece în permanenţă prin transformări continue, ceea ce este normal. Din 2020 ne confruntăm cu o răsturnare a paradigmei cu care ne obişnuiserăm, şi anume munca la birou pe un program relativ fix şi constant. Pandemia şi munca de acasă au generat o reaşezare a conceptului de muncă, completate de omniprezenţa internetului şi a computerelor portabile, a telefoanelor inteligente. Ceea ce caracterizează prezentul este senzaţia de „conectare continuă”, provocată de o supraîncărcare multimedia şi insuficientă pauză de la universul digital. În Nestlé România înţelegem provocările timpurilor pe care le trăim şi acordăm o atenţie majoră stării de bine a colegilor şi colegelor noastre. Sunt mai multe componente: în primul rând, am introdus încă de acum doi ani programul de lucru flexibil. Flexibilitatea la locul de muncă a devenit foarte importantă pentru toate generaţiile şi, în consecinţă, am trecut la un model de muncă hibrid adaptat specificului industriei din care facem parte. În al doilea rând, investim permanent în relaxarea colegelor şi a colegilor cu sesiuni de masaj la birou, consiliere pe teme de nutriţie şi stare de bine, avem un program prin care angajaţii care au câini îi pot aduce la birou în fiecare zi. Toate acestea pe fondul unei ambianţe plăcute, într-un mediu de lucru frumos şi modern. La acestea se adaugă posibilităţi de implicare voluntară a colegilor în webinariile organizate în parteneriat cu Junior Achievement Romania pentru elevii şi studenţii de la profilurile tehnic, economic şi de industrie alimentară; implicarea colegilor în activităţi de plantare de copaci pentru programul Pădurea de Miere, precum şi angrenarea în diverse campanii şi activităţi interne. Pe lângă beneficiile extra-salariale cunoscute (tichete de masă, bonusuri de performanţă, bonusuri pentru diferite evenimente), ne concentrăm pe diversitate şi le oferim angajaţilor şi familiei acestora acces la servicii medicale private, oferte ale unor furnizori de servicii diverse şi personalizate (sport & wellness, suport psihologic, telecomunicaţii mobile, electrocasnice, biblioteă modernă). De asemenea, toţi angajaţii beneficiază de asigurare de viaţă. În plus, pentru colegii care devin părinţi oferim programe dedicate acestei perioade speciale, precum concediu sau program de lucru redus. În viitorul apropiat nu mă aştept la schimbări majore comparativ cu azi. Este esenţial să oferim în continuare un echilibru corect muncă-viaţă personală, dând posibilitatea tuturor să îmbine optim partea profesională cu cea personală. Şi la fel de important este şi echilibrul munca de acasă – munca de la birou. Pentru că relaţionarea interpersonală şi socializarea sunt absolut necesare şi utile pentru dezvoltarea fiecăruia dintre noi.

    Câteva cauze ale oboselii generale

    1. Lipsa echilibrului dintre viaţa profesională şi cea personală;

    2. Stresul cronic şi presiunea constantă la locul de muncă;

    3. Lipsa odihnei;

    4. Presiunea de a fi mereu productiv şi performant;

    5. Factori individuali: personalitatea, stilul de viaţă şi anumite probleme de sănătate pot creşte vulnerabilitatea la epuizare;

    6. LIPSA SENSULUI MUNCII.

     

    Printre efectele marii epuizări se numără:

    1. Scăderea productivităţii individuale şi a echipei;

    2. Întârzieri în proiecte şi termene limită compromise;

    3. Creşterea absenteismului din cauza concediilor medicale şi a epuizării profesionale;

    4. Costuri suplimentare pentru recrutare, instruire şi înlocuirea personalului;

    5. Creşterea fluctuaţiei de personal;

    6. Scăderea motivaţiei şi a implicării angajaţilor.

    Sursa: Undelucram.ro

     

    Ce pot face angajatorii şi angajaţii pentru a diminua efectele „Great Exhaustion”?

