BusinessMagazin

Tag: Interviu

  • Îţi cauţi un nou loc de muncă? Cele şapte greşeli pe care nu ar trebui să le faci ca să nu distrugi o primă impresie

    Iată câteva dintre greşelile pe care ar trebui să le eviţi:

    1.     Să minţi sau să exagerezi

    Ai putea să spui managerului din faţa ta că încă lucrezi, deşi ţi-ai dat demisia deja sau ai fost concediat. Vrei să pari astfel mai dezirabil, dar este o mare greşeală. Să minţi reprezintă o lipsă de respect faţă de cel care te intervievează şi nu vei putea să recâştigi din nou respectul pierdut astfel. Chiar şi cei mai bun CEO şi angajaţi au fost concediaţi la un moment dat, nu este capătul lumii. Cineva va verifica parcursul tău profesional astfel că este important să spui mereu adevărul. Oamenii vor să ştie cine e cine eşti, nu se descopere cine nu eşti.

    2.     Să soseşti cu întârziere la interviu

    Vrei ca primul lucru pe care îl spui la un interviu este „Îmi pare rău că am întârziat”? Fie că este un interviu faţă în faţă sau realizat în mediul virtual, este nepoliticos să soseşti cu întârziere şi să-i laşi pe alţii să aştepte. Aceasta oferă totodată o perspectivă negativă a felului în care se poate lucra cu tine – dacă nu eşti punctual, pare că nu eşti de încredere .

    3.     Să oferi exemple irelevante de realizări

    Cel care te intervievează te poate ruga să elaborezi pe marginea realizărilor descrise în CV-ul tău, iar din cauza faptului că eşti emoţionat ai putea să  nu te concentrezi pe ceea ce este cu adevărat important . Exemplele pe care le oferi ar trebui să acopere patru zone cheie: provocările sau oportunităţile cu care te-ai confruntat, acţiunile pe care le-ai făcut, rezultatele realizate, lecţiile pe care le-ai învăţat din experienţele respective.

    4.     Să vorbeşti prea mult sau prea puţin

    În momente de panică poţi să vorbeşti non-stop sperând că vei spune la un anumit moment ceva relevant sau să oferi un răspuns scurt şi apoi să taci. Niciuna dintre aceste variante nu este potrivită. Cel mai bun mod de a te pregăti este prin repetiţie. Ai putea chiar să exersezi un interviu cu un prieten sau să repeţi răspunsuri clare şi concise unor întrebări comune interviurilor. Şi nu uita să-l întrebi pe intervievator propriile întrebări de asemenea.

    5.     Este important să nu pari disperat 

    Semne nonverbale cum ar fi faptul că stai pe marginea scaunului sau spui lucruri precum „Când voi primi un semn de la voi?” pot să fie un indicator al disperării. Ar putea de asemenea să aducă îndoieli legate de abilităţile tale despre cât de potrivit eşti în organizaţie şi de ce alţii nu te-au angajat încă. Câteva dintre limbajele nonverbale care ar putea să te ajute să pari mai încrezător sunt: contactul vizual, evitarea privirii orientate înspre podea, braţele nu ar trebui să fie încrucişate, o înclinare a corpului în faţă astfel încât să îţi prezinţi mai bine ideile, zâmbetul.

    6.     Sa aduci ceva de mâncat sau de băut la interviu

    Dacă ţi se oferă apă nu este o problemă să o accepţi, dar nu aduce niciodată propria cafea/suc/gustare sau orice altceva la un interviu. Pare foarte neglijent şi îl va face pe angajator să aibă o părere proastă despre tine.

    7.     Să nu ai un plan B

    Dacă interviul este realizat prin intermediul unei conferinţe video, este important să testezi tehnologia din timp, de exemplu. Să ai un telefon de rezervă în caz de probleme tehnice este important. Când te pregăteşti pentru ce este mai rău este mult mai probabil că totul va merge bine.

  • Unde se află singurul loc din lume unde toate salariile sunt publice – chiar şi pentru cei care lucreaza de acasă – şi ce se întâmplă la noi în ţară?

    Imaginaţi-vă un scenariu în care toate anunţurile de angajare menţionează nivelul salarial oferit pentru fiecare poziţie scoasă la concurs. Sună bine, nu? Ei bine, asta se întâmplă în Colorado, SUA, unde o lege îi obligă pe angajatori să publice salariile, chiar şi pentru joburile remote. Ce se întâmplă la noi?

    Diana este Product Marketing într-o multinaţională din IT, iar pentru ea, publicarea salariului în anunţul de angajare este o dovadă «de bun simţ» din partea angajatorului.

    „Economiseşti timp şi resurse, de ambele părţi. Dacă ştii exact intervalul financiar în care te încadrezi, nu mai trebuie să te pregăteşti pentru interviu, să cauţi informaţii despre companie, să vezi care e evoluţia în piaţă sau ce zic angajaţii etc.  pentru ca apoi, după multe interviuri, să îţi dai seama că aşteptările tale salariale depăşesc bugetul lor”, spune Diana.

    Pregătirea serioasă pentru un interviu necesită multă cercetare, timp, efort şi energie pentru un candidat, de aceea este normal şi de bun simţ, spune ea,  să ştii de la început dacă jobul pentru care aplici îţi îndeplineşte aşteptările salariale.

    „Ca să evit astfel de situaţii, eu întreb de la primul interviu cu HR-ul care este intervalul salarial pe care mi-l pot oferi, însă de fiecare dată mi se spune că e confidenţial. Şi atunci prefer să spun eu care este suma minimă pe care o pot accepta. Până la urmă, oricât de interesant ar suna jobul şi cât de bună ar fi compania, nu vreau sa fac o schimbare de job care să nu mă mulţumească şi din punct de vedere financiar”, spune Diana, care admite că a ajuns la această concluzie după mai bine de 15 ani de muncă şi 5 joburi schimbate.

    Salariile „la vedere” reprezintă un subiect controversat în România, unde, chiar dacă unii candidaţi pun presiune pe angajatori să publice salariile în anunţurile de recrutare, companiile nu fac asta decât foarte rar.

    „Angajatorii nu sunt dispuşi să transparentizeze salariile decât în rare cazuri şi mai ales pentru salariile mici, unde rata de refuz şi cea de plecare din companie sunt atât de mari încât şi firmele doresc să limiteze discuţiile cu candidaţi neinteresaţi din start”, a explicat Raluca Pârvu, business manager la BPI Group, companie de consultanţă în management şi resurse umane.

    Moda publicării salariilor în anunţurile de angajare a existat totuşi, în unele domenii, înainte de pandemie. În 2019, când piaţa muncii se confrunta cu un deficit acut de oameni, retailerul Profi menţiona, în anunţul de recrutare, nivelul salarial oferit pentru casieri (salariul minim pe economie la acea vreme) plus un bonus de retenţie (de 240 de lei brut), întrucât fluctuaţia mare de personal era în primele 3 luni de la angajare. Şi lanţul de restaurante de tip fast food McDonald’s a publicat salariile în anunţurile de angajare, în încercarea de a atrage candidaţii.

    Pe platforma de recrutare online eJobs, unde sunt în prezent peste 33.000 de anunţuri de recrutare postate de angajatori, mai puţin de 10% din numărul de anunţuri au salariul publicat. Numărul de anunţuri cu salariul „la vedere” creşte de la un an la altul, însă încă vorbim de puţini angajatori care sunt dispuşi să facă acest efort de transparenţă, cu toate că la nivel european acest subiect începe să ocupe tot mai mult agenda publică, mai ales la nivelul Comisiei Europene.

    „Principalul motiv pentru care există o preocupare atât de mare pentru acest subiect este eliminarea diferenţelor de salarii pe alte criterii decât cele strict profesionale (gen, vârstă, naţionalitate etc.). Din fericire, România stă destul de bine din acest punct de vedere şi se află pe ultimele locuri la nivel european în ceea ce priveşte salariile pe care le primesc femeile versus salariile pe care le primesc bărbaţii pentru aceleaşi poziţii. Cu toate acestea, ar fi o măsură binevenită şi pentru noi, ar transparentiza piaţa şi ar da mai multă încredere candidaţilor în angajatori”, a explicat Bogdan Badea, CEO al eJobs.

    Bogdan Badea, CEO, eJobs:„Joburile care au salariul publicat în anunţul de angajare au cu 40% mai multe aplicări decât celelalte.”

    Practicile şi politicile de resurse umane diferă de la ţară la ţară, dar transparenţa salariilor nu reprezintă o regulă. O căutare pe platforma de socializare de business LinkedIn, care are şi o secţiune de joburi, demonstrează că ţări precum Franţa, Olanda, Spania ori Italia nu publică salariile, în timp ce în Marea Britanie este o practică frecventă. Nici în Statele Unite nu este obişnuit să publici pachetul salarial, iar legea din Colorado, aplicabilă din 2019 pentru a evita discriminarea candidaţilor, amendează angajatorii care nu publică nivelul salarial în anunţurile de angajare. Cu toate acestea, legea din Colorado şi practicile de angajare din perioada pandemiei au condus la o altă anomalie: angajatorii din State care vor să recruteze angajaţi care să lucreze de la distanţă specifică în anunţul de angajare că nu vor candidaţi din Colorado, pentru a evita dezvăluirea nivelului salarial, cerut de lege.

    S-ar crea probabil un elan pozitiv dacă anumiţi angajatori, de top, lideri în industriile lor, ar face gestul demonstrativ de a publica salariile, spune Raluca Pârvu. Momentan, nu există acest trend şi niciunul dintre clienţii companiei pentru care ea lucrează nu a iniţiat acest demers.

    „Trebuie precizat că sunt industrii şi tipuri de joburi (experţi, management mai ales) unde există o competiţie acerbă pentru talente, şi un grad înalt de confidenţialitate pe salarii, astfel încât nici măcar nu se transmit oferte de muncă prin e-mail, ci doar prin viu-grai. Nici joburile remote nu fac excepţie, abia începem să vedem în anunţuri o pondere mai mare şi afişată din start a muncii la distanţă. Adesea însă, observăm şi precizarea că jobul e remote până la terminarea crizei sanitare”, a mai spus Raluca Pârvu.

