BusinessMagazin

Tag: comportament

  • Încă o victimă a lui Harvey Weinstein: Madonna se alătură femeilor care îl acuză de comportament sexual nepotrivit pe producătorul de film

    Într-un interviu acordat New York Times Magazine, Madonna a declarat că Weinstein “a încălcat linii şi limite”, în perioada în care au lucrat împreună. Compania Miramax, deţinută la acel moment de Weinstein, s-a ocupat de distribuţia filmului lansat de artistă în 1991 “În pat cu Madonna/ In Bed with Madonna”.
     
    Madonna a declarat că Weinstein “a flirtat incredibil de sexual” cu ea, deşi era căsătorit şi ea nu era interesată de o relaţie cu acesta.
     
    Cântăreaţa a mai comentat faptul că atitudinea acestuia faţă de femei era “un secret cunoscut”: “Ştiam despre acest lucru şi toată lumea spunea că Harvey se poate comporta astfel pentru că deţine atât de multă putere”.
     
    Madonna a mai spus că, atunci când acesta a început să se comporte similar cu ea, nu a fost o surpriză şi a adăugat că este bine că, în cele din urmă, acesta a fost prins şi pus sub acuzare.
     
    Procesul în care producătorul de film Harvey Weinstein va fi judecat pentru agresarea sexuală a două femei va începe pe 9 septembrie, la un tribunal din Manhattan, New York.
     

  • Care sunt planurile prezentate de Mirela Călugăreanu, noua şefă ANAF, după demiterea Mihaelei Triculescu

    Mirela Călugăreanu, fostă şefă ANAF în timpul Guvernului Tudose, revine la conducerea instituţiei după demiterea Mihaelei Trinculescu, şi pregăteşte un plan de măsuri pentru eficientizarea colectării, prin care îşi propune să aplice un tratament diferenţiat contribuabililor în funcţie de comportamentul fiscal, a explicat ea astăzi într-o conferinţă de presă alături de Eugen Teodorovici.

    “Am elaborat un plan de măsuri care vizează eficientizarea colectării dar şi transformarea ANAF într-o instituţie mai transparentă. (…) Acordăm un rol important combaterii evaziunii fiscale şi încercăm prin înfiinţarea unor structuri noi să aplicăm un tratament diferenţiat contribuabililor din România în funcţie de comportamentul fiscal”, a spus Mirela Călugareanu.

    Mirela Călugăreanu o înlocuieşte pe Mihaela Trinculescu, care a preluat conducerea la începutul anului. Întrebat care sunt motivele, ministrul Finanţelor, Eugen Teodorovici, spune că decizia este luată în baza a mai multe elemente precum ritmul în restituirea taxei auto.

    “Decizia este luată în urma unei analize vizavi de mai multe elemente de execuţie, precum restituirea taxei auto. Este necesar să iei astfel de decizii din timp astfel încât neajunsurile să fie corectate. (…) trebuie eliminată incompetenţa şi corupţia din sistemul fiscal. Pot să o asigur pe doamna preşedinte că are sprijinul meu. Nu va fi uşor. În continuare ne asumăm că informatizarea ANAF va fi finalizată în 2020”, spune Eugen Teodorovici.

    Citeşte continuarea articolului pe www.zf.ro

  • Bătaia e „ruptă din Rai” sau este o experienţă traumatizantă ce are impact în comportamentul adultului tânăr?

    Cercetătorii au ajuns la concluzia că evenimentele negative experimentate în copilărie (abuzul fizic, emoţional, sexual, neglijarea fizică şi emoţională sau violenţa domestică) sunt factori ce pot explica implicarea ulterioară a persoanei în comportamente de risc, cum ar fi: consumul de alcool, droguri sau tutun. 

    DAstfel, neglijarea şi maltratarea (fizică şi sexuală) experimentate de copii pot conduce la probleme comportamentale ale acestora la vârsta adultă. Neglijarea apare din cauza eşecului părinţilor de a satisface nevoile de bază ale copiilor şi nivelul adecvat de îngrijire, chiar dacă situaţia materială le permite. Maltratarea fizică se referă la vătămarea corporală intenţionată aplicată copiilor de către părinţi sau alţi îngrijitori, iar maltratarea sexuală presupune utilizarea unui copil de către adulţi pentru stimularea sexuală.

    Din păcate, în România, abuzul fizic şi neglijarea emoţională sunt printre cele mai răspândite forme de traume din copilărie, în procentaj de 26,9%, respectiv 26,3%. În ceea ce priveşte consumul de substanţe, statisticile arată că aproape 4% dintre tinerii cu vârste cuprinse între 15 şi 34 de ani au consumat droguri cel puţin o dată. Mai mult, dintre cele peste 2.000 de persoane care au cerut ajutorul specializat pentru tratarea dependenţei, peste 1.000 erau consumatori de canabis şi peste 900, consumatori de heroină.

    Cercetătorii au ajuns la concluzia că mai mult de jumătate dintre cei care îşi administrează droguri prin injectare au fost expuşi unor evenimente traumatice în copilărie. De asemenea, au observat că acei copii care sunt expuşi abuzului fizic, sexual sau neglijării riscă să înceapă de timpuriu să consume alcool, sunt predispuşi spre utilizarea abuzivă de opioide (ilicite şi opioide pe bază de prescripţie medicală) şi pot dezvolta dependenţe de substanţe sau comportament dependent mai târziu în viaţa adultă. Mai mult, acei adolescenţi care percep relaţiile intra-familiale ca fiind disfuncţionale şi sunt nemulţumiţi de relaţiile cu părinţii pot fi în pericol să dezvolte dependenţă de tehnologie.

    Cititi mai multe pe www.banatulazi.ro

  • Ce cred cu adevărat şefii despre tine dacă pleci ultimul de la birou şi cât este adevăr şi legendă în alte „mituri” corporatiste

    Descrierea de mai sus, care îi aparţine lui Sorin Faur, fondatorul companiei de consultanţă în resurse umane Academia de HR, urmăreşte procesul prin care ia naştere ceea ce am numit noi „mit corporatist”. Indiferent că vorbim despre e-mailuri trimise în afara programului, care „dau bine în ochii şefului”, de credinţa că „dacă eşti guraliv în şedinţe, eşti considerat mai inteligent”, „dacă răspunzi la telefon din concediu, înseamnă că eşti un om de bază în companie”, „angajaţii productivi şi dedicaţi ajung înaintea tuturor la birou şi pleacă ultimii” etc., există câteva teme care, deşi nu sunt universal valabile, s-au propagat în organizaţiile din toată lumea şi nu puteau să lipsească nici din peisajul corporatist autohton. Ca în orice mit, şi în acestea există un sâmbure de adevăr, însă nuanţele sunt mult mai fine.
    Sorin Faur observă că un astfel de „mit”, care poate fi, spre deosebire de miturile din folclor, şi adevărat, ia naştere atunci când un comportament sau altul din cadrul unei organizaţii pare a crea o serie de beneficii, devenind o «scurtătură» către ceea ce îţi doreşti, o formulă sigură, certă (şi uneori secretă) pentru a scăpa puţin mai «uşor»”.