     

    Angajatorii este esenţial să ofere:

    1. Flexibilitate în programul de lucru;

    2. Să comunice deschis şi mai des cu angajaţii:

    3. Recunoaştere şi apreciere;

    4. Susţinere în prevenirea şi rezolvarea stărilor de oboseală;

    5. Să promoveze valori organizaţionale pozitive.

     

    Angajaţii pot:

    1. Seta limite clare între muncă şi timp liber;

    2. Să acorde atenţie nevoilor personale;

    3. Să comunice mai deschis cu angajatorul.

    Sursa: Undelucram.ro

  • Economia americană continuă să crească: Piaţa muncii a creat 275.000 de locuri de muncă în februarie

    Economia americană a creat 275.000 de locuri de muncă în februarie, depăşind aşteptările analiştilor, scrie FT.

    În acelaşi timp datele publicate de Bureau of Labor Statistics arată o revizuire în jos a cifrelor din ianuarie de la 353.000 la 229.000.

    Rata şomajului în luna februarie a atins 3,9% faţă de 3,7% în ianuarie.

    „Reviziurea negativă a datelor ultimelor luni fac ca economia să pară mai puţin rezilientă decât se credea iniţial. Creşterea şomajului până la un maxim al ultimilor doi ani şi o încetinere a salariilor arată că nu ar trebui să mai fim preocupaţi de inflaţie”, se arată într-un raport al Capital Economics.

    Preşedintele Fed Jerome Powell a declarat joi că banca centrală americană „nu este departe” de începerea unei relaxări monetare, deoarece acum există încredere că inflaţia va reveni în ţinta de 2%.

  • Care este cel mai important lucru pe care şi-l doresc angajaţii atunci când îşi caută sau îşi schimbă locul de muncă

    „Din ultimii ani am învăţat că trei plus trei fac şase, dar şi patru plus doi tot şase fac”, spune Gyöngyi Hunyadi, human resources manager al VCST Automotive Production, într-o discuţie despre cum ajungem la un echilibru între ce vor angajaţii şi ce vor angajatorii. Cu alte cuvinte, soluţii sunt, dacă eşti deschis la minte, flexibil, vorbeşti cu oamenii din firma ta şi cauţi moduri în care să ajungi la rezultatele de business propuse, dar prin care să ţii şi oamenii aproape. 

    Într-o lume a muncii în care angajatorii caută fel şi fel de strategii de retenţie bazate pe beneficii materiale, s-ar putea ca răspunsul la întrebarea arzătoare a ultimilor ani să fie mult mai simplă decât ne aşteptam: tratează oamenii cu respect, coboară din birou, vorbeşte cu ei şi ţine-te de cuvânt când faci promisiuni.

    „Cursurile de change management pe care le-am învăţat înainte au fost egale cu zero pentru că, până la urmă, lecţiile deprinse din tot acest proces şi din ultimii trei ani a fost că trei plus trei egal cu şase, dar şi patru plus doi este egal tot cu şase. Aşa că hai să ne concentrăm pe rezultat, să fim destul de creativi ca să găsim soluţii împreună, managerii, liderii de business să fie deschişi pentru alte soluţii”, a declarat Gyöngyi Hunyadi în cadrul unui eveniment organizat de OLX Locuri de muncă.

    Astfel, el subliniază că liderii trebuie să fie flexibili, să caute soluţii bune atât pentru business, cât şi pentru angajaţi şi, mai mult decât orice, să meargă printre ei, să comunice, să-i cunoască. „De asemenea, candidaţii sunt acolo, tu doar trebuie să mergi să-i cauţi, nu să stai în birou şi să apeşi pe ceva să găseşti, trebuie să te duci să îi găseşti. Adică nu-ţi cade steluţa de pe umăr dacă te ridici şi te duci. Te duci, stai de vorbă cu oamenii ăia, chiar dacă unii chiar au patru clase, te duci la ei, îi iei la tine şi ei înveţi. Important este să stai de vorbă cu oamenii şi să te cobori sau să te ridici la nivelul lor”, a mai punctat ea.

    De la candidaţi, completează Hunyadi, angajatorii au, de regulă, aşteptări simple: caută sinceritate, punctualitate şi bun simţ. „Aşteptăm de la angajaţi să fie punctuali, să aibă un CV  real, adică să nu scrie acolo că ştiu să conceapă şi să deseneze avioane şi când le pun în faţă un desen tehnic să nu ştie ce e ăla, şi să aibă bun simţ.”