    Raluca Pârvu, business manager, BPI Group: „Sunt industrii şi tipuri de joburi unde există o competiţie acerbă pentru talente şi un grad înalt de confidenţialitate pe salarii, astfel încât nici măcar nu se transmit oferte de muncă prin e-mail, ci doar prin viu-grai.”

    Retailul şi transportul sunt domeniile în care angajatorii publică cel mai des nivelul salarial, iar acest efort de transparentizare este binevenit atât pentru candidaţi, cât şi pentru angajatori. Pentru companii, avantajele sunt chiar mai numeroase: ar creşte gradul de relevanţă a candidaţilor pentru că ar aplica doar cei care sunt mulţumiţi de oferta salarială, ar scădea rata neprezentării la interviu, negocierea salarială s-ar face mai rapid, ar evita situaţiile în care pierd timp şi energie pentru a trece cu anumiţi candidaţi prin toate etapele unui interviu pentru ca, la final, să se lovească de bariera negocierii salariale.

    „Şi mai există un argument foarte important pentru ei: joburile care au salariul publicat în anunţul de angajare au cu 40% mai multe aplicări decât celelalte”, adaugă CEO-ul eJobs.

    Transparentizarea salariilor are legătură strânsă cu echitatea internă şi diversitatea. Acestea sunt cu adevărat şantierele importante pentru echipele de HR, pentru că acolo avem mult de lucru – dacă rezolvăm discriminările de vârstă, gen, sex, etnie, vom ajunge şi la publicarea salariilor, crede Raluca Pârvu.

    „Dar cât timp, în unele ţări, o femeie primeşte până la 20% mai puţin la salariu decât un bărbat, nu vom obţine această transparenţă. Idem, atât timp cât în companii vor exista discrepanţe mari între salariile pe acelaşi post, din varii motive, publicarea veniturilor ar tulbura şi salariaţii existenţi, nu doar potenţialii candidaţi”, a concluzionat Raluca Pârvu de la BPI Group.

  • Cum vede CEO-ul uneia dintre cele mai mari companii de asigurări de pe piaţa locală domeniul în care activează

     

    Putem spune că unele sectoare ale industriei au avut un grad mai mare de rezistenţă faţă de altele, însă în acelaşi timp şi rolul asigurărilor a fost cu siguranţă unul important în abordarea provocărilor şi riscurilor apărute, este de părere François Coste, CEO al Groupama Asigurări, a cincea cea mai mare companie de asigurări de pe piaţa locală.

     

    România are un grad de cuprindere în asigurare foarte scăzut, însă cu un potenţial bun de creştere, atât timp cât există o colaborare bună între toţi actorii implicaţi în această industrie, susţine François Coste, CEO al Groupama Asigurări. „România are un potenţial semnificativ de dezvoltare a pieţei de asigurări. În 2020, am înregistrat un grad de penetrare a asigurărilor în PIB de 1,17%, creşterea faţă de 2019 fiind de doar 0,07 procente. În acelaşi timp, densitatea asigurărilor în România, în 2020, are o valoare de 630 de lei/locuitor, în creştere cu 5% faţă de anul precedent. Nivelurile acestor indicatori sunt semnificativ mai mici faţă de media europeană, însă perspectivele de dezvoltare sunt favorabile. E nevoie în continuare de o mai bună conştientizare a riscurilor, de susţinere a educaţiei financiare, de creştere a gradului de încredere a consumatorilor în această industrie”, a spus François Coste. În cazul asigurărilor, efectele pandemiei au fost până acum şi benefice, pentru că au însemnat o mai bună conştientizare a riscurilor, mai multă preocupare faţă de siguranţa financiară şi o schimbare a percepţiei în modul în care tratăm neprevăzutul, a mai adăugat CEO-ul Groupama Asigurări.

    „Pandemia de coronavirus a generat o criză greu de anticipat şi cu un impact dublu, atât în ceea ce priveşte cererea, cât şi oferta, fiind deci o situaţie fără precedent. Mai mult decât atât, ea a generat schimbări greu de anticipat, inclusiv în comportamentul de consum. Vorbim însă de mai multe tipuri de schimbări, unele dintre ele cu o natură mai volatilă, puternic dependente de contextul social, economic, iar altele înrădăcinate mai degrabă în sistemul de valori al fiecăruia dintre noi, care au decis potenţialul de a trece testul timpului. Există încă destul de multe necunoscute atunci când vine vorba despre efectele pandemiei, aşa că e dificil de spus dacă vor apărea şi alte efecte şi mai ales care vor fi acestea”, susţine François Coste.

    El a mai adăugat că atât România, cât şi piaţa sunt încă într-un moment dificil şi trebuie în continuare o abordare prudenţială, chiar dacă se simte o uşoară revenire la normalitate. „La Groupama, după primele 4 luni încurajatoare, ne aşteptăm să vedem unele îmbunătăţiri pe anumite linii de produse. Vom continua să ne urmăm îndeaproape strategia, aceea de a creşte într-un ritm susţinut şi de a ne dezvolta sustenabil, iar flexibilitatea şi viteza de reacţie se vor regăsi cu siguranţă în deciziile noastre de business.”

    În 2020, Groupama Asigurări a accelerat diversificarea asigurărilor în afara celor auto, care reprezintă 47% din cifra de afaceri. „Am avut o creştere semnificativă pe segmentul asigurărilor de persoane, acesta însumând 107 mil. lei, în creştere cu 27,5% faţă de anul precedent. Asigurările de viaţă au avut o contribuţie de 46 de mil. lei, în creştere cu 30,2%, în timp ce asigurările de sănătate şi accidente au crescut cu 25,5% faţă de 2019, cu o valoare totală a primelor brute subscrise pe această linie de 61 de mil. lei. E un trend ascendent, pe care l-am remarcat şi la nivel global pe piaţa de asigurări şi care confirmă faptul că oamenii sunt mai conştienţi de riscuri, mai precauţi atunci când vine vorba de propria sănătate şi stabilitate financiară. Poate părea un lucru firesc, însă este nevoie de multă educaţie financiară, iar la nivel de piaţă sunt multe astfel de iniţiative.”

    În România, ponderea asigurărilor de viaţă în totalul primelor brute subscrise este în continuare la o treime faţă de media Uniunii Europene, iar aşteptările sunt ca trendul să fie unul pozitiv şi să contribuie la recuperarea decalajelor. „Segmentul Casco a performat bine în 2020, generând o contribuţie semnificativă la veniturile totale ale companiei, chiar dacă a înregistrat o uşoară scădere, de 0,6 procente, care poate fi pusă pe seama contextului general. Segmentul Fermierilor a avut, de asemenea, o contribuţie importantă şi în creştere, cu toate acestea, rezultatele pe acest segment au fost influenţate negativ, însă nu de pandemie, ci de seceta excepţională, care a afectat culturile şi a generat daune semnificative”, a mai spus François Coste.

    El a mai adăugat că segmentul categoriilor agricole a avut o contribuţie importantă, deşi rezultatele pe acest segment au fost influenţate negativ. Din perspectiva solvabilităţii, compania are un grad de solvabilitate de 159% înregistrat la finalul lunii martie a anului 2021. O provocare în continuare pe piaţa românească pentru Groupama Asigurări este să atingă un nivel de profit normal pentru capitalul mobilizat. „Piaţa românească de asigurări ar putea beneficia de consolidare în jurul acelor asigurători care au capacitatea de scalare, pentru a reuşi. Acum 12 ani, Groupama a contribuit la această consolidare a pieţei, prin achiziţia BT Asigurări, Asiban şi OTP Asigurări. Pe viitor, dacă oportunitatea potrivită va apărea, o vom lua cu certitudine în calcul”, a mai spus François Coste.

    Din punctul de vedere al planurilor pentru 2021, CEO-ul Groupama Asigurări este de părere că încă traversăm o perioadă dificilă, iar fiecare plan pentru anul 2021 este tratat cu multă prudenţă. „Vom investi în continuare în digitalizare, în transformare pentru viitor şi în servicii care să facă viaţa clienţilor noştri mai uşoară. Prioritare sunt şi investiţiile în echipa noastră, fie că vorbim de dezvoltarea angajaţilor prin traininguri şi consiliere sau de instrumente care să le uşureze acestora munca. De exemplu, de anul trecut avem o colegă virtuală, chatbotul Ioana, care le răspunde angajaţilor la întrebări legate de procesele şi procedurile interne şi oferă şi suport tehnic în legătură cu infrastructura IT. Dezvoltarea acestei tehnologii, dar şi a altora asemănătoare, bazate pe inteligenţă artificială, va fi în continuare pe lista noastră de planuri, inclusiv pentru acest an.” Anul trecut a fost unul fără precedent, plin de incertitudine, de provocări de neconceput, susţine François Coste. Astfel, au fost aspecte pozitive, cum ar fi creşterea pe linii cu o dinamică bună sau consolidarea profitabilităţii pe liniile principale de business, dar şi aspecte negative, cum ar fi daunele mari înregistrate pe poliţele RCA din anii trecuţi, dublarea regreselor în întârziere şi seceta extremă care a afectat puternic segmentul agro şi a generat daune de 80 de mil. lei în ultimul an agricol. „Per total, am încheiat 2020 cu subscrieri de peste 1 mld. lei, în uşoară scădere faţă de anul anterior, datorată prudenţei noastre în subscrierea RCA. În afara RCA, am inregistrat o creştere de 5,1% faţă de anul precedent, cu subcrieri totale de 943 de mil. lei şi am reuşit să întărim poziţiile strategice ale companiei. Nu aş spune că se putea mai bine sau mai rău, ci aş spune că mai presus de toate, pentru noi, 2020 este anul în care am luat rapid decizii cel puţin curajoase, anul în care am pus pe primul loc siguranţa colegilor şi a clienţilor noştri şi în care am învăţat o lecţie importantă, aceea a rezilienţei.”

