BusinessMagazin

Tag: Gigant

  • Câţi bani face Amazon, cel mai mare retailer online din lume în România

    Amazon Development Center, compania prin care gigantul american Amazon, cel mai mare retailer online din lume, operează începând din anul 2005 în România mai multe centre de tehnologie în Bucureşti şi Iaşi, a înregistrat în 2019 o cifră de afaceri de 321,3 mil. lei (67,7 mil. euro), în creştere cu 34% faţă de anul precedent, conform datelor raportate de firmă la Ministerul Finanţelor Publice. În anul anterior compania crescuse cu 35% la 239 mil. lei

    Profitul net al companiei a scăzut cu 20% în 2019, la 14,3 mil. lei, în timp ce numărul mediu de angajaţi ai companiei a urcat cu 867 de persoane, la 1.956, conform sursei citate.

    Datoriile totale ale companiei erau la finele anului 2019 de 71,9 mil. lei, în creştere cu 71% faţă de anul 2018.

    Amazon a inaugurat în luna mai a anului 2018 noul său sediu din Bucureşti, pentru care îşi anunţase intenţia de a recruta 650 de persoane. Noul sediu Amazon şi AWS (Amazon Web Services) din Bucureşti găzduieşte un nou centru de inginerie, unul de dezvoltare a tehnologiei, a soluţiilor lingvistice pentru asistentul virtual Amazon Alexa, dar şi de testare a produselor Alexa, toate fiind implicate în dezvoltarea, inovarea soluţiilor tehnologice şi consolidarea operaţiunilor de pe site-ul Amazon. Noul sediu din Bucureşti are o suprafaţă de peste 13.000 de metri pătraţi în clădirea A a proiectului Globalworth Campus.

    Centrul de dezvoltare din Iaşi al Amazon are patru departamente: technology development, compliance operations, retail services şi digital imaging.

    Printre marii angajatori din IT în Iaşi se numără Xerox şi Continental cu peste 2.000 de angajaţi şi SCC Services cu peste 1.000 de angajaţi.

     

  • Omul de afaceri care a înfiinţat medicina privată în România. Urmează să lanseze un proiect GIGANT, care ar putea fi un model şi pentru sistemul de stat

    „Cred că primul moment în care am simţit că pot face business a fost cel în care, copil fiind, îl ajutam pe tata să vândă şi căram în cârcă în sus şi-n jos să le arătăm clienţilor produsele din magazinul en-gros de covoare”, îşi aminteşte Wargha Enayati începuturile sale antreprenoriale, înrădăcinate încă din copilărie.

    În 25 de ani de antreprenoriat în domeniul medicinei, el şi-a câştigat statutul de pionier nu o dată, ci revenind constant cu câte un titlu demn de primele pagini ale publicaţiilor de business. Cel mai recent se referă la rolul său de iniţiator al proiectului Enayati Medical City, un centru medical gigant, rezultatul unei investiţii de 60 de milioane de euro, care urmează să fie deschis anul viitor. În pragul deschiderii, Enayati a povestit despre fiecare etapă din parcursul său antreprenorial, privind retrospectiv la reuşitele sale de până acum, dar şi la greşelile din care a învăţat. 

    Medicul Wargha Enayati provine dintr-o familie care a îmbinat mereu antreprenoriatul cu medicina – tatăl, medic ginecolog, care a profesat până în ultimii săi ani de viaţă, dezvolta în paralel şi afacerea cu covoare. (Acum, a treia generaţie pare să le calce pe urme şi continuă pe aceeaşi linie: fiul  lui Wargha Enayati, Anis, a terminat UMF Carol Davila şi vrea să se specializeze în psihiatrie.)

    Iniaţitivele antreprenoriale au continuat şi pe parcursul formării sale ca medic: în perioada studenţiei la Cluj, a încercat să vândă ceasuri aduse din Germania, iar după Revoluţie a vrut chiar să îşi facă o fabrică de marmură artificială şi să vândă marmură, dar planul nu a funcţionat.

    Apoi a intrat în imobiliare, iar de aici până la deschiderea primei clinici private a fost doar un pas: „Între anii 1990 şi 1995 a mers foarte bine, am făcut câştiguri mari din vânzări şi cumpărări de apartamente, aşa că în 1995 am ales să dedic cel mai frumos apartament pe care îl aveam şi să deschid prima mea clinică privată de cardiologie. Pot spune, fără modestie, că sistemul medical privat din România a început într-un apartament de la Unirii”.

    De la un business plan de 2.000 de dolari pe lună, la prima reţea de clinici private din România
    După ce a deschis cabinetul de cardiologie, primul business plan pentru Centrul Medical Unirea a fost de 2.000 de dolari pe lună: „Nu voiam decât să ajung la break even cu o cifră de afaceri de 25.000 de dolari pe an”. Wargha Enayati spune totuşi că aceasta era o cifră greu de imaginat pentru serviciile medicale private în România anului 1995. „Primele săptămâni se întâmpla să am zile întregi fără pacienţi şi atunci am fost unul dintre primii medici care au introdus medici colaboratori care veneau cu pacienţii lor”, îşi aminteşte el. A devenit medicul Ambasadei Germane la Bucureşti şi asta l-a ajutat, mărturiseşte chiar el, să câştige încrederea străinilor din Bucureşti care conduceau afaceri bănoase. 

    Acela a fost şi momentul în care a început să se gândească să vândă abonamente pentru angajaţii companiilor din Bucureşti şi că trebuie să aducă mai multe specialităţi în clinică. Apartamentul de la Unirii devenise neîncăpător: „Aşa că apartamentul de la etajul 5 nu mai era funcţional şi după trei ani am deschis prima clinică pluridisciplinară, la parterul unul bloc de pe Bulevardul Unirii”.

    Apoi, după alţi trei ani, a deschis clinica de pe strada George Enescu din Capitală, iar după alţi trei ani a deschis încă trei policlinici şi primul spital pe Strada Clucerului, care era mic, îşi aminteşte Wargha Enayati fiecare pas  din începuturile dezvoltării Regina Maria.

    „A fost nevoie de 10 ani ca lumea să se obişnuiască cu conceptul de consultaţii private care trebuie plătite. A fost nevoie de alţi 10 ani ca spitalele CMU Regina Maria să devină profitabile. A fost nevoie de 15 ani ca abonamentele medicale să poată deveni parte integrantă în sistem”, descrie Wargha Enayati fiecare bornă marcată, după ani de muncă.
    În 2007, s-a perfectat prima vânzare a unui furnizor medical din România către un investitor care  era fond de investiţii, cât şi prima achiziţie a unei policlinici din afara reţelei, dar şi din afara Bucureştiului, la Cluj. Aşa au devenit primii care au dezvoltat o reţea proprie în ţara. „Sunt mândru să pot spune azi, la 25 de ani de când am fondat Centrul Medical Unirii, devenit Reţeaua Privată Regina Maria, şi după 20 de ani de lucrat la acest proiect, că am lăsat în spate un business sustenabil. La plecarea mea din Reţea erau 2.000 de angajati, azi, după 5 ani, sunt 5.000 de angajaţi”, spune Wargha Enayati. 
    Premierele s-au ţinut lanţ însă şi după cea de-a treia vânzare a reţelei Regina Maria, către fondul de investiţii Mid Europa Partners, când medicul cardiolog a ieşit din acţionariatul companiei.
    „Abonamentele medicale au fost create acum 25 de ani şi azi sunt o piaţă constantă de peste 1,5 milioane de euro.  Primul spital dedicat femeilor a devenit acum o industrie in sistemul privat de sănătate şi o alternativă viabilă pentru sistemul de stat.  Policlinicile sociale sunt acum două în Bucureşti şi au peste 5.500 pacienţi din care 2.200 sociali, adică fără venituri şi asigurări medicale, şi au oferit 29.000 consultaţii, din care 13.500 sociale”, îşi descrie Wargha Enayati reuşitele privind retrospectiv. „Aceste proiecte au trăit şi merg mai departe creând adevărate trenduri pe piaţa medicală pentru că au fost caracterizate de creativitate şi inovaţie.”


    Drumul spre oraşul medical, aproape de final
    Acum, se concentrează pe dezvoltarea Enayati Medical City, un complex integrat, dezvoltat în asociere (pe zona de oncologie) cu Spitalul Monza şi desfăşurat pe o suprafaţă de 35.000 de metri pătraţi, fiind  cel mai mare proiect medical privat din ţara noastră.

    „Este singurul spital de asemenea dimensiuni care se construieşte în această criză, cu o investiţie în valoare totală de 60 de milioane de euro şi care va fi gata la sfârşitul acestui an”, descrie Wargha Enayati proiectul.
    A pornit în dezvoltarea acestuia de la nevoia acută de a oferi soluţii pentru îngrijirea vârstnicilor, în condiţiile în care România, ca de altfel lumea întreagă, se îndreaptă vertiginos către îmbătrânirea accentuată a populaţiei (unu din trei români va avea peste 65 ani în 2040, citează antreprenorul un raport al Eurostat) şi de la inexistenţa pe piaţă a unor facilităţi integrate.