    Mihaela Scurtu, country HR director la LEONI Wiring Systems România, susţine că piaţa este în continuă schimbare, prin urmare cerinţele, aşteptările candidaţilor se schimbă de la an la an. Un prim aspect este că, trecând de acel nivel în care spunem că prima aşteptare este salariul, după o foarte scurtă perioadă de timp concluzionăm de  fapt că nu salariul este cel mai motivant pentru angajaţi şi nu este singurul motiv principal pentru care să ei rămână într-o companie. „Este vorba de acele aspecte care ţin în primul rând de respectul cu care sunt trataţi, de mediul de lucru care se creează, de modul în care le răspundem aşteptărilor în urma unor promisiuni pe care le facem şi aici ne concentrăm întotdeauna să nu-i dezamăgim”, a spus ea în cadrul evenimentului organizat de OLX.

    De cealaltă parte, angajatorii vor de la candidaţi naturaleţe, sinceritate în interacţiuni, susţine reprezentanta Leoni. „În interviuri, vrem să uite ce au auzit până acum, noi ce ne dorim este să găsim naturaleţe la candidaţii noştri şi ne dorim să purtăm un dialog. Din punctul nostru de vedere, interviul are scopul de a ne cunoaşte, de a înţelege în ce măsură ne potrivim unii cu alţii şi faptul că se încheie selecţia cu un răspuns pozitiv sau negativ pentru un candidat arată doar în ce măsură ne potrivim şi în ce măsură ar fi un parteneriat de succes. Dacă considerăm că nu ne potrivim, înseamnă că fiecare poate să-şi găsească locul potrivit în altă parte, iar dacă ne potrivim înseamnă că ne dorim să construim împreună în parteneriat de lungă durată”, a explicat Mihaela Scurtu.

    La rândul său, Mirela Stere, human resources & internal communication executive în cadrul Macromex, unul dintre cei mai mari jucători din piaţa distribuţiei de bunuri de larg consum, este de părere că angajaţii trebuie să ştie clar ce vor de la un loc de muncă şi să-şi facă temele când vin la interviu pentru un anumit angajator. „Este foarte important ca angajaţii să ştie şi să-şi definească ce anume aşteaptă de la un loc de muncă, de ce ar veni la noi, să încerce să caute informaţii despre companie. Adică să-şi facă lecţiile pentru că acum informaţiile sunt la un click instanţă şi să fie oneşti şi transparenţi în comunicare”, a spus ea în cadrul aceluiaşi eveniment.

    Iar potrivit Sorinei Donisa, CEO al companiei de recrutare în regim temporar Prohuman România, anul 2024 vine cu o piaţă a candidaţilor puţin mai relaxată şi că vede deja o implicare mai mare a candidaţilor în procesele de recrutare. „Noi vedem asta, deja avem candidaţi, avem o rată de prezenţă mare la interviu, vin deja pregătiţi, acordă mai multă atenţie procesului de recrutare. Am remarcat că cumva se adaugă paşi în procesul de recrutare. Dacă până acum aveai o presiune foarte mare, trebuie să livrez un număr foarte mare de candidaţi într-o perioadă scurtă. Cred că suntem un pic mai atenţi la calitatea procesului de recrutare”, a detaliat CEO-ul Prohuman.

     

    Siguranţa locului de muncă îşi face loc în priorităţile angajaţilor. Marius Luican, general manager al Reveal Marketing Research, a vorbit în cadrul evenimentului OLX despre aşteptările angajaţilor de la un loc de muncă, ce-i ţine în companie şi ce îi determină să plece. El spune că beneficiile materiale sunt foarte importante pentru oamenii din companii, dar, încet-încet, siguranţa locului de muncă urcă în topul priorităţilor lor.

    În ultimele luni de zile, compania sa a făcut un studiu în care şi-a propus să vadă aşteptările angajaţilor din categoria grey – blue collar privind piaţa forţei de muncă, un subiect foarte important în această perioadă, să vadă mobilitatea profesioniştilor, angajaţilor din zona aceasta şi percepţiile privind canalele şi platformele de recrutare adică, cu alte cuvinte, unde se desfăşoară această piaţă. „Care sunt aşteptările privind locul de muncă actual viitor? Toate ierarhiile încep cu subiectul salariului. Ca om de research, eu aş spune că primele beneficii sunt 100% raţionale, din zona beneficii materiale şi aici vorbim de salarii plus beneficii şi după este un larg teritoriu al siguranţei locului de muncă, siguranţei zile de mâine ş.a.m.d. Subiectul siguranţei a devenit foarte important în România pe toate studiile pe care le facem noi. Avem zile în care predăm două sau chiar trei astfel de studii şi peste tot vedem o stare de anxietate a românilor dusă la nişte nivele în care nici nu credeam că se poate aşa ceva”, a spus Marius Luican.