    Printre soluţiile implementate anul trecut de Groupama Asigurări se numără dezvoltarea operaţiunilor remote, fără a compromite nevoia de distanţare socială. „Ne-a ajutat foarte mult faptul că multe dintre aceste soluţii existau deja. De exemplu, prin aplicaţia Video Asist, o inovaţie pe care am introdus-o pe piaţa românească în 2019, clienţii au putut raporta daunele rapid şi în timp real, printr-o aplicaţie instalată pe telefonul mobil. Am eliminat astfel nevoia deplasării unui inspector de daune în locaţie şi totul s-a întâmplat de la distanţă, prin videoconferinţă. La fel şi în cazul inspecţiilor de risc. În 2020, am realizat 7500 de constatări de daune şi 2650 de inspecţii de risc prin intermediul acestei aplicaţii”, a mai explicat CEO-ul. De asemenea, opţiunea de semnare electronică cu certificat digital calificat temporar este o altă soluţie implementată de companie la nivelul reţelei proprii de vânzări. Acest lucru a dus la creşterea rapidităţii, iar toate documentele de asigurare şi poliţele au putut fi semnate printr-o singură operaţiune, direct de pe dispozitivele mobile, fără a fi necesară instalarea unei aplicaţii dedicate. „Costurile obţinerii certificatului digital de către client sunt suportate de Groupama Asigurări. În prima lună de la lansare, peste 40% dintre clienţii unei agenţii adoptaseră deja această soluţie. În continuare o să îmbunătăţim aceste soluţii, o să investim în infrastructura IT şi în inteligenţa artificială, în procesele şi produsele noastre.” Procesul de consiliere a clienţilor companiei este realizat de către brokerii cu care interacţionează, explică François Coste. Groupama Asigurări lucrează cu 250 de brokeri, pe care îi susţine atât prin sesiuni de formare despre oferta Groupama, cât şi prin asistenţă în procesul de ofertare şi emitere a poliţelor.

     „De asemenea, o parte importantă a cifrei de afaceri Groupama este asociată cu finanţările acordate de bănci sau companiile de leasing, oferta de asigurare contribuind la competitivitatea ofertei financiare. Reţeaua proprie Groupama joacă şi ea un rol important, având peste o mie de consilieri de vânzări.”

    În ansamblu, primele trei luni din 2021 au adus un volum al primelor brute subscrise de 260 mil. lei pentru Groupama, cu 2,3% mai mult faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut, iar fără RCA volumul subscrierilor este de 234,3 mil. lei, cu 6,7% mai mult faţă de aceeaşi perioadă a anului 2020.  

    „La finalul primului trimestru din 2021, am înregistrat un volum al subscrierilor de 21,8 mil. lei pe linia asigurărilor de sănătate, în creştere cu aproape 10% comparativ cu aceeaşi perioadă a anului precedent. În ceea ce priveşte subscrierile pe zona asigurărilor de garanţii, în primul trimestru din 2021 avem o creştere de 42,1% faţă de primul trimestru din 2020, deci o evoluţie pozitivă şi încurajatoare”, a mai adăugat CEO-ul Groupama.

  • Medicul Ştefan Jianu: „Pandemia e cireaşa de pe tort. Oamenii au ajuns din ce în ce mai sedentari”

    Ştefan Jianu spune că statul în casă din perioada pandemiei a accentuat problemele preexistente, determinate de evoluţia tehnologică, şi avertizează că, neglijate şi netrajate, bolile venoase pot fi fatale din cauza trombozelor. Medicul mai spune că, din punct de vedere al chirurgiei estetice, cele mai solicitate operaţii sunt cele de modelare a corpului, de sâni şi de nas, grija faţă de siluetă fiind o preocupare constantă a femeilor.

    Redăm principalele declaraţii ale medicului Ştefan Jianu, la Interviurile lui Cristoiu, sâmbată, la Aleph News:

    Despre importanţa recepţiei într-o clinică privată

    Ştefan Jianu: Recepţia a fost asigurată întotdeauna de asistente medicale, un lucru care aproape a dispărut. De ce? Pentru că asistentele medicale, bineînţeles că au o pregătire pentru care nu ar trebui să le coboare la doar a răspunde la telefon. Dar ele nu fac asta. Fac un ansamblu de lucruri. Pot explica pacienţilor, la telefon, proceduri. Bineînţeles că unde este vorba de reţele mari, de clinici mari e puţin costisitor să angajezi un call center. La noi, şi la call center sunt asistente pentru că pot da relaţii corecte (…) Se pierd o grămadă de pacienţi prin comunicarea ineficientă sau chiar dezastruoasă. Uneori şi feedback-urile pe care le primim pe reţelele sociale au o componentă clară de nemulţumire frecventă la adresa recepţiei sau a paşilor intermediari, până să ajungă la medic, chiar dacă tu faci o consultaţie sau pui un diagnostic foarte bun.

    Despre relaţia cu statul

    Ştefan Jianu: Relaţia iniţială aproape că nu a existat. Asta dacă ne referim la clinicile de specialitate. Să nu uităm că şi medicii de familie sunt până la urmă entităţi juridice private şi care ar trebui să se încadreze şi ei în această discuţie şi, din păcate, nu au un statut foarte fericit. Dacă ne referim la clinici mai mari, investiţii mai mari paşii au fost mai grei la început (…) Relaţia cu Casa Naţională de Asigurări a fost delicată la început. După aceea s-au creat posibilităţi de contractare mai acceptabile, dar atunci când s-a dezvoltat medicina privată în toate domeniile, nu doar chirurgie. Chirurgia a fost la început o Cenuşăreasă pentru că riscurile erau mari, investiţiile erau mari, banii erau puţini, trebuia să contribuie şi pacientul, cum este şi acum. (…) La privat, dacă faci un contract cu Casa trebuie să te mulţumeşti cu ceea ce plăteşte Casa un caz rezolvat. Practic, nu poţi rezolva acel caz. Sunt mult mai puţini bani (…) Este cert că doar cu sumele care se dau pe cazuri de chirurgie nu se poate rezolva cazul în privat. Atunci sau există varianta de coplată, care a reapărut în discuţie şi, poate din motive care ţin şi de politică, s-a amânat, dar este foarte clar că aşa cum este organizat acum sistemul Casei Naţionale de Asigurări de Sănătate, o clinică privată de chirurgie nu poate funcţiona doar pe baza contractului cu Casa.

    Despre efectele pandemiei asupra sănătăţii

    Ştefan Jianu: În ultimul an, pe fondul pandemiei, adresabilitatea către instituţiile private de servicii medicale a fost mult crescută pentru că de multe ori oamenii nu au avut de ales, pentru că spitalele au fost transformate fie în COVID, fie au avut restricţii sau redusă activitatea foarte mult.(…) În afară de cele două luni în care clinicile private au fost închise, adică lockdown-ul din 15 martie -15 mai 2021, din 15 mai noi ne-am început activitatea, ne-am protejat, pacienţii au fost protejaţi. Nu am avut niciun fel de eveniment nici cu personalul, nici cu pacienţii legat de COVID.

    Ştefan Jianu: Exact aşa cum s-a întâmplat în ultimii 30 de ani, în general, boala venoasă cronică, varice sau alte forme ale ei, a avansat atât de mult încât ne-a luat în surprindere pe toţi. Am ajuns acum să vorbim despre cea mai răspândită boală, boala venoasă cronică, sigur care înseamnă şi mici venule, şi picioare umflate, tromboflebită, şi malformaţii, varice , afectează peste 50% din oameni. În general, vorbim despre venele de la picioare pentru că ele sunt cele mai afectate. Pandemia e cireaşa de pe tort pentru că înainte de pandemie, în ultimii 20-30 de ani, în care oamenii au ajuns din ce în ce mai sedentari, mai dependenţi de ecrane, mai capabili să lucreze de la birou. Asta înseamnă că de fapt a avansat boala venoasă, problemele venoase, care, într-adevăr sunt legate sine qua non de sedentarism. La ora actuală este boala nr.1 ca frecvenţă, din fericire nu ca mortalitate, dar 60 până la 80% din populaţie are nişte probleme venoase.

    De ce facem varice şi cum le putem preveni

    Ştefan Jianu: Nu suntem chiar ca primatele, dar nu am evoluat mult din punctul acesta de vedere: gamba noastră, picioarele noastre trebuie să se mişte ca să împingă sângele în sus pentru că strămoşii ăştia noştri au vrut să stăm cu mâinile în sus, să stăm pe două picioare. Şi-atunci drumul de la picior până la inimă a crescut foarte mult, faţă de mamiferele care stau în patru picioare. Şi-atunci natura a rezolvat prin nişte valve pe care le-a creat repede. Nu sunt perfect fiabile, se strică uşor şi, dacă gamba noastră nu mai împinge, nu mai mergem, nu mai vorbesc de alergare, de sărit din pom în pom. Circulaţia sîngelui depinde foarte mult de mers pe jos. Pompa musculară înseamnă muşchii gambei care se contractă atunci când mergem şi împing sângele în sus.

    Ştefan Jianu: S-ar putea crea şi locuri gen sală de sport ad-hoc. Sunt multe lucruri simple care se pot face. Să nu te mai opreşti cu maşina fix în faţa uşii magazinului. Deliberat, chiar dacă e loc de parcare, parcăm mai departe. Vrei să mergi cu metroul şi ne deplasăm cu maşina din afara Bucureştiului, dar şi acolo, se poate coborî pe scari sau cu scara rulantă. Până la metrou se poate merge pe jos şi-atunci am mai făcut ceva. Cu bicicleta, dacă sunt distanţe mai mari. Sunt nenumărate posibilităţi, dar revin la mers pentru că este cel mai simplu lucru de făcut. Să ne păstrăm mersul pe jos, să nu-l pierdem pentru că altfel vom ajunge ca în războiul marţienilor să nu ne mai putem ridica.

    Despre beneficiile mersului pe jos şi efectele statului pe scaun

    Ştefan Jianu: Nu există o reţetă perfectă pentru mersul pe jos, dar dacă vrem să conteze, nu putem vorbi de 100 de metri. Măcar jumate de kilometru, un kilometru. Dacă ne uităm la oamenii care au ajuns la vârste pe care poate ni le dorim toţi, dacă ne aducem aminte de regretatul Neagu Djuvara, spunea că în fiecare zi, şi avea 100 de ani, se ducea până la piaţă. O oră dus- întors. Probabil că făcea cel puţin un kilometru. Nu făcea 10, probabil nu putea, dar aşa, unul din secrete (…) mersul pe jos, nu neapărat jogging, nu neapărat bicicletă, alergare, putem toţi. Şi dacă stai în picioare cu atât mai rău. Sunt atâtea meserii în care se stă în picioare.