    „Am gândit acest centru medical ca pe un oraş în care seniorii să poată avea acces permanent la serviciile medicale şi sociale de care au nevoie, fie că sunt independenţi sau asistaţi medical, că au nevoie de recuperare sau paliaţie, că au nevoie doar de socializare sau de un mediu în care să trăiască demn”, descrie antreprenorul raţiunea din spatele acestui proiect.

    Acesta îmbină un spital integrat de oncologie şi recuperare cu un centru rezidenţial şi de îngrijire pentru seniori. Spitalul de oncologie va fi dotat cu 100 de paturi, compus dintr-un ambulatoriu de specialitate, secţii de chirurgie, chimioterapie, radioterapie şi medicină nucleară imagistică şi laborator. Centrul rezidenţial şi de îngrijire pentru seniori va avea peste 130 de locuri, iar îngrijirea acestora se va face pe etaje dedicate, în funcţie de gradul de nevoi – rezidenţial (persoane independente sau asistate) şi medical (servicii de recuperare, paliaţie). Conceptul de îngrijire a pacientului în mod integrat şi eficient va fi completat cu un centru de zi pentru seniori şi 50 de cabinete în regim de ambulatoriu. „Cheia succesului este punerea la un loc a unei elite medicale care să ofere cele mai bune soluţii integrate pentru problemele oncologice şi pentru îngrijirea vârstnicilor”, spune antreprenorul.

    În ceea ce priveşte componenta medicală, el explică că proiectul include un spaţiu ambulatoriu generos de geriatrie cu multiple specialităţi, centru de fizioterapie cu piscină de recuperare şi terapie ocupaţională. „Vârstnicii se mută din casa lor în mare parte pentru un stil de viaţă de comoditate, socializare şi siguranţă atât pentru ei, cât şi pentru familiile lor. Siguranţă care aici este asigurată de un spital cu cinci săli de operaţii, secţie ATI, imagistică, laborator, precum şi medici specialişti de gardă.”

    Dezvoltarea proiectului a preluat-o Dan Doroftei, despre care Enayati spune că a avut norocul să îl cunoască în 2018, când se întorcea în România după 12 ani de experienţă în SUA în proiecte similare. După inaugurarea centrului, va conduce alături de el partea de seniori – rezidenţialul şi spitalul de geriatrie.

    Proiectul se află în prezent într-o fază avansată de construcţie, în octombrie-noiembrie clădirea va fi finalizată,  iar din ianuarie va fi operaţională, dotată şi funcţională. „A fost o provocare în sine în această perioadă să ţinem deschis un şantier pe care muncesc zilnic 400 de oameni. Suntem încrezători că vom rămâne în calendar şi că vom deschide conform planurilor”, spune Enayati. 

    Vorbind despre provocări, medicul antreprenor subliniază că acestea vin din gradul de noutate al unui astfel de proiect în România. „Proiectul este foarte ambiţios. Şi inovator. Principalele provocări ţin atât de schimbarea mentalităţilor cu privire la modul în care seniorii merită să trăiască, cât şi de întregul concept de îngrijire a vârstnicilor în ţara noastră. În plus, conceptul de îngrijire integrată atât pe zona de oncologie, cât şi pentru seniori este unul care va fi pus în practică în premieră în ţara noastră.

    Prin urmare, funcţiunile gândite sunt complexe şi de aici şi provocarea legată de construcţie, arhitectură, avize şi autorizări”, spune el. Pe de altă parte, observă că cea mai mare provocare cu care s-a confruntat este lipsa sprijinului din partea autorităţilor. „Este, până la urmă, cea mai mare investiţie medicală din România, din Bucureşti din ultimii 30 de ani. Niciun alt proiect nu are/a avut asemenea dimensiuni. Spitalul Enayati Medical City costă un pic peste un studiu de fezabilitate comandat de stat pentru oricare din spitalele regionale, aşa că obiectivul meu primordial este să demonstrez că se poate face!

    Nu zic că nu e greu, nu zic că e cel mai bun sau profitabil model, zic doar că dacă proiectul meu devine un model mă aştept ca alţi investitori sau statul să îl perfecteze, să îl replice, să construiască spitale mai mari, mai bune, mai performante, adaptate la nevoile acestei perioade. Dar, cel mai important, să fie gândite ca proiecte pentru pacienţi, pentru medici, pentru seniorii României cum e cazul de faţă, având în vedere nevoile lor reale”.
    Termenul de finalizare al proiectului cu tot cu dotări este începutul anului viitor, iar Wargha Enayati crede că vor avea primii pacienţi, în funcţie de autorizări şi avize, în a doua lună a anului 2021.

    „Pentru că este un proiect definit de termenul «integrat» vom încerca să deschidem ca un întreg, în acelaşi timp. De altfel, pe lângă cele două spitale (de oncologie şi geriatrie) şi centrul rezidenţial pentru seniori adăpostim cel mai mare, cred, ambulatoriu din România, cu 50 de cabinete, unde vom promova conceptul de concierge medical (doctor dedicat care să conducă pacientul pe tot traseul său medical), un restaurant, o sală de conferinţe, centru de recuperare fizio-kineto cu piscină, magazine, capelă şi multe grădini spectaculoase gândite să aducă lumină şi culoare.”

    Valoarea totală a investiţiei este de aproximativ 60 milioane de euro, din care aproape 70%, respectiv 40 milioane de euro, este investiţia sa, constituită din fonduri proprii şi o mică parte credit bancar. Se aşteaptă ca investiţia să aibă un turnover de 25 milioane de euro la trei ani după deschidere.

    Iar fiindcă va fi vorba despre un produs high-end, cel puţin pe zona rezidenţială şi de îngrijire seniori, tarifele vor fi între 2.500 şi 4.000 euro/lună. „În construcţia spitalului de geriatrie şi a centrului rezidenţial a fost acordată atenţie maximă pentru toate detaliile, de la aranjamentul camerei, până la mobila potrivită pentru vârstnici. Este vorba de spaţii verzi generoase, sală de spectacole, activităţi de divertisment, care să le ofere rezidenţilor toate avantajele unui trai urban, mai ales că ne aflăm în zona de nord a Capitalei şi mă bucur că am aflat de curând că magistrala 6 de metrou va fi aproape de noi, deci accesibilitatea va fi din ce în ce mai mare”, explică medicul. 

    În 2021 vor fi peste 500 de angajaţi pe platforma Enayati Medical City, majoritatea personal medical: „Centrul medical este gândit ca un proiect şi pentru medici, un ecosistem medical care va pune laolaltă elita medicală şi profesională din România”.

    Ce urmează? Medicul-antreprenor mărturiseşte că deocamdată îşi consolidează actualele investiţii, în contextul în care Enayati Medical City consumă resurse semnificative, dar va continua să investească prin intermediul unui fond de investiţii. Lansat alături de alţi patru investitori, Voicu Oprean, Alexandru Popescu, Sergiu Neguţ şi Georgios Sofianos, fondul de investiţii Cleverage Venture Capital îşi propune să ajungă  la finanţări de 20 de milioane de euro în 5 ani pentru proiecte din România şi din regiune.

    „Etica ar trebui să fie esenţială în educarea oricărui profesionist”
    „Cred că problema principală este a omului din sistem. Percepţia publică este de corupţie la nivelul sistemului şi nu poate fi schimbată peste noapte”, răspunde Wargha Enayati, întrebat care sunt motivele pentru care sistemul românesc medical este în continuare blamat şi care ar fi soluţiile pentru evoluţia acestuia.
    Aminteşte despre exemplul recent apărut în presă al lui Markus Braun, fostul şef de la Wirecard, acuzat că a deturnat fonduri de 1,9 miliarde de euro din banii companiei. În acest context, Wargha Enayati se întreabă: dacă astfel de lucruri se întâmplă la acel nivel, în Germania, ce pretenţii putem noi să avem să schimbăm percepţia publică despre sistemul medical. „Corupţia există şi va mai exista în sistemul medical. De aceea eu cred că etica trebuie să fie un factor determinant în educaţia oricărui profesionist, indiferent de domeniu. Şi până ce nu vom înţelege cu toţii că omul este în primul rând o fiinţă spirituală, nu vom fi conştienţi nici de cât de importantă este etica personală în relaţionarea profesională şi umană”, spune el. Enayati punctează însă că nu poate să aibă un rol activ în dezvoltarea politicilor româneşti, ţinând cont de credinţa sa, Baha’i, care nu permite să facă parte din formaţiuni politice, să facă politică partizană. „Membrii  comunităţii Baha’i sunt artizanii unităţii şi ai lipsei dezbinării, suntem activi în planul politicii globale, dar nu în cea guvernamentală”, descrie el unul dintre principiile credinţei sale. 
    Cum descrie modul în care a fost gestionată criza medicală curentă? „Pentru că sunt un om al statisticilor şi al cifrelor cred totuşi, fără a încerca să micşorez ce se întâmplă, că reacţia a fost prea vehementă şi ca urmare vom resimţi efecte medicale pe termen lung şi în număr mult mai mare decât al statisticilor victimelor cu COVID. Asta dacă nu punem la socoteală şi efectele economice, distrugerea brută a unor ramuri a economiei. Şi acestea vor avea consecinţe medicale grave în viitor. Singurul lucru care ne-ar putea ajuta ar fi ca guvernul să intervină acum şi să ia din bugetul altora, cum ar fi apărarea, şi să facă o infuzie masivă în economie şi sănătate”, crede el. 