    Pe lângă factorii ce ţin de bani sau de beneficii extrasalariale, elemente precum evoluţia în carieră şi stabilitatea au din ce în ce mai multă greutate în deciziile angajaţilor. „Aş mai adăuga, pe lângă cele două elemente, şi latura de creştere profesională, ca un element extrem de important atunci când vorbim despre aşteptările privind locul de muncă.

    În ultimii ani de zile, când vorbim de piaţa forţei de muncă pe acest teritoriu, vorbim despre creşterea aşteptărilor salariale, mobilitatea şi stabilitatea locului de muncă şi de impactul evenimentelor majore din ultimii ani”, detaliază Luican.

    Angajaţii din zona de blue collar au văzut creşteri teribile ale întregii vieţii economice din România, au văzut că munca lor de multe ori a fost înlocuită cu diferite alte tipuri de soluţii şi atunci singurul lucru pe care au putut să-l facă a fost să ceară nişte salarii mai mari în schimb, spune el.

    În ceea ce priveşte cauzele pentru care oamenii pleacă de la un loc de muncă, Marius Luican spune că vin în principal din relaţia cu şeful. „Cât vorbim despre schimbarea locului de muncă, noi am identificat patru cauze: în primul rând a fost dezamăgirea la actualul loc de muncă care vine din relaţia cu angajatorul. Principala motivaţie evidentă în toate studiile pe care le facem cu toţii pentru schimbarea locului de muncă este relaţia cu şeful. După aceea apare dorinţa de schimbare, posibilitatea de a găsi ceva mai bun, potrivit nevoilor şi beneficiilor financiare. În acest teritoriu a devenit aşa un fel de angajare care se întâmplă mai dinamic decât vânzarea şi cumpăra de la bursă. Cum apare o cotaţie mai sus sau mai jos, imediat se face o altă tranzacţie. Apoi urmează găsirea unor noi oportunităţi are de interes, dezvoltare şi creştere profesională şi apoi îmbunătăţirea echilibrului între serviciu şi viaţa personală. Principala motivaţie de schimbare a locului de muncă este relaţia cu şeful. Şeful a devenit psiholog, chiar şi psihiatru, consilier familiar, bancă.”

    Ovidiu Bîrsă, sales director în cadrul companiei de beneficii extrasalariale Edenred, a subliniat un aspect important atunci când vorbim despre fluctuaţia de personal: costul pierderii unui angajat, cost care uneori urcă şi la 18.000 de euro. „Cred că avem nevoie de mai mult timp să discutăm cu oamenii de la nivelul de execuţie pentru a înţelege, a prelua feedbackul şi a schimba obiceiurile pe care le avem, altfel n-o să devenim mai buni.  Ştim toţi care sunt costurile pe care le avem atunci când pleacă un angajat, dar niciodată nu măsurăm efectiv costul acesta. Avem costurile hard, costurile soft, un impact în zona blue collar undeva la 10.000 – 18.000 euro, impact pe care noi nu îl constatăm pentru că suntem preocupaţi să găsim pe altcineva, să punem un înlocuitor”, a explicat el în cadrul evenimentului menţionat anterior.

    Pe lângă partea financiară, angajaţii îşi doresc să beneficii extrasalariale şi să fie trataţi cu respect, susţine el. „Ce îşi doresc angajaţii? Cred că în mare parte, pe lângă bani, beneficii extrasalariale şi lucrurile de bun simţ, este vorba şi despre cât de mult din ceea ce facem noi în zona de HR. Cred că, la rândul nostru, uneori avem nevoie de autenticitate. Am găsit cuvântul ăsta ca fiind cel mai potrivit şi onestitate în acelaşi timp. Atunci când angajăm oameni, la rândul nostru suntem angajaţi în nişte companii din punct de vedere al angajatului. Într-un final, angajatul devine partenerul tău de business şi trebuie să fie tratat cel puţin la fel cum eşti tratat şi tu în companie”, a concluzionat Ovidiu Bîrsă.     ■