    „E-mailurile trimise în afara programului, seara sau în weekend, dau bine în ochii şefului” – este unul dintre exemplele analizate de specialistul în resurse umane. „Este adevărat, până la urmă între doi angajaţi care au aceleaşi atribuţii, cel care îşi răpeşte din timpul personal pentru a răspunde unui mail pare mai implicat. Nu trebuie să fim genii pentru a realiza că în spate poate fi doar jocul unui angajat interesat să facă o impresie bună, dar dacă mailul acela rezolvă o problemă reală, valoarea este acolo”, observă Sorin Faur. Aceste comportamente nu trebuie încurajate, consideră specialistul. „Există o raţiune pentru care ziua de lucru are o durată limitată (să nu uităm că ziua de muncă de opt ore şi weekendurile libere sunt un drept câştigat, nu a fost mereu aşa): este vorba despre productivitate, life balance şi creativitate.” Pe de altă parte, observă el, în ziua de astăzi însă, graniţa dintre viaţa privată şi muncă este destul de difuză: „Putem răspunde la un e-mail al unui client din tramvai în drum spre casă şi asta înseamnă muncă, la fel cum în timpul serviciului putem sta pe net.”
    Sorin Faur spune că un astfel de mit apare şi se perpetuează când un comportament iniţial întâmplător generează o reacţie pozitivă. Astfel, miturile pot avea un rol important pentru companii pentru că reprezintă, de fapt, modul în care sunt perpetuate o serie de comportamente încurajate sau apreciate la un moment dat în organizaţie. „În măsura în care acele comportamente chiar sunt pozitive şi produc valoare, mitul nu face decât să perpetueze ceea ce este bine. Pe de altă parte, aspectele negative apar atunci când comportamentul iniţial care a generat mitul este golit de conţinut şi răstălmăcit astfel încât ajunge să perpetueze forma, nu fondul şi, prin urmare, să facă rău.” Sorin Faur exemplifică de această dată prin mitul:


    „Dacă vorbeşti mult în şedinţe eşti mai inteligent/competent/implicat.”


    Fondatorul Academiei de HR constată că aici linia între adevărat/fals este foarte subţire pentru că multe organizaţii încurajează de fapt concizia şi comunicarea la subiect, timpul într-o şedinţă fiind extrem de preţios fiindcă se multiplică prin cel al tuturor participanţilor. Astfel, dacă într-o organizaţie acest comportament era apreciat, angajatul care crede că a înţeles mecanismul va avea o mare surpriză când, într-o altă organizaţie în care se mută după un timp, exact comportamentul invers este recompensat”, concluzionează Faur.
    Silviu Hotăran, primul angajat al Microsoft România şi fost director general al companiei, în prezent managing director al companiei de consultanţă GKTI Semper Human consideră că, dincolo de aceste mituri sau „simptome”, oamenii din organizaţii trebuie cunoscuţi: „Trebuie să trecem de aceste manifestări şi să înţelegem care sunt cauzele, raţiunile acţiunilor lor şi să le identificăm calităţile – nu există oameni fără calităţi. Este foarte important să trecem de aparenţe şi să alocăm oamenilor timp; vorbesc acum din punctul de vedere al managerului – people manager –, al celor care răspund de echipă, de oameni, ei ar trebui să îi cunoască foarte bine pe cei din echipele lor”. Vorbind despre multinaţionale, un om care răspunde solicitărilor noaptea, în weekend, în locuri unde se lucrează pe mai multe fusuri orare, poate fi important – dar nu acesta este obiectivul final, obiectivul (unui people manager) este să identifice în ce măsură omul îşi cunoaşte şi activează potenţialul, în beneficiul său şi al companiei. „Aceste simptome ţin doar de aparenţe; pot fi generate de cele mai bune intenţii sau de ideea de «vopsit gardul» – trebuie să vorbeşti foarte mult cu oamenii si echipele, să le aloci timp şi interes pentru a identifica motivaţiile şi în ce măsură îşi valorifică potenţialul”.
    Alexandru Dincovici, sociolog şi general manager al IZBIZ Consulting, observă că, în ceea ce îi priveşte pe angajaţi, există cu siguranţă în continuare mitul că în corporaţie, ca în orice birocraţie serioasă, este uşor să fentezi munca dacă te ascunzi în spatele regulilor şi procedurilor. „Poţi să pasezi responsabilitatea foarte uşor în anumite organizaţii, mai ales dacă structurile lor nu sunt foarte clare, cum se întâmplă uneori în corporaţiile care au la bază o structură matriceală. Un singur angajat poate avea mai mulţi şefi în acelaşi timp, în locuri diferite de pe glob, fiecare cu propria lui linie de raportare, şi unele poziţii pot fi exploatate în acest sens. Însă nu se întâmplă peste tot asta, deşi poate fi o consecinţă serioasă a modelului de organizaţie.” Pe de altă parte însă, şi managerii au propriile categorii de mituri faţă de angajaţii lor – „ceea ce este oarecum firesc, având în vedere că au uneori puncte de vedere diametral opuse”.

    „Un mit al beneficiilor”
    s-a propagat în rândul managerilor, observă Dincovici. „Am observat de nenumărate ori în diferite contexte cum manageri români, deşi ce-i drept părea a fi vorba de oameni aflaţi mai ales la începuturi, se întrebau cum pot motiva angajaţii şi ce beneficii ar mai putea să le ofere. În mod cert, beneficiile pot motiva, însă mecanismul nu este atât de simplu. Un angajat în producţie cu un salariu minim sau puţin peste minim ar fi mult mai satisfăcut dacă ar primi bani în locul oricărui alt tip de beneficiu, pentru că până la un anumit nivel salarial (şi acest nivel variază destul de mult de la un angajat la altul) care nu acoperă suficient nevoile de bază nici măcar nu putem vorbi de beneficii în adevăratul sens al cuvântului.”


    „Mitul inovaţiei” este un altul sesizat de el – chiar şi cuvântul în sine fiind unul prezent pe buzele multora. „Nu, nu este absolut necesar să inovezi, deşi se finanţează foarte mult tot felul de start-up-uri. Încă există o sumedenie de afaceri în care este mai important să faci un produs sau să oferi un serviciu de calitate, mai degrabă decât să inovezi. Pentru că am ajuns să vorbim de inovaţie şi acolo unde avem de fapt de a face doar cu o schimbare minoră de design sau de ambalaj sau atunci când avem probleme majore cu anumite aspecte de bază ale produselor oferite”, crede sociologul. Oferă ca exemplu în acest sens discuţii cu anumiţi comercianţi care urmăreau să afle de la clienţii lor cum ar putea să inoveze în magazine şi erau nemulţumiţi de faptul că aceştia se plângeau de mizeria de la raft, pentru că asta ştim şi noi, dar vrem să aflăm direcţii strategice de la ei. „Este la fel ca în cazul exemplului cu salariul, de mai sus. Dacă nu ai un nivel satisfăcător de pornire, restul sunt preocupări postmoderne care nu îşi vor atinge scopul.” 
    Mădălina Bălan, managing partner al Hart Consulting, consideră că miturile din corporaţii atrag atenţia asupra mai multor „bug-uri în structura software-ului mentalului colectiv.” Astfel, în timp ce definiţia mitului este povestea fabuloasă care cuprinde credinţele unui popor despre originea Universului, a fenomenelor naturii, despre zei şi eroi legendari, miturile organizaţionale ţin de credinţele, de valorile, de cultura mai mare (cea de la nivel naţional sau generaţional) sau mai mică (cea de la nivel organizaţional). Potrivit ei, miturile curente ale unei organizaţii ar putea fi mai uşor de evaluat dacă există informaţii despre cultura unei companii – ce este bine şi ce nu să faci, ce sancţionează „eroii legendari” ai organizaţiei.
    „Dacă este vorba despre o cultură în care contează să se muncească mult, să se stea mult peste program, în care efortul este cel care contează, atunci un mit posibil poate fi să stai cel puţin cât stă şeful sau „arăţi că eşti implicat dacă munceşti multe ore”. „Unele aspecte culturale care nasc diferite mituri ţin de credinţe comune – unele inconştiente.”