    Ştefan Jianu: Statul pe scaun la birou provoacă stază venoasă. Sângele rămâne în venă, nu mai pleacă de acolo şi dacă se strică şi nişte valve pe parcurs, venele încep să se umple din ce în ce mai mult de sânge stătut, cu gunoaie, toxine, dioxid de carbon, radicali acizi. Şi-atunci, dacă nu pleacă şi stă în gambe începe treptat, prin presiune, să mărească venele. Şi-atunci ajungem la dilataţiile care se numesc varice.

    Dar nu numai asta. Că stă sângele pe loc şi se vede, iniţial nu e deranjant. Dar, treptat, pe măsură ce se acumulează toxine şi dioxid de carbon apar primele simptome picior greu, mai obosit, e un pic de jenă, începe să se umfle laba piciorului. Treptat apar şi tulburări trofice, face dermatită, pielea se usucă şi se şi găureşte, şi face şi ulcere, care ne chinuie, care se şi suprainfectează, sângerează. Toate astea sunt tulburări trofice care nu ne pun viaţa în pericol, dar, din păcate pentru unii dintre noi ni se pune şi viaţa în pericol prin tromboze. Pentru că acolo unde stă sângele pe loc e mult mai uşor să se închege şi dacă devine vâscos şi face un cheag într-o venă varicoasă, e o tromboflebită, superficială, care se tratează în majoritatea cazurilor, dar uneori cheagul mai pleacă şi ne poate duce la embolie pulmonară.

    Despre experienţa ca medic în timpul Revoluţiei şi Mineriadelor

    Ştefan Jianu: Am prins Revoluţia acolo. Am fost din 21 decembrie la Spitalul de Urgenţă. Pe 21 mai întâi am fost pe stradă (…) după care, fiind stagiar la Urgenţă, m-am dus la Urgenţă. Şi am prins perioada zilelor de la Revoluţie. Din păcate, am văzut şi aşa zişii-terorişti. Am văzut nişte copii, dar care într-adevăr erau îmbrăcaţi în trei uniforme, aveau şi trening pe dedesubt, şi costum de PTAP (…) Venind din 21, am participat şi la primii împuşcaţi, am fost în operaţie (…) Chiar mi-aduc aminte la un copil de 18 ani împuşcat în burtă care era chiar fiul domnului Bacalu, pentru că el a fost la Universitate. A avut o leziune de artere, de vene. Am reuşit să-i coasem vasele cu ce aveam noi atunci şi a trăit o zi jumate după care din păcate a intrat în insuficienţă renală şi s-a prăpădit. Unul din cei şapte care au venit. Transportul ăsta a fost în noaptea de 21 spre 22 decembrie. Toţi au venit la Spitalul de Urgenţă. S-a deschis tot spitalul, că de obicei era o singură secţie de gardă, au venit toţi de acasă.

    Ştefan Jianu: Am prins mineriadele, şi din păcate am fost de gardă când a venit unul dintre oamenii, care sunt convins, a fost împuşcat din greşeală cu un cartuş din ăla de semnalizare şi care a venit de fapt decedat. Dar am încercat să-l resuscităm, ne-am zbătut atunci, fără şanse. Putem spune că un spital reflectă istoria. Spitalul de Urgenţă pe vremea aia era singurul spital de urgenţă pentru adulţi care funcţiona tot timpul. De-abia de prin 93 s-au făcut şi alte spitale de urgenţă, Bagdasar, Universitar.

    Despre cele mai solicitate operaţii estetice

    Ştefan Jianu: Cred că o vreme întreagă, şi acum, femeile se luptă cu silueta şi este ceva care probabil va continua. Au senzaţia că e prea mult şi vor să-şi schimbe silueta. Pentru feminitatea reprezentată de sâni a existat o cerere foarte mare. E una dintre cele mai cerute intervenţii, în continuare. Şi de multe ori e vorba nu de un moft, ci de o nevoie. Femeile care vor să aibă o feminitate apropiată de medie au nevoie uneori de o cupă în plus sau două pentru că uneori, chiar genetic, sânii nu sunt bine reprezentaţi şi asta e cultura actuală.

  • Întrebarea care face RAVAGII la interviurile de angajare din România. 90% dintre candidaţi pleacă acasă

    Există două camere. Sunt trei întrerupătoare în camera unu şi trei becuri în camera a doua. Îţi vei petrece cinci minute în camera unu şi apoi 15 minute în a doua cameră. Din camera în care se folosesc întrerupătoarele nu se poate vedea cealaltă cameră. Nu ai voie să revii în camera întrerupătoarelor. Poţi apăsa pe întrerupătoare de câte ori vrei şi cum vrei.

    Cerinţă: Care întrerupător corespunde fiecăruia dintre cele trei becuri?

    Această întrebare este adeseori folosită la interviurile de angajare din România şi străinătate în domenii precum software şi IT, financiar-bancar şi publicitate. Specialiştii în resurse umane susţin că testează modul în care viitorii angajaţi pot aborda o problemă şi găsi soluţii. Doar un candidat din zece trece acest test.

    Un întrerupător nu se va folosi deloc. Astfel, un bec va fi stins şi neîncălzit.

    Un întrerupător va fi lăsat aprins. Astfel, becul va lumina camera.

     

    Un întrerupător va fi aprins aproape cinci minute şi va fi stins la plecarea din camera întrerupătoarelor. Astfel, becul va fi neaprins, dar se va încinge în cele aproape cinci minute în care a fost aprins.

  • Recrutare în era digitală. Cât de mult s-a schimbat piaţa şi ce avantaje şi dezavantaje au cei care vor să se angajeze

    Prin conceptul „Match&Share”, Cătălin Vacon îşi propune să ofere multiple şanse tuturor candidaţilor rămaşi în baza de date a agenţiilor de recrutare, care vor putea fi vizualizaţi de către oricare agenţie parteneră pe platforma Talent Pipeline. La rândul lor, candidaţii fiecărei agenţii în parte pot selecta dintr-o listă cu potenţiali angajatori, propuşi de toate agenţiile, pe aceia cu care doresc să dezvolte o discuţie concretă referitoare la termenii unei colaborări.

    Businessul Talent Pipeline are o misiune clară, după cum spune Cătălin Vacon: „Vrem să rezolvăm probleme pentru agenţiile de recrutare, care vor să plaseze mai mulţi candidaţi. Când rezolvăm problema asta, tot peisajul recrutării este schimbat. Candidaţii găsesc mai multă susţinere, angajatorii recrutează mai rapid.” Afacerea a pornit de la o întrebare esenţială, şi anume, cum ar arăta tehnologia care uniformizează procesul de lucru al agenţiilor şi le permite să colaboreze pentru a plasa mai mulţi candidaţi?

    „Îmi aduc aminte cum suna descrierea Talent Pipeline la început: digitalizăm activitatea agenţiilor de recrutare din România şi realizăm produse digitale pentru piaţa de recrutare. În mintea mea era clar doar ce voiam eu să fac pentru dezvoltarea mea ca antreprenor. Mai era clar şi ce nu îmi doream să mai fac: activitatea de recrutare în modul clasic”, descrie Cătălin Vacon începuturile afacerii sale. Talent Pipeline nu este doar o platformă de mediere complexă, ci şi un loc în care îşi dau întâlnire cei patru mari actori ai procesului de recrutare, patru elemente esenţiale între care există interacţiuni, însă nu şi sinergia atât de necesară.

    Este vorba despre candidat, agenţie, angajator şi tehnologie. „Noi vrem să producem o schimbare profundă”, spune Cătălin Vacon. „Pentru a face asta, trebuie să acceptăm că tehnologia şi agenţiile de recrutare sunt controlate de interesele angajatorilor. Toate inovaţiile pe care le vedem au pornit de la o nevoie a angajatorilor. Pentru că, astăzi, noi suntem conectaţi mai mult la tehnologie, dar şi la viaţă (apreciem natura, oamenii), putem regândi zona asta de control şi să mutăm atenţia spre candidat.” Antreprenorul menţionează care este, de fapt, principala problemă: „Pentru majoritatea profesiilor, trebuie să aplici la foarte multe joburi şi să treci prin multe interviuri. În toate aceste etape se întâmplă cam acelaşi lucru. Candidatul trăieşte aceeaşi experienţă multiplicată la numărul de interviuri la care participă.”

    Pentru că este destul de neplăcut să faci acelaşi lucru cu mai mulţi angajatori, unii candidaţi apelează la agenţii. Start-up-ul fondat de Cătălin Vacon este centrat pe ideea de îmbunătăţire a experienţei candidatului, care va fi susţinut în continuare de agenţia aleasă de acesta. Prin colaborare şi având tehnologia care le permite să facă Match&Share, agenţiile vor avea şi mai mult de câştigat. Când această tehnologie şi acest spirit al colaborării va fi accesibil şi adoptat de agenţii, candidatul va avea un singur interviu şi acces la portofoliul de angajatori pe care îl reprezintă toate agenţiile. El nu aplică, doar alege companiile către care va fi prezentat. Companiile îl cunosc şi decid când e oportun să îi propună un job.

    „Talent Pipeline este gândit pentru expunere internaţională. În 2-3 ani de zile, cel târziu, vom fi prezenţi şi pe alte pieţe.”

    Într-o perioadă în care recrutarea era un concept încă neşlefuit, în urmă cu 13 ani, Cătălin Vacon, absolvent al Facultăţii de Psihologie din Sibiu, a păşit în domeniul resurselor umane, în calitate de angajat şi, apoi, asociat al agenţiei Job Connect: „Facultatea a fost un loc în care m-am simţit eu. Îmi plăcea să citesc cărţi despre experimente, am şi reuşit să fac propriile experimente. În jurul ideilor mele, am adunat echipe. Fiind mai timid, simţeam nevoia să mă pregătesc pentru orice. Citeam şi cărţi despre leadership skills. Eram fascinat de multe domenii: cercetare, diagnoză organizaţională, training, marketing, vânzări, project management. Nu pot spune că am ales recrutarea. Pur şi simplu, era un domeniu care cuprindea câte ceva din tot ce mă interesa şi pentru care, prin 2007, se formau specialişti. Dacă despre celelalte domenii te puteai documenta, în cazul recrutării trebuia să înveţi prin experienţă. M-a surprins. Ca om, în Job Connect m-am schimbat foarte mult, în multe feluri şi de multe ori. În cei 12 ani, am trecut prin numeroase experienţe. Cea mai interesantă şi provocatoare a venit în 2015. Atunci am realizat că modul nostru de lucru e foarte învechit. Aveam nevoie un nou website şi de un altfel de suport digital pentru activitatea recruiterilor. Pentru mine, acesta a fost începutul spre un nivel de înţelegere, mai tehnic, al procesului de dezvoltare al unor soluţii digitale. Mi-am dorit să las acolo premisele tehnice pentru dezvoltarea agenţiei. Pentru că deja înţelegeam tehnologia şi cum poate îmbunătăţi procesele de lucru în recrutare, efectiv a început să îmi displacă activitatea de recrutare.”