    Succesul în antreprenoriat? Răbdare şi curajul de a închide o afacere dacă nu mai merge

    Wargha Enayati spune că şi-a construit parcursul având ca inspiraţie viaţa şi valorile părinţilor săi, care i-au arătat mereu flexibilitate şi agilitate, adaptabilitate şi viziune globală asupra problemelor lumii. „De la părinţii mei am învăţat să provoc şi să mă provoc în a găsi soluţii care să servească oamenilor. De la credinţa mea, Baha`i, am învăţat să fiu detaşat, echidistant şi să am curaj pentru schimbare”, îşi descrie medicul antreprenor reperele din parcursul său antreprenorial. El oferă spre exemplu şi două citate ale lui Bahá’u’lláh, fondatorul credinţei Baha’i, despre care antreprenorul spune că îl guvernează în toată activitatea sa: „Numai acela care în zilele noastre îşi consacră viaţa slujirii întregii rase umane este într-adevăr om”  şi „Toţi oamenii au fost creaţi pentru a duce mai departe o civilizaţie în continuu progres”.
    Nu au lipsit însă nici lecţiile pe care le-a dobândit pe parcursul său. „Cred că principala mea eroare a fost lipsa de experienţă pe zona de expansiune, care pentru reţea a fost masivă şi neaşteptată. În plus, reacţiile mele la provocări, dificultăţi sau ameninţări nu au fost întotdeauna temperate”, îşi descrie Enayati greşelile din care a învăţat de-a lungul timpului.
    „Apoi, de teamă că nu voi putea creşte singur, am hotărât în 2007 să mă duc pe drumul asocierii cu un fond de investiţii şi implicit al forţării ca la un moment dat, să ies din această afacere printr-un drag-along, fapt care s-a şi întâmplat după opt ani la cea de-a treia vânzare. Mereu mă întreb dacă trebuia să fac acest pas…”, mărturiseşte Wargha Enayati. 
    Medicul antreprenor oferă şi un sfat pentru tinerii antreprenori: „Sper ca antreprenorii tineri să fie în permanenţă conştienţi de impactul  social pe care ar trebui să-l producă orice acţiune de business. Important este să înceapă cu dreptul, cu toate lucrurile în ordine, legal, fiscal, în acord cu reglementările din domeniul muncii. Să ia în calcul că pornirea unei afaceri durează cel puţin trei ani. Şi, cel mai important, să aibă răbdare şi răbdare şi răbdare, alături de curajul de a închide o afacere daca devin conştienţi că nu mai merge”. 

    Un sfert de secol de premiere medicale

    30 noiembrie 1995
    Centrul Medical Unirea ia fiinţă cu un cabinet de cardiologie într-un apartament în Piaţa Unirii.
     

    1996
    Wargha Enayati introduce pe piaţă noţiunea de abonamente medicale (în prezent o piaţă de  1,5 milioane de euro).

    1999
    Lansează primul centru medical cu functionalităţi multiple – CMU Unirea, care include o reţea de mai multe policlinici.

    2004
    Lansează primul spital dedicat exclusiv femeilor, rezultatul unei investiţii de 1 milion de euro.

    2007
    Gigantul de investiţii 3i Plc preia un pachet minoritar de acţiuni la CMU. Este prima intrare pe piaţa medicală a unui fond de investiţii, iar din tranzacţia cu 3i Plc rezultă cea mai mare investiţie din sistemul medical privat din România.

    2008
    Are loc prima extindere din sistemul privat în afara Bucureştiului – la Cluj –   Napoca, prin achiziţionarea unei clinici, în urma unei investiţii de  500.000 de euro.
    Deschide prima maternitate privată – cel mai modern spital dedicat obstetricii şi ginecologiei, cu dotări şi tehnici de ultimă oră, inclusiv cu posibilitatea naşterii în apă. A fost numită Regina Maria cu acordul Casei Regale a României.
    Încheie primele parteneriate academice stat-privat – cu cel mai mare număr de personalităţi medicale, profesori care intră să ofere consultaţii în sistemul privat.
    Lansează primul examen clinic complet, într-o singură zi, un proces complex de evaluare a sănătăţii  – VIP Health Check.

    2010
    A doua intrare a unui fond de investiţii, Advent International, care preia o participaţie majoritară la CMU, pentru extindere.
    Prima achiziţie a unui spital privat Euroclinic, de la asigurătorul Eureka – o investiţie de 15 milioane de euro.

    2011
    Deschide primul spital privat la Braşov.
    Pentru prima dată, Casa Regală oferă acordul ca o entitate privată să preia numele unui suveran român, astfel că CMU şi Euroclinic devin REGINA MARIA, Reţeaua privată de sănătate – Maternitatea Regina Maria devine REGINA MARIA Spital de obstetrică şi ginecologie, REGINA MARIA Policlinica pentru copii, REGINA MARIA Spitalul Euroclinic, Banca Centrală de Celule Stem REGINA MARIA, Divizia Laboratoare Clinice REGINA MARIA.
    Înfiinţează prima policlinică socială din România, în parteneriat cu Primăria Capitalei, Policlinica Baba Novac,  dedicată persoanelor fără venituri si asigurări medicale, sub egida Fundaţiei Inovaţii Sociale Regina Maria – ONG condus împreună cu soţia sa, Mitra Enayati.

    2012
    Deschide cel mai mare spital dedicat în totalitate sănătăţii mamei şi copilului – spitalul Băneasa, rezultatul unei investiţii de 10 milioane de euro. 

    2015
    În urma celei mai mari tranzacţii de pe piaţa serviciilor medicale din România, prin achiziţia integrală a pachetelor de acţiuni de către Mid Europa, cel mai mare fond de private equity cu investiţii în Europa Centrala şi de Est, dr. Wargha Enayati iese din acţionariatul RM . Potrivit surselor din piaţă,
    reţeaua era evaluată
    la acel moment la 150 de milioane de euro
    şi avea 2.000 de angajaţi.
    Deschide Policlinica Sala Palatului – a doua policlinică pentru persoane cu venituri mici sub egida Fundaţiei Inovaţii Sociale Regina Maria.
    Investiţia direcţionată în aceasta ajunge la 1 milion de euro.

    2016

    Cumpără Versa Medical, pe care o transformă într-una dintre cele mai importante companii de comunicare medicală din România, MedicHub – o investiţie de
    1 milion de euro. 

    2017
    Investeşte în prima clinică de second opinion din România – Intermedicas. Valoarea investiţiei ajunge la 500.000 de euro.
    Cumpără prima revistă medicală din România, săptămânalul Viaţa Medicală – o emblemă a lumii medicale, fiind printre primele publicaţii nou-tipărite în decembrie 1989. Valoarea investiţiei ajunge la 100.000 de euro. 

    2018

    Intră in acţionariatul primei aplicaţii de programări la medic din România, Docbook.
    Susţine primul start-up de recrutare medicală din România – Medijobs.
    Valoarea investiţiei în MediJobs şi în Docbook ajunge la 1 milion de euro.
    Primeşte din partea Casei Regale a României Medalia Regală pentru Loialitate.
    Intră în acţionariatul MediaMEd Publicis. 

    2019

    Lansează pentru prima oară conceptul de concierge medical în România.
    Lansează Asociaţia Medicilor Independenţi – AMI – care reprezintă o comunitate de clinici şi de cabinete medicale private independente conectate la un centru de comandă ce direcţionează pacientul către cel mai potrivit medic sau către cea mai potrivită clinică parteneră, cu scopul de a-i oferi acestuia o îngrijire integrată. Comunitatea oferă în acelaşi timp medicilor posibilitatea de a colabora şi dialoga în interesul actului medical, printr-un proces integrat, pluridisciplinar şi obiectiv.

    2020

    Enayati Medical City se apropie de deschidere – un proiect în valoare de 60 milioane de euro cu o investiţie de aproximativ 40 milioane de euro constituită în cea mai mare parte din fonduri proprii şi un credit de la bancă, restul investiţiei proiectului fiind acoperit de partenerii medicali din proiect.
    Lansează primul program de finanţare dedicat start-up-urilor medicale, Cleverage –
    cu o investiţie de 500.000 euro.

     

    Ce înseamnă Enayati Group în prezent
    În prezent, grupul Enayati este format din: MedicHub Media, care include şi Medicală şi partenerul MediaMEd Publicis (companii de comunicare medicală şi marketing pentru lumea medicală, digital, conferinţe şi media), Intermedicas Concierge Medical – clinică medicală de concierge medical şi second opinion, Fundaţia Inovaţii Sociale Regina Maria, formată din două policlinici sociale pentru persoane fără venituri şi asigurări medicale şi două afterschool-uri pentru copii, aplicaţia de programări la medic şi telemedicină Docbook, platforma de recrutare de personal medical Medijobs.
    De asemenea, Enayati Group include unul dintre proiectele „vedetă” ale domeniului medical privat în prezent – Enayati Medical City – un oraş medical aflat în construcţie. 