    „Cursurile de change management pe care le-am am învăţat înainte au fost egale cu zero pentru că, până la urmă, lecţiile învăţate din tot acest tot acest proces şi din ultimii trei ani a fost că trei plus trei egal cu şase, dar şi patru plus doi este egal tot cu şase. Aşa că hai să ne concentrăm pe rezultat, să fim destul de creativi ca să găsim soluţii împreună, managerii, liderii de business să fie deschişi pentru alte soluţii.“

    Gyöngyi Hunyadi, human resources manager, VCST Automotive Production

     

    „În interviuri, vrem să uite ce au auzit până acum, noi ne dorim este să găsim naturaleţe la candidaţii noştri şi ne dorim să purtăm un dialog. Din punctul nostru de vedere, interviul are scopul de a ne cunoaşte, de a înţelege în ce măsură ne potrivim unii cu alţii şi faptul că se încheie selecţia cu un răspuns pozitiv sau negativ pentru un candidat arată doar în ce măsură ne potrivim şi în ce măsură ar fi un parteneriat de succes.“

    Mihaela Scurtu, country HR director,  LEONI Wiring Systems România

     

    „Ştim toţi care sunt costurile pe care le avem atunci când pleacă un angajat, dar niciodată nu măsurăm efectiv costul acesta. Avem costurile hard, costurile soft, un impact în zona blue collar undeva la 10.000 – 18.000 euro, impact pe care noi nu îl constatăm pentru că suntem preocupaţi să găsim pe altcineva, să punem un înlocuitor.”

    Ovidiu Bîrsă, sales director, Edenred

     

    „Anul 2024 vine cu o piaţă a candidaţilor puţin mai relaxată. Noi vedem asta, deja avem candidaţi, avem o rată de prezenţă mare la interviu, vin deja pregătiţi, acordă mai multă atenţie procesului de recrutare.“

    Sorina Donisa, CEO, Prohuman România

     

    „Care sunt aşteptările privind locul de muncă actual viitor? Toate ierarhiile încep cu subiectul salariului. Ca om de research, eu aş spune că primele beneficii sunt 100% raţionale, din zona beneficii materiale şi aici vorbim de salarii plus beneficii şi după este un larg teritoriu al siguranţei locului de muncă, siguranţei zile de mâine ş.a.m.d. Subiectul siguranţei a devenit foarte important în România pe toate studiile pe care le facem noi.“

    Marius Luican, general manager al Reveal Marketing Research

  • Grădiniţa de la birou. Dacă îţi tratezi angajaţii ca pe nişte copii, se vor purta ca atare

    Unii oameni sunt leneşi, alţii productivi, important este cum se împart procentele între cele două părţi”, glumea un invitat al unei emisiuni radio, pe care obişnuiesc să o ascult în trafic. Oricât de puerilă ar părea această afirmaţie, dincolo de scheme de beneficii extra-salariale sau studii referitoare la felul în care diversele generaţii lucrează, aceasta reprezintă un adevăr fundamental: unii oameni sunt ambiţioşi şi harnici, în timp ce alţii încearcă să găsească mereu modalităţi prin care să muncească mai puţin.

    Asta nu cred că poate fi schimbat – sau poate că da, dar printr-o măiestrie de leadership pe care eu personal nu am întâlnit-o încă. Fraza de la radio mi-a amintit de un amic care, obligat de angajator să revină la birou în spaţiul fizic mai multe zile pe săptămână, povestea că ajunsese să lucreze la rebusuri (da, în secolul nostru, pe hârtie), pentru ca timpul să treacă mai repede. Mă întreb dacă acel angajator şi cei care, în general, îşi obligă angajaţii să vină la birou, mai cred că trăim într-o lume în care munca altui om să poată fi controlată, stimulată, prin astfel de metode?