    Cătălin Vacon relatează şi câteva dintre motivele care l-au determinat să demareze propria afacere: „În cadrul agenţiei, reuşeam să acoperim majoritatea joburilor pe care le intermediam, însă, după aceea, ne rămânea o listă scurtă cu destul de mulţi candidaţi buni, care îşi doreau în continuare o schimbare. Eram frustrat că nu puteam face suficient pentru ei. Au fost mai multe momente, precum acesta, care m-au împins spre ideea businessului. Start-up-urile deveneau tot mai populare şi am căutat să le înţeleg. Uitându-mă la clienţii pe care i-am avut, cei care mi-au plăcut cel mai mult sunt adevăraţi inovatori, care privesc mereu spre viitor. Apoi, la începuturile pandemiei, am văzut presiunea de a avea mai multe soluţii pentru candidaţi. Numărul celor aflaţi în căutarea unui job crescuse. Discutând cu furnizorii, am înţeles că majoritatea agenţiilor îşi direcţionaseră deja atenţia spre domeniile în care cererea era, în continuare, mare: IT, medical, pharma. Din dorinţa de a supravieţui, aceeaşi direcţie a luat-o şi echipa pe care o conduceam. Am început să mă simt cam singur. Anul 2020 trebuia să arate altfel pentru noi. Am fost singurul care nu renunţase la plan. Ceva se întâmplase şi cu mine, nu mai îndrăgeam de mult ceea ce făceam. Experienţa de a lucra de acasă m-a făcut să mă gândesc mai mult la mine, la ce pot împlini eu mai bine.”

    Tehnologizarea de pe zona HR a luat o amploare tot mai mare, iar anii care urmează vor arăta cu totul altfel, din această perspectivă. După cum s-a menţionat într-un număr recent al Business Magazin, „România se aliniază, încet, dar sigur, tendinţei de digitalizare a departamentelor de resurse umane.” Cătălin Vacon consideră că digitalizarea ne aduce mai aproape de împlinirea noastră ca oameni. „Nu suntem făcuţi pentru sarcini repetitive, suntem făcuţi pentru a crea sinergii, idei, proiecte, produse. Digitalizarea are misiunea grea de a fi centrată într-un mod echilibrat pentru oameni şi afaceri. În domeniul recrutării, va deveni tot mai uşor pentru un antreprenor să îşi dezvolte o afacere în recrutare. Digitalizarea va duce la o creştere mai accelerată a numărului de agenţii din România”, este de părere fondatorul Talent Pipeline.

    Businessul Talent Pipeline beneficiază, încă din early stage, de implicarea activă a lui Ciprian Cândea, Serial Entrepreneur & Technology Angel Investor, CEO al Ropardo. Cu o experienţă de peste 24 de ani, Ciprian a exploatat cu succes tehnologii inovatoare şi metodologii software în gestionarea şi implementarea proiectelor comerciale şi de cercetare bazate pe inteligenţa artificială şi tehnologia informaţiei. Ciprian Cândea a susţinut discursuri într-o serie de conferinţe IT şi informatică din Europa şi Statele Unite. Prin implicarea lui în proiectul lui Cătalin Vacon, Ciprian facilitează accesul Talent Pipeline la expertiza de dezvoltare de soluţii software furnizate de compania Ropardo. Aceasta este o companie privată de dezvoltare a programelor software care oferă clienţilor avantaje competitive prin inovaţie, calitate, livrare la timp, începând cu anul 1994.

    A crezut de la bun început în potenţialul acestui start-up, după cum declară Cătălin Vacon: „Am pornit cu un buget mic propriu, timpul meu şi al soţiei mele, Aida, fiind de altfel contribuţia cea mai mare. Banii de care aveam noi nevoie erau puţini şi investiţia în tehnologie era principala preocupare. Aici am avut noroc să primesc asistenţă din partea lui Ciprian Cândea, CEO Ropardo, care s-a bucurat să încercăm împreună să definim afacerea şi planul de bătaie. Faptul că a avut încredere în noi, a însemnat foarte mult.”

    Start-up-ul Talent Pipeline are mari şanse de a deveni următorul unicorn românesc. Pornind de la o idee originală care va revoluţiona procedurile aplicate în prezent, compania are toate premisele pentru a întregi, în scurt timp, performanţele altor startup-uri locale din industria HR, care au pătruns deja pe pieţele din UE şi SUA, precum SmartDreamers, JobFul sau Dora by Happy Recruiter. Extinderea businessului peste hotare se va realiza în mod treptat, printr-o creştere sănătoasă, cred reprezentanţii companiei, aceasta urmărind constant evoluţia pieţei internaţionale şi a jucătorilor de referinţă în domeniul recrutării, ca de exemplu noul unicorn Personio (Germania). Cu toate acestea, antreprenorul Cătălin Vacon vorbeşte cu modestie despre ceea ce urmează: „Talent Pipeline este gândit pentru expunere internaţională. În 2-3 ani de zile, cel târziu, vom fi prezenţi şi pe alte pieţe. Până acolo, ne interesează orizontul imediat. Ne facem proiecţii pe 3 luni, avem un business plan pe 2021.” Referitor la strategia pe termen scurt, Cătălin Vacon spune că Talent Pipeline urmează să testeze şi să valideze deja, împreună cu 10 agenţii de recrutare, primul produs oferit de start-up. „În jurul produsului nostru, vom construi funcţionalităţile de Match&Share pe care nu le are nicio afacere similară. Încă din ianuarie a.c. am început comunicarea prin Social Media şi ne bucură feedback-urile pozitive primite”, dezvăluie antreprenorul. „Noi ne numim o echipă creativă de produs cu experienţă în recrutare. Avem două categorii de clienţi pe care vrem să îi ajutăm: agenţiile de recrutare şi angajatorii. Dar beneficiarii, realmente, vor fi candidaţii. Pentru agenţii avem produsele digitale şi targetăm cel puţin 30 de agenţii care le vor utiliza anul acesta”, mai spune el.

    L-am întrebat cum ar descrie o parte din soluţiile propuse de platforma digitală Talent Pipeline: „Pentru angajatori avem servicii care derivă din know-how-ul nostru. Vrem să oferim suport angajatorilor care investesc în brandul lor de angajator, pentru a putea culege roadele mai uşor. Pe ei îi ajutăm să îşi alinieze strategia de recrutare la imaginea de angajator. Serviciul acesta noi îl numim strategie de talent pipelining şi cuprinde definirea EVP-ului, candidate persona şi candidate journey. Cu o astfel de strategie, orice companie poate să atragă pasiv mai mulţi candidaţi de care are nevoie în talent pool-ul lor. Un alt serviciu porneşte de la expertiza noastră şi a partenerului nostru de tehnologie în realizarea de produse digitale pentru talent acquisition. De la noi vine managementul de produs şi de la Ropardo vine dezvoltarea software”, declară Cătălin Vacon.

    L-am întrebat pe antreprenor cum se desfăşoară, după opinia sa, recrutarea, în contextul actual al pandemiei de coronavirus şi al crizei de personal de pe piaţă.  Totodată, am întrebat care ar fi impactul pandemiei asupra pieţei muncii şi efectele generate de criză. „Dinamica din piaţă are un ritm mai accelerat. Oamenii sunt şi ei mai dinamici. În 2020, eram contactat destul de des când postam anunţuri pentru anumite roluri cheie. Angajatorii îmi spuneau că nu mai au timp să vadă şi alţi candidaţi. Am întâlnit totuşi, mulţi curajoşi care în pandemie au riscat şi au luat deciziile inevitabile, fie au devenit freelanceri, fie şi-au dedicat mai multă energie proiectelor personale. Alţii au schimbat jobul, poate chiar profesia, şi şi-au căutat ceva diferit care să-i împlinească mai mult. Astăzi în schimb, se vede un haos. E greu să aliniezi nevoile tuturor. Angajatorii cer performanţă şi eficienţă, angajaţii sunt la un prag de burnout. Dar, la bază, oamenii au devenit mai buni în pandemie. Cei care nu au făcut asta încă se vor schimba împreună cu trendul. Eu văd că suntem mai aproape de o abordare mai umană a echipelor şi a fiecărui angajat în parte”, este de părere Cătălin Vacon. El continuă: „Noutatea pe care o aducem se remarcă prin optimizarea proceselor pe care le desfăşoară agenţiile de recrutare. Ce facem noi diferit în această piaţă a serviciilor de recrutare furnizate de agenţii, vine prin optimizarea şi uniformizarea acestor procese. Nu vrem să creăm produse pentru agenţii care doar optimizează, digitalizează, automatizează. Ne interesează foarte mult outcome-ul. Vrem ca ele să plaseze mai mulţi candidaţi folosind contactele pe care le au deja: candidaţi şi angajatori. O să reuşim asta prin produse care le permit să colaboreze. Este ceea ce noi numim Match&Share.” Antreprenorul a pornit la drum cu multă pasiune şi determinare, alături de soţia sa, care se ocupă de social media şi strategia de marketing. Ca în orice start-up, afacerea a trecut deja prin agonie şi extaz, iar cei doi sunt abia la început. Cătălin Vacon a rămas fidel convingerilor sale şi a văzut în acest business o şansă unică de a-şi reseta propria viaţă şi, în acelaşi timp, de a revigora, prin trendul digital actual, activităţile de recrutare şi consultanţă HR. „Pentru mine, să încep o afacere în 2020, în plină pandemie a fost o gură de oxigen de care aveam nevoie. Spun asta pentru că o afacere care începe astăzi porneşte din momentul 0. Nu te supui regulilor tradiţionale. Poţi începe de la tine de acasă. Nu eşti legat de un spaţiu fizic pentru a-ţi forma o echipă, deci nici nu eşti legat de frontiere. Etapele pentru mine au fost: research – concept – plan – build – validate – sale – develop. Nu cred că este complicat. Trebuie doar să rezonezi cu problemele pe care vrei să le dezvolţi. Te poate ajuta să ai nişte bani pentru zile negre, oameni care să te ajute. Cei care au o idee nu ar trebui să fie îndrăgostiţi de ideea în sine sau de produs. Trebuie să fie îndrăgostiţi de problemă şi să îşi dedice timp pentru a o cerceta şi înţelege bine. E greu să începi dar, dacă vei continua, va fi o dovadă că îţi place şi că vrei să contribui, să aduci valoare”, este de părere fondatorul Talent Pipeline.