  • Ce au în comun un profesor de istorie, un scriitor şi un profesor de engleză? Au creat un brand pe care îl vedem zilnic

    Ce au în comun un profesor de istorie, un scriitor şi un profesor de engleză? În cazul lui Zev Siegl, al lui Gordon Bowker şi al lui Jerry baldwin vorbim de spiritul lor antreprenorial. Cei trei au pus împreună bazele gigantului Starbucks, cel mai mare lanţ de cafenele din lume.

    Zev Siegl s-a născut pe 28 decembrie 1942 în Detroit, Michigan, într-o familie americano-evreiască. Tatăl său, Henry Siegl, era violinist, iar mama sa, Eleanor Shapiro Siegl, educatoare. Înainte de a intra în lumea afacerilor alături de colegii săi de facultate, Bowker şi Baldwin, Siegl a fost profesor de istorie, iar după fondarea Starbucks, a avut o serie de alte mici iniţiative antreprenoriale, printre care se numără Quartermaine Coffee Roasters, deschisă în Rockville, Maryland, în apropiere de Washington.
    Gordon Bowker este de origine din Oakland, California, iar după moartea tatălui său în al doilea război mondial s-a mutat cu mama sa în Ballard and Burien, Washington, unde a absolvit liceul O’Dea din Seattle. După ce s-a gândit iniţial să se înscrie la Academia Navală, pentru a-i călca pe urme tatălui său, iar mai apoi a vrut să devină arhitect, în cele din urmă a decis să fie scriitor. Între 1960 şi 1965 a urmat cursurile Universităţii San Francisco, unde a fost coleg de cameră cu Baldwin, cel de-al treilea cofondator al companiei Starbucks, dar s-ar retras cu puţin timp înainte de absolvire. Trei ani mai târziu, a început să scrie scenarii pentru o serie de filme educaţionale produse de King Broadcasting, în paralel colaborând ca freelancer cu revista Seattle. Înainte de a fonda Starbucks a deţinut o agenţie de publicitate, Heckler Bowker, fondată alături de un partener de business, Terry Heckler.
    Jerry Baldwin s-a născut tot în SUA şi, la fel ca Zev Siegl, iar înainte de a deveni antreprenor a fost profesor, însă de engleză. El a învăţat tainele comerţului cu cafea de la Alfred Peet, al cărui magazin, Peet’s Coffee & Tea, a fost inspiraţia pentru pornirea Starbucks şi pe care antreprenorul l-a numit în repetate rânduri un „foarte generos” mentor.
    Pe 31 martie 1971, cei trei au pus bazele Starbucks Coffee Company în Seattle, Washington, numele businessului fiind inspirat din cartea Moby Dick şi ales în timp ce fondatorii căutau un cuvând care să înceapă cu consoanele st, deoarece aflaseră că aceste cuvinte au o sonoritate mai puternică. În primii ani de activitate, Starbucks a cumpărat boabe de cafea prăjită de la Peet’s, iar în 1984, Baldwin şi Bowker, alături de alţi investitori, au cumpărat chiar compania, când au aflat că Alfred Peet vrea să vândă afacerea.
    În 1987, antreprenorii au decis să vândă businessul către omul de afaceri Howard Schultz şi un grup de investitori. După ce şi-a vândut acţiunile deţinute în cadrul Starbucks, Baldwin a preluat funcţia de preşedinte al Peet’s. În 2001, când aceasta s-a listat la bursă, el a fost ales director al companiei. Antreprenorul a ocupat şi poziţia de director şi preşedinte al Comitetului pentru Standarde Tehnice al Asociaţiei de Cafea de Specialitate din America, al cărei cofondator este, cea de preşedinte al Asociaţiei Ştiinţifice Internaţionale a Cafelei, fiind totodată şi preşedinte al Institutului de Calitate a Cafelei. În prezent, este director al TechnoServe, un ONG activ în America Latină şi Africa, iar în paralel lucrează şi ca viticultor pentru J. Baldwin Wines, companie fondată alături de soţia sa.
    După un deceniu petrecut în funcţia de vicepreşedinte şi director al Starbucks, Siegl a părăsit la rândul său compania. În 2004, el s-a alăturat Centrului de Dezvoltare a Întreprinderilor Mici din Washington, finanţat federal, unde a ocupat poziţia de consilier principal până în 2012. Un an mai târziu, Siegl a început să participe la conferinţe de antreprenoriat şi afaceri în întreaga lume, ca prezentator, împărtăşind informaţii bazate pe experienţa sa. El este, totodată, mentor pentru candidaţii înscrişi la programe de masterat în cadrul The Foster School of Business a Universităţii Washington şi The Albers School of Business and Economics a Universităţii Seattle. În prezent, antreprenorul locuieşte în Seattle, Washington şi este căsătorit cu o artistă pe nume Robin. 
    Bowker a făcut de asemenea parte din boardul de directori ai Peet’s între 1994 şi 2008. El este totodată şi fondatorul fabricii de bere Redhook Ale Brewery, deschisă în 1981.
    În 2018, ultimul an pentru care există date disponibile, Starbucks a înregistrat venituri de 24,71 miliarde de dolari şi a funcţionat cu o echipă de peste 291.000 de angajaţi. În prezent, compania deţine peste 30.000 de unităţi în peste 70 de ţări. Compania Amrest Coffee SRL, care operează în piaţa locală reţeaua de cafenele Starbucks, a obţinut în 2018 o cifră de afaceri de 122 de milioane de lei.

  • Ce au păţit două antreprenoare românce care şi-au lansat businessul în pandemie. Au fost nevoite să închidă uşa chiar în faţa primilor clienţi

    La nivel economic, criza provocată de răspândirea coronavirusului a lovit din plin nu doar afacerile mici şi medii, ci inclusiv companiile-gigant din toate domeniile, fără să le ofere timpul necesar pentru a se redresa. Ce te faci însă când eşti la început de drum, cu un business abia lansat, şi te trezeşti că trebuie să închizi uşile în faţa primilor clienţi? Este cazul antreprenoarelor Ana-Maria Văcărescu şi Anca-Iulia Broc, pe care pandemia le-a prins chiar în prima săptămână de activitate.

    Cele două s-au cunoscut în urmă cu şase ani, la locul de muncă, în cadrul departamentului financiar-contabil al unei multinaţionale. La începutul acestui an au decis să intre în lumea businessului, aducând în România brandul de bijuterii Trollbeads, cu o vechime de peste patru decenii, de care spun că amândouă erau „îndrăgostite” de mult timp. „Ideea de a pune la dispoziţia iubitorilor de artă şi de frumos din România bijuteriile Trollbeads a fost determinată de pasiunea noastră comună pentru acest domeniu. Cu alte cuvinte, cunoşteam bine brandul şi cumpăram produse de câte ori călătoream în oraşe unde existau magazine deschise”, povestesc ele. Aşadar, anul trecut au început să exploreze ideea de a aduce aici brandul şi au contactat firma din Danemarca. „Am şi mers acolo, ne-am convins că este decizia bună şi am făcut paşii necesari pentru deschiderea magazinului nostru.” Înfiinţată la finele anului 2019, societatea comercială prognoza încasări lunare de aproximativ 7.000 de euro în primul an de activitate. Pandemia avea să le dea însă peste cap aceste estimări.
    La începutul lunii martie au deschis un prim magazin fizic, în centrul comercial Promenada, cu o investiţie de aproximativ 50.000 de euro. „Imediat după lansarea din data de 9 martie 2020 însă, mai exact de miercuri, 11 martie, recomandările autorităţilor referitoare la distanţarea socială şi încurajarea lucrului de acasă au condus la reducerea majoră a traficului în mall. Această situaţie a făcut ca până la închiderea oficială a mallurilor, o săptămână mai târziu, să înregistrăm o scădere dramatică a vânzărilor, uneori închizând ziua fără nicio încasare”, descriu ele prima provocare cu care s-au confruntat din rolul de antreprenoare. Deşi nu au încă un magazin virtual, pentru a face faţă situaţiei de criză venite pe neaşteptate s-au reorientat rapid către vânzarea online şi pe comandă, folosindu-se de paginile de social media ale companiei, pas care a constituit, de altfel, „salvarea businessului”.
    Odată cu redeschiderea centrelor comerciale, cele două spun că, având contractul de chirie al spaţiului semnat pe o perioadă de trei luni, a trebuit să discute prelungirea şi detaliile necesare continuării colaborării. „Din păcate, am considerat oferta primită nerealistă pentru perioada pe care o traversăm cu toţii, fiind nevoite să eliberăm spaţiul deţinut în data de 13 iunie.” În prezent, este în lucru platforma online, care va funcţiona ca parte integrată a site-ului oficial al producătorului Trollbeads. „Înţelegem nevoia existenţei unui punct fizic de vânzare şi întâlnire cu clienţii noştri, precum şi de consiliere a acestora şi de aceea suntem în căutarea unei noi locaţii. Până atunci ne propunem să organizăm în spaţii adecvate acestui scop întâlniri cu clienţii care doresc să interacţioneze cu bijuteriile Trollbeads, atât în Bucureşti, cât şi în ţară.”
    Portofoliul actual de bijuterii numără aproximativ 1.000 de produse – printre care brăţări, coliere, cercei, inele, bentiţe sau piepteni de păr – cu preţuri cuprinse între 69 şi 999 de lei, articolele fiind create cu materiale naturale: „argint 925, aur 18k pentru talismane, perle naturale, sticlă de Murano şi pietre naturale”. În ceea ce priveşte bonul mediu, valoarea acestuia se ridică în prezent la aproximativ 300 de lei. „Clienţii companiei au, în general, vârsta de peste 30 de ani, sunt iubitori de artă şi frumos, doresc să se diferenţieze, creându-şi propria bijuterie unicat”, spun fondatoarele afacerii.
    Prin prisma faptului că oferă clienţilor bijuterii similare ca şi concept, principalii competitori ai companiei sunt, potrivit celor două antreprenoare, Pandora, Redbalifrog şi Ohm.
    Momentan, pe fondul situaţiei generate de pandemia de COVID-19, compania funcţionează cu un singur angajat, care a fost trimis în şomaj tehnic pe perioada inactivităţii centrului comercial.

