Studiul efectuat pe cinteze-curcubeu, o specie de păsări trăitoare în Australia, a arătat că firea acestora diferă în funcţie de culoarea pe care o au pe cap, culoare care apare ulterior ieşirii din ou, când toate păsările sunt oliv spre cafeniu.
Păsările cu cap negru sunt mai îndrăzneţe şi capabile de riscuri, având potenţial de conducere în cadrul grupurilor, iar cele cu cap roşu sunt mai agresive, dar mai puţin curajoase decât cele cu cap negru.
Un astfel de studiu care-i are ca subiect pe piţigoii mari a dat la iveală faptul că aceştia se adună în grupuri ca să alunge prădătorii care le ameninţă puii, dar şi spre a sări în ajutorul vecinilor cunoscuţi, după ce au cuibărit în acelaşi loc de mai multe ori, dacă din trilurile acestora reiese că sunt în pericol.
Acest comportament, afirmă autorii studiului, se datorează faptului că păsările ori au primit ajutor de la vecini cu altă ocazie, ori se tem ca nu cumva şi cuibul lor să nu fie ameninţat şi nu vor să-şi strice relaţiile cu aceştia.
Scăderea este şocantă din punct de vedere demografic, pentru că deşi este o tendinţă naturală de scădere a numărului de căsătorii ca urmare atât a scăderii populaţiei, cât şi a modernizării societăţii, o asemenea evoluţie abruptă în patru ani nu a mai fost văzută până acum. Datele pe întregul an 2011 au fost estimate de ZF pornind de la raportările pe primele 11 luni ale anului 2011, care arată 101.696 de căsătorii, în scădere cu 10% faţă de aceeaşi perioadă din 2010.
În total în 2010 au fost 115.778 de căsătorii, faţă de circa 134.000 în 2009, 149.000 de mii în 2008 şi 189.000 în 2007, un de vârf după Revoluţie din acest punct de vedere. Practic, între 2007 şi 2011, din care ultimii trei ani au fost de criză, numărul cuplurilor care decid să se căsătorească a scăzut de la 189.000 la 105.000, deci cu 45%. În 2011 au împlinit 31 de ani, vârsta medie actuală a căsătoriei, circa 355.000 de români, din care 172.000 femei şi 183.000 de bărbaţi.
In toamna anului 2007, o copertă BUSINESS Magazin clama îndemnul “Think Big”, comun în lumea afacerilor şi, probabil, sintagma definitorie pentru perioada ante-criză, de creştere economică în România. Think Big avea atunci în prim-plan hotelul Rin Grand, cel mai mare din Europa de altfel, al fraţilor Negoiţă, proiectul Băneasa al oamenilor de afaceri Puiu Popoviciu şi Radu Dimofte sau ansamblul Sema Park de pe fosta platformă industrială Semănătoarea din Bucureşti. Sunt doar câteva dintre planurile ce implicau sume considerabile, proiecte care marcau o piaţă frenetică ce se împărţea între nebunia consumeristă şi frenezia imobiliară.
Patru ani mai târziu fraţii Negoiţă îşi anunţă intenţia de a transforma o parte din camerele hotelului Grand Rin în apartamente de locuit; aceasta este iarăşi o decizie emblematică pentru perioada pe care o trăim şi pentru modul cum criza a rescris, practic, regulile de business ale mediului românesc. Robert şi Ionuţ Negoiţă au dovedit putere de adaptabilitate şi curajul de a schimba direcţia unei afaceri, lucruri destul de puţin comune până acum câţiva ani în mediul de afaceri românesc, caracterizat în general de o rigiditate chiar mai mare decât acceptă afaceriştii.
Cinstit vorbind, nu sunt reguli noi, ba unele au fost şi sunt eficient folosite oriunde în lumea capitalistă. “Ce s-a schimbat este atitudinea faţă de aceste reguli, ele devenind o <prezenţă constantă> în agenda de zi cu zi a celor care conduc o afacere. Aici aş putea menţiona: <nu ceda în faţa panicii>, <revizuieşte strategia de marketing>, <intensifică instruirea personalului>, <reducerea, în limita rezonabilului, a cheltuielilor de operare>, <încurajează creativitatea, încurajează creativitatea, încurajează creativitatea>”, spune Alexandru Dobrescu, country manager al Air France KLM România.