  • Frank Wagner, şeful Lidl, anunţă planurile pentru 2021: Am crescut şi vom creşte peste media pieţei. Oamenii vor să stea cât mai puţin la shopping, vor ca totul să fie simplu, la îndemână, într-un singur loc. Angajăm încă 1.500-2.000 de oameni

    Discounterul german Lidl, unul dintre cei mai mari jucători din comerţul local după cifra de afaceri, şi-a menţinut businessul pe plus anul trecut, acesta crescând cu un ritm similar celui de dinainte de pandemie.

    ♦ Lidl, cu afaceri de 10 mld. lei, plus 25%, în 2019, ultimul an pentru care există date publice, era pe locul doi în comerţul alimentar, după Kaufland ♦ „Noi am reuşit să menţinem trendul ultimilor ani. Până nu se publică oficial nu ştim dacă suntem lider. Trebuie să vedem ce au făcut competitorii.“

    Discounterul german Lidl, unul dintre cei mai mari jucători din comerţul local după cifra de afaceri, şi-a menţinut businessul pe plus anul trecut, acesta crescând cu un ritm similar celui de dinainte de pandemie. Înainte de 2020, ritmul de creştere al cifrei de afaceri a reţelei de magazine a fost de 25-30%, peste media pieţei.

    „Anul 2020 a fost pentru toată societatea extrem de provocator, la fel a fost şi pentru piaţa de retail. Pentru noi, la Lidl, a fost provocator, fără precedent, dar am putut să gestionăm situaţia deoarece suntem destul de flexibili şi dinamici. Am putut să reacţionăm rapid“, spune Frank Wagner, executivul german care conduce operaţiunile locale ale grupului german.

    Discounterul a creat la început de pandemie o celulă de criză, formată din ex­perţi şi specialişti din toate depar­ta­mentele companiei. La început, aceştia se vedeau aproape zilnic pentru a decide măsurile de siguranţă pentru clienţi şi angajaţi. „Rezultatele au fost bune şi am reuşit să trecem cu bine peste provocarea din 2020. Criza a venit din multe direcţii, dar avantajul e că nu suntem ca un vapor mare şi greoi, ci ca o barcă ce se poate adapta rapid şi asta ne-a ajutat în 2020.“

    Astfel, Frank Wagner spune că Lidl a putut menţine trendul ultimilor ani în care a crescut semnificativ peste piaţă. Lidl a obţinut în 2019, ultimul an pentru care există date publice, afaceri de aproape 10 mld. lei după o creştere de peste 25%, una dintre cele mai mari din comerţul local. Un avans similar ar duce businessul spre 12,5 mld. lei în 2020, potrivit calculelor ZF.

    Executivul german afirmase anterior că dacă evoluţia din primele luni ale anului trecut se va menţine, Lidl ar putea ajunge lider de piaţă, de­pă­şind Carrefour şi Kaufland. Acum el spune că aşteaptă ca toţi competitorii să publice rezultatele pentru a vedea pe ce poziţie e discounterul. „Până nu se publică oficial nu ştim dacă suntem lider. Trebuie să vedem ce au făcut competitorii. Noi am reuşit să menţinem trendul ultimilor ani. Poziţia în sine (locul întâi în piaţă – n.red.) e importantă, dar focusul e să ajungem la cât mai mulţi clienţi. Faptul că noi creştem semnificativ peste piaţa este deja un feedback bun.“

    Frank Wagner adaugă că pandemia a pus pres­iu­ne pe supply chain (pe lanţul de distribuţie), mai ales la început. Nimeni nu a ştiut exact ce se întâmplă. Atunci, la început, oamenii au cumpărat produse puţin perisabile – orez, paste, conserve – iar asta a pus presiune pe lanţ, de la producător şi furnizor, la transportator, depozite şi magazine. Volumul de vânzare nu a putut fi anticipat şi a durat câteva săptămâni până a fost gestionată panica. Toată lumea a lucrat în plus pentru asta.

    În ceea ce priveşte clienţii, executivul afirmă că a văzut o schimbare de comportament de consum. Era şi înainte un trend în acest sens, dar în pandemie s-a accentuat. Mai exact, oamenii vin mai rar şi cumpără mai mult. Valoarea bonului e semnificativ mai mare. „Am văzut din 2018 şi 2019 această tendinţă, dar criza actuală a fost un catalizator. Mai mult, oamenii vor o experienţă eficientă – să stea cât mai puţin la shopping, vor să aibă totul într-un loc.“

    Dacă anterior erau dispuşi să meargă în mai multe magazine pentru a-şi completa lista de shopping, începând cu 2020 nu mai vor să se expună mai mult decât e nevoie. „Trebuie să avem un sor­timent complet pentru a mulţumi clientul.“

    În plus, oamenii caută magazine cât mai apropiate de casă sau apartament. Aici pandemia nu a adus schimbări pentru că tendinţa deja exista. „Criza ne-a impus să restrângem arealul de mobilitate. Dacă înainte erau dispuşi să meargă mai departe şi să petreacă un timp în mall sau hipermarket, acum oamenii nu mai vor să facă asta. Ei caută o experienţă plăcută, vor ca totul să fie simplu, la îndemână, noi prin asta am câştigat ca Lidl.“

    Totodată, oamenii caută articole sustenabile, prietenoase cu mediul şi se uită şi după produse locale. Acesta din urmă e iarăşi un trend al ultimilor ani, dar se vede şi în 2020. „Tot un trend îl reprezintă şi orientarea către articole mai sănătoase. La bio în fiecare an a văzut o creştere a vânzărilor, de aceea am extins şi sortimentul. Se vede în cifre, oamenii au înţeles beneficiile.“

    Frank Wagner spune însă că nu a remarcat o orientare a consumatorilor către produse mai ieftine în 2020, un an în care statul a pompat mulţi bani în economie. În acest an însă, situaţia s-ar putea schimba, iar oamenii ar putea începe să caute promoţii. „Retailerii ar putea intra într-o luptă a ofertelor pentru fiecare client. Dar nu am văzut asta în 2020. Totuşi, faptul că noi am crescut peste piaţă, e un feedback în direcţia asta, oamenii caută oportunitatea la cumpărături.“ Lidl e activ pe segmentul de discount, magazinele de acest tip fiind cunoscute pentru faptul că pun mare accent pe preţ.

    Creşterea businessului Lidl în 2020 a venit din două direcţii. Pe de-o parte a existat un plus semnificativ like for like (fără a se lua în calcul expansiunea). Pe de alta, germanii au reuşit să deschidă 30 de magazine noi în anul calendaristic 2020 şi asta se reflectă şi în cifra de afaceri.

    Anul calendaristic al Lidl începe la 1 martie şi se termină la 28 februarie anul următor.

    „Pentru noi, 2021 o să fie special, e aniversarea de 10 ani în România. O să adăugăm şi 1.500 – 2.000 de oameni noi în echipă, acum suntem undeva la 9.000 de salariaţi. Numărul exact depinde de câte magazine putem deschide. Totodată, am crescut venitul minim în companie.“

    Retailerul german a dus venitul minim lunar al vânzătorilor din magazine la 4.400 de lei brut (circa 2.700 de lei net), cu 10% mai mult decât în urmă cu un an, conform calculelor ZF pe baza cifrelor anunţate atunci de companie.

    Compania continuă expansiunea în acest an în ritmul deja obişnuit.

    „Deschidem magazinul numărul 300 anul acesta. Construim depozitul numărul şase în apropiere de Bucureşti, la Fundeni, unde lucrăm în forţă să finalizăm proiectul. Totodată, ne-am bugetat o creştere semnificativ peste media piaţei şi în 2021.“

    Compania şi-a bugetat pentru acest an peste 20 de magazine noi, dar numărul exact va depinde de autorizaţiile de construcţie primite.

    „În ultimii ani am reuşit să depăşim pragul acesta. Investiţiile noastre vor fi similare celor din 2020, strategia e şi ea similară.“ Bugetul de investiţii din 2020 a fost de circa 1 mld. lei.

    Pe lângă deschideri, compania investeşte şi în modernizarea magazinelor vechi pentru a le aduce la standarde actuale. În cazul celor pentru care nu se pot opera astfel de lucrări, ele sunt relocate.

    „Pe termen mediu şi lung înlocuim ce nu e la standarde din punct de vedere al tehnologiei şi al clădirii. Pe unele magazine, chiar cu efort maxim, nu putem să le aducem la standarde.“

    Lidl şi-a propus să înlocuiască cele 50-60 magazine mai vechi care mai sunt acum în portofoliu. Ritmul este de circa cinci unităţi pe an. „Trebuie să avem teren şi să găsim locul potrivit pentru asta.“ Investiţia într-o relocare e similară cu a unui magazin nou.

    Circa 90% dintre magazinele companiei sunt în proprietate, acesta fiind modelul de business al nemţilor.

    În ceea ce priveşte expansiunea, compania merge atât unde nu e deja, cât şi în oraşele unde are prezenţă, dar nu suficient de puternică. Spre exemplu, anul trecut a acoperit 5-6 oraşe noi, dar a continuat dezvoltarea şi în Bucureşti pentru că mai sunt sectoare unde grupul nu e suficient de bine reprezentat.

    Compania pariază în continuare pe offline, nefiind activă până acum în online.