  • Tranzacţie gigant în mijlocul crizei: Britanicii de la BP vând către Ineos divizia petrochimică a companiei, într-o tranzacţie de 5 miliarde dolari

    Gigantul BP a semnat un acord pentru vânzarea diviziei petrochimice a companiei către britanicii de la Ineos, într-o tranzacţie de 5 miliarde dolari prin care BP vrea să îşi consolideze bilanţul, potrivit FT.

    Mutarea vine în contextul în care sectorul energetic a primit o lovitură financiară puternică, declanşată de pandemia de coronavirus.

    BP a raportat o scădere de 66% a veniturilor în primul trimestru şi o creştere a datoriilor, întrucât cererea şi preţurile pentru petrol s-au prăbuşit.

    „Din punct de vedere strategic, suprapunerea diviziei cu restul BP este limitată şi am avea nevoie de sume considerabile pentru a creşte acest business. Întrucât lucrăm pentru a construi o companie mai bine orientată, mai integrată, avem alte oportunităţi care sunt mai bine aliniate la direcţia noastră viitoare”, a declarat Bernad Looney, CEO-ul BP.

  • Cum a ajuns o companie din Bistriţa să valoreze 70 de milioane de euro şi să atragă atenţia unor companii gigant precum Tesla şi Volkswagen

    Exemplul businessului românesc de 70 de milioane de euro RAAL din Bistriţa, care a atras inclusiv atenţia gigantului Tesla, ne face să ne întrebăm unde se află România în noua cursă spre transformarea într-un pol regional al producţiei.

    Industria trece prin schimbări, nu doar în context pandemic, iar efectele acestora se traduc deseori prin închideri de fabrici ale celor care nu reuşesc să se adapteze: pe piaţa locală, doar anul acesta au anunţat oprirea activităţii fabrica de pantaloni RHM Pants de exemplu, cu 200 de angajaţi, din localitatea Estelnic, judeţul Covasna, care aparţine producătorului german Dr. Bock Industries, dar şi  grupul german Ara Shoes, unul dintre cei mai mari producători locali de pantofi, cu aproximativ 1.000 de angajaţi, care a închis în aprilie a acestui an fabrica de la Şimleul Silvaniei, judeţul Sălaj.

    Totuşi, în timp ce multe afaceri sunt nevoite să îşi oprească activităţile, altele apasă acceleraţia pe nişe noi. „Atunci când am demarat proiectele de dezvoltare aferente domeniului automobilelor electrice şi hibride, am depus un efort considerabil să convingem jucătorii importanţi să colaboreze cu noi, în condiţiile în care capacităţile noastre de fabricaţie nu asigurau, la acea vreme, cerinţele necesare, precum spaţii de producţie, dotări, logistică. Demonstraserăm doar că putem realiza prototipuri şi serii mici de produse care asigurau cerinţele beneficiarilor”, a spus Clement Ivănescu, directorul de strategie al RAAL Bistriţa, într-un interviu acordat revistei Business MAGAZIN.

    Compania, axată pe producţia de sisteme de răcire pentru industria agricolă, auto, minieră şi de construcţii, cu afaceri de aproximativ 70 de milioane de euro în 2019 şi peste 2.250 de angajaţi, a investit în diversificarea portofoliului de produse şi a intrat pe piaţa componentelor pentru automobilele electrice şi hibride, ceea ce a atras atenţia celor de la Tesla şi Volkswagen.

    Compania a fost înfiinţată în 1991, prin desprinderea din compania I.U.T. Bistriţa. În prezent, aceasta operează două fabrici: una în Bistriţa, care dispune de trei secţii de producţie cu o suprafaţă totală de 12.500 de metri pătraţi, şi o alta la aproximativ 25 de kilometri depărtare, la Prundul Bîrgăului, care dispune de o suprafaţă de producţie de aproximativ 45.000 de metri pătraţi.
    RAAL Bistriţa ocupă poziţia cinci în top 20 al celor mai mari exportatori cu capital privat românesc în 2018, top realizat de ZF pe baza datelor de la INS.
    De aproximativ patru ani, compania exportă diferite componente pentru utilajele agricole şi tractoarele produse de John Deere, unul dintre cei mai mari producători de maşini grele din Statele Unite, pentru Same Deutz, unul dintre cei mai importanţi producători mondiali de tractoare, maşini de recoltat, motoare diesel şi maşini agricole; utilaje de construcţii pentru companii precum Caterpillar – compania americană cu sediul în Illinois, care produce echipament pentru construcţii şi industria minieră şi motoare; Komatsu – o companie japoneză ce produce utilaje de construcţii, minerit şi militar.
    „RAAL exportă 99% din tot ceea ce produce. În ultimii patru ani am exportat diverse sisteme şi componente pentru aplicaţii industriale pentru companii precum Parker, ABB, Ingersoll sau Rand, instalaţii hidraulice pentru companii precum Bosch, pentru industria auto, pentru Continental, McLaren”, spune Clement Ivănescu, directorul de strategie al companiei, pentru Business MAGAZIN.
    În anul 1995, firma s-a privatizat prin metoda MEBO, acţionarii fiind salariaţii companiei în proporţie de 93%, restul titlurilor aflându-se în posesia SIF Banat-Crişana. În prezent, potrivit informaţiilor publicate pe platforma Confidas, administratorii companiei sunt Ilieş Paul Adrian, care mai deţine şi funcţia de preşedinte al Consiliului de Administraţie, Ilieş Paul Lucian şi Pop Simion Pavel, care mai este şi membru în Consiliul de Administraţie.
    Cum pandemia a închis la nivel european jucători de toate rangurile – mari, medii sau mici – şi vânzările producătorului local RAAL au avut de suferit, înregistrând o scădere de circa 50%, spune Ivănescu. „În ultimele trei luni am resimţit faptul că mulţi dintre clienţii noştri au oprit temporar activitatea şi, în continuare, este de aşteptat ca pe lanţul comercial să se resimtă toate efectele negative cauzate de scăderea vânzărilor. În lunile martie – mai producţia companiei a ajuns la o valoare de 2,5 milioane de euro – 3 milioane de euro pe lună, cu mult sub media producţiei de circa 6 milioane de euro pe lună”, adaugă directorul de strategie al companiei. 
    Aceasta şi-a continuat investiţiile şi şi-a diversificat portofoliul de produse – adăugând pe listă fabricarea echipamentelor de răcire destinate autovehiculelor electrice, răcitoarelor pentru bateriile automobilelor electrice sau hibride şi echipamente electronice, care a atras după sine şi diversificarea portofoliului de clienţi.