Totuşi, în România au fost posibile experimente de afaceri, în imobiliare şi nu numai, care astăzi pot părea cel puţin naive: exemplele pornesc de la unele dezvoltări imobiliare de lux în zone lipsite de utilităţi elementare sau apariţia unor centre comerciale construite între trei cimitire. “Au căzut anumite repere care păreau infailibile, cum ar fi valoarea terenurilor şi a imobilelor, soliditatea unei companii care plătea cu bilete la ordin, evoluţia cererii de consum sau chiar siguranţa locului de muncă şi nivelul de venit aferent. Astfel de lucruri păreau că nu pot avea decât evoluţii pozitive în ultimii 2-3 ani, înainte de declanşarea crizei”, explică Bogdan Roşu, preşedintele Asociaţiei Române de Factoring.
IATĂ CÂTEVA DINTRE SCHIMBĂRILE MAJORE APĂRUTE:
SCHIMBĂRI ÎN ABORDAREA DE DEZVOLTARE: expansiunea înseamnă acum adaptabilitate şi prudenţă, investiţiile sunt privite mai atent, iar accentul este pus pe potenţialul afacerii. Să le spunem “Investeşte cu cap!”.
SCHIMBĂRI ÎN ABORDAREA FINANŢELOR COMPANIEI: accentul cade pe cash-flow, costurile sunt urmărite mai atent, este evitată îndatorarea. Să le spunem “Show me the money!”.
SCHIMBĂRI ÎN POLITICA DE RESURSE UMANE: restrângerea echipelor şi creşterea gradului de încărcare pe angajat, scăderea vitezei de rotaţie a angajaţilor. Să le spunem “Mai puţini, dar mai motivaţi!”.
SCHIMBĂRI ÎN COMUNICARE: unele dintre marile companii par să fi făcut un pas înapoi, în timp ce cei mici au ieşit în faţă cu campanii TV; accentul cade pe publicitatea neconvenţională, dar de multe ori mesajul şi calitatea acestuia lasă de dorit. Să le spunem “Comunicaţi? Comunicaţi! Comunicaţi”.
SCHIMBĂRI ÎN MEDIUL DE BUSINESS ÎN ANSAMBLU: precauţia este cuvântul de ordine: avem ceva mai puţine afaceri intrate în piaţă, mai puţine tranzacţii, tot mai multe insolvenţe. “Gândeşte pe termen mediu şi lung!” este regula în acest caz.
SCHIMBĂRI ÎN DIMENSIUNILE AFACERILOR: “mai mic” este la modă, astfel încât chiar şi marile companii merg pe formate mai restrânse, de genul Metro Punct sau Carrefour Market, în timp ce noii intraţi, cum este reţeaua Mic.ro a lui Dinu Patriciu, merg din start pe ideea magazinelor mici, în acest caz de proximitate. Să o denumim “Felia mai mică este mai gustoasă!”.
Roy Cohen, autor al cartii “The Wall Street Professional’s
Survival Guide”, publicata anul trecut, atrage atentia ca o
concediere poate sa nu aiba lo din vina celui concediat, dar e bine
ca orie angajat sa-si evalueze comportamentul, ca sa vada daca nu
cumva face greseli care il expun inutil, de la cele mici, ca de
pilda postarea prea frecventa pe retelele de socializare online, si
pana la obiceiul de a da vina mereu pe altii pentru propriile
greseli sau lipsa de masura atunci cand cer mariri de
salariu.
“Chiar daca pe ansamblu angajatul respectiv ramane productiv, e mai
bine sa se fereasca din timp de greseli de comportament decat sa
fie mai intai concediat”, sustine Cohen. Timp de 14 ani,
principalul client al lui Cohen a fost grupul Goldman Sachs, pentru
care a oferit servicii de plasament si sustinere in cariera in
folosul angajatilor care plecau sau erau dati afara din
companie.
Zece greseli care va pot lasa fara loc de munca (GALERIE
FOTO)
The Wall Street Journal a alcatuit o lista cu zece greseli
frecvente la locul de munca, pe care angajatorul le poate folosi ca
argumente pentru a decide sa dea afara un angajat, chiar daca
altminteri ar avea motive sa fie multumit de performantele lui
profesionale.
Mai precis, penajul cucilor, in special cel de pe burta, seamana
foarte bine cu cel al uliilor pasarari, ceea ce le permite sa
sperie potentialele “gazde”, facandu-le sa abandoneze cuibul, asa
incat cucul isi poate depune propriul ou fara sa fie atacat.
Studiul a aratat cum, daca in cuibul unui lacar (Acrocephalus
scirpaceus) sunt plasate modele care imita cuci si modele care
imita ulii, lacarul se va feri sa atace ambele specii de
invadatori, dar daca penajul de pe burta al modelelor este
acoperit, atunci lacarul ii ataca deopotriva pe ambii
invadatori.