    „Suntem atenţi la toate trendurile din online, dar focusul nostru e pe offline. Vrem să atingem tot mai mulţi clienţi în offline prin expansiune. Nu am găsit un model de business pentru noi în online. Plus că acest segment este în continuare ceva neprofitabil (pentru comerţul alimentar – n.red.).“

    În offline compania investeşte însă permanent, lansând spre exemplu case tip self checkout prezente deja în 30 de magazine. Mai mult, nemţii vor să extindă acest proiect dat fiind că există interes din partea clienţilor atât pentru că e mai uşor, mai rapid, dar şi din considerente de siguranţă.

    În ceea ce priveşte viitorul, executivul se arată optimist, nu doar pentru Lidl, cât şi pentru piaţa de retail în ansamblul său. Această piaţă a crescut în fiecare an cu peste 5%, iar comerţul modern a câştigat cotă de piaţă, ajungând la 65-70% din vânzările totală. A contat şi că a mâncat dintr-o prăjitură mai mare per total.

    Pentru comerţul tradiţional el spune că sunt mai puţine cifre disponibile.

    „Nu cred că se va schimba ceva semnificativ în următorii ani, văd în continuare creştere pentru piaţă. Dacă puterea de cumpărare va scădea sau dacă vor fi micşorate salariile, focusul va fi pe preţ şi promoţii. Totuşi, nu văd o scădere medie de piaţă. În ultimii ani bani în piaţă au fost mai mulţi.“

    El adaugă totodată că deşi pandemia va avea un impact asupra economiei, nu crede că salariile vor scădea totuşi. Există deja creşteri operate de companii în 2021, în frunte cu Lidl, conchide el.

     

    Ce spune Frank Wagner, CEO al Lidl România despre:

    ► Anul 2020: Rezultatele au fost bune şi am reuşit să trecem cu bine peste provocarea din 2020. Criza a venit din multe direcţii, dar avantajul e că nu suntem ca un vapor mare şi greoi, ci ca o barcă ce se poate adapta rapid şi asta ne-a ajutat în 2020

    ► Anul 2021: Deschidem magazinul numărul 300 anul acesta. Construim depozitul numărul şase în apropiere de Bucureşti, la Fundeni, unde lucrăm în forţă să finalizăm proiectul. Totodată, ne-am bugetat o creştere semnificativ peste media pieţei şi în 2021

    ► Noi angajări: O să adăugăm şi 1.500 – 2.000 de oameni noi în echipă, acum suntem undeva la 9.000 de salariaţi. Numărul exact depinde de câte magazine putem deschide. Totodată, am crescut venitul minim în companie

    ► Comerţ online: Suntem atenţi la toate trendurile din online, dar focusul nostru e pe offline. Vrem să atingem tot mai mulţi clienţi în offline prin expansiune. Nu am găsit un model de business pentru noi în online. Plus că acest segment este în continuare ceva neprofitabil (pentru comerţul alimentar – n.red.).“

  • Dezvăluiri fără precedent. Ce se întâmplă pentru români după Brexit

    Firmele britanice vor să facă afaceri de piaţa românească, unul dintre sectoarele de interes pentru investitori fiind energia eoliană off-shore şi  nucleară, a de­clarat într-un interviu pentru ZF Greg Hands, secretar de stat pentru comerţ internaţional în guvernul Marii Britanii, aflat într-o vizită de lucru în România. De asemenea, oficialul britanic a spus că „ţine de România ce vrea să vândă pe piaţa britanică, care este una receptivă la produsele româneşti“.

    În opinia sa, cele mai mari atuuri ale României pentru investiţiile britanice sunt forţa de muncă educată şi tânără din România, infrastructura IT şi spiritul antreprenorial. Birocraţia este un dezavantaj al României.

    „Cred că multe businessuri britanice sunt aici, multe se interesează de România. Suntem foarte entuziasmaţi de România din mai multe motive: primul este forţa de muncă tânără şi educată, al doilea este spiritul antreprenorial din România şi al doilea este capacitatea tehnologică din România, cum ar fi, de exemplu, viteza de internet broadband, care este una dintre cele mai bune din lume. Scena tech creşte foarte bine aici. Acestea sunt punctele forte care plac investitorilor britanici“, a spus Greg Hands.

    Greg Hands este secretarul de stat britanic pentru politici comerciale (UK Minister of State for Trade Policy) şi membru al parla­mentului britanic. Lucrează ca secretar de stat în guvernul britanic din 2011. Are studii în Marea Britanie şi SUA şi este absolvent de istorie modernă la Universitatea Cambridge.

    În cadrul interviului el a mai vorbit despre cum ar putea să se întărească relaţiile comerciale româno-britanice şi ce servicii sau produse pot aduce britanicii în România, dar şi ce produse româneşti ar putea să ajungă pe piaţa britanică.

    „Mi-ar plăcea să văd mai multe servicii britanice în România, în special servicii financiare, de consultanţă, legal, aceste nişe în care există expertiză britanică. Aş vrea să lucrăm cu România în zonele unde avem capabilităţi, cum ar fi zona de vânt off-shore, nucleară, alte capacităţi de producţie de energie. Am avut o întâlnire cu ministrul energiei Virgil Popescu şi am discutat despre aceste oportunităţi de a aduce expertiza britanică şi experţii britanici.“

    Mesajul guver­nu­lui britanic vine în contextul în care Marea Britanie, proaspăt ieşită din Uniunea Europeană, caută să întărească relaţiile comerciale cu ţările din blocul european şi cu alte state în calitate de actor independent.

    „Perioada de tranziţie a ieşirii Marii Britanii din Uniunea Euro­peană s-a încheiat în la 1 decembrie, avem un nou acord comercial  şi acum este momentul să ne uităm înainte şi să construim o fundaţie bună pentru comerţul dintre România şi Marea Britanie. Avem schimburi comerciale de 5 miliarde de lire sterline, este OK, dar cred că pot fi mult mai mari.“

    Interviul cu Greg Hands nu se rezumă doar la aceste chestiuni. În continuare, ministrul britanic a răspuns întrebărilor ZF.

    Care credeţi că va fi rezultatul vizitei dumneavoastră în România?

    În primul rând, perioada de tranziţie a ieşirii Marii Britanii din Uniunea Europeană s-a încheiat în la 1 decembrie, avem un nou acord comercial  şi acum este momentul să ne uităm înainte şi să construim o fundaţie bună pentru comerţul dintre România şi Marea Britanie.

    Avem schimburi comerciale de 5 miliarde de lire sterline, este OK, dar cred că pot fi mult mai mari. Cred că complementaritatea dintre Marea Britanie şi România este puternică şi cred că Marea Britanie are multe de oferit în termeni de expertiză în industria serviciilor, de exemplu.

    Mai cred că diaspora românească mare din Marea Britanie este un element important şi are un potenţial mare pentru a ajuta viitoarele relaţii comerciale şi investiţi dintre cele două ţări.

    Credeţi că exporturile româneşti către Marea Britanie vor creşte sau că vor creşte importurile României din Marea Britanie?

    Cred că cel mai probabil ambele. România are excedent comercial cu Marea Britanie în acest moment, suntem foarte relaxaţi în această privinţă. Cred că avem un potenţial de a ne vinde mai multe produse şi servicii. Avem relaţii comerciale în domenii-cheie, precum industria automotive, dar cred că Marea Britanie poate vinde mai multe servicii României: financiare, de consultanţă etc. şi cred că România ar putea vinde mai multe produse către Marea Britanie.

    Care au fost efectele Brexit-ului pentru economia britanică?

    Câteodată este dificil să faci diferenţa dintre efectele economice ale Brexit şi efectele economice din cauza Covid. Ce este clar, în termeni de dificultate economică, Covid a jucat un rol major şi Marea Britanie a avut o contracţie economică de 10% în 2020.

    Bugetul a fost aprobat, iar acesta conţine mai multe măsuri-cheie pentru susţinerea  economiei. Pachetul de susţinere a economiei a fost uriaş, mai mare de 200 de mld. lire sterline.

    Cred că economia britanică îşi va reveni, acum se pune problema  cum să ne asigurăm că guvernul distribuie suportul economic şi să reducem deficitul bugetar.

    În termeni de impact al Brexit, este prea devreme să spunem. Perioada de tranziţie s-a terminat în ianuarie, iar treaba mea în calitate de secretar de stat pentru comerţ este să mă asigur că obţin acorduri comerciale cu restul lumii. Am avut negocieri-cheie cu SUA, Australia, Noua Zeelandă.

    Avem multe oportunităţi şi cred că suntem într-o poziţie bună. Vaccinarea merge foarte bine în Marea Britanie, avem peste 20 de milioane de persoane vaccinate din populaţia totală de 65 de milioane.

    Marea Britanie s-a descurcat foarte bine şi numărul de cazuri de Covid care au avut nevoie de spitalizare a scăzut considerabil, rata de mortalitate, din fericire a scăzut foarte mult, am deschis şcolile şi avem un program de redeschidere totală a economiei până în iunie.

    De ce credeţi că Marea Britanie are mai puţine investiţii străine în România decât Franţa?

    Nu am văzut cifrele despre investiţiile străine britanice în România, dar cred că am citit că am urcat în clasament. Cred că suntem acum pe locul 7. O parte din treaba mea este să promovez comerţul cu Marea Britanie, dar cred că este extraordinar că  firmele britanice investesc în România. Cred că este o oportunitate bună pentru companiile britanice.

    Ce produse româneşti v-ar plăcea să vedeţi pe piaţa britanică şi ce produse britanice pe piaţa românească?

    România este un producător agricol extraordinar. Cred de asemenea că maşinile produse în România au fost foarte bine primite pe piaţa britanică. Ţine de România ce vrea să vândă pe piaţa britanică, care este una receptivă la produsele româneşti.

    Mi-ar plăcea să văd mai multe servicii britanice în România, în special servicii financiare, de consultanţă, legal, aceste nişe în care există expertiză britanică. Aş vrea să lucrăm cu România în zonele unde avem capabilităţi, cum ar fi zona de vânt off-shore, nucleară, alte capacităţi de producţie de energie. Am avut o întâlnire cu ministrul energiei Virgil Popescu şi am discutat despre aceste oportunităţi de a aduce expertiza britanică şi experţii britanici.