    Acceleraţie spre inovatorii lumii

    Ca urmare a celor mai recente investiţii, a căror valoare nu a fost dezvăluită de reprezentanţii companiei, aceasta a pus în funcţiune o hală nouă dotată modern, în care produce schimbătoare de căldură pentru echipamentele electronice, pentru compania Continental, şi o altă hală în care a început deja să producă un tip de schimbătoare de căldură pentru baterii pentru compania Samsung. Clement Ivănescu spune că „în prezent, atât Continental, cât şi Samsung sunt convinşi că pot conta pe noi, dovadă fiind evoluţia comenzilor, dar mai ales a cererilor de ofertă pentru produsele noi. Începând cu trimestrul III al acestui an sunt posibile vânzări la clienţii noi cu care suntem în discuţii în prezent”.
    De asemenea, adaugă el, compania lucrează la prototipuri din domeniul răcitoarelor pentru baterii pentru companii precum Northvolt, Benteler, Panasonic, Borgwarner, Thor Motors, Enertech. Totodată s-au interesat de produsele lor şi Leclanche, Volkswagen, Porsche şi Tesla.  Astfel, reprezentanţii RAAL spun că începând cu lunile iunie – iulie, nivelul comenzilor va creşte, dar nu vor putea acoperi pierderile deja înregistrate, motiv pentru care pentru finalul acestui an oficialii estimează o scădere de aproximativ 18% a cifrei de afaceri.
     „Pentru anul 2020 estimăm afaceri de 57 de milioane de euro. În condiţiile actuale este dificil de prognozat care vor fi rezultatele financiare viitoare, dar, dacă avem în vedere experienţa dobândită la criza din 2009, contăm pe creşterea rapidă a comenzilor în viitorul apropiat, dată fiind flexibilitatea noastră pentru a introduce în fabricaţie produse noi destinate unor pieţe noi.“
    Ca orice companie cu istorie prezentă pe piaţă, RAAL a mai trecut printr-o criză, cea financiară. „La criza precedentă, de la o cifră de afaceri de 37 de milioane de euro înregistrată în  2008, ajunsesem la 17,5 milioane de euro în anul 2009, cu pierderi. Am atins o cifră de afaceri de 31 de milioane de euro în 2010 şi tot atunci am înregistrat şi profit, iar în 2011 am ajuns la aproape 38,5 milioane de euro. În 2009 finalizasem o investiţie nouă, hala de fabricaţie pentru sisteme de răcire pentru utilaje agricole şi de construcţii, iar în prezent se află în stadiu final de punere în funcţiune o hala nouă pentru răcitoare destinate maşinilor electrice”, a mai spus Clement Ivănescu.
    De asemenea, în cele două luni de stare de urgenţă compania nu şi-a oprit activitatea, însă circa 650 de angajaţi din cei peste 2.250 au fost în şomaj tehnic. „În lunile aprilie – mai, aproximativ 650 de angajaţi au fost în şomaj tehnic sau în regim de îngrijire a copiilor. Am încercat să monitorizăm evoluţia coronavirusului şi am implementat măsuri de protecţie şi prevenţie a răspândirii virusului.”
    Exemplul companiei RAAL nu este însă singular când vine vorba despre investiţii recente în tehnologii de producţie a autovehiculelor electrice: un altul poate fi reprezentat de producătorul de acumulatori auto Rombat Bistriţa, cu afaceri de 85,8 milioane de euro în 2018 – ultimul an pentru care există date publice disponibile – controlat de grupul sud-african Metair, care spre finalul anului 2019 a finalizat o investiţie de 12 milioane de euro într-o linie tehnologică de fabricare a celulelor Li-Ion. „Rombat va continua să producă baterii plumb acid, dar investeşte şi în baterii Li-Ion (…). Sperăm ca la începutul lunii februarie 2020, fabrica din Bucureşti să funcţioneze şi în felul acesta să facem pasul în fabricaţia de baterii Li-Ion. Acesta va fi doar începutul“, spunea Ioan Repede, directorul general al Rombat, într-un articol publicat în revista semestrială a companiei. De altfel, Rombat a preluat anul trecut circa 35% din acţiunile companiei româneşti Prime Motors Industry SRL Bucureşti, producător de baterii Li-Ion şi vehicule electrice.
    Rombat Bistriţa în colaborare cu compania Prime Motors Industry din Bucureşti au dezvoltat în urmă cu doi ani versiunea electrică a Daciei Logan, Rombat făcând astfel primii paşi în domeniul bateriilor pentru vehicule electrice şi stocarea energiei. Producătorul de baterii Prime Motors Industry din Bucureşti produce baterii cu o medie a puterii de 58 kWh – cât are, spre exemplu modelul ID.3 dezvoltat de Volkswagen – pentru aproximativ 3.500 de maşini electrice pe an. „Am discutat deja cu mai mulţi producători auto din Europa, însă cei mai mulţi încep în 2022-2023 producţia de serie”, spuneau reprezentanţii companiei.
    Compania a înregistrat afaceri de circa 517.000 euro în 2018 şi exportă peste tot în lume pentru aplicaţii industriale, energy storage şi automotive. „Am discutat deja cu mai mulţi producători auto din Europa, însă cei mai mulţi încep în 2022-2023 producţia de serie. Iar pentru a trece la producţia în serie trebuie să produci trei-patru ani pentru a fi omologat. În prezent avem o capacitate instalată de 200 MWh, putem produce un milion de celule“, a spus Adrian Polec, acţionar la Prime Motors Industry SRL Bucureşti.
    Şi giganţii internaţionali au luat în calcul accelerarea investiţiilor când vine vorba despre autovehiculele viitorului. Grupul german Dräxlmaier, care are în România aproximativ 15.000 de angajaţi şi care a suspendat activitatea fabricilor locale din Satu Mare, Piteşti, Timişoara, Hunedoara şi Braşov ca urmare a măsurilor implementate în vederea prevenirii răspândirii coronavirusului şi în contextul reducerii activităţii clienţilor din piaţa auto, are planuri de dezvoltare pe termen lung, mai exact până în 2030, spun oficialii companiei la solicitarea ZF.
    Filiala locală a grupului Dräxlmaier, intrată pe piaţa locală în 1992, produce în fabricile din România cablaje electrice, componente electrice şi electronice, cablaje de înaltă tensiune, interioare (cockpit), console centrale şi panouri de uşi. De asemenea, germanii produc în fabricile locale sisteme electrice şi electronice, interioare de lux şi sisteme de bord pentru mărci premium din industria de profil, precum BMW, Jaguar, Mercedes-Benz sau Maserati.
    Potrivit informaţiilor acordate de reprezentaţii companiei anterior, Dräxlmaier avea în plan să investească într-o fabrică de baterii pentru maşini electrice la Timişoara, unde compania deţine deja un teren de 130.000 mp pentru care are un plan de dezvoltare pe o perioadă de 15 ani. Astfel, proiectul ar cuprinde cinci clădiri de producţie concentrate în jurul unei clădiri-nucleu – ce va cuprinde spaţii de birouri, sociale şi laboratoare de cercetare. „Prima parte va fi realizată în intervalul 2020-2021 şi include construcţia primei hale de producţie cu o suprafaţă de peste 10.000 mp, iar a doua etapă va fi contruită între 2022 şi 2030 şi constă în dezvoltarea clădirii nucleu şi alte spaţii de producţie ce se vor întinde pe o suprafaţă de 15.300 mp”, au explicat reprezentanţii companiei.