    „Nu suntem suficient de buni, de valoroşi, dacă nu dăm mult (timp, efort, emoţie). – chiar dacă acest «mult» nu înseamnă şi eficient”, este exemplul pe care Mădălina Bălan îl oferă. Ea adaugă însă că aceste mituri organizaţionale nu pot fi generalizate: „Le-aş privi mai nuanţat ca narative create de organizaţii vii, poveşti în mişcare care reflectă credinţele şi valorile local organizaţionale”.
    Daiana Stoicescu, coach şi preşedinte al International Coach Federation din România (ICF România), este de părere că miturile care se creează în interiorul unei organizaţii – şi, mai ales, ceea ce le face să fie numite mituri în rândurile angajaţilor – reprezintă una dintre cele mai bune modalităţi de evaluare a modului de funcţionare a unei companii: cea mai bună variantă de a afla cum trebuie să funcţioneze o companie este de a te uita la miturile care se creează în interior. Şi Daiana Stoicescu oferă câteva exemple întâlnite în activitatea ei.


    „Managerul ştie cel mai bine.”
    Din punctul de vedere al Daianei Stoicescu, problema cu managerii care ştiu ei mai bine ce trebuie făcut apare atunci când realizează faptul că nu pot implementa mereu singuri chiar dacă ştiu răspunsul, din lipsă de resurse. Ea consideră că o întrebare simplă adresată la momentul potrivit ar putea fi o soluţie care să oprească perpetuarea acestui mit: „Pot să îţi spun părerea mea? Am foarte multă experienţă pe acest subiect şi cred că am şi posibile soluţii. Un manager care ştie mai bine poate să îşi spună părerea, însă de foarte puţine ori este şi acceptată”.

    „Munca la mai multe lucruri în acelaşi timp te face eficient.”

    „Când lucrezi într-un mediu open space, un birou unde zgomotele de fundal vin din toate părţile şi faci foarte multe deodată (vorbeşti la telefon în timp ce citeşti încă un e-mail), poţi părea în faţa şefului ocupat şi activ, dar numai eficient nu.” Stoicescu spune că productivitatea are nevoie de toată atenţia ta neîntreruptă. „O modalitate de a combate efectele negative ale acestui mit este de a face câte o sarcină pe rând, cu toată atenţia pe acea sarcină.”


    „Timpul petrecut pentru «a da bine» costă”
    „Orice companie este interesată de rezultate. În momentul în care te întâlneşti în şedinţe interminabile şi plimbi două dosare între departamente, fără a avea o direcţie clară asupra obiectivului la care lucrezi, nu vei şti dacă îţi faci treaba şi livrezi ceva de calitate care contribuie la productivitatea companiei. Ca managerii din companii să spargă acest mit este important să stabiliească modalităţi clare şi specifice de a măsura progresul şi care este rezultatul final dorit.”


    „Să ajut înseamnă să îmi spun părerea.”
    De cele mai multe ori managerii fac presupuneri, constată coachul. „Presupun că dacă cineva are o problemă, nu are şi o soluţie pentru acea problemă. Şi noi toţi aproape că am fost învăţaţi încă de când începem să lucrăm în companie că să ajuţi colegii înseamnă să gândeşti pentru ei, în locul lor.” Daiana Stoicescu este de părere că pentru a nu mai perpetua acest mit, o soluţie ar fi ca managerii să asculte angajatul atât cât e nevoie, astfel încât celălalt să gândească independent; e nevoie ca el să primească atenţia suficientă ca să îşi acceseze propriile idei. „De obicei un angajat care are o problemă are şi soluţia, de cele mai multe ori, cea mai bună. Tot ce avem de făcut pentru a vedea efecte pozitive de pe urma acestui mit este să ne dăm voie să adresăm întrebări deschise şi să ascultăm. Şi iar să ascultam cu încredere în interlocutorul nostru şi să îi oferim un cadru sigur în care să se exprime neîntrerupt.”


    „Angajaţii nu ştiu ce este mai bun pentru ei – astfel că şefii trebuie să decidă pentru ei acest lucru.”
    „Câteodată poate chiar şi ce să mănânce la prânz îi direcţionează, presupunând că ştiu mai bine ce e util pentru ei, unii îşi fac griji pentru angajaţi, au grijă de ei la propriu”, observă Stoicescu. De fapt, ceea ce perpetuează acest mit este controlul, pentru că un astfel de comportament îl face pe angajat dependent de şeful său. „Nu ai cum să tratezi pe cineva ca pe un copil şi să îi oferi în acelaşi timp respectul şi atenţia cuvenite unui profesionist. Este un mit subtil. Infantilizezi atunci când îi doreşti binele colegului tău dar în acelaşi timp doreşti să fii văzut şi ca expert, indispensabil pentru companie. A trata pe un coleg ca pe un copil de fapt ascunde multă insecuritate pe poziţia deţinută în companie şi îndoială pe abilităţile de manager. Managerul poate poza ca fiind un manager impunător şi încrezător, dar de fapt în spate se ascunde un manager plin de dubii legate de rolul său în companie.”


    MITURILE PREZENTULUI, DEPĂŞITE
    Harry Meintassis, country managing partner al firmei de consultanţă în management şi executive search Korn Ferry Hay Group, este de părere că cele mai multe dintre miturile prezente în multinaţionalele de azi reflectă presupuneri convenţionale care au fost dezvoltate în ultimii 20 de ani. „Câteodată, pot fi «auzite» în boardurile companiilor sau chiar şi în şcolile de afaceri, dar sunt depăşite. Nu reflectă realităţile de astăzi sau ale viitorului. Acum forţele disruptive reprezintă motorul muncii. Trebuie să creăm noi mituri potrivite viitorului, avem nevoie de o paradigmă care să îi inspire pe oameni să îşi îndeplinească şi să îşi depăşească potenţialul, să ajute organizaţiile să devină sănătoase, umane. Noua retorică va solicita un nou tip de lider care să rescrie regulile jocului. Acest lider – care poate fi oricare dintre noi – îi va deservi pe ceilalţi – afacerile, angajaţii, comunitatea. În noua paradigmă vom avea noi eroi, care vor fi inspiraţi să îşi spună poveştile, îşi vor trăi visurile şi vor face lumea un loc mai bun.“
    El observă că miturile se propagă de-a lungul întregii organigrame şi oferă propriile exemple.


    „Cele mai importante talente sunt cei care înregistrează cele mai bune rezultate în sistemul de performanţă, cu abilităţi funcţionale sau tehnice;
    ei îndeplinesc nevoile actuale ale organizaţiei şi postului în care sunt angajaţi.    ” De fapt, adevăratele talente, crede Meintassis, sunt oamenii care ajută organizaţia să se transforme pentru a ajunge la următorul nivel. „Rezolvă inteligent probleme, învaţă rapid, sunt gânditori strategici, fac conexiuni între cunoştinţe, sunt curioşi şi sunt flexibili, gestionează bine ambiguitatea, complexitatea. Sunt pregătiţi pentru viitor. Trebuie să reinventăm managementul talentului pentru a fi capabili să recunoaştem şi să dezvoltăm acest nou tip de talent. Trebuie să mutăm emfaza de la top performeri şi să susţinem performerii medii astfel încât să îşi atingă adevăratul potenţial.”


    „Oamenii trebuie angajaţi pentru abilităţi, astfel încât să deservească cerinţele locului de muncă?”
    De fapt angajaţii ar trebui recrutaţi pentru potenţial – oameni cu abilitatea de a conduce creşterea, care se adaptează într-un mediu de lucru în schimbare. „Mai mult de 20% dintre joburile de astăzi vor dispărea în forma lor actuală, prin urmare noile cerinţe în ceea ce îi priveşte pe oameni va fi o combinaţe de abilităţi cognitive, creative, emoţionale şi sociale. Transformarea digitală va face aceste abilităţi umane chiar şi mai importante pe măsură ce inteligenţa artificială va automatiza activităţile mai analitice, care se dezvoltă pe baza datelor. Ar trebui să construim noua forţă de muncă printr-o combinaţe de inteligenţă emoţională şi artificială.”