    Este şi zona de comerţ de băuturi şi alimente. Marea Britanie a devenit exportator net de astfel de produse de calitate cum ar fi scotch whisky, tot felul de brânzeturi.

    Pe măsură ce nivelul de trai creşte în România, MAREA BRITANIE poate fi o oportunitate bună pentru băuturi şi alimente.

    Ce companii britanice v-ar plăcea să vedeţi în România?

    Avem deja mai multe companii şi acestea acoperă o gamă largă. London Stock Exchange, bănci britanice, bănci de investiţii pe zona de consumer. Sunt foarte multe companii aici şi cred că ar putea veni mai multe.

    Am avut zilele trecute o conversaţie interesantă cu reprezentanţii unei companii britanice care erau sceptici în legătură cu România. şeful a venit în România într-un week-end şi s-a „convertit“, a devenit pasionat de România.

    Cred că multe businessuri britanice sunt aici, multe se interesează de România. Suntem foarte entuziasmaţi de România din mai multe motive: primul este forţa de muncă tânără şi educată, al doilea este spiritul antreprenorial din România şi al doilea este capacitatea tehnologică din România, cum ar fi, de exemplu, viteza de internet broadband, care este una dintre cele mai bune din lume. Scena tech creşte foarte bine aici. Acestea sunt punctele foarte care plac investitorilor britanici.

    Pe partea de dezavantaje, cred că multora li se pare că România este birocratică, sunt foarte multe formulare de completat pe hârtie. Chiar şi aici Marea Britanie poate ajuta cu munca pe care a realizat-o deja pentru a ajuta guvernul în revoluţia digitală.

    Care credeţi că este partenerul comercial preferat al Marii Britanii în Europa Centrală şi de Est?

    Marea Britanie este de mult timp un prieten bun al Europei Centrale şi de Est. În mod ironic, chiar dacă nu am fost foarte entuziasmaţi de Uniunea Europeană, am fost entuziasmaţi de expansiunea europeană şi aducerea Europei centrale şi de est mai aproape de Occident.

    Prima dată când am fost în România a fost în 1998 şi progresul de atunci este uimitor.

    În termeni de  parteneri aici, avem relaţii sănătoase, puternice, iar România este, în termeni de dimensiune a pieţei şi în termeni de creştere, una dintre cele mai importante locuri pentru investiţii.  Companiile britanice vor să fie în ECE şi nu ezită să vină în România.

    Credeţi că Marea Britanie se va reîntoarce în Uniunea Europeană?

    Nu cred că se va întâmpla. Foarte mulţi oameni au votat pentru acel referendum, mai mulţi decât au votat pentru guvern. 33,5 milioane de oameni au votat. Acesta cred că este primul motiv.

    În al doilea rând, tot procesul de a ieşi din UE a fost mai dificil şi mai laborios decât mulţi se aşteptau, aşa că în mod ironic, acest lucru înseamnă că există un apetit limitat de a spune „OK, hai să facem încă o dată asta, doar că invers“. Aş fi foarte surprins dacă Marea Britanie s-ar reîntoarce în UE. Nu cred că oamenii vor, nu cred că este o propunere de succes în faţa oamenilor.

     

  • Meghan acuză familia regală de rasism, spune că au fost la un pas de sinucidere

    Meghan, soţia prinţului Harry, a acuzat familia regală britanică de rasism, de faptul că a fost minţită şi împinsă spre pragul sinuciderii, într-un interviu televizat care pare să zdruncine esenţa monarhiei, relatează Reuters.

    Tânăra de 39 de ani, a cărei mamă este de culoare şi tatăl este alb, a spus că a fost naivă înainte să se căsătorească, în 2018, dar că a ajuns să aibă tendinţe suicidale după ce a cerut ajutor, dar nu a primit.

    Ea a adăugat că fiului său Archie, acum în vârstă de un an, i s-a refuzat titlul de prinţ, deoarece există îngrijorări în familia regală cu privire la cât de întunecată ar putea fi pielea lui.

    „Nu au vrut ca el să fie prinţ”, a spus Meghan într-un interviu cu Oprah Winfrey difuzat la CBS.

    Ea a spus că au avut loc „discuţii despre cât de întunecată ar putea fi pielea lui când se va naşte”.

    Meghan a refuzat să spună cine şi-a exprimat astfel de îngrijorări, la fel ca Harry, care a spus că familia sa i-a tăiat finanţarea şi că tatăl său, prinţul Charles, moştenitorul tronului britanic, l-a dezamăgit şi a refuzat să-i răspundă la telefon la un moment dat.

    Palatul Buckingham nu a făcut încă comentarii publice asupra interviului, difuzat în primele ore ale dimineţii de luni în Marea Britanie.

    Meghan a spus că familia regală britanică este nepăsătoare şi falsă şi a acuzat-o pe Kate – soţia fratelui soţului ei, prinţul William – că a făcut-o să plângă înainte de nunta ei.

    În timp ce familia, inclusiv prinţul Charles, a fost ţinta criticilor, nici Harry nici Meghan nu au atacat-o direct pe regina Elisabeta.

    Totuşi, Meghan a spus că a fost redusă la tăcere de familia regală – The Firm, Firma, porecla familie regale – pe care o conduce Elizabeth, şi că solicitările ei de ajutor nu au fost auzite.

    „Pur şi simplu nu mai voiam să fiu în viaţă. Şi acesta a fost un gând constant foarte clar, real şi înfricoşător. Şi îmi amintesc cum el (Harry) m-a ocrotit”, a spus Meghan, ştergând lacrimile.

    Anunţul lui Harry şi Meghan din ianuarie 2020, că intenţionează să renunţe la prerogativele lor regale, a adus familia în criză. Luna trecută, Palatul Buckingham a confirmat că despărţirea va fi permanentă, deoarece cuplul pare să-şi creeze o viaţă independentă în Statele Unite.

    Harry, în vârstă de 36 de ani, a spus că s-au retras de la îndatoririle regale din cauza lipsei de înţelegere şi că este îngrijorat de istoria care se repetă – o referinţă la moartea mamei sale, preinţesa Diana, din 1997.

    „Mă simt cu adevărat dezamăgit”, a spus Harry despre tatăl său. „Familia mea mi-a tăiat efectiv finanţarea”.

    „Am avut trei conversaţii cu bunica mea şi două conversaţii cu tatăl meu înainte ca acesta să nu mai accepte apelurile mele. Şi apoi a spus, poţi să îmi scrii? “

    Opozanţii lor spun că cuplul îşi doreşte strălucirea poziţiilor privilegiate, fără devotamentul pe care acestea îl necesită sau controlul pe care îl aduc.

    Susţinătorilor lor, tratamentul lor arată cum o instituţie britanică învechită s-a confruntat cu o femeie modernă.

    Au existat, de asemenea, acuzaţii de intimidare împotriva lui Meghan care au apărut pentru prima dată în ziarul The Times.

    Palatul Buckingham a declarat că va investiga plângerile, adăugând că este „foarte îngrijorat”.

    Ca răspuns la raport, o purtătoare de cuvânt a lui Meghan a spus că a fost „întristată de acest ultim atac asupra sa, în special din partea cuiva care a fost la rândul său ţinta agresiunii”.

    Meghan i-a spus lui Winfrey că oamenii din cadrul instituţiei regale nu numai că nu au reuşit să o protejeze împotriva afirmaţiilor răuvoitoare, ci au minţit pentru a-i proteja pe alţii.

    „Abia după ce ne-am căsătorit şi totul a început să se înrăutăţească, am ajuns să înţeleg că nu numai că nu eram protejată, ci că erau dispuşi să mintă pentru a-i proteja pe ceilalţi membri ai familiei”, a spus Meghan.

    „Există familia şi apoi oamenii care conduc instituţia, sunt două lucruri separate şi este important să poţi compartimenta asta, deoarece regina, de exemplu, a fost întotdeauna minunată pentru mine.”

    Meghan a negat o informaţiile din ziare că ar fi făcut-o pe Kate, ducesa de Cambridge, să plângă înainte de nuntă şi a spus că a fost un moment de cotitură în relaţiile ei cu mass-media. Întrebată dacă a făcut-o pe Kate să plângă, Meghan a răspuns: „S-a întâmplat invers”.

    Meghan a spus că nu şi-a dat seama la ce se angajează când a intrat în monarhia britanică. „Spun că am intrat cu naivitate, pentru că nu am ştiut prea multe despre familia regală”, a spus Meghan.

  • CBS plăteşte cel puţin 7 mil. dolari pentru interviul luat prinţului Harry şi lui Meghan Markle

    CBS plăteşte o taxă de licenţă cuprinsă între 7 şi 9 milioane de dolari pentru drepturile de difuzare a interviului luat de Oprah Winfrey prinţului Harry şi ducesei de Sussex, potrivit Wall Street Journal care citează persoane apropiate tranzacţiei. 

    Reţeaua vrea aproximativ 325.000 de dolari pentru 30 de secunde de publicitate în timpul interviului, spun companiile de publicitate, aproape dublu faţă de teriful normal.

    Interviul de două ore este programat duminică seara la CBS, după populara emisiune de ştiri „60 de minute”.

    Ca parte a acordului dintre CBS şi Harpo Productions, compania de producţie a lui Oprah Winfery, reţeaua are, de asemenea, drepturi de licenţiere pe pieţele internaţionale. În Marea Britanie, interviul va fi difuzat luni pe ITV. CBS este o unitate a ViacomCBS Inc.

    O purtătoare de cuvânt a spus că prinţul Harry şi Meghan Markle nu primesc bani pentru interviu.

    Harpo a oferit interviul către NBC, deţinut de Comcast Corp. şi către ABC, reţeaua TV deţinută de Walt Disney.

    Oprah Winfrey are legături cu CBS. Ea a fost o scurtă perioadă membru al echipei „60 de minute” şi a fost prietenă de mult timp cu prezentatorul CBS News Gayle King. În plus, CBS deţine compania care a distribuit talk-show-ul său zilnic.

    Interesul pentru interviu a crescut în ultimele zile, după ce au fost lansate clipuri care îl promovează, în care cuplul a vorbit despre motivul pentru care doresc să părăsească Palatul Buckingham.