    Unul dintre cele mai citite articole de pe site-ul bmag.ro vorbeşte chiar despre acest trend, devenit popular în Statele Unite, în care în ultimele câteva luni, angajaţii au început să vină la birou pentru prezenţa obligatorie, dar fără să rămână acolo întreaga zi. Sau fără să muncească vreo secundă, în unele cazuri. Unele reguli nu precizează exact cât timp trebuie ca angajaţii să petreacă efectiv la birou în programul impus astfel că era normal ca oamenii care îşi doresc să se eschiveze de la muncă, să găsească rapid modalităţile de a face acest lucru şi în acest nou regim hibrid.

    Potrivit unui studiu al companiei producătoare de dispozitive pentru videoconferinţe Owl Labs, citat de CNBC, mai mult de jumătate dintre angajaţii americani care muncesc în regim hibrid, respectiv 58%, recunosc că practică aşa numitul „coffee badging” sau obiceiul de a merge în clădirea biroului pentru cafeaua de dimineaţă şi apoi se întorc acasă pentru a lucra restul zilei. (Chiar denumirea acestui nou obicei al angajaţilor arată cât de naivă este încercarea angajatorilor de a le controla astfel munca.)

    Alţi 8% dintre angajaţii în regim hibrid spuneau că nu au încercat încă „coffee badging”, dar sunt interesaţi să o facă. Frank Weishaupt, CEO al Owl Labs, nu se numără printre şefii căruia să îi pese prea mult de locul sau timpul în care lucrează angajaţii – şi, cel puţin la nivel declarativ, abordarea lui pare a fi cea mai sănătoasă. El îşi încurajează activ angajaţii să-şi creeze programe de lucru care să li se potrivească, în locuri care au sens, chiar dacă sensul înseamnă „badge-ul de cafea”, scrie CNBC. „Această strategie ar trebui să fie acceptată de şefii de peste tot”, spune Weishaupt, care are peste 20 de ani de experienţă executivă în start-up-uri mici şi companii mari precum Yahoo.

    Dacă cineva va beneficia de interacţiunile sociale din birou înainte de a avea nevoie de izolare pentru a fi productiv, trebuie să li se permită să facă exact asta. „Angajăm oameni să facă o treabă. Nu îi angajăm să-i privim cum lucrează”, mai spunea el. „Îmi place participarea la birou atunci când o avem, dar vreau să fie organică.” Monitorizarea prezenţei la birou este o formă de distrugere a încrederii, mai crede el.  „Dacă simt că trebuie să stau la birou la 4:30 vineri, chiar dacă nu fac nimic productiv, şpentru căţ şeful meu ar putea să mă sune – există o problemă de încredere acolo. „Aceasta nu este şcoala primară”, adaugă el. „Nu îi angajăm pe oameni să-i supraveghem cum lucrează.

    Îi angajăm să îşi facă treaba. Şi cultura responsabilităţii şi liderii care stabilesc tonul potrivit pentru a măsura productivitatea fac toată diferenţa aici.” Concluzia ar fi că în timp ce „coffee badgingul” nu este neapărat rău şi poate reprezenta un fenomen care chiar stimulează productivitatea – poate fi chiar benefic cred pentru sănătatea organizaţiei ca angajaţii să meargă la birou efectiv ca să socializeze, să se vadă sau să schimbe idei, felul în care s-a născut acest fenomen este total greşit.  Atunci când scopul este altul, iar şefii vor în continuare să controleze felul în care angajaţii lucrează, după toate evenimentele prin care au trecut împreună în ultimii ani, s-ar putea să obţină exact opusul.   

    Ioana Matei este editor, Business Magazin

  • Cătălin Olteanu, CEO la Elemaster Electronic Technologies: Renunţăm de bună voie la competiţie

    Ca manager, poate cel mai des m-am întrebat cum aş putea să motivez oamenii din subordine să realizeze ceea ce trebuie să facă. Nu ce au chef să facă, ci ceea ce trebuie să facă. Dacă acum 25 de ani să faci management în România era relativ simplu, pentru că şomajul era atât de ridicat încât nimeni nu îşi risca jobul, iar motivaţia principală era chiar păstrarea locului de muncă, ei bine, situaţia s-a schimbat mult.