     „Liderii sunt puternici, figuri eroice, care au autoritatea, resursele şi toate răspunsurile.”

    Realitatea este că adevăraţii lideri se adaptează: anticipează trenduri, generează performanţa prin crearea unui simţ al scopului, accelerează inovaţia prin agilitate, fac parteneriate cu jucătorii implicaţi şi cultivă încrederea într-o nouă relaţie între organizaţie şi indivizi care are în centru creşterea mutuală. „Liderul ar trebui să fie un mentor, care inspiră o misiune demnă de a fi luată în seamă şi un spirit al responsabilităţii colective. Nu este vorba doar despre putere şi titlu. Iar liderii vizionari ar trebui să fie ambidextri: trebuie atât să contureze strategii, cât şi să îşi suflece mânecile şi să fie în tranşee!”

     Când vine vorba despre cultura organizaţională, mitul poate fi „să ai pachete de beneficii, team buildinguri, zile de vineri casual şi advertising referitor la noile logouri de employer branding.”
    Realitatea este că o cultură bună înseamnă să „dezvolţi engagementul veritabil, să arăţi că îţi pasă de indivizi, mai degrabă decât că îi tratezi ca pe active care pot fi administrate şi optimizate. Înseamnă să oferi libertate şi siguranţă pentru ca ei să fie ei înşişi. Oamenii vor să fie recunoscuţi, dezvoltaţi şi inspiraţi să îşi facă cea mai bună muncă. Criza de încredere din instituţiile sociale ar trebui să fie un apel de trezire pentru corporaţiile care construiesc culturi inclusive şi empowering.”

    „Banii sunt principalul motivator.”
    Nu putem să atragem sau să reţinem talente de top şi principalul motiv este politica de compensare”, este un alt mit, din punctul de vedere al lui Meintassis. Chiar dacă banii sunt importanţi (ca un test de corectitudine), mai multe studii empirice arată că motivatorii intrinseci contează mai mult. Un scop în care să creadă, autonomie, oportunitatea de a învăţa, inova şi crea. Orice companie care vrea să devină o forţă a talentelor trebuie să fie atentă; primele trei atribute ale acestora acum şi pentru următorii cinci ani sunt: cultura companiei, flexibilitatea şi dezvoltarea, potrivit unui studiu al Korn Ferry citat de Meintassis. 
    „Ar trebui să ne concentrăm pe ceea ce facem greşit şi să încercăm să îmbunătăţim. Avem nevoie de un acut simţ al urgenţei pentru a mişca organizaţia şi a seta motivatorii/demotivatorii («morcovul şi băţul») pentru a-i îndruma pe oameni înspre ceea ce trebuie să facă diferit.”
    Când vine vorba despre succesul în business, consultantul este de părere că acesta nu este echivalent cu indicatorii financiari ai unei companii.

     „Succesul înseamnă maximizarea performanţelor şi KPIs – venituri, profit, cash flow, valoarea acţionarilor.
    Nu este acesta rolul businessului?”     „Da, dar succesul ar trebui văzut în termeni mai largi, este vorba despre crearea sustenabilă a valorii pentru toţi actorii implicaţi: clienţi, angajaţi, furnizori, societate etc. În plus, pentru o performanţă superioară, liderii ar trebui să deţină responsabilitatea pentru indicatori de sănătate, cum ar fi inovaţia, leadershipul,  cultura organizaţiei şi valorile.” Meintassis  îl citează pe fostul CEO al IBM Sam Palmisano, care spunea: „În mediul actual al businessului, să îţi atingi obiectivele financiare nu îţi va aduce mai mult decât un B minus atunci când eşti învestit ca CEO”.


    CUM SE VIRALIZEAZĂ UN MIT?
    „Mecanismul cred că este destul de simplu. Un anumit tip de structură organizaţională favorizează sau duce la apariţia unui anumit tip de comportament, care se răspândeşte până devine un soi de poveste virală şi mai apoi un mit. Aceste poveşti despre companii sunt şi ele spuse, însă, dintr-o anumită perspectivă. Cel care se miră şi transformă prin mirarea lui o întâmplare obişnuită în ceva extraordinar, care poate deveni apoi un astfel de mit, este de obicei aflat într-un mediu de lucru diferit de cel despre care este mitul”, descrie Alexandru Dincovici procesul de viralizare a unui mit. El oferă ca exemplu în acest sens miturile despre munca la stat, cum ar fi „timpul trece, leafa merge”. Acestea, spune el, pot fi amuzante doar pentru oameni care nu au muncit cu adevărat într-o instituţie de stat. „Pentru că şi acolo sunt angajaţi care petrec mult timp peste program şi nu au timp de nimic, dar şi oameni care muncesc mai puţin decât ar putea, la fel ca în orice alt mediu de lucru”. Chiar dacă este de părere că miturile nu joacă neapărat un rol în funcţionarea unei organizaţii, sociologul spune că, în anumite cazuri, ele pot contribui la crearea unei anumit tip de identitate şi chiar la creşterea coeziunii la nivelul grupului, ceea ce este un lucru bun pentru companie. „Din exterior însă, în funcţie de mit şi de cât de răspândit este, acesta se poate dovedi dăunător şi poate chiar duce la crearea de politici publice sau pachete legislative care se bazează pe astfel de mituri. Cred că e suficient să ne gândim bine la ultimii zece ani şi vom găsi cu siguranţă astfel de exemple şi la noi”, concluzionează el.


    GEOGRAFIA LEGENDELOR CORPORATISTE
    La fel ca orice mit, şi cele din spaţiul de muncă sunt fie universale, fie specifice unor anumite organizaţii, industrii sau culturi. „Unele mituri au caracter universal, au devenit atât de răspândite încât se aplică transversal şi panorganizaţional, precum mitul referitor la venitul devreme ori mitul referitor la e-mailuri în weekend. Altele sunt specifice unor organizaţii, ţin de specificul lor şi de domeniul de activitate (de exemplu, într-o firmă de transport/logistică, unde sunt mulţi şoferi, apar mituri despre stilul de condus sau despre ce anume te face un bun şofer)”, observă Sorin Faur. El sesizează că există şi câteva mituri despre români care ne descriu în poziţionarea faţă de alte culturi, care se reflectă şi în modul în care suntem priviţi ca angajaţi. „Aşa cum spunem despre germani, respectiv despre japonezi că sunt punctuali, spunem despre români că sunt descurcăreţi, ospitalieri şi prietenoşi. Adevărat? Suntem o naţie încercată care mereu a trebuit să facă faţă unor năpaste istorice şi totuşi, spunem noi, de 2000 de ani tot aici suntem, înseamnă că suntem rezilienţi şi descurcăreţi, pentru că am învăţat să ne rezolvăm singuri problemele. Un străin va sesiza uşor faptul că nu avem «specializări» şi ne delimităm foarte clar competenţa, ba din contră, ne place să intrăm inclusiv în lucruri la care nu ne pricepem. De aici mitul că suntem descurcăreţi, cu bune şi rele, evident.” Alexandru Dincovici sesizează şi el un astfel de mit: „Un manager străin cu care am lucrat se plângea, de exemplu, că angajaţii români nu sunt sinceri şi că a întâlnit inclusiv oameni care i-au spus că sunt foarte mulţumiţi de locul lor de muncă în săptămâna în care şi-au dat demisia.”
    Unul dintre miturile care probabil se regăsesc mai puţin în alte culturi este legat de competenţa executivilor români şi de capabilităţile lor de a ocupa aceste funcţii comparativ cu omologii străini, din vestul Europei sau americani. „Poate mai mult decât acum 20 de ani, manageri români se regăsesc la conducerea unor mari corporaţii, fonduri de investiţii, dar vorbim despre un proces care s-a întâmplat în timp”, observă şi Raluca Peneş, HR systems & processes coordinator în cadrul Smartree. Ea aminteşte, de asemenea, de o altă idee preconcepută, „chiar dacă nu specific românească, dar care a fost pregnantă în mediul de business local, legată de un anumit stil de management orientat către control şi conform căruia un bun manager poate conduce şi se poate impune în faţa echipei doar printr-un stil autoritar. Din nou, este vorba despre un mit depăşit, care nu mai funcţionează în momentul de faţă, ci mai degrabă puterea exemplului sau leadershipul pe care îl poate inspira.”