Expertii considera rezultatele studiului drept o confirmare
spectaculoasa a teoriei evolutioniste, la fel ca si alte studii
care au aratat felul cum puii de cuc s-au adaptat astfel incat sa
imite chemarile catre parinti ale pasarilor din specia “gazda”.
“Fiara” dinlauntru ne face adesea sa gresim, sa ne comportam
ciudat, stangaci, dezagreabil, cumva in raspar cu linia generala a
caracterului nostru. Dupa ce facem pozna, uluiti noi insine de ce
ne-a putut pielea, rostim eternul monolog interior care incepe cu
“Unde mi-a fost capul?, sau cu “De ce n-am putut rezista ispitei?”.
Regretam momentul de slabiciune, dar, pusi intr-un context similar
sau chiar identic, probabil ca vom face la fel.
Pauline Wallin face o scurta trecere in revista a studiului
psihicului uman, purtand-ne de la teoria umorilor lui Hipocrat si
pana la esafodajele psihanalitice freudiene, pentru a sublinia
faptul ca, in ciuda divergentelor terapeutice, curentele
psihologiei converg catre ideea ca “rebelul nostru interior” isi
are radacinile in fortele interne ale psihicului, in traume
nevindecate din timpul varstei fragede. Identificarea lor, potrivit
unei metode psihoterapeutice proprii, o ajuta pe Wallin sa faca
portretul fiecarui “rebel interior”. Odata ce au inteles cu
adevarat cum de s-au impotmolit in problemele personale, cum de nu
pot renunta la dependente (fumat, baut, consum de dulciuri etc.)
sau la reactii necontrolate in societate, oamenii isi pot concentra
energiile pe gasirea unor solutii la pornirile lor
contraproductive.
Insiruind numeroase studii de caz, autoarea propune o serie de
strategii care sa ne impiedice sa ne mai autosabotam. In acelasi
timp, insa, ne sfatuieste sa nu ne sufocam pe de-a-ntregul
impulsurile si sa ne pastram intotdeauna o portita deschisa pentru
capricii si dorinte, pentru ca acolo se afla principalul izvor de
spontaneitate si de creativitate al psihicului.
Pauline Wallin, “Cum sa-ti imblanzesti rebelul interior”,
Editura Trei, Bucuresti, 2011
Studiul intreprins in cadrul Universitatii Toronto din Canada
arata ca mancarea de tip fast-food ii poate face pe oameni sa
tanjeasca dupa recompensa imediata, pana acolo incat acestia ajung
din aceasta cauza din ce in ce mai nerabdatori si chiar incapabili
sa gandeasca in perspectiva cand vine vorba de finantele personale,
de exemplu.
Motivul ar fi, sustine unul dintre cercetatorii implicati in
studiu, ca oamenii asociaza mancarea la un restaurant fast-food cu
gestionarea eficienta a timpului. Daca aleg sa consume o astfel de
mancare nu mai trebuie sa astepte prea mult intre momentul cand le
e foame si potolirea foamei, avand parte de asa-numita recompensa
imediata, de care vorbesc psihologii, si astfel ajung sa fie din ce
in ce mai putin capabili sa astepte pana se realizeaza un anumit
lucru.
Cercetatorii Universitatii Toronto au efectuat studiul pe un
grup de voluntari, relevand ca pana si simpla expunere la vederea
siglei unui lant de restaurante de tip fast-food ii facea sa devina
nerabadatori, chiar daca nu erau presati de timp. Voluntarilor li
s-au aratat imagini in care apareau siglele a sase retele cunoscute
din domeniu, fara a li se permite insa sa le vada suficient de bine
incat sa constientizeze ce vazusera, efectul fiind doar subliminal.
Pentru a se verifica ipoteza cercetatorilor, subiectii au fost pusi
sa citeasca un text inainte si dupa ce li s-au prezentat imaginile
cu sigle si s-a constatat ca, dupa expunerea la acestea, viteza de
lectura crescuse.
In cadrul altui experiment, li s-au aratat iar fugitiv aceleasi
imagini si li s-a cerut sa spuna ce decizie ar lua daca le-ar
propune cineva sa aleaga intre a accepta o suma de bani pe care sa
o primeasca imediat si una mai mare pe care ar urma sa o primeasca
dupa o saptamana. Toti participantii au optat pentru recompensa
imediata.