    Acum 25 de ani legislaţia nu era aşa de protectivă cu angajatul, iar coada pe care o făceau cei ce îşi căutau loc de muncă lăsa managerului puteri discreţionare. La ora aia, să faci management performant nu stătea în capacitatea de a conduce oamenii, ci în aceea de a identifica direcţia corectă în care să îi duci. Pentru că dacă managerul nu lua deciziile corecte, ajungea să îi ducă pe cei pe care îi conducea să îngroaşe rândul celor care îşi căutau de lucru. Managerii buni reuşeau să îşi aleagă echipele, să-i selecteze pe cei mai potriviţi şi să conducă aceste echipe spre succes. Cei slabi puneau doar presiune pe echipe şi dădeau vîna pe alţii pentru rezultatele slabe, continuând să îşi terorizeze subalternii.

    Pe de altă parte, resursa umană era mult mai competitivă. Tinerii erau motivaţi să înveţe, să crească, să ajungă în management, să fie ei cei ce decid în locul celor care decid pentru ei. În plus, şomajul ridicat nu le oferea zone de confort. Părinţii se băteau, la rândul lor, pentru un job stabil care să le ofere posibilitatea să îşi plătească facturile.

    O altă componentă care făcea diferenţa venea din zona antreprenoriatului. Cei care au avut curajul să se lanseze în afaceri nu aveau modele de la care să se inspire. Antreprenorul era capabil să crească afacerea atât de mult cât ducea capacitatea managerială a celui ce a început afacerea. Capacitatea de creştere a afacerii depindea la fel de mult de viziunea şi curajul celui ce a riscat.

    Vremurile erau grele şi oamenii erau obligaţi să fie puternici. L-aş putea cita pe G. Michael Hopf, care a lăsat în cartea „Those Who Remain” un citat memorabil: „Vremurile grele creează oameni puternici. Oamenii puternici creează vremuri bune. Vremurile bune creează oameni slabi. Iar oamenii slabi creează vremuri grele”. Ei bine, în timp oamenii puternici de atunci au creat vremuri mai bune, şomajul a început să dispară, chiar a ajuns în unele zone la minus, adică am ajuns să avem mai multe locuri de muncă disponibile decât populaţie activă.

    Întregul proces de management a suferit schimbări. Managerii care dădeau oamenii afară fără discernământ au ajuns să se trezească singuri, pentru că oamenii  i-au părăsit, au ales alte firme unde erau trataţi mai bine. Legislaţia a început să sufere la rândul ei modificări şi să devină din ce în ce mai suportivă pentru angajaţi. Dacă în trecut managerul putea să pedepsească fără discernământ sau să dea afară oamenii doar pentru că aşa voia „muşchii lui”, lucrurile s-au schimbat şi cei conduşi au început să aibă mai multe drepturi. Au început chiar să poată decide dacă îşi mai vor managerul sau nu.

    Tendinţa generală a dus spre o zonă de confort a angajaţilor. Managementul a început să se cearnă. După principiul lui Darwin, nici cel mai puternic şi nici cel mai inteligent nu sunt cei care supravieţuiesc, ci cei care se adaptează, iar managerii au început să se adapteze la nouă ordine sau şi-au pierdut locul de muncă în favoarea celor care s-au adaptat mai bine. Cei din management au început să înveţe cum să îşi motiveze oamenii că să facă ceea ce li se cere. Cei implicaţi în conducerea firmelor au trebuit să înveţe ce înseamnă să lucrezi cu oamenii care tind spre zona de confort.

    Provocările de astăzi vin din zona vremurilor bune. Pentru că şomajul este redus, resursa umană se poate reorienta destul de uşor spre alte firme, spre alte culturi organizaţionale. Asta înseamnă că dacă nu ştii să ţi-i apropii, să îi motivezi pe cei buni, îi vei pierde. Pentru că vor pleca spre oferte mai bune. Sau spre promisiuni mai bune. Migrarea personalului este relativ facilă, iar ofertele destule. Probabil că singurul lucru care ţine sub control viteza migraţiei vine din zona salarizării, pentru că în cele din urmă salariile sunt limitate de un buget, care la rândul lui este limitat de vânzări, de preţul cu care produsele sau serviciile sunt vândute. Adică în cele din urmă clientul este cel ce limitează aceste salarii. În contrapartidă, pe acelaşi salariu, de ce să nu beneficiezi de un mediu de lucru mai bun?