    MITURI PE CALE DE DISPARIŢIE
    „În ultimii ani, aşa-zisele mituri corporatiste au început să dispară, iar în locul lor apar noi culturi organizaţionale impuse de comportamentul noilor generaţii. Dacă până acum câţiva ani a lucra peste program transmitea ideea unui angajat model şi implicat, în zilele noastre angajaţii sunt din ce în ce mai puţin dispuşi să îşi sacrifice timpul personal în favoarea muncii, căutând mai ales să echilibreze cele două planuri. Acesta este doar unul dintre miturile care au marcat perioada anilor precedenţi”, observă Raluca Peneş. De asemenea, crede ea, ideea că schimbarea frecventă a jobului ridică semne de întrebare cu privire la seriozitatea şi profilul unui candidat era din start eronată. „Deşi tinerii îşi schimbă frecvent locul de muncă în prezent, acest lucru nu mai reprezintă un criteriu de descalificare în obţinerea unui job. Un alt mit era legat de expunerea punctului de vedere în mod deschis de către un angajat, mai ales când acest lucru nu corespundea cu punctul de vedere al managerului direct. „În momentul de faţă, odată cu explozia comunicării în social media, din contră, acest lucru este încurajat şi, mai mult decât atât, sunt apreciate punctele de vedere creative, out of the box, ale angajaţilor, considerând că în acest fel se aduce plusvaloare companiei. Şi experienţa candidaţilor este un mit în materie de recrutare care, potrivit Ralucăi Peneş, nu mai are legătură cu prezentul. La fel, dacă în trecut lipsa vreunei experienţe profesionale în CV atrăgea din start respingerea candidatului, în prezent, mai ales în domenii precum dezvoltarea de software, sunt acceptaţi candidaţi luându-se în considerare profilul, abilităţile, aspecte care primează în lipsa unei experienţe practice. „Există însă în continuare companii unde asemenea mituri persistă şi sunt încurajate, dar acestea sunt cu precădere companiile de mici dimensiuni, unde nu există o cultură organizaţională şi unde lucrurile funcţionează după nişte deprinderi formate.” 

  • De ce atât de mulţi angajaţi din România au relaţii amoroase la locul de muncă

    În mod normal, aş fi început un astfel de articol cu un exemplu de caz relevant pentru temă, însă, imediat ce am început să mă gândesc la găsirea unuia, au început să mi se ciocnească în minte poveşti de la locurile de muncă ale tuturor prietenilor mei. Toţi sunt familiarizaţi cu genul acesta de relaţii, fiind fie implicaţi direct într-o astfel de situaţie, ca martori, fie uneori, ca  victime colaterale ale unei relaţii la birou. ”Aş fi putut să am 100 de relaţii la birou – hai, poate nu chiar 100, da’ 90 sigur da“, îmi spune când am adus vorba despre acest subiect un prieten, angajatul unei multinaţionale, care lucrează de 15 ani în aceeaşi companie. ”Chiar directoarea de resurse umane are o astfel de relaţie acum. Pleacă de la birou la intervale de timp diferite faţă de un coleg; însă el o aşteaptă cu maşina în apropierea biroului. Un alt coleg şi-a luat concediu concomitent cu o colegă care şi-a luat concediu medical – problema e că, fiind în acelaşi departament, cei rămaşi trebuie să se ocupe acum de munca amândurora“, îmi povesteşte amicul meu, angajat într-o companie cu circa 2.000 de oameni răspândiţi la nivel naţional.

    Chiar dacă, în majoritatea cazurilor, o astfel de relaţie nu este dezvăluită de cei implicaţi, de cele mai multe ori semnele sunt evidente pentru restul angajaţilor, iar ”discuţiile“ de la ţigară sau de la pauza de prânz se concentrează în jurul acestora – chiar mai mult poate decât în cazul în care actorii implicaţi ar fi ales transparentizarea relaţiei lor. Amicul meu spune că ”din principiu“ nu a cedat unei astfel de tentaţii; cele mai multe studii spun însă că oamenii mint în ceea ce priveşte relaţiile la birou chiar mai mult decât în legătură cu cantităţile de alcool consumate.

    Fenomenul este unul global – situaţiile de acest tip sunt deopotrivă comune pe piaţa locală, cât şi în alte părţi ale globului. Statisticile internaţionale citate de Financial Times arată că două treimi dintre angajaţi au avut o relaţie cu un coleg de muncă la un moment dat, 1 din 10 cu un şef, iar un sfert dintre angajaţi şi-au cunoscut partenerii în birou. în România, un studiu publicat anul trecut de platforma de recrutare eJobs spune că mai mult de 56% dintre români au avut o relaţie la locul de muncă. Dintre acestea, 45% au fost relaţii serioase, de lungă durată, în timp ce pentru 11% dintre ei a fost doar o aventură. Mai mult, 25% dintre cei care au avut o relaţie la locul de muncă au ajuns la altar cu colegul sau colega de birou, ponderea fiind mai mare în rândul femeilor – 28%, în timp ce la bărbaţi aceasta a fost de 20%.
    ”Este o realitate cotidiană. Eu consider că procentul este chiar mai mare decât atât“, consideră psihoterapeutul Constantin Cornea; iar spusele lui pot fi justificate de faptul că majoritatea celor care au o astfel de relaţie nu sunt dispuşi să recunoască. Psihoterapeutul clasifică aceste relaţii în mai multe categorii: relaţiile din interes, care se nasc pentru a păstra un post sau pentru a avansa; relaţii bazate pe sex, în care doi colegi îşi îndeplinesc fantasmele; relaţii care merg în paralel cu cele oficiale ori relaţii care se consumă dramatic, provocând concedierea unuia dintre cei doi, dacă nu pleacă din companie de bună voie.

    Din punctul de vedere al psihoterapeutului, explicaţia pentru care se ajunge, de cele mai multe ori, la relaţii amoroase la locul de muncă este simplă şi se leagă mai ales de timpul petrecut la birou. ”La serviciu omul îşi petrece cel mai mult timp, se comportă şi se îmbracă cel mai bine, iar aceste elemente îl fac uşor de identificat şi eventual de dorit de o colegă. |n mintea colegei se vor bate două imagini: eventual a soţului şi a colegului. Cu soţul, odată cu trecerea timpului, nu mai are foarte multe în comun, ba, din contră, s-au dezvoltat diferit de când s-au căsătorit, iar acum au viziuni diferite faţă de viaţă.“ Pe de altă parte, cu un coleg dezvoltă un alt tip de relaţie. ”Cu colegul se ajută, se sprijină şi comunică mai uşor. Colegul este mereu disponibil şi dispus să ajute, pe când soţul tinde doar să reproşeze. Colegul complimentează modul în care se îmbracă, coafează sau comunică. Iar soţul este de cele mai multe ori nepăsător şi nu remarcă schimbările pe care le face, hainele pe care şi le cumpără“, descrie psihoterapeutul motivele pentru care, de multe ori, relaţiile la birou se întâmplă în cazul angajaţilor căsătoriţi.