    Care sunt şansele României să devină din nou un hub de  producţie?
    Luând în calcul aceste exemple şi contextul pandemic, nu putem să nu ne întrebăm care sunt şansele României de a se transforma din nou într-un hub regional şi poate chiar global al producţiei. În domeniul aprovizionării de pildă, în contextul actualei pandemii, există şi o tendinţă de mutare a lanţurilor de aprovizionare dinspre China către Europa, care ar poate fi o veste bună pentru ţările est-europene, în special pentru România, pentru că ar putea veni cu investiţii străine noi, a observat Alexander Boersch, economistul-şef şi coordonatorul diviziei de cercetare din cadrul Deloitte Germania, în cadrul evenimentului Deloitte/ZF CFO Summit. „Am văzut multe discuţii despre lanţurile de aprovizonare. Sunt câteva trenduri în care lanţurile de aprovizionare ar putea să se mute dinspre China spre Europa, lucru care ar putea fi interesant pentru ţările din Europa de Est, în special pentru România. Această mutare ar putea veni cu investiţii substanţiale. Mă aştept ca multe investiţii să fie realizate în acest context. Nu neapărat anul acesta, dar poate anul viitor“, a spus Alexander Boersch, invitatul special al evenimentului.
    „Sunt două motive pentru care unii producători internaţionali ar putea decide relocalizarea producţiei în Europa: reducerea dependenţei de continentul asiatic (de exemplu, în industria farmaceutică, ingredientele vin în proporţie de 80% din China sau India) sau nevoia de a reconstitui proximitatea pe lanţul de producţie (în piata componentelor electronice, de exemplu). Pentru industria chimică şi farmaceutică vedem tendinţa de a asigura un soi de suveranitate sanitară, în timp ce pentru electronice, motivaţiile principale sunt proximitatea faţă de locul unde se asamblează produsul finit, deci faţă de client”, a răspuns Raluca Pârvu, business manager la BPI Group, companie de consultanţă în management şi resurse umane, întrebată de Business MAGAZIN care sunt şansele ca producţia asiatică să se relocheze în România. Ea este de părere că vor fi luate şi astfel de decizii, de relocare a producţiei, mai ales că unele guverne le încurajează „puternic şi promit sprijin financiar consistent” acestor companii.
     „Costul scăzut al producţiei fusese motivul pentru care multe industrii au ales Asia ca bază de producţie. În contextul postpandemic, nu se pune problema ca producătorii să accepte costurile de producţie europene (de două ori mai mari în medie) pentru că acest lucru se va regăsi implicit şi în costul final al produselor. Deci vor căuta soluţii să obţină costuri similare cu cele asiatice în Europa.”
     Însă unul dintre principalii factori care vor atrage producătorii internaţionali va fi automatizarea şi digitalizarea, atât la nivel public cât şi privat. „Dacă procesele automatizate vor fi eficiente ca şi cost, atunci noile investiţii se vor direcţiona şi către Europa. Dar asta implică mult mai puţin personal”, observă ea.
    Astfel, ea crede că „este puţin probabil ca industrii care folosesc intensiv mâna de lucru ieftină să vină în Europa, puţine sunt ţările cu cost competitiv din acest punct de vedere. Mai degrabă aşteptăm investiţii în centre de cercetare sau companii tehnologice, unde procesele de lucru au mare valoare adăugată”.
    În acest context, ea consideră că „România poate juca o carte importantă şi mai ales are nevoie să investească major în cercetare, în educaţie, pentru a putea forma specialişti şi, eventual, să le şi dea o pâine acasă, nu să-i exporte prin alte ţări”. Raluca Pârvu adaugă că pe termen scurt şansele României de a atrage noi investiţii sunt moderate: infrastructura nu s-a dezvoltat major, nu avem vizibilitate pe planuri consistente de investiţii publice, deficitul de forţă de muncă este încă de actualitate în ciuda acestui început de criză. „Şi mai ales România intră în competiţie cu multe alte ţări din regiune şi chiar cu ţările de origine ale marilor grupuri producătoare. Nu e de ignorat că în ultimii cinci ani România nu a beneficiat deloc de tendinţa de relocalizare industrială. Ba mai mult, ne aflăm printre ţările care au beneficiat masiv de pe urma offshoring-ului”, a continuat Pârvu.
    Ea mai spune că „pentru companiile producătoare va deveni important să găsească locul potrivit, nu doar locul cel mai ieftin – costuri mici de transport şi logistice, costuri cu forţa de muncă”.  În mod tradiţional, Transilvania a fost cel mai bun bazin ocupaţional pentru industrie, pentru că atât infrastructura cât şi personalul calificat erau disponibile. „Pentru noi investiţii sunt argumente importante în decizie şi nu sunt motive ca aceste argumente să se fi schimbat. Va mai conta şi peisajul politic de după alegeri, mai ales dacă la nivel local şi judeţean se vor găsi lideri capabili să înţeleagă cât de importante sunt locurile de muncă pentru comunitate”, a mai observat ea.
    Florin Godean, country manager în cadrul furnizorului de servicii de resurse umane Adecco România, este de părere că atuurile ţării constau în „experienţa ultimilor 20 de ani, timp în care a atras multe investiţii străine exact în domeniul industrial şi de producţie. Acest lucru a adus după sine pregătirea unor generaţii de blue collars (şi nu numai) care s-ar integra cu uşurinţă în fabricile noilor investitori. În acelaşi timp faptul că apar tot mai multe şcoli duale şi că infrastructura de transport se extinde sunt atuuri foarte importante pentru România”.
    El observă că în prezent, regiunile cu cel mai mare potenţial de atragere a investitorilor internaţionali sunt cele care au un capital uman disponibil şi bine pregătit. „Desigur, şi infrastructura de transport este importantă, dar aş pune accentul pe resurse umane disponibile care să deservească aceşti investitori, spre exemplu regiunile Bucureşti-Ilfov, Vest, Nord-Vest.”
    Principalele motive care ar sta la baza mutării producţiei din Asia în Europa ar fi chiar o înrăutăţire a pandemiei de Covid-19, care pe lângă faptul că ar aduce producţia din Asia în Europa, ar perturba lanţurile de producţie în Asia, astfel că „investitorii ar alege să aducă producţia mai aproape de consumatorii finali”, a mai spus Florin Godean.
     „Europa este un mare consumator de bunuri şi servicii, iar estul continentului poate prelua aceste investiţii. Mai ales pentru că ţările din est au dat dovada că pot gestiona cu succes pandemia de COVID-19 – Ungaria, Bulgaria, Slovenia, Croaţia, inclusiv România.”
    Totuşi, Florin Godean crede că momentan „este dificil să anticipăm o astfel de mişcare logistică. Mai ales că sunt mulţi factori care ne indică mişcări între ţările asiatice. La începutul lunii martie Apple, Google şi Microsoft luau în calcul mutarea unor centre de producţie din China în ţări din Asia de Sud-Est care au avut mai mult succes în gestionarea epidemiei Covid-19 – spre exemplu, Vietnam sauThailanda. Chiar şi aşa, este evident că România ar avea de câştigat dacă marii producători de bunuri ar muta producţia în ţară. Principalii câştigători ar fi angajaţii care au fost de curând disponibilizaţi şi sunt în căutarea unui loc de muncă şi, ulterior, statul şi toţi furnizorii locali de materii prime, bunuri intermediare şi servicii.”
    Cu atuuri sau fără, pentru a se asigura că producătorii cu renume internaţional nu vor ocoli piaţa locală, statul român ar trebui să acorde importanţă anumitor indicatori şi factori ce pot atrage sau respinge aceste potenţiale investiţii străine.
    „Măsurile acestea nu sunt diferite de cele pe care le auzeam postcriză, ele fiind stabilitate economică şi fiscală, facilităţi pentru investitorii străini, o forţă de muncă din ce în ce mai educată şi disponibilă, infrastructură de transport – o condiţie esenţială pentru industrie. Suplimentar, dacă ar exista resurse, s-ar impune un plan strategic cu finanţare pentru sectoarele susceptibile să relocalizeze afaceri în Europa”, a explicat Raluca Pârvu.
    De asemenea, Florin Godean consideră că „un punct bun de început ar fi reducerea impozitării pe muncă. Lucrul acesta ar reduce presiunea costurilor pentru angajatori, ar duce la creşterea salariilor şi ar încuraja românii să îşi caute un loc de muncă în ţară. Cu o forţă de muncă disponibilă şi un cadru de impozitare mai relaxat, România ar compensa pentru lipsa infrastructurii de transport, care încă se lasă aşteptată”. 

    Exporturi în context pandemic
    Peste 50% dintre respondenţii la un sondaj realizat de INS, care în martie 2019 deţineau 62% din exporturile României, au spus că, în martie curent, exporturile lor s-au redus ca urmare a pandemiei.
    32% dintre repondenţi (şefi de companii) au estimat pentru martie 2020 o scădere de până la 25% a exporturilor, 12% o scădere între 25% şi 50%, iar 7% au estimat o contracţie a exporturilor cu peste 50%. Pentru 10% dintre repondenţi exporturile au crescut, relevă sondajul.
    Potrivit sursei citate, cauzele principale ale reducerii exporturilor au fost problemele cu transportul (22,4% dintre repondenţi); reducerea capacităţii de producţie (16,6%); interdicţii temporare legale de export (16,5%); lipsa materiilor prime din import (14,1%) şi anularea de contracte (9,1%).

    Sursa foto: RAAL Bistriţa

  • Povestea omului care a devenit cel mai mare duşman al lui Elon Musk . Cum arată maşinile construite de acesta- GALERIE FOTO

    Listarea recentă a producătorului auto Nikola pe bursa americană a stârnit rumoare în presa internaţională, mai ales datorită rivalităţii acestuia cu gigantul Tesla. Deşi, reunite, formează numele complet al aceluiaşi inventator, Nikola are de parcurs un drum lung pentru a-şi ajunge din urmă competitorul, însă fondatorul său, trevor milton, are planuri ambiţioase. El a demonstrat deja că a pornit cu dreptul în competiţia cu marii jucători din auto, după ce, în urma listării, compania a ajuns la un pas de general motors.

    Cum arată maşinile construite de acesta- GALERIE FOTO

    Trevor Milton s-a născut în Utah, Statele Unite, în 1982. Tatăl său, Bill Milton, astăzi pensionar, a lucrat ca manager la Union Pacific Railroad, iar mama sa, Sally Milton, este agent imobiliar. Antreprenorul are un frate şi trei surori. Familia s-a mutat în Las Vegas când Milton era mic şi s-a întors în Utah când el avea 8 ani. Miliardarul s-a înscris la Utah Valley College, în Orem, însă a abandonat cursurile după un semestru.

    Înainte de a pune, în 2014, bazele Nikola Motor Company, în Salt Lake City, el a lansat platforma de e-commerce upillar.com, un competitor al gigantului Amazon. Ulterior, a fondat şi o companie de stocare a gazelor naturale, Systems LLC, achiziţionată de Worthington Industries, Inc.

    Antreprenorul este căsătorit şi locuieşte în prezent în Phoenix, Arizona. În noiembrie 2019, Los Angeles Times a raportat faptul că Milton a cumpărat în Utah o fermă de 2.000 de acri şi un conac situat pe malul unui râu, cu o suprafaţă de 16.800 de metri pătraţi, pentru suma de 32,5 milioane de dolari. În prezent, potrivit publicaţiei internaţionale Forbes, executivul are o avere de 7 miliarde de dolari.

    Luna aceasta, acţiunile Nikola, companie producătoare de celule de combustie pe hidrogen şi camioane electrice cu baterii au crescut cu peste 120% în urma fuziunii, încheiată pe 3 iunie, cu VectoIQ, o companie fără active proprii, creată doar pentru a fuziona cu o companie privată care doreşte să devină publică, şi listarea pe bursa americană, sub indicele Nadaq.