    Cealaltă faţă a monedei vine din zona protecţiei sociale. Din ce în ce mai des văd manageri exasperaţi de relaţii toxice cu subalterni care ştiu să se acopere cu legislaţie şi proceduri. Deşi oamenii produc mai mult pagube decât valoare adăugată, sunt protejaţi. Iar dacă managerul exasperat face greşeala să îi certe în vreun mod considerat deplasat, respectivii vor fi ofensaţi şi vor apela la managerul de HR pentru a li se face dreptate. De ceva vreme a început fie vizibilă o tendinţă internaţională în care drepturile angajaţilor: nevoile lor primează. Şi este normal să fie aşa, atât timp cât este din ce în ce mai greu să găseşti aceşti angajaţi, într-o lume în care şomajul este foarte redus.

    Prin comparaţie, momentul în care şi copiii şi părinţii luptau pentru un loc de muncă este foarte diferit faţă de momentul actual. Pe de-o parte părinţii care au trăit vremuri mai dificile încearcă să îşi protejeze urmaşii de acele greutăţi, fără să înţeleagă că procedând aşa le răpesc şansa de a fi competitivi.

    Pe de altă parte, majoritatea celor din generaţia care ar trebui să preia comanda a devenit leneşă. Aflaţi în zona de confort, îşi doresc maxim de rezultate cu minim de efort. Societatea de astăzi chiar lasă iluzia că se pot obţine rezultate maxime cu minim de efort.

    Dacă mă uit în urmă, acum 25 de ani eram „flămânzi”. Eram dispuşi să facem sacrificii pentru a ne ridica, pentru a obţine recunoaşterea celor din vest, pentru a putea concura cu ei. Şi eram disperaţi să învăţăm de la ei şi să îi concurăm sau chiar să îi întrecem, pentru că ei erau deja în zona de confort. Tot în perioada aia, China îşi deschidea porţile spre capitalism. Când am fost prima dată în China, erau mult în urmă noastră. Când am fost ultima dată, deja ne depăşeau. Ce mi s-a părut semnificativ a fost paralela între şcoală şi capacitatea managerială. Ca o comparaţie, în China învăţământul are încă acea latură în care profesorii au putere asupra elevilor, în care elevii muncesc ca să demonstreze ce pot, în care elevii participă la concursuri şi se decide cine este cel mai bun. Noi însă, am copiat modelul occidental. Renunţăm de bună voie la competiţie, ca să nu scoatem din zona de confort un copil care nu are rezultatele dorite. Societatea se îndreaptă spre momentul în care confortul şi protecţia celor care nu pot concura vor duce la o lipsă de competitivitate care ne va pune în dificultate. Pentru manageri va fi din ce în ce mai dificil să conducă echipe total dezinteresate de rezultate. Cei ce ar trebui să se lupte pentru reuşita firmei încep să aibă minim de implicare. Este din ce în ce mai perceptibilă atitudinea noii generaţii care trăieşte „vremuri bune” şi nu se gândeşte că acestea s-ar putea termina. Cumva sunt total nepregătiţi pentru o potenţială criză care bate la uşă.

    O latură interesantă vine şi din lupta anticonsumism care vine tot din zona de confort. Consumismul sau consumerismul au fost definite drept componentă a dezvoltării economice. Pentru cei ce nu ştiu, după ce s-a încheiat al doilea război mondial, lumea a trăit o perioadă de creştere economică. Cam tot ce se producea se şi vindea / cumpăra, pentru că lumea avea nevoie de produsele respective. Apoi cererea şi oferta s-au egalat, iar în timp oferta a devenit mai mare decât cererea. Consumismul a apărut ca o nevoie. Ce se produce să se şi consume, iar societatea să aibă nevoie în permanentă de lucruri noi, care să justifice producţia. Fără consumism, producţia nu îşi are sens, fără producţie nu mai există salariaţi şi salarii, iar întreaga economie se contractă.

    În concluzie, la ora asta noi suntem deja în zona de confort şi din păcate modelele pe care alegem să le urmăm nu sunt cele mai competitive, ci din contră, cele mai periculoase. Din păcate oricâte semnale de alarmă ar trage cei care văd pericolul, fiecare va spera că nu va fi afectat. În cele din urmă, istoria se va repeta. Petrecerea se va încheia, vremurile grele vor reveni, iar cei care astăzi beneficiază de confort se vor adapta sau vor suferi.