    Vorbind la modul general, atractivitatea de la birou se leagă de apropierea de un comportament ideal în acest cadru al angajaţilor. ”|n fond, la serviciu, oamenii arată şi se comportă în general cât mai aproape de o formulă ideală. Pentru că vor să îşi păstreze jobul sau să îşi construiască o carieră. Şi din acest motiv nu îşi permit să aibă comportamente incorecte“, explică el motivele pentru care relaţiile dintre colegi sunt atât de des întâlnite.

    Lucy Kellaway, jurnalist la Financial Times care scrie de 15 ani pe tema locului de muncă şi care a realizat şi un studiu pe această temă, a sintetizat cinci motive pentru care relaţiile la birou sunt atât de frecvente. Unul dintre aceste motive este proximitatea: doi oameni sunt atraşi unul de celălalt pentru că îşi petrec majoritatea timpului împreună. |n plus, faptul că lucrează în acelaşi loc denotă cel puţin un interes comun al acestora. Al doilea motiv este plictiseala: munca poate fi plictisitoare şi puţin flirt îi poate adăuga puţină sare şi piper. A treia explicaţie este că a avea o relaţie la birou se dovedeşte a fi un lucru extrem de facil, iar tehnologia face astfel de cazuri mult mai uşoare. Al patrulea motiv, similar cu cel subliniat de Constantin Cornea, spune că oamenii arată cel mai atrăgător la serviciu. Kellaway subliniază însă un al cincilea factor, descris de ea drept cel mai important: ”O aventură la birou funcţionează ca o dependenţă de drog. Toate din cele şase femei interogate au spus că nu era ceva ce şi-au propus să facă. |ntr-adevăr era ceva despre care erau terifiate să afle că erau capabile. Au ajuns însă în situaţii în care s-au descoperit îndrăgostite peste cap şi fără control. Odată ajunse aici, abilitatea lor de a risca era distorsionată“.

    Când vine vorba despre vârsta celor implicaţi în acest gen de relaţii, în România, potrivit studiului eJobs, pe segmentul 18-25 de ani se înregistrează cea mai mare pondere a angajaţilor care nu au avut o relaţie de dragoste la job – 60%; procentul este egal cu al persoanelor care au avut o astfel de relaţie pe segmentul 25-55 de ani. Psihoterapeutul Constantin Cornea spune că motivele se leagă de faptul că persoanele trecute de 25 de ani au, de multe ori, o relaţie care durează de mai mult timp, apropiată de saturare. Pe de altă parte, după 25 de ani, presiunea vârstei face ca nemulţumirile din cuplu să pară că au o rezolvare în relaţia cu un coleg. ”După 25 de ani, şi bărbaţii, şi femeile sunt mai maturi, au o oarecare experienţă de viaţă şi încep să se gândească la modul în care ar putea să se bucure mai mult de ceea ce viaţa le poate oferi“, explică Cornea. Potrivit lui, lumea de la job devine în acest context una specială – ”Indiferent că vorbim despre o aventură petrecută într-un team building sau de dorinţa de a renunţa la soţ de dragul colegului cu care am mai multe de discutat şi împărtăşit, lumea de la job devine o lume aparte, cu regulile şi normele ei, cu alianţele şi certurile de rigoare“.

    În ceea ce priveşte consecinţele unei astfel de relaţii, potrivit studiilor internaţionale, acestea pot deopotrivă să crească motivaţia angajaţilor, în contextul în care astfel ei se simt mai bine la locul de muncă şi chiar ajung să lucreze mai mult; altele, dimpotrivă, spun că energia consumată într-o relaţie îndepărtează angajaţii de atingerea ţintelor legate de muncă. Constantin Cornea spune că ambele consecinţe sunt valabile, fiind conectate de etapa în care se află relaţia de la locul de muncă. ”La începutul relaţiei, când cei doi caută să se cucerească, să se impresioneze, să flirteze, timpul petrecut la muncă este mai mare. Pentru că îndrăgostiţii ar face orice pentru a sta împreună, chiar dacă acest aspect se întâmplă la serviciu. După ce relaţia se mai rodează, când apar sentimentele de gelozie, de invidie, când apar certurile, cei doi devin contraproductivi, pentru că sentimentele dintre ei sunt negative, iar ei îşi descarcă frustrările la muncă.“

    Studiul local realizat de eJobs a arătat că 17% dintre respondenţi au spus că unul dintre dintre parteneri a trebuit să părăsească firma în următorul an după începerea relaţiei; 16% spun că relaţia i-a ajutat să se dedice mai mult jobului, iar 7% au spus că relaţia i-a ajutat să avanseze în carieră. |n restul cazurilor, relaţia nu a influenţat evoluţia profesională a respondenţilor. Constantin Cornea spune însă că situaţiile cele mai frecvente sunt mai simple decât cele prezentate în studiu fiindcă, de cele mai multe ori, relaţiile de la serviciu, în majoritatea lor, nu ţin foarte mult. ”Este foarte dificil să îţi petreci tot timpul, la muncă, acasă, în societate cu aceeaşi persoană. De obicei, o astfel de relaţie duce la certuri şi la despărţiri, naşte tot felul de grupuri pro sau contra relaţiei respective, ceea ce face atmosfera de la serviciu destul de dificilă.“ El spune că, în general, marea majoritate a relaţiilor de la serviciu sunt la nivel de amanţi şi sunt trăite în paralel cu cea oficială de acasă. ”Dacă se află, se ajunge la divorţ, pentru că sunt foarte rare situaţiile în care partenerul înşelat acceptă. Dar şi mai interesant de atât este că după divorţ persoana respectivă rămâne singură pentru că cel de la muncă nu divorţează la rândul lui sau, dacă nu este căsătorit, nu are disponibilitatea de a renunţa la burlăcie.“

    Laura Chiculiţă, chief marketing officer al platformei de recrutare online eJobs, observă că este posibil ca relaţiile la locul muncă să influenţeze eficienţa angajaţilor şi, în cele din urmă, veniturile companiei, deopotrivă pozitiv sau negativ. ”Fiecare relaţie la birou este unică şi imprevizibilă, unii dintre angajaţii care au o astfel de relaţie devin mai atenţi şi mai conştiincioşi la locul de muncă, alţii dimpotrivă. Unul dintre parteneri îl poate influenţa pozitiv pe celălalt, sau invers, aşa că aproape totul pare să fie o «rulet㻓, explică Laura Chiculiţă. Ea observă că foarte rar implicaţiile unor astfel de relaţii sunt evidente şi sunt aceleaşi, indiferent de persoanele în cauză. Chief marketing officer-ul de la eJobs România spune că majoritatea departamentelor de HR au proceduri clare legate de conflictele de interese care pot apărea în urma unor relaţii amoroase la locul de muncă; situaţia devine şi mai sensibilă în cazul în care unul e şeful direct al celuilalt.
    ”Efectele sunt extrem de greu de prevăzut, ceea ce face ca unii manageri să folosească acest argument pentru a interzice relaţiile în firmă: «Dacă tot e atât de imprevizibil, de ce să ne asumăm riscuri şi să nu eliminăm de la început orice potenţial conflict de interese greu controlabil?»“, descrie Chiculiţă percepţia angajatorilor referitoare la relaţiile la locul de muncă. Totuşi, ea a observat că, în general, procedurile de resurse umane vizează doar căsătoria, şi aceasta în circumstanţe bine determinate (relaţii profesionale directe, subordonare ierarhică etc.). ”Celelalte tipuri de relaţii sunt mult mai greu de definit, de «măsurat» impactul lor şi, prin urmare, şi de reglementat“, explică ea.