    Nikola valorează aproximativ 26 miliarde de dolari, pe baza preţului de închidere din 8 iunie, evaluare care o clasează peste producătorii Ford şi Fiat Chrysler şi cu şanse de a ajunge din urmă gigantul General Motors, fapt cu care Milton s-a lăudat recent pe Twitter. „Am vrut să spun asta toată viaţa mea de adult; Nikola valorează acum mai mult decât Ford şi FCA (Fiat Chrysler Automobiles – n. red.). Suntem pe urmele GM (General Motors – n. red.)”, a declarat el; în prezent, General Motors este evaluată la 27,96 miliarde de dolari.

    Chiar dacă nu este de aşteptat să genereze vânzări – cu atât mai puţin profit – până în 2021, producătorul a anunţat deja vânzări către clienţi importanţi, inclusiv o comandă de 800 de camioane de la producătorul de bere Budweiser Anheuser-Busch InBev şi o comandă de milioane de dolari din partea companiei de transport US Xpress Enterprises.

    Unul dintre principalii investitori ai companiei este CNH, un conglomerat industrial global care produce tractoare, autobuze şi echipamente pentru construcţii şi care deţine prin intermediul filialei de vehicule comerciale IVECO o participaţie de 7,1% în Nikola.

  • Criza cauzată de coronavirus loveşte şi intr-un un simbol internaţional al mallurilor care anunţă că are probleme mari şi lasă aproape 4000 de oameni fară loc de muncă

    Reprezentanţii lanţului american de centre comerciale Macy’s au declarat joi că vor disponibiliza 3.900 de angajaţi din poziţii corporate şi de management într-o încercare a afacerii americane de reduceri de costuri în faţa cererii scăzute cauzte de pandemia de COVID-19.

    Macy’s avea în jur de 123.000 de angajaţi la finalul lunii ianuarie. Reprezentanţii companiei spuneau că se aşteaptă să economisească în jur de 365 de milioane de dolari în anul fiscal 2020 şi în jur de 630 de milioane de dolari anual ca urmare a concedierilor.

    Compania Macy’s a înregistrat în luna mai pierderi operaţionale de aproape 1 miliard de dolari în primul trimestru; motiv pentru care a decis să se transforme într-o „companie mai mică”.

    Tăierile de joburi vin în contextul în care rata şomajului în Statele Unite este în creştere.
    „Aşteptaţi-vă la mai multe disponibilizări anunţate de Macy”s în lunile care vin”, a spus Matt Fox, fondatorul Ithaca Wealth Management din New York intr-un interviu acordat Reuters. „Retailerii care se chinuiau chiar şi înainte de pandemie vor trebui să îşi reevalueze operaţiunile şi să renunţe la joburi din necesitatea de a sta pe linia de plutire până când economia îşi va reveni.”

    Acţiunile Macys scăzuseră cu 2% în prima dimineaţa de tranzacţionare după anunţul acestor concedieri.

     

  • Gigantul internaţional Philips a fost creat după lansarea unui singur produs. Care a fost acesta

    Produsele companiei Philips, înfiinţată de o familie olandeză cu acelaşi nume în urmă cu 130 de ani, sunt folosite astăzi în gospodăriile şi în companiile din toată lumea. Care a fost însă produsul care a adus succesul afacerii, transformată rapid într-un gigant internaţional?

    Gerard Leonard Frederik Philips s-a născut pe 9 octombrie 1858 în Olanda, într-o familie de evrei. Tatăl său, Benjamin Frederik David Philips, de meserie bancher, a fost văr primar cu filosoful Karl Marx. Interesat de electronică şi inginerie, în 1891 Gerard a fondat, alături de tatăl său, o afacere de familie căreia i-au dat chiar numele lor, Philips, obiectivul lor iniţial fiind acela de a produce becuri electrice incandescente, eficiente din punctul de vedere al costurilor, pentru toţi cei care au nevoie de ele. Primul centru de producţie al companiei a fost deschis într-o veche fabrică din Eindhoven, iar primele produse fabricate aici au fost becurile.
    În primii ani afacerea a înaintat greoi, fiind aproape de faliment, însă în 1895 Anton, fratele mai mic al lui Gerard, în vârstă de doar şaisprezece ani, s-a alăturat la rândul său businessului. Având şi o diplomă de inginer, Anton a lucrat iniţial ca reprezentant de vânzări, dar în scurt timp ideile sale de business s-au dovedit valoroase, aşa că afacerea a început să se extindă rapid, fapt care a condus la înfiinţarea Philips Metaalgloeilampfabriek N.V. (Philips Metal Filament Lamp Factory Ltd.) din Eindhoven în 1908, urmată în 1912 de fondarea Philips Gloeilampenfabrieken N.V. şi de listarea acesteia la Bursa de Valori din Amsterdam.
    Pe 19 martie 1896 Philips s-a căsătorit cu Johanna van der Willigen (30 septembrie 1862 – 1942); cuplul nu a avut copii.
    Încă de la început, Philips a fost o companie orientată spre export. Una dintre cele mai mari comenzi a venit din partea ţarului Rusiei, pentru a lumina Palatul de Iarnă. Odată cu evoluţia noii tehnologii de iluminare, Philips a înfiinţat un laborator de cercetare – NatLab – în 1914, pentru a studia fenomenele fizice şi chimice şi pentru a stimula inovaţia produselor companiei. Patru ani mai târziu, a fost fabricat primul tub medical de radiologie marca Philips, acesta fiind momentul în care compania a decis să îşi diversifice gama de produse şi să îşi protejeze sistematic inovaţiile cu brevete diverse, de la echipamente de raze X la aparatură radio, iar mai târziu, odată cu evoluţia tehnologiei, la televizoare, electronice mici şi altele. În aceeaşi perioadă, compania şi-a extins activitatea în toată Europa şi în ţări precum China, Australia şi Brazilia.
    Fraţii Philips au sprijinit de asemenea şi centrele sociale şi de educaţie din Eindhoven, fondând inclusiv o asociaţie, Philips Sport Vereniging, din care s-a format şi departamentul profesionist de fotbal Philips Sport Vereniging N.V.
    În 2018, compania a înregistrat venituri de peste
    18 miliarde de euro, echipa businessului numărând în jur de 77.400 de angajaţi. În piaţa locală, tot în anul 2018 Philips România a avut o cifră de afaceri de circa 480 de milioane de lei un profit net de 7,7 milioane de lei, funcţionând cu o echipă de 113 salariaţi.

  • Povestea fondatorului companiei Jysk. Ce poreclă i-a adus succesul în business

    Lars Kristinus Larsen s-a născut pe 6 august 1948 în Danemarca, iar între 1956 şi 1965 a urmat cursurile şcolii Hurup. Pe 2 aprilie 1979, la vârsta de 31 de ani, a pus bazele retailerului de mobilier şi decoraţiuni Jysk, prin deschiderea unui prim magazin în Aarhus, Danemarca. Magazinul a avut un succes atât de mare încât a doua unitate a fost inaugurată după numai 14 zile, scrie successstory.com. Businessul său i-a atras porecla de Duvet Larsen (duvet – pilotă). La 5 ani distanţă, compania s-a extins pe plan internaţional, prima piaţă străină în care a intrat fiind Germania. 
    Până în 2001, compania s-a numit Jysk Sengetøjslager (sengetøjslager – magazin cu produse pentru dormitor). În 2009, odată cu aniversarea a trei decenii de la înfiinţare, antreprenorul a publicat o carte numită „30 år med Jysk“ („30 de ani cu Jysk”), pe care a trimis-o prin poştă fiecărei gospodării din Danemarca, transformând-o în cartea cu cel mai mare tiraj din ţară. În vara anului 2010, el a primit rangul de cavaler al ordinului Dannebrog. Larsen a fost căsătorit cu Kristine Brunsborg, cu care a avut doi copii, Jacob Brunsborg şi Mette Brunsborg. În paralel cu grupul Jysk, antreprenorul a investit şi în centrul Himmerland Golf and Spa Resort, precum şi în site-ul de mobilier şi decoraţiuni Bolia.com. 
    În iunie 2019, după ce a fost diagnosticat cu cancer pulmonar, antreprenorul s-a retras din funcţie, cedându-i poziţia de preşedinte al companiei fiului său, Jacob Brunsborg. O lună mai târziu, publicaţia internaţională Forbes l-a clasat pe locul 424 în topul celor mai bogaţi oameni din lume, cu o avere de circa 4,4 miliarde de dolari. Antreprenorul a murit la scurt timp după aceea, pe 19 august 2019, la locuinţa sa din Silkeborg, unde trăia din 1982.
    În prezent, Jysk este cel mai mare retailer danez care operează internaţional. Compania are peste 2.800 de magazine în 52 de ţări şi o echipă de circa 23.000 de angajaţi.
    În anul financiar 2016-2017, ultimul pentru care există date disponibile, businessul a înregistrat venituri de 3,36 miliarde de euro. Businessul a intrat în piaţa locală în 2007, iar în anul financiar încheiat la 31 august 2019 a avut o cifră de afaceri de 582 de milioane de lei, în creştere cu 20,5%, şi un profit brut înainte de taxe de 75,6 milioane lei, cu 12,8% mai mare decât nivelul din anul anterior, potrivit ZF. Anul acesta, reţeaua locală de magazine Jysk a ajuns 85 de unităţi şi aproximativ 1.000 de angajaţi.