    Oricât de frecvente şi intense sunt relaţiile la locul de muncă, statisticile nu favorizează acest gen de comportament, iar majoritatea acestora nu ţin foarte mult. Totuşi, o relaţie la birou este tocmai ce reuşesc deseori să atragă majoritatea oamenilor. Ce e de făcut? ”Antidot nu există. |ntr-un loc, societate sau firmă în care există persoane de sex opus care îşi petrec timpul sau îndeplinesc o anumită activitate, este imposibil să nu se nască şi sentimente. Dacă acestea sunt sau nu reciproce, dacă se trece sau nu la consumarea relaţiei, dacă se ajunge sau nu la divorţ, dacă acea relaţie influenţează în bine sau în rău calitatea muncii sau cariera, depinde de la o situaţie la alta. Nu putem vorbi la modul general despre relaţiile de la serviciu, pentru că nu există o regulă generală“, conchide Constantin Cornea.

     

    Acest articol Business MAGAZIN a fost unul dintre cele mai citite în 2018.

  • Cum poţi să îţi faci mai uşor o afacere cu flori

    Elementul de  noutate:
    Prin webshopul Floria, revânzătorii din domeniu, ateliere de creaţie floristică, florării şi designeri florişti, organizatori de evenimente sau săli pentru evenimente, pot comanda flori proaspete rapid în regim en gros, acestea urmând să le fie livrate direct la florărie sau atelier.  Astfel, floriştii din toată ţara au acces la un sistem de comandă a florilor şi plantelor care le economiseşte timpul. Aceştia pot comanda florile en gros în doar câteva minute, verificând stocurile sau inspirându-se din platformă pentru a alege diverse soiuri de flori sau plante.

    Descrierea inovaţiei:
    Floria.shop este o platformă specializată de e-commerce adresata B2B, prin care grupul Floria promovează digitalizarea distribuţiei de flori şi plante. Clienţii tip small business, florării sau florişti independenţi, sunt deserviţi exclusiv prin acces la webshop, platforma online prin intermediul căreia pot comanda florile en gros, cu livrare oriunde în ţară. Webshopul Floria este singura astfel de platformă disponibilă la nivel naţional. Prin intermediul său, utilizatorii au acces instant la stocurile de flori ale furnizorului din Olanda şi pot plasa comanda online, aceasta fiind livrată direct în florărie sau atelier. Webshopul a devenit funcţional în 2017, la câteva luni de la deschiderea depozitului Floria. Provocarea principală a Floria.shop constă în schimbarea comportamentului obişnuit al vânzătorilor de flori, acela de a merge de două ori pe săptămână la depozitul de flori pentru achiziţie. Proiectul Webshop este implementat de personalul din depozitul Floria. Practic, s-a trecut de la vânzarea tip van sale la vânzarea digitalizată, în cadrul căreia clienţii folosesc interfaţa webshopului pentru plasarea comenzii.

    Efectele inovaţiei:
    Platforma are în prezent 100 de utilizatori activi, florării şi florişti din toată ţara, care plasează saptămânal comenzi de flori şi plante. Anul acesta, primul an cu promovare activă a platformei la nivel naţional, valoarea comenzilor rulate prin intermediul webshopului a crescut la peste 2,5 milioane lei. Efectul principal al implementării platformei Webshop în grupul Floria este digitalizarea comerţului en gros cu flori şi plante, care duce la creşterea eficienţei operaţiunilor de distribuţie şi retenţia clienţilor. Depozitul Floria operează astăzi ca hub logistic pentru distribuţia naţională, după modelul brokerilor de flori şi plante din Olanda, care preiau comenzile prin personal de tip key account de la depozitele regionale, şi prin webshopuri de la florării şi florişti independenţi.

    Proiectul Floria.Shop a apărut în ediţia specială Business MAGAZIN „Cele mai inovatoare companii din  România”.

  • Sergiu Oprescu, preşedinte executiv / Alpha Bank România: “În concepţia mea, reputaţia este un proces continuu de creştere şi dezvoltare personală şi profesională pe toate componentele, de cunoaştere şi pregătire, de comportament, spiritualitate, cultură etc.”

    Carte de vizită
    ¶ Sergiu Oprescu face parte din generaţia tânără de bancheri de după Revoluţie, afirmată în managementul băncilor înainte de a împlini
    40 de ani
    ¶ De la BRCE, primul lui loc de muncă în banking, a plecat împreună cu Dan Pascariu, Radu Gheţea, Gabriela Mateescu şi alţi colegi în 1994 pentru a pune bazele Băncii Bucureşti, primul proiect de bancă străină care se înfiinţa atunci, ulterior transformată în Alpha Bank
    ¶ Din 2015, este şi preşedinte al consiliului director al Asociaţiei Române a Băncilor
    ¶ Este absolvent de aeronautică şi spune că „ieşirea din aviaţie“ în favoarea finanţelor a fost cea mai grea decizie din cariera lui

  • Soluţii bazate pe inteligenţă artificială care previn hărţuirea minorilor atunci când sunt pe internet

    Elementul de  noutate:

    În comparaţie cu soluţiile de securitate existente pe piaţă, noul modul de control parental permite atât detectarea prădătorilor online, cât şi a hărţuirii pe internet.
    Modulul identifică agresorii sexuali prin depistarea atacurilor transmise în scris prin servicii de mesagerie online şi a solicitărilor sau schimburilor de fotografii cu conţinut nepotrivit. Mai mult, modulul îi semnalează părintelui atât conversaţii în care copilul este forţat să aibă un comportament nepotrivit, cât şi cereri de întâlnire în afara locuinţei sau de aflare a adresei de acasă venite din partea unor străini. Orice încercare de a obţine numere de carduri, adrese, date personale sau parole va declanşa, de asemenea, o alertă către părinte. Componenta antihărţuire este capabilă să detecteze comportamentul sau limbajul ostil – iniţiat de către copil sau îndreptat înspre el – menit să rănească emoţional o persoană, când agresiunea are loc în mod repetat şi creează un dezechilibru de putere între cele două părţi.
    Modulul monitorizează constant mesajele şi fotografiile trimise pe platforme precum WhatsApp, Facebook Messenger şi Instagram, dar şi pe alte aplicaţii populare.
    Părintele primeşte prin e-mail, zilnic, săptămânal sau lunar, un raport cu activitatea online a copilului, unde i se semnalează activităţile cu un grad crescut de risc şi potenţial periculoase.

    Descrierea inovaţiei:

    Studiile Bitdefender arată că doi din trei adolescenţi au fost hărţuiţi pe internet cel puţin o dată în ultimul an, jumătate au persoane necunoscute în lista de prieteni, iar unuia din douăzeci i s-au solicitat fotografii cu conţinut sexual. Inovaţia a pornit de la o nevoie reală a persoanelor care au iniţiat proiectul, părinţi fiind, după ce au sesizat potenţialele pericole la care se expun copiii. Ca urmare a rezultatelor unor studii de piaţă pentru testarea obiceiurilor de consum şi verificarea comportamentului online, care au inclus copii şi părinţi, specialiştii de la Bitdefender au explorat apoi principalele semne ale hărţuirii, având discuţii cu echipe de psihologi. Ei au validat informaţiile cu echipele tehnice ca să vadă în ce măsură există posibilitatea tehnologică de a fi implementate într-un produs software. Întreg procesul a durat aproximativ un an şi jumătate şi a înglobat expertiza a circa 20 de angajaţi din domenii precum dezvoltare, testare, machine learning, analiză comportamentală, management şi marketing de produs. Bugetul total alocat dezvoltării acestei inovaţii până la faza de produs a fost de peste 2 milioane de euro.
    Lansat în luna octombrie 2018, modulul antihărţuire din soluţia Bitdefender pentru control parental este disponibil pentru toţi utilizatorii de Bitdefender BOX din ţările vorbitoare de limbă engleză (Statele Unite ale Americii, Canada) şi va fi inclus în viitor, ca pachet opţional, şi în soluţiile Bitdefender Internet Security şi Bitdefender Total Security.

    Efectele inovaţiei:

    Modulul antihărţuire din soluţia de control parental, dezvoltat integral de cercetători din România, răspunde unor nevoi fundamentale ale părinţilor: să ştie că ai lor copii sunt în siguranţă, că nu ajung accidental pe site-uri cu conţinut nepotrivit, că nu petrec prea mult timp pe dispozitive, că nu sunt hărţuiţi sau se regăsesc în situaţii conflictuale când navighează pe internet şi, totodată, că nu pun în pericol integritatea locuinţei şi a celorlalţi membri ai familiei.
    După prima lună de la lansare, unu din şase utilizatori de Bitdefender BOX din Statele Unite ale Americii şi Canada foloseşte soluţia de control parental care include noul modul antihărţuire, timp în care algoritmii au analizat mii de conversaţii cu potenţial de risc. Instrumentul urmăreşte să consolideze relaţia părinte-copil şi nu se vrea a fi un instrument de invadare a vieţii personale a minorului. Astfel, părintele nu are acces la conţinutul conversaţiilor, iar alertele pe care le primeşte ar trebui să îi apropie şi să îi facă să discute despre subiectul respectiv. Mesajele primite de părinte sunt însoţite şi de recomandări ale unor psihologi, specifice fiecărei situaţii semnalate.

  • Dispozitivul care analizează modul în care conduci pentru a-ţi genera cea mai bună ofertă de CASCO

    Elementul de noutate:
    Groupama Asigurări este, potrivit reprezentanţilor, prima companie de asigurări din piaţa din România care foloseşte tehnologia telematică. Elementul inovator adus de această tehnologie constă în posibilitatea colectării cu o frecvenţă mai ridicată a poziţiilor vehiculelor în trafic şi procesarea lor pentru un rating actualizat în timp real şi disponibil clientului şi asigurătorului. Clientul are un control direct asupra preţului poliţei, pe care îl poate ajusta prin îmbunătăţirea comportamentului său în trafic.

    Descrierea inovaţiei:
    Procesul de punere în practică a inovaţiei a fost îndelungat: s-a integrat tehnologia într-un produs de asigurare, s-a calibrat scorul, s-au identificat parametrii corecţi, s-au stabilit criterii de eligibilitate a clienţilor şi s-a conceput designul produsului, ca, în final, acesta să fie implementat, astfel încât totul să fie funcţional şi cât mai intuitiv. Groupama Asigurări a lansat proiectul pilot în noiembrie 2017 la agenţiile dintr-un număr limitat de oraşe. În urma feedbackului primit, compania a lansat clauza Autocontrol la nivel naţional în martie 2018.
    Inovaţia produce efecte atât pentru clienţi, cât şi pentru asigurător; clienţii au control direct asupra preţului poliţei CASCO, conştientizează elementele care le afectează ratingul şi beneficiază de predictibilitatea primei de asigurare în timp. De cealaltă parte, compania identifică mai bine nivelurile de risc în trafic şi îşi poate adapta produsele din viitor în funcţie de acestea.

    Efectele inovaţiei:
    Clauza Autocontrol, ataşată poliţei CASCO, foloseşte un dispozitiv telematic amplasat pe autovehiculul clientului pentru a înregistra date privind stilul de condus al acestuia, evenimentele în trafic şi alte informaţii relevante, pe baza căruia se construieşte un rating individualizat. Cu ajutorul unei aplicaţii pe telefonul mobil, clientul îşi poate verifica în timp real ratingul, pe care şi-l poate îmbunătăţi dacă îşi ajustează comportamentul în trafic. În funcţie de acest rating, clientul poate beneficia de o reducere de până la 40% a preţului poliţei CASCO.

  • Cum funcţionează primul magazin din România care analizează comportamentul clienţilor

    Elementul de  noutate:
    Integrarea celor nouă componente de IoT (Internet of Things) permite colectarea, centralizarea şi prelucrarea eficientă a datelor privind nevoile şi comportamentul clienţilor în magazin. Elementele de inovaţie existau şi au fost integrate în noul concept de magazin inteligent, care poate fi replicat atât pentru alte companii de retail, cât şi în alte sectoare de business. Vodafone România a proiectat soluţia, a organizat resursele necesare realizării ei şi a identificat sectorul unde un astfel de suport poate asigura susţinerea dezvoltării activităţii – sectorul retail. Printre avantaje se numără şi faptul că aceste componente de IoT pot fi implementate fără a interfera cu operaţiunile curente ale companiei-client şi fără a afecta infrastructura existentă.

    Descrierea inovaţiei:
    Vodafone România şi Mega Image au lansat primul magazin inteligent din România, situat în bulevardul Barbu Văcărescu nr. 201. Magazinul dispune de nouă soluţii de tip Internet of Things complet funcţionale şi integrate într-o platformă digitală complexă. Acestea ajută Mega Image să identifice nevoile clienţilor, să le înţeleagă comportamentul, pentru a putea măsura şi îmbunătăţi eficienţa operaţiunilor din magazin, pentru a creşte satisfacţia cumpărătorilor şi pentru a oferi o experienţă de calitate ridicată în magazin.

    Soluţiile centralizează informaţii şi oferă statistici privind traficul clienţilor şi zonele de interes ale vizitatorilor, suport optimizat pentru monitorizarea stocurilor, afişarea de conţinut digital pentru publicitate personalizată, pentru o promovare a produselor adaptată pe segmente de cumpărători şi pentru gestionarea cozilor de aşteptare, furnizează semnal Wi-Fi în magazin, precum şi un sistem de feedback şi asistenţă imediată pentru clienţi. Spre exemplu, soluţia care identifică zonele de interes ale cumpărătorilor monitorizează, prin intermediul senzorilor inteligenţi, cele mai frecventate rute din magazin.

    Cu ajutorul datelor disponibile, reprezentanţii Mega Image pot înţelege mai bine nevoile cumpărătorilor şi le pot pune imediat la dispoziţie diverse beneficii, precum facilitarea accesului la produsele care îi interesează şi reducerea timpului de aşteptare. Toate aceste componente sunt integrate într-un concept digital complet, flexibil, ce poate fi replicat şi în alte unităţi comerciale, în funcţie de nevoile specifice ale companiilor de retail.

    Efectele inovaţiei:
    Principalele efecte ale inovaţiei sunt profilarea optimizată a clienţilor şi evaluarea corectă a comportamentului lor în magazin, redesenarea modelului de business al clientului, disponibilitatea în timp real a datelor despre evoluţia stocurilor din magazin (ceea ce îi dă companiei posibilitatea de a asigura o alimentare mai rapidă cu articolele care lipsesc), reducerea pierderilor prin scăderea cantităţii de marfă care trebuie aruncată, reacţia promptă a personalului de deservire (soluţia pentru asistenţa clienţilor) şi gestionarea îmbunătăţită a cozilor, ceea ce înseamnă un timp redus de aşteptare pentru clienţi.